• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Management als verspilling volgens John Seddon
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

deming variatie prestaties systeem

John Seddon doet in zijn boek The Whitehall Effect de onderstaande - scherpe - constatering over de zinloosheid van het merendeel van de tijd en moeite die het management stop in het oplossen van prestatie-problemen:

verspilling john seddon lean

The quality theorists teach that more than 95% of the causes of performance are attributable to the system, the remaining 5% to the people who work in it'. If that is true (and it is), imagine the implications for all the 'people management' activities carried out in organisations: performance appraisal, motivational programmes, staff surveys, culture audits, managing the poor performer, and the like. Imagine the futility of phrases like 'our people are our most important asset', 'putting people first' and 'quality means you!' But that's how it is. So much of management's attention is directed to the 5%, not the 95%. It is the reverse of what is required: an almost entire waste of time, energy and talent.

Bron: The Whitehall Effect - How Whitehall Became the Enemy of Great Public Services and What We Can Do about It, John Seddon

 

 
Grondbeginselen van Lean volgens Natalie J. Sayer & Bruce Williams
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

grondbeginselen basisprincipes lean dummies williams sayer

Natalie J. Sayer en Bruce Williams beschrijven in hun boek Lean voor dummies zes grondbeginselen van Lean:

lean grondbeginselen basisprincipes

De zes basisprincipes van Lean zijn:

  1. Klantwaarde.

  2. Waardestroomanalyse.

  3. Voortdurende verbetering.

  4. Flow.

  5. Pull.

  6. Perfectie.

Lean begint en eindigt altijd met de klant. De klant, en alleen de klant, is degene die de waarde van het product en de dienst definieert en bepaalt. Daarnaast wordt de waardestroom (value stream) in Lean gebruikt om alle activiteiten te beschrijven die worden uitgevoerd om een bepaald product of dienst te kunnen produceren en leveren. Om op de effectiefste manier waarde voor de klant te creëren, moet je je richten op het verbeteren van flow, het toepassen van pull en moet je naar perfectie streven. En Lean moet worden ingevoerd door mensen die worden gerespecteerd en betrokken, innovatief en gemachtigd zijn.

(1) Klantwaarde: alles draait altijd om de klant

... Zonder jouw klanten bestaat je bedrijf eigenlijk niet. Je klanten geven aan waar ze wel of geen waarde aan hechten. Klanten kweken verwachtingen en zij reageren op jouw aanbod met hun portemonnee en hun mening. De eerste fundamentele vooronderstelling voor alle Lean-organisaties, en de eerste stap van elke Lean-onderneming, is vaststellen wie de klant is en wat de klant waardeert. Wat wil de klant echt? Wat wil de klant vandaag? Wat wil de klant morgen? (...) Alles wat je in een Lean-organisatie doet, is uiteindelijk gericht op het zo effectief mogelijk bedienen van de klant.

(...)

Bij Lean definieert alleen de klant welke gedragingen in de waardestroom toegevoegde waarde hebben. Om als toegevoegde waarde te worden beschouwd, moet een proces, taak of activiteit die op enige manier van invloed is op het product of de dienst aan drie belangrijke criteria voldoen:

- De klant moet er voor willen betalen

- De activiteit moet het product of de dienst op de een of andere manier transformeren.

- De activiteit moet de eerste keer correct worden uitgevoerd.

(2) & (3) Waardestroomanalyse: de waardestroom nauwkeurig analyseren

Waarde wordt aan klanten geleverd via wat de waardestroom wordt genoemd. In een ideale of perfecte wereld zou de waardestroom alleen bestaan uit activiteiten met toegevoegde waarde. Dat is het ideaal waar je je op richt, maar in de werkelijkheid is niets perfect. ... Bij het analyseren van de waardestroom stel je alle activiteiten en gebeurtenissen vast die plaatsvinden om het product of de dienst bij je klant te krijgen. Je stelt ook de informatiestroom vast die de waardestroomactiviteiten ondersteunt. Deze activiteiten en gebeurtenissen kunnen in jouw faciliteit plaatsvinden, of ze vinden eerder in de waardestroom plaats bij de leverancier of verderop in de waardestroom bij de distributie of de aflevering. Over het algemeen begint een bedrijf zijn verbeteringen daar waar het rechtstreeks controle over heeft, en breidt dit later uit voorbij de organisatiegrenzen.

(...)

Eerst stel je de waardestroom vast in de huidige toestand: hoe werkt het vandaag allemaal? Vervolgens stel je de ideale toestand vast: hoe zou de waardestroom eruit zien als je het allemaal perfect kon doen? Deze value-stream map met de ideale toestand stelt je in staat te visualiseren hoe de waardestroom eruit zou zien zonder verspilling: alleen maar activiteiten met toegevoegde waarde. Perfectie.

Nadat de value-stream maps van de huidige en de ideale toestand zijn gedefinieerd, gaat een Lean-team aan de slag om de kloof tussen de twee toestanden te dichten. Het team voert kaizen (voortdurende verbetering)-activiteiten uit om de volgende toekomstige toestand te identificeren en in te voeren, zodat de organisatie dichter bij de ideale toestand komt. Iedereen in de organisatie en rondom de waardestroom is betrokken bij kaizen, als individu en als onderdeel van teams.

 

(4) Flow: laat het stromen

De ideale toestand van de waardestroom in Lean is een constante, stuksgewijze flow in alle processen zonder opstoppingen. (...) Als er flow is, zorgt iedereen ervoor dat het systeem op de juiste snelheid blijft bewegen om de juiste hoeveelheid op het juiste moment aan de klant te leveren. (...) In het ideale geval stoppen producten en diensten geen enkele keer vanaf het moment dat de eerste actie wordt ondernomen in de waardestroom totdat ze de klant bereiken. Vanaf het moment dat de klant er naar vraagt, maken producten en diensten hun reis door een set van activiteiten met toegevoegde waarde tot ze hun bestemming bereiken.

In een productfabricageomgeving is voor flow een ontwkkelings- en verwerkingssysteem nodig dat waarde toevoegt aan elk bestanddeel, een voor een, zonder onderbrekingen, zonder overtollige voorraad, zonder defecten of herbewerking, en zonder storingen aan de apparatuur. Processen moeten precies worden afgestemd op de snelheid van het verbruik van de klant.

(...)

Flow is een van die tegen de intuïtie indruisende principes van Lean. Je hebt minder tijd nodig, gebruikt minder middelen en zet minder geld vast in voorraad voor het produceren van je producten wanneer je vanuit een flowperspectief werkt. (...) Om constante flow te laten werken, moet je variatie verminderen en alle defecten, machinestoringen, herbewerkingen en onderbrekingen van wat voor soort dan ook uitbannen.

(5) Pull: door het systeem trekken

Denk aan producten en diensten die kunnen door een systeem worden getrokken (pull) als gevolg van een vraag van de klant, in plaats van dat ze door het systeem worden geduwd (push) door een vorig proces zonder enige relatie met het gebruik door volgende processen of de consument. In een Lean-onderneming gebruik je een pullsysteem.

 

(6) Perfectie: naar perfectie streven

Je vermogen om op een effectieve manier waarde te leveren aan de klant, is rechtstreeks gerelateerd aan je vermogen om verspilling tegen te gaan en het voor altijd op afstand te houden. Dit betekent dat Lean een reis is die nooit eindigt. Hoewel dit misschien zwaar klinkt, vooral in een doelgerichte maatschappij, is de realiteit dat er altijd wel iets te verbeteren is en zal zijn. Als je de processen nauwkeurig analyseert, zul je verspillingen ontdekken waarvan je niet wist dat ze bestonden, omdat ze werden gemaskeerd door grotere verspillingen. Het lijkt op het droogleggen van vijvers of moerassen. Je weet nooit wat er onder het oppervlak op de loer ligt totdat je dapper genoeg bent om te kijken; en dan moet je er iets aan doen.

Constante verbeteringen worden via kaizen bereikt. In de eenvoudigste vorm betekent kaizen dat je elke dag iets verbetert. Het is zowel een filosofie als een methodeleer. Kaizen-verbeteringen zijn meestal niet bedoeld als radicale, wereldschokkende verbeteringen. In plaats daarvan zijn het regelmatige, toenemende verbeteringen die beetje bij beetje verspilling op allerlei plekken uitbannen.

Bedrijven die net aan een Lean-reis beginnen, gebruiken vaak kaizen-events. Kaizen-events beginnen meestal met workshops die een belangrijke kans voor de organisatie bieden. (...)

Wanneer het om radicale verbetering gaat, heet dit kaikaku. Kaikaku staat voor 'alle regels overboord gooien'. Het kan in de vorm zijn van meerdere, gelijktijdige kaizen-events (ook wel bekend als kaizen-blitz).

Of het nou via kaizen of het ambitieuzere kaikaku is, het doel is hetzelfde: streven naar perfectie door verbetering. Verwijder verspilling bij alles wat je doet. Creëer een duurzaam, bloeiend bedrijf voor de lange termijn. Zoek voortdurend naar manieren om de klant beter van dienst te zijn.


Bron: Lean voor dummies, Natalie J. Sayer & Bruce Williams


 

Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:17  
Lean leiderschap volgens Fujio Cho (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

go see ask why show respect

Voormalig Toyota-topman Fujio Cho is de bedenker van het bekende Lean-mantra: "Go see, ask why, show respect".

  1. Go see: leiders zijn aanwezig op de werkvloer (de enige plek waar waarde wordt gecreëerd voor de klant) en doorlopen fysiek de waardekenten (Gemba walk).

  2. Ask why: goede leiders zijn beter in het stellen van vragen dan in het geven van antwoorden.

  3. Show respect: geef mensen de verantwoordelijkheid en het mandaat problemen op te lossen. De kennis zit bij de mensen.

 

Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:15  
Processen volgens H. James Harrington
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

processen harrington

H. James Harrington beschrijft in zijn boek Business Process Improvement - the breakthrough strategy for total quality, productivity and competitiveness wat hij verstaat onder processen, activiteiten en taken:

 

processen harrington

From the macroview, processes are the key activities required to manage and/or run an organization.

(...)

A macroprocess can be subdivided into subprocesses that are logically related, sequential activities that contribute to the mission of the macroprocess.

(...)

Every macroprocess or subprocess is made up of a number of activities. Activities are things that go on within all processes. As the name implies, they are the actions required to produce a particular result. Activities make up the major part of flowcharts.

Each activity is made up of a number of tasks. ... Normally, tasks are performed by an individual or by a small team. They make up the very smallest microview of the process.

(...)

Flowcharting an entire process, down to the task level, is the basis for analyzing and improving the process.

Bron: Business Process Improvement - the breakthrough strategy for total quality, productivity and competitiveness, H. James Harrington

 

Laatst aangepast op maandag, 12 oktober 2020 19:05  
Omdenken met Eliyahu M. Goldratt
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

citaat

 

The most costly mistakes are made before the execution starts.

Eliyahu M. Goldratt

Laatst aangepast op dinsdag, 13 oktober 2020 06:11  
Standaarden volgens Masaaki Imai (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

masaaki imai standards improvement maintenance

Masaaki Imai beschrijft in zijn boek Gemba Kaizen acht voordelen van het gebruik van standaarden:

standaarden standaardisatie standaardiseren masaaki imai

Hierna worden enkele van de belangrijkste kenmerken van standaarden besproken:

1. De beste, eenvoudigste en veiligste manier om de taak uit te voeren.

De standaarden zijn de weerslag van de jarenlange ervaring van de werknemers. Als het management de standaard onderhoudt en verbetert, en ervoor zorgt dat alle werknemers de standaard hanteren, wordt die standaard de efficiëntste, veiligste en goedkoopste manier om het werk uit te voeren.


2. De beste manier om know-how en expertise door te geven.

Zelfs als een werknemer zelf weet wat de beste manier is om een taak uit te voeren, gaat die kennis verloren wanneer hij die kennis en ervaring niet aan anderen doorgeeft. Alleen door standaardisering kan die kennis binnen het bedrijf blijven, onafhankelijk van het individu.


3. Meting van prestaties.

Als er vastgestelde standaarden zijn, kan de manager een functiebeoordeling uitvoeren. Als er geen standaard bestaat, kan zo'n beoordeling niet op een eerlijke manier worden gegeven.


4. Relatie oorzaak en gevolg.

Als er geen standaarden worden gehanteerd, leidt dat onherroepelijk tot afwijkingen, variëteit en verspilling. Vergelijk dit maar eens met parachutespringen. Een beginneling vertrouwt op de instructeur, die de parachute voor hem opvouwt. Naarmate de leerling meer ervaring opdoet, kan hij de parachute zelf opvouwen, onder toezicht van de instructeur. Pas als hij genoeg ervaring heeft opgedaan, kan de leerling de parachute helemaal zelfstandig opvouwen. Stel dat de leerling voor het eerst in zijn leven een parachute heeft opgevouwen en de volgende dag met die parachute gaat springen. Hij gaat 's avonds naar bed, maar kan niet slapen omdat hij zich afvraagt of hij het wel goed heeft gedaan. Hij staat op, maakt de parachute open en vouwt hem opnieuw in elkaar. Maar hij kan nog niet slapen. Hoe vaak moet die leerling dit opnieuw doen voordat hij ervan overtuigd is dat alles in orde is? Dat hoeft maar één keer. De methode die de instructeur hem heeft geleerd, is de beste, gemakkelijkste en veiligste manier. Die methode is in de loop der tijd ontstaan: steeds als er een parachute weigerde open te gaan omdat hij niet goed was opgevouwen, werd de vouw-methode aangepast, zodat dezelfde fout niet opnieuw zou optreden. Deze opvouw-standaard kan dus maar beter nauwkeurig worden opgevolgd.

 

5. De basis voor onderhoud en verbetering.

Het hanteren van standaarden heeft te maken met onderhoud, en het ver-beteren van standaarden met verbetering. Als we geen standaarden hebben, weten we niet of we wél of géén verbetering hebben bereikt. De eerste taak van het management is het onderhouden van de standaarden. Als er afwijkingen optreden omdat de standaard niet toereikend is, moet het management de oorzaak opsporen, de bestaande standaard herzien of de werknemers trainen in het hanteren van de standaard. Misschien is de procedure niet helemaal duidelijk, of misschien moet de werknemer worden opgeleid in het volgen van de gestandaardiseerde procedure. De dagelijkse bezigheden van de manager op de gemba bestaan voor een groot gedeelte uit het onderhouden van de standaarden. Als het proces eenmaal is gestabiliseerd, kan het management zich met de volgende uitdaging gaan bezighouden: het verbeteren van de bestaande standaarden. Als er geen standaard is, kan er ook geen verbetering worden aangebracht. Daarom zijn standaarden de basis voor zowel onderhoud als verbetering.

 

6. Doelstelling en training.

Standaarden kunnen worden omschreven als duidelijk herkenbare instructies voor het uitvoeren van de taak. Daarom moet de standaard eenvoudig en helder worden weergegeven. Meestal wordt de standaard schriftelijk vastgelegd, maar soms kunnen tekeningen, schema's of foto's goed van pas komen. Als de standaarden zijn vastgesteld, moet het management de werknemers gaan trainen in het uitvoeren van hun taak volgens de standaard.

 

7. Een basis voor diagnose en controle.

Op de gemba staan de standaarden duidelijk aangegeven. De taak die de werknemer moet verrichten, is onderverdeeld in stappen en controle-punten. Daardoor kunnen de werknemers precies zien wat ze moeten doen, maar het biedt de managers bovendien een aanknopingspunt om te controleren of het werk op de normale manier wordt verricht. Onderhoud en verbetering zijn de twee hoofdtaken van het manage-ment, maar het is de taak van de gemba-supervisor om te controleren of de standaarden worden gehanteerd en of de kaizen waarmee de huidige standaard wordt verbeterd, volgens planning verloopt.


8. Ten slotte: een manier om herhaling van fouten te voorkomen en de afwijkingen beperkt te houden.

 

Bron: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

 

Laatst aangepast op dinsdag, 29 september 2020 07:51  
Standaarden volgens Masaaki Imai (1)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

masaaki imai standards improvement maintenance

Masaaki Imai beschrijft in zijn boek Gemba Kaizen het nut en de noodzaak van het stabiliseren en standaardiseren van processen:

standaarden standaardisatie standaardiseren masaaki imai

De dagelijkse bedrijfsactiviteiten verlopen volgens bepaalde overeengekomen methoden. Deze methoden worden vaak vastgelegd, waarmee een standaard is ontstaan. Succesvol dagelijks management is op één grondregel gebaseerd: het onderhouden en verbeteren van de standaarden voor productie, technologie en management, en het ontwikkelen van de processen waardoor die standaarden worden verbeterd.

Als er op de gemba iets misgaat, als er bijvoorbeeld veel fouten worden gemaakt of als er veel ontevreden klanten zijn, moet het management de onderliggende oorzaken van de problemen opsporen, actie ondernemen om de situatie te veranderen en de procedures veranderen zodat het probleem wordt opgelost. In kaizen-termen: het management moet de SDCA-cyclus in gang zetten (Standaardiseren - Doen - Controleren - Actie ondernemen).

Als de standaarden zijn vastgesteld en de werknemers hun taak volgens die standaard uitvoeren, is het proces onder controle. De volgende stap is dan om de status quo aan te passen en de standaarden op een hoger niveau te brengen. Dat gebeurt volgens de PDCA-cyclus (Plannen -Doen - Controleren - Actie ondernemen). In beide cycli bestaat de laatste stap, actie ondernemen, uit het standaardiseren en stabiliseren van de processen.

[Standaardisatie is] de beste manier om de kwaliteit te verzekeren en tegelijk de kosten zo beperkt mogelijk te houden.

(...)

In het dagelijkse werk (dat we 'onderhoud' noemen), doen werknemers hun werk op de juiste manier, waardoor zich geen onregelmatigheden  voordoen. Als er wél afwijkingen ontstaan op de normale situatie, moeten de bestaande standaarden opnieuw worden beoordeeld en moeten er wellicht nieuwe standaarden worden vastgesteld.

De eerste taak van het management is het onderhouden van de standaarden. Het systeem is onder controle als er standaarden zijn die door de werknemers worden gehanteerd en er zich geen problemen voordoen. Als het systeem eenmaal onder controle is, kunnen we de status quo gaan verbeteren.

(...)

In Japan wordt veel nadruk gelegd op het vaststel-len van standaarden, terwijl daarover in het westen soms wat cynisch wordt gedaan. In het westen worden standaarden vaak ten onrechte beschouwd als een manier om de werknemers te verplichten om keihard te werken, zoals ook met stukloon kan worden gedaan. Maar de standaarden die in dit boek aan de orde komen, zijn bedoeld om een veilige en gemakkelijke procedure vast te stellen voor de werknemers; een werkwijze die voor het bedrijf goedkoop en productief is en die de kwaliteit voor de klant garandeert. In extreme gevallen worden standaarden in het westen zelfs beschouwd als iets wat tegen de menselijke natuur in gaat, omdat de werknemers niet gebonden mogen zijn aan strikte regels, maar hun werk in een zo groot mogelijke vrijheid moeten kunnen uitvoeren. Het is in dat verband goed om onderscheid te maken tussen 'beheersen' en 'managen'. Het is de bedoeling dat het management de processen, en natuurlijk niet de mensen, 'beheerst'. Wel wordt management gevoerd over de werknemers, zodat zij op hun beurt het proces kunnen 'beheersen'.

Het hanteren van een standaard is te vergelijken met het besturen van een auto. De chauffeur moet zich aan bepaalde regels houden, maar daar staat tegenover dat hij de vrijheid heeft om overal naartoe te rijden. Als een standaard wordt gehanteerd, zal de klant tevreden zijn met het product of de dienst, zodat het bedrijf kan floreren en de werknemer verzekerd is van werk.

Bron: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

 

Laatst aangepast op dinsdag, 29 september 2020 07:52  
Lean organization: from the Tools ot TPS to Lean Office (boekentip)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean organization tools toyota production system lean office andrea chiarini


Lean Organization
From the Tools of the Toyota Production System to Lean Office
Andrea Chiarini

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op maandag, 28 september 2020 06:38  
7 verspillingen volgens Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean bert teeuwen verspillingen

Jan-Hein Tempelman en Rijk Schildmeijer beschrijven in hun boek Lean in de Praktijk de onderstaande 7 verspillingen binnen Lean:

verspillingen bert teeuwen lean

1. Transport
De verspilling transport gaat over het onnodig vervoeren van producten, materialen, mensen en informatie. Veel onnodig transport komt voort uit de inrichting van organisaties op basis van specialismen (afdelingen) in plaats van processen. Onnodig transport vindt bijvoorbeeld plaats tussen Pri afdelingen, service centers, productie units, magazijnen, etc. De meest gebruikte Lean tools die kunnen worden ingezet om 'Transport' tegen te gaan zijn:
In veel gevallen is voorraad noodzakelijk. De verspilling voorraad gaat over het onnodig hebben van voorraden eindproducten en grond- en hulpstoffen. Veel voorraad kost geld, moet worden verplaatst en geteld. Voorraad eindproduct is wel geproduceerd maar er is nog geen klant voor. Het zou kunnen dat je aan het eind van het seizoen de voorraad met hoge korting moet verkopen.

2. Voorraad
Veel voorraad wordt veroorzaakt door de behoefte om in batches te werken om zo (sub)optimalisatie te realiseren. Zo klinkt het logisch om te wachten met transport tot de vrachtwagen volledig gevuld is. Of worden de bestellingen gedurende de week opgespaard om in één keer achter elkaar te verwerken.
Een ultieme vermindering van de verspilling van voorraad levert Just-In-Time (JIT) op, d.w.z. precies de juiste hoeveelheid op het juiste moment wordt geleverd zodat onnodige voorraad wordt voorkomen.

3. Beweging
Met beweging wordt het (onnodig) bewegen van mensen bedoeld. Daaronder valt ook het zoeken naar materiaal, gereedschap of documenten. Deze vorm van verspilling valt niet op doordat het als heel normaal wordt ervaren. Natuurlijk staat de printer op een centrale plek zodat hij met de hele verdieping gedeeld kan worden, en een document naar de afdeling boven brengen is ook heel normaal want dat is eenmaal waar hun kantoor is. Echter, bij elkaar opgeteld gaat er heel veel tijd, en vaak ook frustratie, zitten in deze verspilling.

4. Wachten
Wachten is een onbewuste verspilling. We wachten continu op een document, mail, goedkeuring, levering, etc. zonder dat we ons daar bewust van zijn. Onderzoek heeft uitgewezen dat we in ons dagelijks leven zelfs een half uur per dag wachten, daarbij is de wachttijd tijdens werk niet meegerekend! Dat we moeten wachten geeft aan dat de activiteiten niet goed op elkaar zijn afgestemd. In een Lean organisatie zijn de activiteiten van een proces zo op elkaar aangesloten dat er bijna niet gewacht hoeft t worden. Als de medewerker iets nodig heeft om verder te kunnen, staat dat klaar op het moment dat hij het nodig heeft.

5. Overproductie
Met overproductie wordt aangeduid dat er meer geproduceerd wordt dan de klant vraagt (meer dan nodig of eerder dan nodig). Vaak wordt deze verspilling veroorzaakt door de wens om de productie middelen efficiënt in te zetten en in grote batches te werken. Of de behoefte om vooruit te werken op het moment dat er even niets te doen is. De gedachte hierachter is dat grote batches zorgen voor een efficiënte bezetting van mijn productiemiddelen. Het is prettig om een periode dezelfde activiter te herhalen omdat het dan sneller lijkt te gaan. Door overproductie ontstaan andere verspillingen zoals Transport, Voorraad, Beweging en Wachten. De optelsom van deze verspillingen maakt dat, in tegenstelling tot de aanname van efficiëntie, werken met (te) grote batches in veel gevallen juist minder efficiënt is.

6. Overprocessing
Over-processing is een gevoelige kwestie en de reden voor veel vormen van verspilling. "We hebben dat altijd zo gedaan" is vaak het argument. Door te kijken naar alle activiteiten door de ogen van de klant (Voice of the Customer) komt over-processing vanzelf naar voren.

We zijn geneigd om eerder activiteiten toe te voegen dan te verwijderen. Processen worden nooit simpeler over de tijd, maar altijd complexer. Processen worden nooit korter, maar altijd langer. Lean houdt van korte, snelle en simpele processen. We voegen weer een extra stap toe of een extra formuliertje.
Procescomplexiteit ontstaat vaak door maatregelen die later aan het proces worden toegevoegd. De toevoegingen komen vaak voort uit work-arounds omdat het huidige proces niet (altijd) optimaal werkt. Een ander voorbeeld is: controles en checks die zijn toegevoegd om fouten te ontdekken die eerder zijn gemaakt. Ook het produceren met nauwere toleranties dan nodig, is een vorm van over-processing

7. Fouten
Fouten zijn het grootste en meest duidelijke voorbeeld van verspilling. Het product of de dienst is eerst alle zes verspillingen tegengekomen in het proces, maar dan blijkt bij de eindcontrole dat het fout is. Absoluut iets waar de klant maar zeker ook de organisatie geen meerwaarde in ziet. In de dagelijkse praktijk worden fouten als een van de mogelijke risico's gezien. Het komt nou eenmaal voor en omdat we het druk hebben, kijken we niet waarom het heeft kunnen ontstaan. Fouten worden daarom vaak opgelost met aanpassingen of tijdelijke verbeteringen of work-arounds zodat het werk gewoon door kan gaan. Er wordt niet gekeken naar de

Bron: Lean in de Praktijk, Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 18:52  
Process mapping (boekentip)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

process mapping hans terhürne bedrijfsprocessen

Process Mapping
Een praktische methodiek voor een heldere kijk op businessprocessen
Hans Terhürne

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 08:53  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Gentlemen, we have run out of money. Now we have to think

Winston Churchill

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 145 gasten online
Artikelen

manage the cause not the result william edwards deming

Banner

design people learn julie dirksen

Design for How People Learn
Julie Dirksen

Bij Bol.com | Managementboek




Lean boekentips

Banner