• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Business Process Management (BPM)
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Business Process Management (BPM)

woordenboek lean six sigma lss

Business Process Management

Definitie

Resultaatgebied dat gaat over het maximaal bijdragen van bedrijfsprocessen aan het organisatierendement. Te realiseren door: het minimaliseren van kosten en het maximaliseren van doelgerichtheid in activiteiten binnen bedrijfsprocessen.

Managementbenadering waarin processen leidend zijn voor het richten van de organisatie op doelstellingen, het optimaal inrichten van de organisatie en het sturing geven aan de uitvoering teneinde de doelstellingen te realiseren.

Het identificeren, ontwerpen, inrichten, besturen, beheersen, verbeteren en vernieuwen van bedrijfsprocessen. De kern van procesmanagement is het sturen op resultaten. Het werken met processen is een belangrijke voorwaarde om kwaliteit en (lever-)betrouwbaarheid te kunnen garanderen. Adequaat procesmanagement waarborgt dat er niets wordt vergeten.

Alias: BPM

Zie ook:

proces processen process bedrijfsproces

Business Process Management (BPM)

Het (kunnen) beheersen, beïnvloeden, controleren en voorspelbaar maken van processen. BPM draagt er zorg voor dat de inrichting van de processen continu wordt verbeterd en de uitvoering voldoet aan de gestelde eisen.

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

proces processen process bedrijfsproces

Procesmanagement

Managementbenadering waarin processen leidend zijn voor het richten van de organisatie op doelstellingen, het optimaal inrichten van de organisatie en het sturing geven aan de uitvoering teneinde de doelstellingen te realiseren. Als synoniem wordt soms BPM gebruikt, al heeft dit laatste voor sommigen een connotatie met software.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

proces processen process bedrijfsproces

Wat is procesmanagement?

Centraal in [definities van procesmanagement] staan het beheersen en beïnvloeden van processen. De reden waarom dat gebeurt, is omdat een organisatie haar doelen wil realiseren. Dit boek han­teert  daarom  de volgende definitie:  ‘Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.’

Dit betekent wel dat de processen een bekend verloop hebben (processen beschrijven), dat de doelen bekend zijn (processen besturen), dat bewaakt wordt of de processen ook juist  verlopen  (processen  analyseren)  en  dat  processen  worden  bijgestuurd  wanneer  nodig (processen verbeteren). Daarmee ontstaat de PDCA­-cyclus ... :
– plan: processen beschrijven;
– do: processen besturen;
– check: processen analyseren;
– act: processen verbeteren.

Procesmanagement

Systematische en beheerste beïnvloeding van processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd

Het toepassen van procesmanagement houdt in dat je praktische instrumenten en methoden inzet om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.

Bron: Procesmanagement in de praktijk - beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren, Hugo Hendriks

proces processen process bedrijfsproces

Procesmanagement

Het identificeren, ontwerpen, inrichten, besturen, beheersen, verbeteren en vernieuwen van bedrijfsprocessen. De kern van procesmanagement is het
sturen op resultaten. Het werken met processen is een belangrijke voorwaarde om kwaliteit en (lever-)betrouwbaarheid te kunnen garanderen.
Adequaat procesmanagement waarborgt dat er niets wordt vergeten.

Bron: De AO en procesmanagement - Theorie en voorbeelden van de AO en procesmanagement, AO-online

 

proces processen process bedrijfsproces

 

Business Process Management

Een bedrijfsproces is een verzameling activiteiten (taken) die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd en ~en een product of dienst verwezenlijkt. Eén of meer activiteiten worden doorgaans de verantwoordelijkheid van een medewerker of partner. Aan het organiseren en optimaliseren van dit proces moet continu aandacht geschonken worden om concurrerend te kunnen blijven werken. Dit is het aandachtsgebied van Business Process Management. Een beter beheer van het proces leidt vaak tot snellere doorlooptijden, lagere kosten (verbetering efficiëntie) en meer inzicht in wat men doet (transparantie).

Processen zijn de meest zichtbare elementen in een bedrijfssysteem omdat processen ervoor zorgen dat er gedaan wordt wat er moet gebeuren, bijvoorbeeld 'het registreren van een order'. Processen zorgen ervoor dat er iets wordt uitgevoerd. Dat verklaart de enorme aandacht voor processen en het organiseren van processen. Een proces wordt uitgevoerd 'volgens de regels' en processen kunnen ook door regels worden bepaald. Er zijn drie belangrijke relaties tussen bedrijfsregels en processen.

  • Regels als hulpmiddel van processen: Regels kunnen aangeven hoe een bepaalde activiteit uitgevoerd moet worden en kunnen in dat opzicht gezien worden als een verdieping van het proces. Deze gedachtegang is terug te vinden in de literatuur over processen (zoals Burlton, 2001) waarin regels en richtlijnen, naast de benodigde fysieke hulpmiddelen en gegevens, gezien worden als benodigdheden om een proces uit te kunnen voeren (figuur 3).
  • Procesregels: Regels kunnen ook beperkingen opleggen aan het proces zeil, waardoor het proces een implementatie van die regels wordt. Dit worden vaak 'procesregels' genoemd. Een typisch voorbeeld gaat over de doorlooptijd van een aanvraag: 'Een aanvraag moet binnen drie weken na ontvangst verwerkt zijn.' Een vooraf uitgewerkte processtroom ten behoeve van de executie door een RPM engine vormt oen mogelijke implementatievorm van dergelijke regels. Een alternatieve implementatiewijze vormt dynamische opbouw van het proces op basis van de procesregels door een rule engine. Gartner identificeert dit als Dynamic BPM.
  • Beslispunten in het werkproces: Ten slotte is het ook mogelijk regels als een procedure uit te werken in een workflowdiagram. Het werkproces is dan een communicatievorm voor de regels en de regels komen typisch terecht in de condities van beslispunten (ruit) van een werkproces. De ervaring leert dat deze werkwijze vastloopt als de complexiteit groot wordt door talrijke beslispunten: in een dergelijk geval helpt het de regels te scheiden van de processen. Dr regels kunnen dan veranderen zonder dat de processtroom hoeft te veranderen en vice versa. Bedrijfsregels bepalen het bedrijfsproces en zijn er dus niet afhankelijk van. Dat kan al voldoende reden zijn oen processen en regels ook los van elkaar te beheren.
(...)

Business Process Management (BPM)

Totaal aan activiteiten dat nodig is om bedrijfsprocessen integraal te beheren teneinde bedrijfsprocessen doelgericht te kunnen inzetten ten behoeve van de effectuering van bedrijfsstrategie en -beleid en ten behoeve van continue verbetering van de bedrijfspraktijk.

Bron: Uw bedrijf geregeld met Business Rule Management, Alcedo Coenen, Leo Hermans, Matthijs van Roosmalen & Silvie Spreeuwenberg

 

presteren mensenwerk waal

Procesmanagement

Voor elk proces, of het nu een bedrijfsproces, hoofd- of subproces is, is de beschrijving ervan hetzelfde. Alleen de plaats in de organisatie is anders.

De beschrijving is opgebouwd uit:

1. Stuurinformatie

2. Output

3. Activiteiten

4. Resources

5. Input

Ad 1. Stuurinformatie

Stuurinformatie is nodig om het proces te sturen. Welk doel beoogt het proces, wat zijn de normen waarbinnen het resultaat mag worden gerealiseerd en wat zorgt dat het proces gaat lopen? Het doel van het proces moet in lijn liggen met de doelstellingen die de onderneming zich gesteld heeft en vastliggen in kritieke succesfactoren en de prestatie-indicatoren.

Ad 2. Output

Hier wordt beschreven welke output wordt verwacht van dit proces. De resultaten die gerealiseerd zijn, moeten binnen de normen vallen die voor deze output zijn gesteld. Valt het resultaat erbuiten dan wordt de output afgekeurd. De output die hier wordt gerealiseerd is voor klanten. Elke klant heeft zijn specifieke eisen en er moet bekend zijn welke output voor welke klanten bestemd is. Alle processen hebben te maken met klanten. In bepaalde situaties gaat het echte niet om een externe klant maar om een interne klant.

Ad 3. Activiteiten

Om de output te maken binnen de gestelde eisen van de input worden activiteiten uitgevoerd. Hier wordt beschreven welke activiteiten dit zijn en op welke wijze deze moeten worden uitgevoerd. De uitdaging is om op dit punt de juiste diepgang te vinden. Met te veel diepgang wordt het onoverzichtelijk en is de beschrijving niet meer up-to-date te houden en te weinig diepgang leidt tot fouten. De kritische activiteiten worden beschreven: die activiteiten die ervoor zorgen dat er geen fouten worden gemaakt. ... Op basis van de beschreven activiteiten moet iedereen het verloop van het proces kunnen volgen.

Ad 4. Resources

Bij de resources wordt beschreven welke machines, huisvesting, materiaal, ICT-systemen nodig zijn om de activiteiten van het proces te kunnen uitvoeren. Aparte aandacht verdient de menselijke resource. De toewijzing op basis van het competentieprofiel van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is een van de belangrijkste onderwerpen die beschreven moeten worden. Hierbij is de RASCI-methode heel goed bruikbaar.

Ad 5. Input

Voor elk proces in input nodig. Deze input komt uit een voorgaand proces. Dit proces kan zich binnen de eigen organisatie afspelen, wanneer bijvoorbeeld een papierrol aan de nabewerking wordt geleverd, maar kan ook extern zijn wanneer er grondstoffen of hulpmaterialen van een levarancier komen. In beide situaties moet de input voldoen aan eerder vastgestelde normen.

Bron: Klantgericht organiseren, Els Meertens & Marijn Mulders

Laatst aangepast op zondag, 27 september 2020 19:25  

He who reigns within himself and rules his passions, desires, and fears is more than a king.

John Milton

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 320 gasten online
Artikelen

lean learning see waste paul aker

Banner

faalkracht michel taal stappen laf lef

Faalkracht
in drie stappen van laf naar lef
Michel Taal

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner