• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Lean transformatie volgens John Shook (LEI)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op woensdag, 19 april 2017 16:04  
Lean transformatie volgens Lean Enterprise Institute (LEI)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 19 april 2017 21:04  
CTQ-flowdown volgens Webers, Van Engelen & Luijben
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

CTQ-flowdown ctq critical to quality

Neil Webers Lucas van Engelen en Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers het concept van de CTQ-flowdown:

ctq cricial to quality flowdown

CTQ is de afkorting van Critical to Quality (letterlijk: 'cruciaal voor de kwaliteit'). De CTQ-flowdown staat voor de vertaling van de wensen en behoeften van de klant naar de procesprestatie-indicatoren. De klant van een externe maar ook een interne klant zijn. De wensen/behoeften van de klant worden vaak de KPI's genoemd (van het Engelse Key Performance Indicators) en de CTQ's zijn de procesprestatie-indicatoren.

De CTQ-flowdown is een grafische weergave van de relatie van de KPI's van de strategische doelen naar de meetbare variabelen van het proces. Boven in de figuur staat het probleem of de uitdaging van de opdrachtgever op strategisch niveau. Onder in de figuur staan de meetbare variabelen in het proces. De letters CTQ staan geschreven bij de die meetbare variabelen waar het project zich op zal gaan richten.

De prestaties van een proces, de prestatie-indicator y, wordt gezien als functie f van een eindig aantal cruciale invloedsfactoren (cruciale x'en genoemd) puls een effect (e) van alle overige invloedsfactoren (de triviale x'en): y = f(x1, ...., xn) + e. Het is de zaak van de verbeteraar om helder te krijgen wat de cruciale en wat de triviale x'en zijn die de waarde van de y beïnvloeden, en ook zo veel mogelijk te ontdekken hoe de functie f in elkaar steekt. De functie f beschrijft hoe een verandering in x leidt tot een verandering in y.

De prestatie-indicator van het proces wordt gezien als y en f is de functie die de samenhang tussen y en x beschrijft. In de functie vertegenwoordigt e alle overige invloedsfactoren. Een CTQ is de y in dit model. Het gaat dus nooit om oorzaken of invloedsfactoren x. ... De CTQ's zijn de prestaties van een proces dat de opdrachtgever verbeterd wil zien en dat hem helpt zijn strategische doel te verwezenlijken. Tussen de KPI bovenin en de CTQ onderin zijn verschillende niveaus te onderkennen, maar de opbouw is logisch van boven naar beneden en van beneden naar boven. In de onderste lagen van de CTQ-flowdown is vaak sprake van rekenkundige relaties die moeten kloppen.

De CTQ-flowdown levert de variabelen op (de CTQ's) waar het verbeterproject zich op richt of waarop het proces beoordeeld wordt tijdens de sturing.

Wanneer

De CTQ-flowdown wordt gebruikt in het begin van een verbetertraject (Define van het DMAIC-stappenplan) of bij de opzet van de inrichting van de sturingsstructuur. Het dient meerdere doelen, maar het belangrijkste is dat het uiteindelijk de opdrachtgever helpt om van het probleem - dat in het begin vaak nog vaag is - te komen tot meetbare variabelen van het proces. Het gaat dus altijd om de verbetering of sturing van een intern proces waar gegevens van zijn of verzameld kunnen worden.

(...)

De CTQ-flowdown is voor het project vaak een terugkerend onderdeel van de communicatie: welke probleem moest er ook al weer worden opgelost en waarom.

Wie

De CTQ-flowdown is geschikt voor opdrachtgevers en projectleiders die zelf hun problemen willen uitschrijven en willen vaststellen op welke CTQ's dit probleem betrekking heeft. Operationeel verantwoordelijken kunnen de CTQ-flowdown gebruiken om de CTQ's vast te stellen waarop zij willen presteren en bijsturen.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Laatst aangepast op woensdag, 26 april 2017 20:39  
KPI-breakdown volgens Webers, Van Engelen & Luijben
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kpi breakdown ctq flowdown kritische prestatie-indicator indicator prestatie

In Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers beschrijven Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben hoe ervoor zorgt dat op de werkvloer datgene wordt gedaan en gevolgd waardoor je goede prestaties levert voor de klant. Via een zgn. KPI-breakdown operationaliseer je prestatie-indicatoren die doorslaggevend zijn voor het blij(er) maken van interne of externe klanten naar het niveau van handelen van medewerkers:

kpi breakdown prestatie-indicator webers engelen luijben

Definitie

De KPI-breakdown brengt de onderlinge relatie en beïnvloeding in kaart van de kernprestatie-indicatoren (KPI's), de stuurindicatoren (SI's) en de handelingsindicatoren (HI's). Het maakt hierbij inzichtelijk welke specifieke invloed de handelingen per medewerker (handelingsniveau) en de sturing van het management (sturingsniveau) hebben op de uiteindelijke prestaties (monitoringsnvieau).

(...)

Specifieke organisatiedoelen (KPI's) worden vertaald naar onderliggende stuur- en handelingsindicatoren. De organisatie doelstellingen worden van algemeen naar specifiek vertaald, zodat ze uiteindelijk beschrijven welke handelingen het resultaat veroorzaken. Hiermee wordt de directe link tussen de benodigde handelingen op de werkvloer en het uiteindelijk gewenste resultaat inzichtelijk gemaakt.

(...)

Met behulp van de KPI-breakdown definieer je de handelingen die het uiteindelijke resultaat beïnvloeden. Hiermee kun je de directe aansturing, verantwoording en controle van deze handelingen regelen, zodat je als afdeling of organisatie meer grip krijgt op het behalen van de gestelde doelen.

Aanpak

Doorloop de onderstaande stappen als groep:

Stap-1

Begin met het vaststellen voor welke KPI's er een breakdown wordt gemaakt.

Stap-2

Definieer welke prestaties onder de KPI vallen; dat willen zeggen: welke prestaties het niveau van de KPI bepalen.

Stap-3

Definieer welke stuurindicatoren onder de prestatie-indicatoren liggen (y = CTQ)

Stap-4

Stel vast welke handelingsindicatoren onder de stuurindicatoren liggen.

Stap-5

Plaats deze niveaus in een boomstructuur en geef hierbij de onderlinge relaties weer.

Stap-6

Breng het benodigde werkproces rondom de gestelde stuurindicatoren en handelingsindicatoren in kaart (waar, hoe, wie, wat?) inclusief benodigde normen en meetinstrumenten.

Stap-7

Bepaal de specifieke invloed van de stuur- en handelingsindicatoren en daarmee ook de prioriteit die eraan wordt gegeven.

Stap-8

Zorg voor opvolging en borging van de geformuleerde stuur- en handelingsindicatoren door de bepaalde indicatoren van stap-7 in een sturings- en verantwoordingsstructuur te plaatsen. Een sturings- en verantwoordingsstructuur is een managementstructuur die gebruikt wordt om zowel de gewenste en noodzakelijke sturing als verantwoording te bewerkstelligen.

Stel bij stap-1 t/m 4 de volgende vragen:

  • Wat beïnvloedt wat?
  • Hoe komt dit onderdeel tot stand?
  • Zijn er andere aspecten die hier invloed op uitoefenen?
  • Welke werkelijke handelingen moet een medewerker hiervoor uitvoeren?
  • Wat is de huidige situatie en wat zou de ideale situatie kunnen zijn?

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Laatst aangepast op maandag, 03 april 2017 13:47  
Kanoanalyse volgens Bergman, Van der Laan, Nieuwenhuijse & Blijsie
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanomodel kanoanalyse kano noriaki

kanoanalyse kanomodel kano klantbehoeften

Doel

  • Bepalen van (on)bewuste klantbehoeften met de hoogste prioriteit
  • Exploratief onderzoek ten behoeve van productontwikkeling en klanttevredenheid
  • Indelen van typen klantbehoeften ten aanzien van een dienst of product

In het kort

Met een Kanoanalyse deel je (on)bewuste klantemoties of -behoeften in drie verschillende categorieën in. Deze drie categorieën zijn dissatisfiers, satisfiers en delighters.

Toelichting

Elke klant(groep) heeft bepaalde verwachtingen van (onderdelen) van een product of dienst. Van een deel van deze verwachtingen is hij zich bewust, van een groot deel ook niet. De klanttevredenheid neemt niet alleen lineair toe als we 'alles maar gaan verbeteren'. Kunnen we al deze (on)bewuste behoeften dan niet prioriteren? Jazeker:

Klantbehoeften kun je volgens het Kanomodel van onder andere Noriaki Kano (1984) in drie categorieën plaatsen:

 

  1. Basisbehoeften of 'hygiënefactoren'. Voldoe je daar niet aan, dan verliest het product zijn waarde (dissatisfiers).

  2. Hoe-meer-hoe-beter eigenschappen waarmee je je lineair kunt onderscheiden (satisfiers).

  3. Onverwachte, positieve eigenschappen (delighters).

De dissatisfiers wil de klant als eerste opgelost of verbeterd zien. Sneller leveren neemt klantontevredenheid niet weg als je product niet voldoet aan (onuitgesproken) basisbehoeften.

Aanpak

  • Breng met interviews, observaties, onderzoek, brainstormsessies et cetera, klantbehoeften in kaart ten aanzien van een specifieke dienst of product.
  • Hanteer bij het bepalen van dissatisfiers, satisfiers en delighters, de volgende 2 typen vragen (positief & negatief):
    • Wat voel je, als het product/de dienst 'functionaliteit A' WEL heeft?
    • Wat voel je, als het product/de dienst 'functionaliteit A' NIET heeft?
  • Analyseer de antwoorden tot een overzicht
  • Prioriteer op basis van de antwoorden (type behoefte, mate van belangrijkheid volgens de externe en ook interne klant)
  • Zorg eerst dat belangrijke, beïnvloedbare (dis)satisfiers van je product in orde zijn, voor je je focus gaat verleggen naar mogelijke nieuwe, onverwachte eigenschappen.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Laatst aangepast op vrijdag, 24 maart 2017 21:46  
Customer Effort Score (CES)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

customer effort score ces indicator klant

Drie belangrijke indicatoren voor het meten van (aspecten van) klanttevredenheid zijn de Customer Satisfaction Score (CSAT), de Net Promotor Score (NPS) en de Customer Effort Score (CES).

De Net Promotor Score (NPS) is de maatstaf voor de mate waarin klanten een product of dienst aanbevelen op de schaal van 0 tot en met 10. De NPS wordt berekend door het verschil te berekenen tussen de scores van alle promotoren (score 9 of 10) en scores van alle criticasters (score 0 t/m 6).

De Customer Satisfaction Score (CSAT) is een maatstaf die op een schaal van 1 tot 10 aangeeft hoe tevreden klanten met producten of (bepaalde aspecten van) diensten zijn.

De Customer Effort Score (CES) is een maatstaf die aangeeft hoeveel moeite het klanten kost om het proces te doorlopen op een schaal van 1 tot 5. Anders gezegd: De CES meet de moeite die het iemand kost om een vraag opgelost te krijgen. Wanneer het om service gaat, beoordeelt een klant u vooral op het aspect "snel en eenvoudig oplossen van een proleem of vraag".

De letterlijke vraag die bij de CES score gesteld wordt is: 'Hoeveel moeite heeft u moeten doen om (bijvoorbeeld) uw bestelling te plaatsen?' De schaal die bij CES wordt gebruikt is:

1 - Zeer weinig moeite
2 - Weinig moeite
3 - Verwachtte moeite
4 - Veel moeite
5 - Zeer veel moeite

Concreet vraag je aan een klant:

“Hoeveel moeite heeft het u persoonlijk gekost om …?”

  • Klant te worden?
  • Uw adresgegevens te wijzigen?
  • Informatie te vinden (over bijvoorbeeld openingstijden, vestigingen, voorwaarden, etc.)?
  • Uw lidmaatschap op te zeggen?
  • Product X of dienst Y aan te schaffen?
  • Een klacht in te dienen?
  • Etc.

De resultaten kunnen worden getoond door de gemiddelde resultaten in een CES-meter weer te geven. De CES biedt bruikbaar aanknopingspunten voor het verbeteren van klantprocessen door obstakels te verwijderen en drempels te verlagen en zo klanten in staat te stellen om hun problemen sneller en eenvoudiger op te lossen.

De CES is puur transactioneel en kan alleen worden gebruikt bij klanten die net een proces hebben doorlopen.

Bron:

Laatst aangepast op zaterdag, 11 maart 2017 14:07  
Verspillng volgens John Toussaint & Roger A Gerard
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

value waarde lean

In het boek On the Mend leggen John Toussaint & Roger A. Gerard uit wat binnen Lean wordt verstaan onder waarde:

john toussaint roger gerard waste value lean

Focus on value

(...)

The value test

The goal of every lean practioner is to find what is of value to the customer and deliver it reliably, while removing all extraneous acts and materials from the process. In the strictest definition, everything that is not of value is waste.

But how does one identify what is truly of value for the customer? (...) In manufaturing, lean practioners define value as something for which the customer is willing to pay. Looking at every aspect of production, they ask, would a customer pay for that? The customer would be willing to pay for the widget to be assembled and painted blue, for instance, but would not be willing to pay for a factory to overproduce widgets, truck them to a warehouse and store them until needed. Overproduction and storage are defined as waste.

Bron: On the Mend, Jonn Toussaint & Roger A. Gerard

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 05 maart 2017 06:57  
Klantarena volgens Jeroen Geelhoed, Hans van de Loo & Salem Samhoud
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

klantarena klanten medewerkers

 

Jeroen Geelhoed, Hans van de Loo en Salem Samhoud beschrijven in het boek Plezier & prestatie - het managementprincipe voor organisatie de klantarena:

klantarena klanten medewerkers

De klantarena

...

Een nuttig instrument is de zogenaamde klantarena. Bij de klantarena wordt de klant in huis gehaald en, letterlijk en figuurlijk, centraal gesteld. Dit alleen al heeft een positief effect. Er wordt immers serieus naar de klant geluisterd. Een klantarena is een dialoog tussen klanten en medewerkers, waarbij klanten hun ervaringen, wensen, verwachtingen en klachten delen. Dit alles onder leiding van een objectieve gespreksleider. Medewerkers krijgen bijvoorbeeld informatie over de manier waarop de klant een dienst beleeft en wat wel en niet goed is. Medewerkers krijgen dus rechtstreekse feedback over hun gezamenlijke dienstverlening.

De naam 'klantarena' is afgeleid van de bijzondere setting die de vorm heeft van een arena. De arena bestaat uit een binnen- en buitenring. Centraal in de binnenring zitten de klanten. In de buitenring zitten de medewerkers van de organisatie. Voor medewerkers betekent een klantarena een bijzonder ontmoeting met de klant, een ontmoeting buiten de dagelijkse werksfeer waarin een medewerker direct en live feedback van de klant krijgt die hem in een werksituatie nooit ter ore zou zijn gekomen. Daardoor komen klanten en medewerkers dichter bij elkaar te staan. Dit is in het bijzonder het geval voor medewekers die in hun dagelijkse werk juist weinig direct klantcontact hebben.

Een klantarena bestaat uit drie ronden. In de eerste ronde is alleen de klant aan het woord, onder leiding van een onafhankelijke gespreksleider. De gespreksleider gaat met de aanwezige klanten in gesprek over de dienstverlening van de betreffende organisatie. Aan bod komen vragen als: Wat is jullie beleving bij de diensten en de dienstverlening van de organisatie? Wat is het imago? Hoe dienstverlenend zijn de medewerkers voor jullie? Wat is jullie ervaringen met concurrerende dienstverleners? Gedurende de eerste ronde houden de medewerkers hun mond.

In de tweede ronde krijgen medewerkers echter de gelegenheid om vragen te stellen aan de klant en er ontstaat vaak een discussie over de wederzijdse verwachtingen en de oorzaken van goede en slechte dienstverlening. Dit schept een band tussen de klant en medewerker, maar het laat de medewerker ook zien waar ze uiteindelijk voor aan het werk zijn en welke bijdrage zij kunnen leveren om de dienstverlening te verbeteren. Op basis daarvan worden verbeterpunten bepaald en verantwoordelijken aangewezen. Ook wordt de medewerkers nog eens bewust gemaakt van het gegeven dat 'het de klant is voor wie ze het allemaal doen'.

In de derde ronde gaan medewerkers de klantarena evalueren en geven ze aan welke bijdrage zij kunnen leveren om de dienstverlening te verbeteren. Op bais van deze derde ronde worden vlak na de klantarena de definitieve verbeteractiviteiten geformuleerd en verantwoordelijken aangewezen.

Bron: Plezier & prestatie - het managementprincipe voor organisatie, Jeroen Geelhoed, Hans van de Loo & Salem Samhoud

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 05 maart 2017 07:26  
Hoshin Kanri volgens Philip Holt
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

hoshin kanri philip holt lean strategie-executie policy deploymen

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt het Lean-instrument voor het vertalen van strategie naar actie: Hoshin Kanri:

hoshin kanri philip holt strategie-implementatie policy deployment

Hoshin Kanri

Strategie-implementatie. Een methode voor beleidsuitvoering en strategische besluitvorming die de organisatie focust en afstemt op een paar vitale 'doorbraak' verbeteringen. De doelstellingen en middelen om de doelstellingen te bereiken worden naar beneden, door de hele organisatie gecascadeerd, met behulp van een reeks gekoppelde matrices. Het proces is zelfcorrigerend en stimuleert organisatieleren en continue verbetering van het planningsproces zelf.

De noodzaak van Hoshin Kanri

Hoshin Kanri (beleidsinvoering of strategie-implementatie) is een benadering die de meeste mensen kennen,en heel wat organisaties gebruiken het in een of andere vorm. Desondanks spreken de statistieken wat betreft de noodzaak van een meer effectieve strategie-executie voor zich:

  • Minder dan 15% van de bedrijven trackt stelselmatig hoe ze presteren tegenover hoe ze dachten dat ze zouden gaan presteren;
  • 95% van de werknemers begrijpt de strategie van zijn bedrijf niet;
  • Minder dan 27% van de werknemers heeft toegang tot strategisch plan van zijn bedrijf;
  • 86% van de executive teams spendeert minder dan een uur per maand aan het reviewen van de strategie;
  • 90% van de bedrijven slaagt er niet in zijn strategie succesvol uit te voeren.

(...)

[Hoshin Kanri  is] een duidelijk en integraal deel van hoe organisaties baanbrekende prestaties kunnen leveren, door de uitvoering van hun strategie. ... Het belangrijkste is dat het overbelasting, en het gevoel van een gebrek aan richting dat veel werknemers ervaren, aanzienlijk terugdringt. En het pakt de hoofdoorzaak aan van een groot deel van de verspilling die we zin in organisaties, de overmaat aan initiatieven. ... [Bedrijven kunnen superieure lange en korte termijn performance bereiken als ze de hoeveelheid sterk ontwrichtende veranderingen beperken. Ik ben ervan overtuigd dat Hoshin Kanri dé manier is om dit strategisch te managen.

Het probleem van leiders

Het feit dat minder dan 15% van de bedrijven hun performance trackt ten opzichte van hun plannen, betekent dat ruim 85% van de bedrijven zich niet realiseert hoe slecht ze hun strategie uitvoeren. Dus is het nauwelijks een verrassing dat 90% van de bedrijven er niet in slaagt hun strategie succesvol uit te voeren. Bovendien, aangezien ongeveer 80% van de executive teams minder dan een uur per maand spendeert aan een strategie-review, lijken ze meer bezig met de 'dagelijkse' problemen van de business, dan met het sturen van de toekomstrichting. Het is dus nauwelijks verrassend dat de leiders van de meeste organisaties niet de tijd nemen om een methodologie te implementeren die excellence in de executie van hun strategie kan waarborgen.

Het mag daarom duidelijk zijn dat, als we onze business succesvol willen transformeren met een Lean benadering, de Lean leider moet zorgen dat Hoshin Kanri is ingebed in de manier van werken van leiders. En het mag inmiddels ook geen verassing meer zijn dat het daarbij niet alleen gaat om het implementeren van de tool, maar ook om het verkrijgen van commitment van de leiders om de balans in hun tijdsbesteding te verleggen. Gelukkig biedt de invoering van Lean denken onze mensen de mogelijkheid om problemen op te lossen op een gestructureerde manier, waardoor de verwachting dat de leiders alle problemen wel zullen afneemt.

(...)

Het geheime ingrediënt van businesssucces

Hoshin Kanri is wat ik 'het geheime ingrediënt van businesssucces' noem, omdat het in elk van de meest succesvolle bedrijven in een of andere vorm terug te vinden is. ... Hoshin Kanri is een gestructureerde methodologie voor de vertaling van strategie in executie en het is, zoals veel Lean Management methodologieën, een Japanse term. Eenvoudig vertaald betekent het 'richtingsnaald' en 'bestuurslogica'. Hoshin Kanri is dus een methodologie voor het logisch management van de executie van de strategische richting van de organisatie.

In zijn aanpak volgt Hoshin Kanri de PDCA-cyclus in een jaarlijkse cadans met veelal een tijdshorizon van 3-5 jaar. In de planningsfase zijn de belangrijkste verschillen tussen Hoshin Kanri en de gangbare benaderingen voor strategie-uitvoering tweeledig:

(1)

Er worden actief beslissingen genomen over wat te doen, maar belangrijker nog, over welke van de vele mogelijkheden de organisatie NIET zal aangrijpen. Bedrijven die Hoshin Kanri adopteren, accepteren dat te veel prioriteiten hebben, gelijkstaat aan het hebben van geen prioriteiten.

Sommige kansen moeten geofferd worden, niet omdat het geen goede initiatieven zijn, maar omdat de organisatie simpelweg niet de middelen heeft om ze te doen. Andere dingen zijn belangrijker en om ze goed te doen is focus vereist.

(2)

Het antwoord op de vraag hoe de strategie gerealiseerd zal worden, wordt gedelegeerd aan het geëigende niveau van de organisatie, door een proces dat 'catch-ball' of 'vangbal' wordt genoemd. Dit betekent dat de mensen die het moeten realiseren, ook de bevoegdheid hebben om te bepalen wat de beste manier is om het te realiseren. Ze mogen ook input geven op punt (1), om te waarborgen dat de beslissing over de prioriteiten de juiste is.

Zoals je hieruit kunt opmaken, kost de planningsfase meestal meer tijd dan in een traditionele benadering, en wordt deze grondig en 'inclusief' uitgevoerd. De strategiecreatie en doelen worden initieel bepaald op het topniveau van de organisatie, maar een groot deel van 'hoe dat te bereiken' wordt bepaald op het meest geëigende organisatieniveau via een iteratieve aanpak. Deze grondige planning maakt wel een rigoreuze discipline in de executie mogelijk, als de organisatie eenmaal verdergaat naar de Doen, Checken en Acteren-fase van de cyclus.

(...)

De X-matrix

Wanneer de Hoshin Kanri benadering wordt uitgerold in de organisatie, is het van belang dat een gestandaardiseerde aanpak wordt gebruikt om de methodologie in te voeren. Deze cascadeert immers van het topleidersniveau naar de verschillende daaropvolgende niveaus van de business. Een standaardaanpak is dus essentieel om te zorgen dat de inhoud wordt besproken en niet de vorm.

Hoewel er verschillende formats beschikbaar zijn, is een van de meest populaire de X-matrix, die door zijn 'leesbaarheid' een zekere elegantie heeft. Het mooie van dit format is dat op één pagina, één vel papier of één Powerpoint-slide, een overzicht te zien is van de strategische doelstellingen voor de komende 3-5 jaar, de jaarlijkse doelstellingen voor het huidige planningsjaar, de initiatieven om de jaarlijkse doelstellingen te realiseren en de KPI's die door de initiatieven verbeterd zullen worden.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Laatst aangepast op vrijdag, 07 juli 2017 05:16  
Perfectie volgens James P. Womack & Daniel T. Jones
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

perfectie lean principe

perfection lean principe priniciple womack

Perfection

As organization begin to accurately specify value, identify the entire value stream, make the value-creating steps for specific products flow continuously, and let the customers pull value from the enterprise, something very odd begins to happen. It dawns on those involved that there is no end to the process of reducing effort, time, space, cost, and mistakes while offering a product which is ever more nearly what the customer actually wants. Suddenly perfection, the fifth and final principle of lean thinking, doesn't seem like a crazy idea.

Why should this be? Because the four initial principles interact with each other in a virtuous circle. Getting value to flow faster always exposes hidden muda in the value stream. And the harder you pull, the more impediments to flow are revealed so they can be removed. Dedicated product teams in direct dialogue with customers always find ways to specify value more acccurately and often learn ways to enhance flow and pull as well.

Bron: Lean Thinking, James P. Womack & Daniel T. Jones

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 26 februari 2017 07:41  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Fear isn’t an excuse to come to a standstill. It’s the impetus to step up and strike.

Nisandeh Neta

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 221 gasten online
Artikelen

being ruined peopl doing wrong things edwards deming

18 minutes get the right things done find focus peter bregman

18 Minutes
Find Your Focus, Master Distraction And Get The Right Things Done
Peter Bregman

Bij Bol.com

Banner

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner