• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma A3 volgens Hogeschoool Groningen & Arnhem/Nijmegen
A3 volgens Hogeschoool Groningen & Arnhem/Nijmegen

a3-methode a3 lean kaizen

Hanze hogeschool Groningen & Hogeschool van Arnhem en Nijmegen beschrijven op hun site Lean en duurzaam produceren het Lean-instrument van de A3:

a3-methode a3 lean kaizen

Wat is een A3?

De A3-methode is een gestructureerde stapsgewijze aanpak voor het oplossen van [problemen]. Het oplossen van problemen is echter geen rechtlijnig maar veel meer een iteratief, zich steeds herhalend, proces. De A3 is dan ook een document  waarvan de inhoud in de loop van de tijd zich ontwikkelt en verandert. Hierdoor ontstaan al gauw een tiental versies. De A3 bewaakt de rode draad van het project en stimuleert de discussie over het project met de betrokkenen binnen uw bedrijf.

A3 is beperkt tot de omvang van een A3-formaat. Het dwingt je beknopt te zijn. De A3 is een discussie document. Betrokkenen bij het probleem moeten zich er in herkennen. Het A3-verhaal

  • Consistent: de doelen en tegenmaatregelen horen bij het probleem,
  • Concreet: gebaseerd op feiten en niet op meningen,
  • Compleet: alle kanten van het probleem zijn belicht


(1) Achtergrond/Aanleiding
Beschrijven van de context van het probleem. Wie ligt er wakker van het probleem, wie wil de performance verbetering graag bereiken?  Hoe groot is het probleem nu? Wat is het waard om eraan te werken?  Wat merken de klanten van het probleem? Welke klantwaarde wordt aangetast? De klantwaarde wordt hier uitgedrukt in performance indicatoren met betrekking tot kwaliteit, levertijd/leverperformance en kosten-
Deze indicatoren worden later tijdens het verbeterproces gebruikt om te beoordelen of de ingevoerde maatregelen het gewenste effect hebben.

Te beantwoorden vragen

  • Wat is de aanleiding voor het project?
  • Welk probleem ervaart de klant?
  • Wat zijn de consequenties voor de eigen organisatie (zoals verlies marktaandeel, faalkosten, spoedwerk)
  • Is er eerder iets ondernomen om een oplossing te vinden; zo ja, hier vermelden.
  • Schrijf probleem overtuigend voor stakeholders en anderen op.
  • Wat is de scope?



(2) Huidige situatie / Current State
Beschrijf op visuele wijze het proces waar het probleem zich voordoet. (Niet) Waarde toevoegende activiteiten worden geïdentificeerd. Hierdoor wordt duidelijk waar in het proces zich de problemen voordoen. Het probleem wordt in meer detail (in vergelijking met de aanleiding) beschreven en gekwantificeerd. De uitkomst hiervan kan leiden tot wijziging of aanscherping van de aanleiding (het is een iteratief proces).

Te beantwoorden vragen

  • Hoe ziet de huidige situatie eruit? (bijvoorbeeld weergegeven in een VSM)
  • Wat is de actuele performance op voor het probleem relevante gebieden zoals kwaliteit, doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid, kosten, omsteltijden,…?
  • Wat is de bron/validiteit van de gebruikte gegevens.


(3) Doelen
[Zodra] het probleem voldoende gedetailleerd en kwantitatief is gemaakt kunnen de doelen van het project SMART geformuleerd worden. Van belang is dat de gestelde doelen aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen en bij de richting (lange termijn visie) waarin de organisatie zich ontwikkeld (True north).

Te beantwoorden vragen

  • Welke (sub-)vragen behoeven antwoord?
  • Waar moet het resultaat aan voldoen? (SMART)
  • Welke doelen / nieuwe toestand moet worden gerealiseerd?


(4) Analyse
Zoek de root causes van het probleem.

(...)

(5) Tegenmaatregelen/Future state
[Benoem tegenmaatregelen] De tegenmaatregelen moeten in principe de grondoorzaken elimineren of als dit niet mogelijk is de gevolgen hiervan beperken. Om te voorkomen dat de tegenmaatregelen bestaan uit een aantal losse onsamenhangende maatregelen moet eerst het toekomstige proces worden ontworpen. De huidige situatie, doelstellingen en de grondoorzaken vormen de ingrediënten voor het ontwikkelen van de toekomstige situatie (Future State).

(...)

(6) Implementatie / planning
Opstellen implementatieplan om de toekomstige situatie te realiseren. Beschreven worden de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. De in tijd dichtbij zijnde activiteiten worden specifiek beschreven, de verder verwijderde globaler. De A3 hangt bij voorkeur in de buurt waar de verbeteringen worden doorgevoerd. Betrokkenen kunnen dan ten alle tijden zien wat wordt opgepakt en kunnen hierop reageren en anticiperen.

(7) Borging en Next steps
Bepalen “Vervolg acties/borging” (follow-up). De belangrijkste issues zijn hier: hoe en wanneer worden de resultaten gemeten en geëvalueerd?, welke aanpassingen zijn nodig?, hoe borgen we het nieuwe proces (standardize work)? en welke vervolg projecten zijn nodig om dichter bij de lange termijn Visie (True North) te komen.

Bron: Wat is een A3?

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 08 februari 2019 19:20  

When I came home I expected a surprise and there was no surprise for me, so of course I was surprised.

Ludwig Wittgenstein

 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 168 gasten online
Artikelen

ingebouwde kwaliteit edwards deming

Banner

communicatie nu Betteke van Ruler

Communicatie NU!
Grootboek van het communicatievak
Betteke van Ruler

Bij Managementboek.nl | Bol.com


Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner