• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Lean Six Sigma volgens Peter Stoppelenburg
Lean Six Sigma volgens Peter Stoppelenburg

lean six sigma lss

In zijn boek  High Performance 3.0 omschrijft Peter Stoppelenburg Lean als volgt:

lean vijf princpes

In Lean Six Sigma worden vijf principes onderscheiden:

 

  1. Definieer klantwaarde.

  2. Bepaal de waardestroom en elimineer verspilling.

  3. Creëer flow.

  4. Grondslag is pull.

  5. Streef naar perfectie.

 

(1) Definieer klantwaarde

Definieer de klantwaarde vanuit het standpunt van d eklant (dus niet vanuit financiën, installatie of organisatie): de klant is de persoon of entiteit die de uiteindelijke ontvanger is van het product of de dienst. Een geschikte techniek is de 'Voice of the Customer', die antwoord geeft op de vraag wat de waarde is voor de klant: luister goed naar wat de klant wil en analyseer en structureer vervolgens deze 'Voice of the Customer'-informatie in specifieke eisen en voorwaarden die van belang zijn voor de verdere procesinrichting of -verbetering.

Deze vertaling van klantwensen en -voorwaarden in specifieke eisen heet in 'Lean-Lingo' 'critical-to-quality': dit is dus het operationaliseren van klantwaarden: wat is kritisch voor het functioneren van het product of de service. In dit verband moet er focus zijn om de 'critical-to-quality'-elementen meetbaar te maken.

(2) Bepaal de waardestroom (value stream)

Analyseer de stappen die vereist zijn om een bepaald product of bepaalde dienst te realiseren en elimineer alle onnodige stappen. Een 'waardestroom' bestaat uit alle actviteiten, beginnend bij alle grondstoffen en informatie, die nodig zijn om een product of dienst naar de klant te laten stromen. Het doel is om het integrale proces in kaart te brengen en niet de afzonderlijke componenten, maar het geheel te optimaliseren. Door de huidige situatie in kaart te brengen en te visualiseren, wordt verbeterpotentieel zichtbaar en kan de toekomstige situatie worden ontworpen.

Een veelgebruikt hulpmiddel is de SIPOC-analyse: Supplier, Input, Proces, Output en Customer. SIPOC is een 'hoog niveau'-omschrijving van het proces dat loop van leverancier naar klant. Een ander belangrijk hulpmiddel is de 'brown paper'-methodologie: een gedetailleerde procesbeschrijving om eenvoudig de processtappen te identificeren die waarde brengen.

Lean onderscheid acht vormen van verspilling:

 

  1. Talent: elk geval waarbij geen volledig gebruik wordt gemaakt van de tijd en het talent van medewekers.

  2. Overproductie: te veel of te snel produceren.

  3. Transport: ieder onnodig transport.

  4. Voorraad: alles wat meer is dan het minimaal benodigde om de opdracht uit te voeren.

  5. Wachten: tijdverlies door te wachten op onderdelen of totdat de volgende stap in het proces doorlopen kan worden.

  6. Overbewerking: meer bewerkingen dan nodig.

  7. Correctie: reparaties vanwege slechte kwaliteit of fouten.

  8. Beweging: iedere beweging die geen waarde toevoegt.

 

(3) Creëer flow

Zorg dat het proces van waardecreatie in een zodanige flow komt dat de klant snel en eenvoudig bediend wordt. Flow is de zodanige beweging van een product of dienst door de waardestroom, vanaf het eerste idee tot bij de eindgebruiker, zonder dat die waardestroom gehinderd of beperkt wordt. Een veelgebruikte methodiek in dit verband is 'Value Stream Mapping': gegevens betreffende voorraad, doorlooptijd en dergelijk worden aan de waardestroom toegevoegd om bottlenecks te kunnen identificeren. Een proces met een goede flow kenmerkt zich door:

 

  1. Alleen geplande, minimaal noodzakelijke werkvoorraad aan het begin en eind (dus geen tussenvoorraden).

  2. Producten en diensten die het gehele proces zeer snel doorlopen.

  3. Een overzicht van welke orders in proces zijn en die zichtbaar maken.

  4. Voorspelbaarheid wanneer het product het gehele proces heeft doorlopen.

Om een goede flow te creëren, worden principes als 'takt-tijd' gebruikt: takt is een ander woord voor ritme. In Lean is de takt-tijd het productietempo afgestemd op de consumptie-frequentie van de klant.

Een ander principe is dat men uitgaat van een standaardmanier van werken: processtappen die zich kenmerken door takt-tijd, een vaste werkvolgore en een vooraf bepaalde voorraad en/of hoeveelheid onderhanden werk. Afwijkingen van gestandaardiseerd werk zijn een abnormaliteit, die dus weer een kans bieden op verbetering.

(4) Grondslag is pull

De optimale flow van een proces wordt gedefinieerd op basis van de klantvraag, ofwel 'pull': er i een reactie op een actuele klantvraag, niet op een verwachte vraag. Een productiesysteem wordt geactiveerd door de vraag van de klant, waarbij alle activiteiten stroomopwaarts een signaal krijgen: wat is gebruikt, wat moet worden gemaakt of wat behoeft aanvulling. Activiteiten stroomopwaarts treden dus pas in werking als ze een signaal van stroomafwaarts ontvangen.

(5) Perfectie

Streef naar perfectie door product of dienst en de waardestroom doorlopend te verbeteren. Continu verbeteren is slechts mogelijk door het nemen van beslissingen en het uitvoeren van activiteiten op basis van feiten. Daarbij is een systeem vereist dat helpt om doelstellingen te definiëren, te plannen, uit te voeren en te meten (de zogenaamde 'plan, do, check, act'-cyclus).

Bron: High Performance 3.0, Peter Stoppelenburg

Bewaren

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:40  

 

Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.

Peter Drucker

 

 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 327 gasten online
Artikelen

every system arthur jones

Banner

communicatie nu Betteke van Ruler

Communicatie NU!
Grootboek van het communicatievak
Betteke van Ruler

Bij Managementboek.nl | Bol.com


Lean boekentips

Banner