• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): T
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek glossary t

 

Tabel

Geordende lijst van gegevens. Een element uit een tabel heet een cel. In tabel is in veel gevallen bedoeld om gegevens overzichtelijk te presenteren.

Zie ook: Matrix

 

Tactisch management

Het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management, nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.

 

 

Takttijd

Takttijd is een maatstaf voor het ritme of tempo van het werk in een proces. Takttijd wordt ook wel productieritme genoemd.

Het doel van Takttijd is om het ritme van de productie precies af te stemmen op de klantvraag.De Takttijd wordt als volgt berekend.

Het woord 'Takt' is Duits, maar wordt alom gebruikt in Japan. Het is de klantvraag uitgedrukt in tijdseenheden.


Takttijd = Beschikbare Productietijd / Klantvraag

Een voorbeeld:

De klant vraagt om 100 producten per dag. Er zijn 8 productie-uren per dag beschikbaar.
De Takttijd wordt dan:
8 uren / 100 producten = 0,08 uren = 4,8 minuten = 4 minuut en 48 seconden
Elke 4 min en 48 seconden moet een product gemaakt worden.

Alle activiteiten in het proces worden toebedeeld aan taakpakketten. Ieder takenpakket moet binnen de Takttijd afgerond worden. Indien takenpakket A eerder is afgerond dan B, dan wordt er gewacht tot de Takttijd voorbij is om te beginnen aan het volgende product.

Groot voordeel van Takttijdsturing is, dat het de voorspelbaarheid van het proces sterk vergroot. Op vaste intervallen worden producten afgeleverd. Daarnaast fungeert de Takkttijd als een richtsnoer voor het indelen van takenpakketten.



 

Teamfasen Tuckman

Model dat aangeeft via welke vier fasen een team zich ontwikkelt: forming, storming, norming en performing.

Zie ook: Teamontwikkeling volgens Tuckman

 

Teamrollen Belbin

Model waarin acht (team)rollen worden onderscheiden belangrijk zijn bij teamvorming: voorzitter, vormer, plant, monitor, bedrijfsman, brononderzoeker, groepswerker en controller.

Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin (1) en Teamrollen volgens Meredith Belbin (2)

Telkaarten

Gestructureerd formulier waarmee gegevens gemakkelijk verzameld en geanalyseerd kunnen worden.

Zie ook: Concentratiediagram

 

Terminologie

Studie van vaktaal en meer bepaald van de benamingen die binnen een vakgebied worden gegeven aan de voor het vakgebied relevante concepten.

Termen kunnen naar de vorm samenvallen met woorden of uitdrukkingen in de gewone omgangstaal maar binnen het vakgebied hebben zij een specifieke betekenis die niet altijd overeenkomt met de betekenis in de omgangstaal

 

Terugkoppeling

Hulpmiddel binnen regel- en besturingsystemen. De teruggekoppelde gegevens geven informatie over de afwijkingen van een gemeten waarde ten opzichte van de gestelde normen. Deze afwijkingen worden als stuursignalen gebruikt om het systeem bij te sturen.

 

T-toets

Er zijn verschillende toepassingen voor de t-toets. De meest voorkomende is die waarmee na wordt gegaan of de gemiddelden van twee (onafhankelijke) groepen van elkaar verschillen. .....

De t-toets wordt vooral gebruikt om aan de hand van twee steekproeven na te gaan of de gemiddelden van twee populaties aan elkaar gelijk zijn. Bij toetsing van meer dan twee groepen (op gemiddelde) moet een variantie-analyse worden uitgevoerd.

De t-toets is gebaseerd op een aselecte steekproef en op de vooronderstelling dat de steekproefverdeling normaal is verdeeld. De nulhypothese luidt dat de beide populatiegemiddelden aan elkaar gelijk zijn (mu1= mu2). Als niet aan deze vooronderstellingen is voldaan,kan een niet-parametrische toets worden uitgevoerd;

bijvoorbeeld de Mann-Whitney toets.

Alias: Student t-test

Zie ook: 1 sample t-test, 2 sample t-test

 

T-toets paren

De t-toets paren wordt gebruikt om twee kenmerken (gemeten op interval-/ratio-niveau bij één onderzoekseenheid) te vergelijken.

 


Taart-diagram

Bij een taart-diagram wordt een cirkelschijf zo onderverdeeld dat de oppervlaktes van de sectoren de frequenties van de klassen representeren.

Alias: Pie chart (Eng)

 

Takttijd

Productietempo gebaseerd op de klantvraag.

'Takt' is het Duitse woord voor ritme. Takttijd is een Lean-concept dat aangeeft in welke tempo geproduceerd moet worden om te voldoen aan de klantvraag ('productieritme'). De takttijd bereken je door de netto beschikbare productietijd te delen door de klantvraag.

Zie: LSS: Takttijd

 

Theory of Change

Verandertheorie of veranderboom genoemd. Een denkmodel dat beschrijft welke middelen (inputs) nodig zijn om de beoogde activiteiten
uit te voeren, welke direct meetbare resultaten (outputs) deze activiteiten zullen opleveren, welke effecten (outcomes) de resultaten verwacht worden te hebben op de doelgroep en wat de langetermijn netto-effecten op doelgroep en maatschappij (impact) zouden kunnen zijn als gevolg van de activiteit.

Alias: Logisch model

 

Theory of Constraints (TOC)

Door Eliyahu Goldratt ontwikkeld denkmodel waarin de prestaties van een systeem afhangen van de zwakste schakel, de zogenaamde bottleneck (beperking). Door een bottleneck op te heffen, verbeter je het systeem. Er ontstaat echter altijd wel een nieuwe bottleneck, zodat je als je wilt continu wilt blijven verbeteren - letterlijk - moet blijven denken in beperkingen.

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven. De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. TOC bestaat uit vijf stappen:

  1. Identificeer de bottleneck.

Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.

  1. Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck.

Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.

  1. Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af.
  2. Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
  3. Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

 

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven.

De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. Later heeft hij nog enkele boeken geschreven over TOC zoals bijvoorbeeld ‘Het Hooibergsyndroom’ en de roman ‘ Het Is Geen Toeval’.

TOC bestaat uit vijf stappen:

  • Identificeer de bottleneck. Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.
  • Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.
  • Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af.
  • Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
  • Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

 

Zie ook: Ken je beperkingen met Eli Goldratt, LSS: Theory of Constraints (TOC)

 

Tijdreeksgrafiek

Grafiek voor het in kaart brengen van een kenmerk over een tijdsperiode.

Een grafiek van punten van gegevens, gerangschikt naar tijdsverloop.

Tijdkaarten worden vaak gemaakt om te helpen herkennen of en wanneer een probleem zich voordoet. Maar zij kunnen ook gebruikt worden om gaandeweg trends te bespeuren. Door gegevens te verzamelen, die regelmatig af te zetten en procesveranderingen in de grafiek op te merken, kunnen we zien wanneer er verschuivingen en veranderingen optreden. Daardoor kunnen we tijdig actie ondernemen - om problemen op te lossen voor zij erger worden of om positieve veranderingen op te sporen en vast te houden.

Diagram voor het visualiseren en (kunnen) onderzoeken van trends of andere patronen die in de loop der tijd optrede.

Diagram van de dataverspreiding over een periode. Wordt gebruikt om activiteitspatronen te evalueren over een periode. Tijd wordt weergegeven langs de x-as.

De waarden worden in volgorde van tijd weergegeven. Op de x-as de tijdseenheden en op de y-as de waarde van het kenmerk. Zet voor iedere waarneming een punt in de grafiek en verbind de punten door rechte lijnen. Hierdoor worden mogelijk patronen zichtbaar en deze worden onderzocht op hun oorzaak. Op deze manier krijg je meer inzicht in de werking van het proces.

Alias: Tijddiagram, Tijdkaart, Times Series Plot

 

Timebox

Vaste tijdspanne waarbinnen iets moet gebeuren, zoals bijvoorbeeld een stand-up, die maximaal 15 minuten mag duren. Door een maximum tijd aan te houden voorkom je dat er onnodig lang wordt gediscussieerd.


Toegevoegde waarde

Toegevoegde waarde wordt bepaald door de klant en moet voldoen aan de volgende drie criteria:

(1) De klant moet bereid zijn ervoor te 'betalen'.

(2) Het product of dienst moet meteen goed worden geleverd.

(3) Het product of dienst moet worden getransformeerd.

 

Tollgate review

Formele overgang naar de volgende DMAIC-fase.

Alias: Gate review

Zie ook: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

 

Total Productive Maintenance (TPM)

Proactieve benadering voor het onderhoud van apparatuur.

Total Productive Maintenance (TPM) heeft twee uitgangspunten. Ten eerste moet stilstand als gevolg van machines en gereedschappen te allen tijde voorkomen worden. Ten tweede wordt er getracht het uiterste uit de machines en gereedschappen te halen door deze continu te blijven doorontwikkelen

Zie: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Zie ook: LSS: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

 

Touchpoint

Interactieve momenten van een product, dienst of merk met klanten, niet-klanten en andere actoren rondom een transactie in een bepaalde omgeving.

Alias: contactmoment, point of contact


 

Turfstaat

Techniek voor het verzamelen van feite.

De turfstaat bestaat uit een lijst met mogelijke waarnemingsuitkomsten met daarachter 'turfruimte', waarbij je het aantal keren turft dat je een bepaalde waarneming doet. Bij waarnemingen geef je in de turfstaat aan van welk type een waarneming is (bijv. het aantal fouten, klachten).


Toyota Productiesysteem (TPS)

Het Toyota Productie Systeem, afgekort als TPS, is door de Japanse autofabrikant Toyota ontwikkeld productiesysteem dat de basis vormt van Lean.

Het Toyota Production System (TPS) is een geïntegreerde sociaal-technisch systeem, ontwikkeld door Toyota, dat haar management filosofie en praktijk omvat. De TPS organiseert de productie en logistiek voor de autofabrikant, met inbegrip van de interactie met leveranciers en klanten. Het systeem is een belangrijke voorloper van de meer generieke "Lean manufacturing." Taichi Ohno, Shigeo Shingo en Eiji Toyoda ontwikkelde het systeem tussen 1948 en 1975. Oorspronkelijk genaamd "Just In Time productie," Het bouwt voort op de aanpak die door de oprichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda, en de ingenieur Taichi Ohno. De oprichters van Toyota leunde zwaar op het werk van W. Edwards Deming en de werken van Henry Ford. De beginselen die ten grondslag liggen aan de TPS zijn belichaamd in de Toyota Way.

Zie: LSS: Het Lean-huis (TPS)

 

Trainen


Oefenen in een bepaalde vaardigheid

 

Transporttijd

Tijd die nodig is om een bepaald artikel of een bepaalde zending te transporteren van de ene plaats naar de andere.

 

True North

‘Het ware noorden’, het ultieme doel waar een organisatie naartoe werkt. Echter, een true noth ligt zover weg dat het waarschijnlijk nooit gehaald kan worden, maar door ernaartoe te werken kom je wel een heel eind.

Alias: Het Ware Noorden

 

Two-bin systeem

Een voorraadbewakingssysteem waarbij de voorraad bestaat uit twee partijen. Normaal worden artikelen uit één van beide partijen gehaald. Als geconstateerd wordt dat deze partij op is, wordt een bestelling geplaatst en dient de andere partij als werkvoorraad.

Two-bin is een pull-productie systeem. De voorraad per onderdeel of artikel is verdeeld over twee bakken. Een ervan is grijpvoorraad, de andere reservevoorraad. Wanneer de bak met grijpvoorraad op is, wordt deze weer besteld en gevuld.

Een two-bin systeem wordt voornamelijk gebruikt in combinatie met een grijpvoorraad (= voorraden van goederen die zonder administratieve handelingen vrij gebruikt mogen worden).

 

 

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op zondag, 29 oktober 2017 09:54  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): U
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma u

 

Uitschieter

Waarneming die niet bij de overige waarnemingen lijkt te passen.

Een uitschieter is in de statistiek en data-analyse een waarneming die niet bij de overige lijkt te passen. Meestal betreft het een van de data die relatief ver van de overige data verwijderd ligt. Statistieken afgeleid uit data met uitbijters kunnen een sterk vertekend beeld geven van de werkelijkheid. Ze kunnen echter ook een aanwijzing zijn dat niet de juiste kansverdeling wordt toegepast. In dat geval is er feitelijk geen sprake van uitschieter.

Alias: Outlier, uitbijter

 

Uitvoeringsflowchart

Stroomschema waarin zowel de voortgang van een proces als de mensen of groepen die bij elke stap betrokken zijn. Dit stroomschema is vooral nuttig voor processen waarin veel overdrachten voorkomen waarbij informatie of materiaal tussen mensen of groepen heen en weer gaat. Wanneer mensen die binnen een proces verschillende stappen uitvoeren, bijeenkomen om een stroomschema te maken, onthult hun discussie vaak onduidelijke verantwoordelijkheden, ontbrekende informatie en niet uitgewisselde verwachtingen, hetgeen bijdraagt aan de problemen.

Om een uitvoeringsflowchart te maken, vermeldt u aan de bovenkant van de chart de mensen of groepen die bij het proces betrokken zijn. Vervolgens sorteert u de stappen in de kolommen  van de mensen die de stap uitvoeren. Zet elke stap lager in de chart dan de daaraan voorafgaande stap. In deze flowchart loopt het werk van boven naar beneden.

Als de stappen met stroomlijnen zijn verbonden, zal de stroomlijn van de ene kolom in de andere overlopen naarmate het werk van het ene individu of groep overgedragen wordt aan iemand anders. Telkens wanneer een stroomlijn een kolom overschrijdt, vindt er een overdracht plaats. Overdrachtspunten kunnen gemakkelijk leiden tot fouten en verwarring. Men weet misschien niet wanneer men moet gaan meedoen, wanneer iets van een andere groep verwacht kan worden enzovoort. Een duidelijk overdrachtspunt verkrijgen is een van de belangrijkste voordelen van het gebruik van een uitvoeringsflowchart in plaats van een andere chart. Overdrachtspunten zijn een goede gelegenheid om gegevens te verzamelen om vast te stellen hoe vaak zich problemen voordoe en welke problemen het meest voorkomen.

 

Upper control limit (UCL)

Bovenlimiet waaronder een proces statitisch gezien moet blijven om onder controle te zijn. Gewoonlijk ligt deze waarde drie standaardafwijkingen boven de centrale tendens.


 

Upper Specification Limit (USL)


Hoogste acceptabele waarde van een kenmerk

Zie ook: Specificatiegrenzen

 

 

 

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 23 juli 2016 18:35  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): S
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma s glossary

 

Satisfier

Één van de mogelijke categorieën voor de beoordeling die een klant geeft aan de eigenschappen van een product of dienst binnen het Kano-model. Het gaat om een kenmerk waarvan de klant blij wordt als je er meer van levert. Meer is beter!

Zie: Kano-model, Deligther, Dissatisfier

 

Scania Productie Huis

Het Scania Production Huis is een variant op het Lean Manufacturing Huis. De principes uit het Lean Manufacturing Huis zijn ondervangen in eenvoudige begrippen en zijn geheel toegespitst op Scania.

 

Scatter plot

Zie: Spreidingsdiagram

Alias: Scatter diagram

 

SCAMPER

Acroniem voor Substitue, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate en Rearrange; systematische denktechniek waarbij je stapsgewijs een idee, product, proces of bestaande situatie, onderwerpt aan elk van de zeven 'invalshoeken'.

 

Scheefheid

Maat die aangeeft of een verdeling links- of rechtsscheef verdeeld is.

Alias: Skewness

Zie ook: Kurtosis

 

Secundaire metriek

Meeteenheid voor de procesoutput die geen nadelige gevolgen mag ondervinden van de inspanningen gericht op het verbeteren van de primaire metriek.

Alias: Secundary metric

Zie ook: Primaire metriek

 

SIPOC

Acroniem voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs en Customers; instrument voor het inventariseren en visualiseren van de belangrijkste processtappen van een proces, de invoer (input) die daarvoor wordt gebruikt en de uitvoer (output) die deze stappen opleveren. De SIPOC maak je in de Define-fase van een DMAIC-project. Het is nog te vroeg om het proces gedetailleerd in kaart te brengen, maar een 'hoog over' procesplaat (macroprocesbeschrijving, high level procesmap) helpt bij het definiëren van het proces en het scopen van het project.

'SIPOC' is een acroniem voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. De SIPOC-techniek helpt om het proces en de omgeving op hoofdlijnen te beschrijven door een visuele weergave van het proces te maken in één tot vijf hoofdprocesstappen en vervolgens de omgeving van het proces expliciet te maken. Hierdoor ontstaat een gedeeld begrip van het te verbeteren proces.

Globale procesvisualisatie zodat er een gemeenschappelijke communicatiebasis is voor alle betrokkenen.

Alias: SIPOC, SIPOC-schema, LIPUK-schema (Leverancier, Input, Proces, Uitvoer, Klant)

 

Significant

Een waargenomen resultaat of effect dat niet door toeval is ontstaan, maar door iets anders (bijvoorbeeld de activiteiten van de organisatie).

 

Significante Y

Output van een proces dat een significante invloed uitoefent op het succes van het proces of de klanttevredenheid.

Zie ook: Kritieke X

 

Sigmawaarde

Indicator die aangeeft hoeveel eenheden standaardafwijkingen (sigma's) een waarneming boven of onder het gemiddelde ligt. Maat van procesprestatie die staat voor het aantal kortetermijnstandaardafwijkingen tussen het midden van een proces en de dichtsbijzijnde specificatielimiet.

De z-score is een maat die de afstanden meet in eenheden van de standaarddeviatie. De z-score krijg je door de waarde (x) van het rekenkundig gemiddelde (mu) af te trekken en het verschil te delen door de standaardafwijking (sigma). De z-score maakt het mogelijk verschillende variabelen met elkaar te vergelijken. Anders gezegd: de z-schaal is onafhankelijk van de eenheid waarin de oorspronkelijke grootheid is gemeten. Dit is mogelijk omdat de variabelen worden 'gestandaardiseerd' door het verschil tussen de waarneming en het gemiddelde uit te drukken in termen van de standaardafwijking. Een z-score +1 betekent dat de waarneming 1 x de standaardafwijking hoger ligt dan het gemiddelde.

Als de waarnemingen normaal verdeeld zijn, kan het voor het berekenen van bepaalde kansen gebruik gemaakt worden van de Z-schaal van een normale verdeling. Om dit te kunnen doen, is het wel nodig om de oorspronkelijke schaal (van een normaal verdeelde grootheid met gemiddelde mu en standaarddeviatie sigma naar een standaard met gemiddelde 0 en standaarddeviatie 1. Op deze manier kun je van ieder kenmerk van een proces, dat normaal verdeeld is, het percentage afkeur (defects) berekenen door te kijken hoe groot de kans is dat waarden buiten de tolerantiegrenzen vallen.

De Z-waarde is de sigma waarde die wordt gebruikt als maat voor de procescapabiliteit (Proces Capability). De Z-waarde komt overeen met het aantal standaarddeviaties tussen de klantspecificaties en de gemiddelde procesprestatie. Hoe hoger de score, hoe beter het functioneren van het proces. Processen kunnen op deze manier met elkaar worden vergeleken. Een Z-waarde van 6 sigma komt overeen met 3,4 DPMO (Defects Per Million Opportunities).

Alias: sigma, sigmascore, sigmaniveau, Z-waarde, Z-score, Z-waarde of Z.

Zie ook: LSS: Berekenen sigmawaarde (Z-score) [1] en LSS: Berekenen sigmawaarde (Z-score) [2]

 

Significant

De uitkomst van een toetsingsgrootheid heet significant als hiermee de nulhypothese kan worden verworpen.

 

Significantieniveau

(Binnen de context van hypothesetesten) de kans op een foute beslissing.  De meest gebruikte significantieniveaus (alfa-waarden) zijn 0,05 (= 5%) en 0,01 (= 1%).

 

Significante Y

Output van een proces dat een significante invloed uitoefent op het succes van het proces of de klanttevredenheid.

 

Single-Minute Exchange of Die (SMED)

Zie: SMED

 

SIPOC

Grafisch hulpmiddel voor het in kaart brengen van de belangrijkste elementen van een bedrijfsproces; high-level overzicht van een proces.

 

Six Sigma

Data-gedreven aanpak voor het verbeteren van processen gericht op het reduceren van de variatie. De term Six Sigma verwijst naar het statische begrip 'standaardafwijking' (sigma). De kwaliteit van een proces word uitgedrukt in het aantal sigma’s vanaf het gemiddelde. Zes sigma’s betekent een kwaliteit van slechts 3,4 fouten op de miljoen.

Een integrale kwaliteitsmanagement methode om operationele prestaties van een organisatie mee te verbeteren. Six Sigma wordt beschouwd als het vervolg op SPC. Letterlijk betekent 6? een foutfractie van 3,4 ppm, hetgeen duidt op een nagenoeg perfect proces. Six Sigma is een zeer geschikte methode voor procesindustrie of voor verbeterproblemen waar zware wiskundige (statistische) analysemethodes voor nodig zijn.

Reduceren van variatie in de output van het proces tot binnen vooraf vastgelegde grenzen

 

SMART-principe

Acroniem voor vijf criteria waarop je doelen kunt beoordelen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. SMART-doelen zijn doelen die voldoen aan de criteria. Door bij het stellen van doelen het SMART-principe toe te passen, voorkom je vage en vrijblijvende formuleringen en vergroot je de kans dat de doelen ook daadwerkelijk gerealiseerd zullen worden.

Er zijn verschillende variaties op de letters en een soms gebruikte aanvulling is: SMARTIE waarbij de 'I' staat voor 'Inspirerend' en de 'E' staat voor 'Eigen controle'.

Zie ook: Sturen met doelen volgens Udo Ras

 

SMED

Term om de verzameling gereedschappen en technieken aan te duiden waarmee de tijd om het omstellen van de productie en de ondersteuning van 1 product naar een ander te voltooien, drastisch kan worden teruggebracht.

Methode waarin getracht wordt om steltijden te reduceren. Het belangrijkste principe van SMED is dat steltijden niet als gegeven worden beschouwd. In SMED wordt onderscheid gemaakt tussen activiteiten die plaats kunnen vinden terwijl de machine loopt (externe steltijd) en activiteiten die alleen bij machinestilstand kunnen gebeuren (interne steltijd).

Alias: Instellingstijd terugbrengen

Single-Minute Exchange of Dies (SMED) is een van de Lean production methoden voor het verminderen van omsteltijden in een productieproces. Het biedt een snelle en efficiënte manier voor het omzetten van een machine of proces, van einde productie van het huidige product tot start productie van het volgende product. Deze snelle omschakeling is de sleutel tot vermindering van de grootte van de productie batch en verhoogt zo de productie flow en de flexibiliteit. De SMED methodologie bestaat uit 4-stappen.

  1. Identificeer interne en externe activiteiten.

Observeer de huidige methode en identificeer interne en externe omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn diegene die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen uitgevoerd terwijl de activiteit bezig is. Bijvoorbeeld: het halen van gereedschap vóór de machine stopt)

  1. Maak van interne activiteiten, externe activiteiten indien mogelijk.
  2. Verbeter alle aspecten van de set-up (intern en extern).

De volgende stap is om de interne en externe activiteiten te gaan verbeteren om zo tijd te winnen op beide gebieden. De focus ligt hierbij op standaardisatie en versimpeling. De verbeteringen moeten doorgezet worden totdat in principe elke batchgrootte gemaakt kan worden. Uiteindelijk moet de set-up tijd een minimale invloed hebben op de voorraadkosten. De verbeteringen moeten er voor moeten zorgen dat de operators of de medewerkers van de werkvloer de omstelling zelf uit kunnen voeren. Shingo stelde dat alle onderdelen maar een keer aangeraakt moeten worden om de setup maximaal 10 minuten te laten duren. Dit wordt ook wel het ‘one-touch exchange of dies’ genoemd.

  1. Sluit omstellingen uit.

De SMED methodologie bestaat uit 4-stappen.

Identificeer interne en externe activiteiten. Observeer de huidige methode en identificeer interne en externe omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn diegene die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen uitgevoerd terwijl de activiteit bezig is. Bijvoorbeeld: het halen van gereedschap vóór de machine stopt).
Maak van interne activiteiten, externe activiteiten indien mogelijk.
Verbeter alle aspecten van de set-up (intern en extern). De volgende stap is om de interne en externe activiteiten te gaan verbeteren om zo tijd te winnen op beide gebieden. De focus ligt hierbij op standaardisatie en versimpeling. De verbeteringen moeten doorgezet worden totdat in principe elke batchgrootte gemaakt kan worden. Uiteindelijk moet de set-up tijd een minimale invloed hebben op de voorraadkosten. De verbeteringen moeten er voor moeten zorgen dat de operators of de medewerkers van de werkvloer de omstelling zelf uit kunnen voeren. Shingo stelde dat alle onderdelen maar een keer aangeraakt moeten worden om de setup maximaal 10 minuten te laten duren. Dit wordt ook wel het ‘one-touch exchange of dies’ genoemd.
Sluit omstellingen uit.

Het uiteindelijke doel is om omstellingen te voorkomen en het liefst helemaal af te schaffen. Hieronder staan drie mogelijkheden om dit te bereiken.

Reduceer en elimineer verschillen tussen onderdelen. Des te minder verschillen er tussen de producten zijn, des te minder omstellingen er benodigd zijn.
Maak verschillende onderdelen in een keer. Een voorbeeld. Twee onderdelen worden elk apart uit een plaat geponst. Door het aanpassen van de stempel kunnen de producten tegelijk uit de plaat worden geponst. Dit scheelt een omstelling.
Laat machines maximaal 1 item produceren.

De SMED-methode kan zeer goed passen binnen productieomgevingen waarbij de series laag zijn en de variatie in de gevraagde producten hoog is. Door het verkorten van de set-up tijd wordt de doorlooptijd korter.

Alias: Single-Minute Exchange of Dies

 

Spaghettidiagram

Grafische weergave van de verplaatsing van materiaal of mensen binnen een proces.

Methode om te zien of er sprake is van verspilling door onnodige beweging van medewerkers. Het diagram is een tekening op schaal van een werkplek, met daarop alle punten waar een medewerker voor zijn taak naartoe moet. Door te observeren worden alle bewegingen van de medewerkers ingetekend. Hoe voller het ‘bord’ spaghetti, hoe waarschijnlijker dat er sprake is van onnodige beweging.

Een spaghetti-diagram is een twee-dimensionale tekening, op basis van een plattegrond die wordt gebruikt in lean manufacturing activiteiten om te visualiseren. Het wordt gebruikt om de werkelijke fysieke stroom en afstanden die betrokken zijn in een werkproces detail in kaart te brengen. Processen die niet zijn gestroomlijnd vaak nemen vaak een inefficiënte route door het werkgebied, als je deze routes visualiseert dat lijkt dit op een massa van gekookte spaghetti. Voor het maken van een spaghetti-diagram dient u eerst een kaart op schaal van een werkplek of werkproces te creëren. De volgende stap is om een lijn vanaf het beginpunt van de werkzaamheden te vestigen op de volgende stap, dan is de derde stap, en zo verder tot de route van het product het werkgebied verlaat. Onderzoek van deze spaghetti grafiek laat zien waar verbeteringen moeten worden aangebracht.

Met behulp van een Spaghettidiagram kun je (te) veel bewegingen of verplaatsingen binnen een proces inzichtelijk maken.

Alias: loopschema

 

Specificatiegrenzen

Grenzen die de uiterst acceptabele waarden voor een uitvoervariabele van een bepaald product of een bepaalde dienst definiëren.

Specificatiegrenzen kunnen tweezijdig zijn, met boven- en ondergrens, of eenzijdig, met óf een bovengrens óf een ondergrens. Het verschil tussen de bovenste specificatiegrens (Upper Specification Limit, USL) en de onderste specificatiegrens (Lower Specification Limit, LSL) wordt meestal tolerantie genoemd. De USL en de LSL vertegenwoordigen het bereik van de CTQ van de klant.

Procesuitvoer die binnen de specificatiegrenzen valt, noemen we conform de specificaties. Anders is de uitvoer niet-conform de specificaties (defects).

Alias: tolerantiegrenzen

Zie ook: Capabiliteitanalyse, Capabiliteitsindex

 

Special-cause variation

Niet-willekeurige oorzaken van variatie

Ontdekken met regelkaart.

Zie ook: Common-cause variation, Control Chart

 

Specificatie-eisen

Acceptabele performancegrenzen voor een kenmerk of metriek.

 

Spreiding

Spreiding is een begrip uit de statistiek, waarmee in algemene zin wordt aangeduid dat de mogelijke waarden van een (stochastische) variabele onderlinge verschillen vertonen. In striktere zin is de spreiding een maat voor deze onderlinge verschillen en slechts een andere naam voor de standaardafwijking.

Als een verzameling van gegevens een symmetrische unimodale verdeling heeft, vallen de waarden van het gemiddelde, de mediaan en de modus redelijk goed samen. Als de verdeling niet symmetrisch is en een langere staart naar rechts heeft, noemt men de verdeling naar rechts scheef.

 

Spreidingsdiagram

Grafiek die het verband laat zien tussen twee variabelen.

Grafiek waarin twee variabelen tegen elkaar worden afgezet om de onderlinge relaties, als die er is, te bekijken.

Diagram dat het verband laat zien tussen twee kenmerken. Het kan worden gebruikt om te controleren of de ene variabele gerelateerd is aan de andere, en het is een effectieve manier om het gevonden verband te communiceren. Een spreidingsdiagram toont de ene variabele langs de verticale as en de andere langs de horizontale as. Elk gegevenspunt is de weergave van twee metingen. Het daaruit voortkomende patroon laat zien hoe de twee metingen met elkaar verband houden.

Als de verwerkten gegevens geen verband met elkaar houden, zullen de punten verspreid voorkomen. Als hogere waarden van de ene factor horen bij hogere waarden van de andere factor, is er sprake van een positieve relatie. Als hogere waarden van de ene factoren horen bij kleinere waarden van de andere factor, is er sprake van een negatieve relatie.

In een spreidingsdiagram wordt een variabele getekend ten opzichte van een andere variabele om de eventuele relatie tussen beide waar te nemen of te bepalen. Voor het analyseren van het verband tussen twee variabelen kan gebruik gemaakt worden van twee statistische technieken: correlatie en regressie. Er wordt een lineair verband verondersteld. Als sprake is van een correlatie clusteren in het spreidingsdiagram alle punten min of meer rondom een rechte lijn. De correlatie is een mate voor de sterkte en de richting van het verband tussen twee (of meer) variabelen. 'Verband' kan zowel positief als negatief zijn. Voor een positief verband geldt: bij een toename van de x-variabele, neemt ook de y-variabele toe. Voor een negatief verband geldt: bij een toename van x, neemt y af.

Correlatie wordt uitgedrukt in de correlatiecoëfficiënt (r). De waarde van r ligt altijd tussen -1 (negatief verband) en +1 (positief verband). Hoe hoger de absolute waarde van de correlatiecoëfficiënt, des te sterker het verband.

Bij regressie-analyse wordt een causale relatie tussen de afhankelijke variabele Y en één of meer onafhankelijke variabele(n) X. Met regressie-analyse is het dus mogelijk om waarden van een afhankelijke variabele te voorspellen aan de hand van één (of meerdere) onafhankelijke variabele(n).

Alias: Scatter plot, Scatter diagram

 

 

Spreidingsmaat

Kengetal voor de mate van de spreiding van gegevens of een verdeling.

Vaak is het gemiddelde alleen niet voldoende om een reeks gegevens te beschrijven. Een spreidingsmaat geeft aan in hoeverre de gegevens juist niet gelijk zijn aan het gemiddelde. Het is een maat voor de onderlinge verschillen tussen de gegevens.

Veelgebruikte spreidingsmaten zijn:

- Spreidingsbreedte, bereik, range (verschil tussen de hoogste en laagste uitslag in de gegevens)
- Interkwartielafstand/-range (verschil tussen het derde kwartiel (Q3) en het eerste kwartiel (Q1): Q3 -/- Q1)
- Variantie
- Standaardafwijking ('standaarddeviatie')

Zie ook: Range, Kwartiel, Variantie, Centrummaat

 

Staafdiagram

Grafische methode waarin data gegroepeerd per categorie worden afgebeeld.

De waarden worden in verticale of horizontale staven afgebeeld.

 

Stabiliteit

Statistische term, gebruikt bij een proces zonder herkenbaar veranderingsveranderingspatroon en zonder speciale oorzaken van variatie in de tijd.

 


Stakeholder-analyse:

Instrument voor het identificeren en analyseren van stakeholders en hun behoeften om te bepalen hoe hen tegemoet te treden.

Het onderzoeken van de belanghebbenden (stakeholders) in het Six Sigma verbeter initiatief. Vaak wordt hiervoor een lijst gemaakt van belanghebbenden, hun rol in het project en hoe ze tegen het initiatief aankijken. Als betrokkenen neutraal of zelfs negatief ten opzichte van het initiatief staan kunnen acties worden geformuleerd om deze houding positief te beïnvloeden.

Alias: belanghebbenden-inventarisatiekaart

 

Stakeholderkaart

Visueel overzicht van de belanghebbenden.

Teken drie concentrische cirkels op een flipoverfel. Laat de deelnemers in stilte op post-its schrijven wie zij denken dat de stakeholders zijn. Neem hier een minuut of vijf voor. Laat ze dan de briefjes op het flipovervel plakken. De invloedrijkste en belangrijkste stakeholders komen in het midden, de iets minder belangrijke in de tweede ring, de minst belangrijke in de derde ring. Het resultaat kun je eventueel nog laten checken bij collega's. Wellicht hebben zij nog aanvullingen.

 

 

Standaardafwijking

Statistische maat voor de spreiding (spreidingsmaat) die kijkt naar de afwijkingen van alle gegeven ten opzichte van het gemiddelde.

Bij het berekenen van de afwijking ten opzichte van het gemiddelde, kom je altijd op 0 uit. Omdat negatieve afwijkingen gecompenseerd worden door de positieve afwijkingen, zal het gemiddelde van de afwijkingen altijd 0 zijn. Om te komen tot een spreidingsmaat waarbij de negatieve en positieve afwijkingen elkaar niet compenseren, moet je het kwadraat nemen van elke afwijking en hier vervolgens de wortel van trekken.

Alias: standaarddeviatie, sigma, spreiding

 

Standaard werk

De door het team en leidinggevenden vastgestelde beste manier van werken op een gegeven moment. Bovendien moeten leidinggevenden erop sturen dat het werk ook alleen op deze manier wordt uitgevoerd. Dit gaat verder dan het vastleggen in een protocol, maar vergt continu aandacht en discipline. Op het moment dat de standaard niet gevolgd wordt,is dit een signaal dat er iets in het werkproces niet stabiel is.

Standaardisatie

Hulpmiddel om verbeteringen in stand te houden.

 

Standard Operating Procedure (SOP)

Gedetailleerde beschrijving van de - in volgorde - uit te voeren instructies; de SOP vormt de gestandaardiseerde werkwijze die de basis is voor het (continu) verbeteren; anders gezegd, het is de te verbeteren standaard.

Zie ook: Standaard Operating Procedures (SOP) volgens Paul P.M. Willockx

Stand-up

Korte bijeenkomst van vijftien minuten waarin het team de voortgang en knelpunten bespreekt.

Een staand overleg is een instrument dat ingezet wordt om de betrokkenheid te vergroten. Er wordt daarnaast tijd besteed aan de gestelde doelen en de verbeteracties.

Een staand overleg hoeft niet meer dan 10 minuten te kosten en vindt dagelijks plaats. Enkele onderwerpen die aan bod komen tijdens een staand overleg:

  • Te realiseren doelen
  • Ligt het team op schema?
  • Wordt de planning bijgesteld en waarom?
  • Problemen benoemen
  • Met elkaar mogelijke oplossingen benoemen
  • Nieuws uit de organisatie
  • Erkenning geven voor speciale inspanningen
  • Hoogte- en dieptepunten delen


Een staand overleg vindt bij voorkeur plaats rond een plannings- of teambord. Hierop staat alle benodigde informatie zoals bijvoorbeeld de planning, doelen, prestaties en verbeteracties.

Van origine een Scrum-term, maar vertoont grote overeenkomsten met weekstart en/of dagstart. Iedereen staat bij het scrumbord. De product owner kan aanschuiven.

Alias: Staand overleg

 

Statistical Process Control (SPC)

Zie: Statistische procesbeheersing

 

Statistiek

Het verzamelen, bewerken en interpreteren van cijfermatige gegevens.

 

Statistische procesbeheersing

Statistische techniek voor het volgen en beheersen van variatie in een proces gericht op het stabiel houden of maken van een proces. De variatie van processen die stabiel zijn, is het gevolg van gewone oorzaak variatie.

Alias: Statistical Process Control (SPC)

Zie ook: Variatie (proces), Control Chart

 

Steekproef

(Representatieve) deelverzameling van de elementen van een populatie.

In veel gevallen zullen onderzoeksuitkomsten gebaseerd zijn op steekproefuitkomsten. Alleen in uitzonderlijke gevallen zal de populatie zo klein zijn dat zij in het geheel in het onderzoek wordt betrokken. Men spreekt van een censusonderzoek (of ‘integrale telling’).

Een steekproef wordt (dus) toegepast als een 100% inspectie niet mogelijk of niet wenselijk is. Dit is het geval indien:

  • De keuring destructief is;
  • De keuring een risico voor de kwaliteit betekent;
  • Een 100% keuring te duur is.

Bij een steekproef gaat het erom van een populatie het gemiddelde en de spreiding te kunnen schatten, zonder naar elk individu van de populatie te kijken. Het idee hierbij is, in plaats van de volledige populatie slechts naar een deel van de populatie te kijken. Het uitgangspunt hierbij is dat de steekproef typisch (representatief) is voor de hele populatie, zodat de gegevens van de populatie kunnen worden gebaseerd op de steekproef. De cruciale vraag is hoe dicht de schatting op de steekproef bij de ware waarde van de hele populatie ligt, dat wil zeggen, wat voor een afwijking we moeten verwachten omdat we niet naar de hele populatie hebben gekeken.

 

Alias: Sample

 

 

Steekproefomvang

Het aantal onderzoeksobjecten in de steekproef.

De steekproefomvang is van belang voor de betrouwbaarheid van de waarnemingen in de steekproef. Als je op basis van de elementen in een steekproef conclusies wilt trekken over de populatie, dan is het verstandig de steekproef zorgvuldig samen te stellen.

Alias: Sample size

 

Steltijd

Tijd benodigd om een machine in te stellen of om te stellen.

 

Stochast
Een stochast (voluit: stochastische variabele) is een variabele waarvan de waarde tijdens de berekening van het model door het toeval wordt bepaald. Vandaar dat stochasten ook wel toevalsvariabelen worden genoemd. Net als elke variabele heeft een stochast een domein. Bij een stochast hoort daarnaast ook een kansverdeling die voor elke waarde in het domein de kans aangeeft dat die waarde in de modelberekening wordt gebruikt. De som van die kansen over alle waarden in het domein moet gelijk zijn aan 1.

Zie ook: Variabele

 

Storyboard

Visueel verslag van de voortgang van een DMAIC-project.

Het ontwikkelen van een storyboard gedurende het project met de samenvattingen van de belangrijkste beslissingen en outputs helpt om de voortgang te beoordelen en te delen wat je geleerd hebt. Een storyboard ontwikkelt zich tijdens het project door het vaststellen van de belangrijkste outputs en bevindingen in de DMAIC-fasen en vormt op die manier een visuele samenvatting van het DMAIC-project.

 

Strategie

Manier waarop (hoe) en het geheel van middelen waarmee een organisatie de gewenste doelstellingen wenst te bereiken.

Strategie is het vaststellen van doeleinden van een organisatie en het aangeven van wegen en middelen waarlangs de organisatie haar doeleinden wil verwezenlijken.

Weg waarlangs een organisatie haar doelen wil bereiken, hierbij wordt het 'wat' (visie, missie, doelen) vertaald naar het 'hoe'. Hoe gaat de organisatie haar doelen bereiken.

Lange-termijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen. (Sytse Douma, 1993)

Uitspraak omtrent de doelstellingen die de organisatie moet nastreven, de wegen waarlangs of de wijze waarop dit zal geschieden en de middelen die daarvoor nodig zijn.

 



Strategiekaart

Visuele weergave van de kritische succesfactoren en de cruciale relaties tussen deze factoren die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie.

Kaplan & Norton definiëren de strategiekaart als volgt: "The strategy map is al logical & comprehenisive architecture for describing strategy. A strategy map specifies the critical elements & their linkages for an organisation's strategy. It provides the foundation for designing a Balanced Scorecard that is the cornerstone for a new 'strategic management system'."

Alias: Strategy map

 

Strategische doel

Strategische doelen zijn meetbare resultaten die moeten worden bereikt. Ze beschrijven een beoogd resultaat dat op een korte termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken. Ze worden direct afgeleid van de kritische succesfactoren en vormen realiseerbare mijlpalen. De kwantificering van strategische doelen in de Balanced Scorecard wordt vermeden. Dit vindt in een latere fase via prestatie-indicatoren en streefcijfers plaats. Elke kritische succesfactor heeft een of meer doelen die elk betrekking hebben op de vier Balanced Scorecard-perspectieven. Strategische doelen vormen een onderdeel van een oorzaak/gevolg-keten welke resulteert in het einddoel van de organisatie.


Strategisch management
Het managen van die aspecten die voor het voortbestaan (continuïteit) van de organisatie cruciaal zijn. Voortbestaan is het handhaven c.q. verbeteren van een relatief onafhankelijke positie in de omgeving.

Wijze van management waarbij sturing wordt gegeven aan een organisatie door continu en systematisch te kijken naar, te denken over en te handelen vanuit opvattingen over de relatie tussen omgeving en organisatie, zowel nu als in de toekomst.

 

Zie ook: Operationeel management, Tactisch management

 

Stratificatie

Stratificeren betekent: het separeren of classificeren in bepaalde lagen of niveaus. Bij het verzamelen van gegevens en data-analyse moet men het principe van stratificeren in gedachte houden.

Het verdelen van gegevens in categorieën om te zien welke factoren de meeste invloed op een probleem hebben. Om gegevens te stratificeren maakt u een lijst van de dingen waarvan u denkt dat zij tot systematische verschillen in uw resultaten leiden.

 

Streefcijfer

Een streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator kan worden gemeten. Streefcijfers geven waarden aan die gehaald moeten worden.

Alias: Norm, target

 

Stroomdiagram

Visuele weergave van de verplaatsing van mensen, materialen, documenten of informatie binnen een proces.

De meest realistische variant is dat de verplaatsingen direct aangegeven worden op een schets van de oppervlakte of een soortgelijke kaart van de werkruimte. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld lijnen trekken op een tekening van de werkruimte om aan te geven hoe zij gedurende een normale werkdag rondlopen. De kracht van deze schetsen ligt in het aanschouwelijk weergeven van de inefficiënties van een systeem. Ruimtes waar het werk kan worden vereenvoudigd komen duidelijk in het beeld naar voren. Bij meer abstracte varianten van een stroomschema worden de verplaatsingen niet geplot op de letterlijke situatie maar een conceptuele weergave van een ruimte.

Zie ook: Uitvoeringsflowchart, Kansenflowchart

Stroomschema

Grafisch model van de stroom van activiteiten, materiaal en/of informatie door een proces.

Beeldende weergave van de volgorde van de stappen binnen een proces. Verschillende stappen of handelingen worden weergegeven door kaders of andere symbolen. Deze stap-voor-stap-plaatjes kunnen gebruikt worden om een project te plannen, een proces te beschrijven of om de standaardmethoden van het verrichten van een taak vast te leggen. Zij kunnen teamleden helpen begrijpen wat er nu in een proces gebeurt en kunnen hen ook overeenstemming laten bereiken over de volgorde van actviteiten in een nieuw, verbeterd proces.

Voordat men begint een proces met een flowchart in kaart te brengen, moeten men duidelijkheid hebben over het doel van het proces. Dit betekent dat moet worden aangegeven welke output (het product of de dienst) door het proces moet worden gerealiseerd en wie de output ontvangt, maar ook dat men moet weten wat er met de input (bijvoorbeeld materialen, informatie of documenten) gebeurt wanneer die in output worden omgezet. Het is vaak nuttig om duidelijkheid te hebben over wat er door het proces stroomt en die stroom met een stroomschema te volgen.

Door gebruik te maken van grafische, gestandaardiseerde symbolen kan een helder beeld worden gegeven van de stroom van activiteiten binnen een proces.

Alias: Stroomdiagram, flow chart, flowchart

 

Structuur

Manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen. Niet alle verzamelingen hoeven geheel of gedeeltelijk samenhangend te zijn, maar in een structuur is er een verband tussen alle elementen. Dat verband wordt bepaald door relaties tussen elementen onderling. Niet alle dingen hoeven daarbij met elk afzonderlijk element verbonden te zijn, het kan wel, maar hoeft niet.

Zie ook: Hiërarchie

 

Supermarkt

Opslagplaats van voorraden in het proces die worden gebruikt waar het proces geen continue flow kan produceren.

 

Swimming lanes

Zie: Zwembaandiagram

 

Systeemdenken

Benadering die overzicht van het geheel (het systeem) probeert te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen ervan. Hierbij beschouwt men het gedrag van een systeem niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg-relaties maar als het samenspel deelsystemen die met elkaar interageren en naar hun plaats in het geheel.



























Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 28 oktober 2017 19:54  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): F
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma f glossary

 

Factor

Een factor is een eigenschap van een systeem die van belang is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag ("Een factor is een aspect waar je rekening mee moet houden.") Het begrip factor is sterk gekoppeld aan dat van actor: als geen enkele actor geïnteresseerd is in een bepaald systeemaspect, dan is dat aspect geen factor. Het kan wel zijn dat een bepaalde systeemeigenschap in eerste instantie door geen enkele actor van belang wordt geacht, maar dat uit de systeemanalyse (bijvoorbeeld in de vorm van een causalerelatiediagram) blijkt dat die eigenschap direct of indirect invloed heeft op iets waar een van de actoren wél in geïnteresseerd is. Dan kan die eigenschap dus alsnog een factor worden.

Alias: Aspect

 

F-toets

Berekenen van de F-waarde door de tussenvariantie te delen door de binnenvariantie.

De toetsingsgrootheid F wordt berekend door de tussenvariantie te delen door de binnenvariantie. Een F-waarde van 1 geeft aan dat de gemiddelden van alle groepen aan elkaar gelijk zijn. De nulhypothese (H0) wordt dan niet verworpen. Indien de F-waarde (duidelijk) groter is dan 1, is de tussenvariantie significant groter dan de binnenvariantie. Het merendeel van de totale variantie komt dan voor rekening van verschillen tussen groepen (tussenvariantie). De nulhypothese van gelijke groepsgemiddelden wordt dan verworpen. Als de F-waarde (ongeveer) gelijk is aan 1 zijn binnen- en tussenvariantie aan elkaar gelijk. De groepen verschillen dan niet van elkaar, maar zijn afkomstig uit dezelfde populatie. H0 wordt dan niet verworpen.

Zie: variantie-analyse, One-Way ANOVA

 

F-test

Test die de vraag beantwoord of het voorspelde model geldig is voor de populatie en niet alleen voor de steekproef. Het model is statistisch significant als dit het geval is.

 

Failure Mode Effects Analysis (FMEA)

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) is een systematische manier om binnen een proces de risico's op te sporen en te prioriteren; je onderzoekt hoe een product of proces zou kunnen falen in haar taak (faalwijzen), wat hiervan de gevolgen zijn voor de klant (gevolgen) en hoe groot de kans is dat je de faalwijze ontdekt (detecteerbaarheid), met als doel preventief actie te kunnen ondernemen.

Techniek gericht op het analyseren van mogelijke faalwijzen en hun effecten. De techniek gebruik je voor het inschatten en prioriteren van risico's door te letten op drie aspecten: (i) kans dat het probleem optreedt, (ii) kans op tijdige ontdekking van het probleem, (iii) de schade die het probleem mogelijk tot gevolg heeft. Voor elk potentieel probleem (risico) wordt een inschatting gemaakt in de vorm van een score. Op basis van deze scores kan het zgn. Risk Priority Number (RPN) worden bepaald door de verschillende scores met elkaar te vermenigvuldigen.

Door gebruik te maken van een FMEA kun je aandacht richten (in de vorm van het nemen van mitigerende maatregelen) op geprioriteerde risico's met de grootste 'RPN'.

Faillure Mode and Effect Analyses. De weging van het risico (ernst, kans en detecteerbaarheid) van het optreden van een bepaalde fout in een installatie.

Alias: Faalwijzen- en gevolgenanalyse, PFMEA ('P' van process of product), DFMEA ('D' van design)

Zie: Risicoprioriteitsnummer (RPN)

Zie ook: LSS: Risico-reductie met Failure Mode Effect Analysis ( FMEA)

 

Feedback

Informatie ontstaan door het meten van de output van een proces, die wordt gebruikt om de procesgang te verbeteren.

Iedere vorm van communicatie die iemand ontvangt naar aanleiding van zijn gedrag

 

 

FIFO

Zie: First In First Out (FIFO)

 

First In First Out (FIFO)

Proces om orders of voorraad te beheren zodat het oudste het eerst wordt verwerkt.

FIFO staat voor: First-in-First-out. Bij dit principe geldt: het onderdeel dat of die order die als eerste een proces in gaat, komt er ook als eerste uit.

Het doel van FIFO is om te voorkomen dat eerdere orders onredelijke vertraging oplopen ten gunste van nieuwe orders.

First In, First Out. Manier van voorraadbeheer waarbij de goederen die het eerst zijn binnengekomen het eerst worden gebruikt of uitgeleverd.


First Time Right

Het in één keer goed doen; het foutloos voortbrengen van een product of dienst.

 

First Time Yield (FTY)

First Time Yield is het aantal producten dat in één keer goed is (producten zonder herbewerkingen) gedeeld door het totale aantal producten.

Zie: Yield

 

First Pass Yield (FPY)

Zie: Yield

 

Flow

De beweging van een product of dienst door de waardestroom.

Ongestoorde, ononderbroken gang van het product of de dienst door het proces richting de klant.

Flow staat synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware door het proces stromen.

Synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware ongehinderd door het proces stromen. Flow beschrijft een systeem zonder wachttijden, waarin werk in batches van 1 (“enkelstuks”) aan de volgende processtappen wordt doorgegeven. Als een proces in flow gebracht is, is een zodanige segmentatie en lijnbalancering aangebracht dat cyclustijden op elkaar zijn afgestemd (enkelstuks kunnen zonder wachttijd continu doorstromen) Uitgangspunten van Flow zijn doorlooptijdverkorting en het reduceren van voorraden. Elk stuk individueel werk blijft in beweging. Des te korter het werk blijft wachten, des te korter is de doorlooptijd. Daarnaast voorkomt een goede flow voorraadvorming tijdens het voortbrengingsproces. Continue Flow is één van de drie componenten waaruit het concept ‘Just-in-Time’ bestaat. De andere twee zijn: ' Takttijd'  en ' Pull'.

Lean streeft naar flow. Flow wil zeggen dat het werk zo is georganiseerd dat er altijd waarde toegevoegd wordt, vanaf het moment dat de klantvraag de organisatie binnenkomt tot het moment dat het werk gereed is. Hoe méér flow benaderd wordt, hoe sneller de doorlooptijd en hoe minimaler de kosten. Op zichzelf zijn bekorte doorlooptijden en reductie van kosten een hooggewaardeerde opbrengst van werken in flow. Maar nog belangrijker is dat het continu streven naar flow de organisatie dwingt om systematisch de onderliggende problemen, de muda op te ruimen en te elimineren.

'Continue flow' is de ideale situatie waarbij producten door een productieproces stromen of mensen door een dienstenproces stromen; één voor één, zonder dat het proces stokt en zonder oponthoud.

 

Flow chart

Diagram waarin de logische stappen van een proces visueel worden weergegeven.


Flow production

Een manier om onderdelen en producten in kleine aantallen te maken, zodat zijn in één ruk afgemaakt kunnen worden. Dit in tegenstelling tot batch productie waarbij grote tussenvoorraden noodzakelijk zijn.


Flow rack

Opslag van materiaal op een hellend vlak, zodanig dat de artikelen altijd naat de laagste kant toe glijden.

 

FMEA

Zie: Failure Mode Effects Analysis (FMEA)

 

Foplossing

Snelle verbeteractie die de bronoorzaak niet aanpakt, alleen het symptoom. Probleem zal daarom weer terugkomen.

 

Fout

Ook wel defect genoemd. Fout is een niet correcte actie, dit kan in software, een proces of een menselijk handelen zijn. De definitie van een fout volgens Lean Six Sigma is alles wat niet voldoet aan de verwachtingen van de klant. De klant geeft dus de maat aan wat goed of fout is en niet de eigen organisatie.

 

Foutvrij produceren

Methodes die medewerkers helpen fouten te vermijden.

Een veel voorkomende voorbeeld van foutvrij produceren is het ontwerpen van een product met fysieke dimensies die het onmogelijk maken om onderdelen op een verkeerde manier te installeren.

Alias: Error-proofing, mistake-proofing, poka-yoke, baka-yoke

Zie ook: Poka Yoke

 

Frequentieverdeling

Samenvattend overzicht van frequenties van waarnemingsuitkomsten.

Een frequentieverdeling is een ordeningstechniek waarbij een gegevensverzameling wordt samengevat in een tabel die de verschillende waarden van de variabele rangschikt in een categorie. In de tabel wordt, in absolute aantallen en/of procenten, aangegeven hoe vaak een variabele in een specifieke categorie voorkomt.

 

FTE

Full Time Equivalent. 1 fte = de hoeveelheid menselijke arbeid equivalent met een voltijds aanstelling (e.g. 40 uur per week).


FTR

First Time Right. Het percentage van een populatie producten die in één keer goed zijn gemaakt, dus zonder blokkering, extra inspectie of herbewerking.














Bewaren

Laatst aangepast op zondag, 29 oktober 2017 09:13  
DMAIC: Lean Six Sigma's verbetermethodologie
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dmaic cyclus define measure analyze improve control lean six sigma

DMAIC is een unieke fasering van Six Sigma voor het uitvoeren van projecten die een organisatie helpt, gestructureerd te werken aan continue procesoptimalisatie. DMAIC staat voor de toepassing van vijf stappen:

  1. Define (definiërn): projecten beginnen met een probleem dat opgelost moet worden. Zorg ervoor dat alle betrokkenen weten wat hun rol is, waarom je het project onderneemt en wat je probeert te bereiken met het project. Definieer wat het businessprobleem is in de vorm van een projectcharter, inclusief scoping en businesscase (kwantitatief/kwalitatief). Belangrijk is dat de VOC/VOB SMART zijn geformuleerd, looptijd kleiner is dan 3/5 maanden, het management zich heeft gecommiteerd en de benodigde resources zijn vrijgemaakt.

  2. Measure (meten): het werk dat je in de definitiefase hebt gedaan, is gebaseerd op wat je denkt dat het probleem is. Tijdens de meetfase zul je dingen moeten verduidelijken door te kijken hoe en hoe goed het werk gedaan wordt. Breng de huidige procesprestatie in kaart, waarbij de VOC/VOB objectief meetbaar (Y) is gemaakt en inzicht gegeven wordt in de aard van het probleem (variatie, gemiddelde en/of stabiliteit).

  3. Analyze (analyseren): Onderzoek de feiten om te kijken wat de mogelijke oorzaken zijn en tot de kern van de oorzaak te komen. Doorgrond het proces en het probleem en stel vast wat de hoofdoorzaken zijn en hoe deze het probleem beïnvloeden (Y=f(X)). Er moet een causaal verband zijn vastgesteld en onderbouwd met feiten. Het gaat om grondoorzaken en dus niet om symptomen!

  4. Improve (verbeteren): Tijdens de verbeterfase ga je op zoek naar een manier om de oorzaak aan te pakken. Genereer, selecteer en implementeer de oplossing(en). Oplossingen nemen daadwerkelijk de grondoorzaak van het probleem weg en zijn getoetst op haalbaarheid en acceptatie. Het effect is bewezen vóór implementatie.

  5. Control (beheren): Zorg ervoor dat het voordeel dat je wilt behalen ook daadwerkelijk wordt behaald en wordt vastgehouden. Verifieer en borg de resultaten (gewijzigd proces, werkwijze of stuuritems) in de organisatie. Verifieer of de beoogde verbetering ook daadwerkelijk is behaald. Verantwoordelijkheden zijn aan de lijn overgedragen en het financieel resultaat is (door een Controller) vastgesteld.

dmaic diagnose succesvol verbeteren

Bron: cursusmateriaal UNC; Lean Six Sigma voor Dummies, Martin Brenig-Jones

Laatst aangepast op dinsdag, 24 oktober 2017 07:07  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Vooruitgang is de kunst om orde te handhaven te midden van verandering en verandering te behouden te midden van orde.

Alfred Whitehead

Mededeling

23-10-2017

Omdat ik zonder toestemming een afbeelding op mijn blog had gebruikt, heb ik vorige week een forse schadeclaim gehad. Om verdere problemen te voorkomen heb ik het merendeel van mijn artikelen offline gehaald.

Stap-voor-stap zal ik artikelen weer terug proberen te zetten, maar het kan dus kloppen dan je artikelen mist en/of een link tegenkomt die niet meer werkt.

Eenblogjeom is eigenlijk een uit de hand gelopen hobby. Ik zie het als een digitale knipselkrant waar ik - meest vakinhoudelijke - interessante content verzamel als naslagwerk voor mezelf en ter lering ende vermaeck voor anderen. Ik heb absoluut geen commerciële bedoelingen met mijn blog, maar probeer alleen een deel van de hostingkosten goed te maken. Dit doe ik als zgn. affiliate van Bol.com/Management en door gebruik te maken van het Google AdSense-advertentieplatform.

Door de boeken die ik interessant vind, ook te voorzien van een link naar Bol.com en Managementboek, ontvang ik - als iemand klikt en koopt - een klein deel van de omzet. Verder staan er op Eenblogjeom ook een aantal advertenties die  zijn afgestemd op de inhoud en bezoekers. Mocht je moreel en financieel willen steunen, graag! Dit kan door als bezoeker op een advertentie te klikken en/of een boek te bestellen bij Bol.com en/of Managementboek.

Banner

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 289 gasten online
Artikelen

problem solving problemen oplossen william edwards deming

age of access jeremy rifkin

Age of Access
The New Culture of Hypercapitalism, Where All of Life is a Paid-for Experience
Jeremy Rifkin

Bij Bol.com

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner