• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Jidoka volgens Rudy Gort (1)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jidoka sakichi toyoda

Rudy Gort beschrijft in zijn boek Lean Basis - fundament voor groei de herkomst van jidoka:

wachtrijtheorie rudy gort lean

Kwaliteit inbouwen

Toen Sakichi Toyoda (1867-1930) eind negentiende eeuw opgroeide op het platteland, was het weven een belangrijke industrie. Knutselaar en uitvinder Sakichi leerde het timmermansambacht van zijn vader en gebruikte deze bekwaamheid om betere weefmachines te maken, die hij later motoriseerde. Aangezien onderdelen niet klant-en-klaar verkrijgbaar waren, moest hij de machine zelf proefondervindelijk werkend krijgen. Uiteindelijk werden zijn geautomatiseerde weefmachines zeer beroemd, vanwege een denkwijze die tot een slimmigheid leidde.

Het probleem van automatiseren is namelijk, dat wenneer er iets misgaat er al snel heel veel defecte producten gemaakt worden, die zich vervolgens opstapelen. Om dat te voorkomen ontwikkelde Sakici in 1896 een speicaal mechanisme om de weefmachine automatisch te stoppen zodra er een draadbreuk optrad. Zo werd voorkomen dat er fouten werden doorgegeven. Dit was tevens een bewustwordingssignaal dat er iets mis was (andon) en bij herhaling een grondige reden om de bronoorzaak op te sporen en maatregelen te nemen.

Deze denkwijze evolueerde naar een breder systeem dat één van de twee pijlers in Toyota's productiesysteem werd, genaamd, jidoka. In wezen betekent jidoka 'kwaliteit inbouwen in het proces', met technieken zoals poka-yoke ofwel ondoordringbaar voor fouten. Jidoka refereert tevens naar het dusdanig ontwerpen van processen en machines dat werknemers niet gebonden zijn aan de machine (autonomation), en daarmee vrijgemaakt zijn om waardetoevoegend werk te doen.

Van de verkoop van de patentrechten van zijn 'poka-yoke weefmachine' richtte Sakichi in 1937 de Toyota Motor Corporation op.

(...)

Sakichi zag dat de wereld veranderde. Auto's zouden de techniek van morgen worden, weefmachines de techniek van gisteren. Zijn zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952) kreeg daarom de taak om de autobusiness op te bouwen. Hij leerde voor werktuigbouwkundig ingenieur - weliswaar op een universiteit, maar het vak leerde hij door te doen. De kennis van het maken van motoren kwam Kiichiro goed van pas. Hij bouwde voort op zijn vaders filosofie en managementaanpak, maar kwam ook met eigen innovaties. Hij bleef zich ontwikkelen en voerde in 1927 een productiemethode in op basis van een kettingtransportbaan naar de assemblagelijn van een textielfabriek. Zijn ideeën werden verder beïnvloed door een studiereis naar een Ford-fabriek in Michigan om de automobielindustrie te zien, en door Amerikaanse supermarkten betreffende het aanvullen van producten in de schappen wanneer ze verkocht waren.

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:36  
De Wet van Little volgens Webers, Van Engelen & Luijben
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

john little law wet doorlooptijd wip

In het boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers beschrijven Neil Webers, Lucas van Engelen en Thom Luijben de Wet van Little:

ctq cricial to quality flowdown

De Wet van Little geeft inzicht in het effect van een verandering in een van de drie grootheden WIP, CT en GO op de andere twee.

WIP staat voor het Werk In het Proces. Dit zijn alle eenheden in het proces die uiteindelijk worden bewerkt tot een eindproduct. Bij diensten zijn dit de eenheden waaraan de dienst wordt geleverd.

CT staat voor CyclusTijd van de eenheid in het proces. Dit is de gemiddelde tijd in het proces die nodig is om een eenheid te produceren of van de dienst te voorzien. Dus de gemiddelde tijd dat de eenheden van begin tot eind in het proces zijn.

Go staat voor Gemiddelde Opbrengst: het aantal eenheden dat in het proces is geproduceerd per tijdseenheid.

De wet ziet er zo uit: WIP = CT * GO

Resultaat

De Wet van Little geeft inzicht in wat er gebeurt als je een van de drie grootheden in een proces verandert.

Aanpak

Er is geen sprake van een aanpak bij de Wet van Little waarbij het direct zichtbaar is dat het draaien aan één grootheid leidt tot het veranderen van één van de andere twee grootheden. In die zin is het geen gemakkelijke wet. Dit komt doordat deze grootheden onderling samenhangen. Het hangt helemaal af van de processituatie af (denk hierbij aan de capaciteit van de procesonderdelen, de tijd, de voorraden en de variatie in de procesprestaties en aanvoer) hoe de verandering in een van de grootheden leidt tot veranderingen in de andere twee. Zo zal het instellen van een bovengrens aan de WIP (wat de kern is van een kanban-systeem) betekenen dat de cyclustijd verlaagd moet worden om te voorkomen dat het gemiddeld geproduceerde aantal stuks achteruitgaat.

In de praktijk

In de praktijk geeft de wet bijvoorbeeld het volgende inzicht. (...) Mensen vinden het vaak onprettig om te werken tussen dossiers die nog in bewerking zijn. Uit analyses blijkt dat deze dossiers veelal 'wachtend' doorbrengen. Er is dus sprake van hoge WIP en een lange doorlooptijd. Het verminderen van de wachttijd van de dossiers (bijvoorbeeld door deze in één keer af te werken) vermindert de doorlooptijd en de dossiers zullen als sneeuw voor de zon uit het proces verdwijnen zonder dat de feitelijke productiviteit (de tijd waaraan werkelijk aan de dossiers wordt gewerkt) wordt verhoogd. En dat komt de werkbeleving ten goede.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 22:07  
Destructieve doelen volgens W. Edwards Deming
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

citaat quote

People with targets and jobs dependent upon meeting them will probably meet the targets - even if they have to destroy the enterprise to do it.

W. Edwards Deming

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 22:08  
Jidoka volgens John Shook & Toshiko Narusawa
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

toyoda sakichi jidoka

John Shook en Toshika Narusawa beschrijven in hun boek Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject het Lean-concept Jidoka:

john shook kaizen express toshiko narusawa

Wat is Jidoka?

Jidoka of automatisering met een menselijk aspect

Jidoka [is één van de pilaren van TPS] De Japanse term 'jidoka' gebruiken we in elke taal als een technische TPS-term. In het Nederlands worden soms ook de termen 'intelligente automatisering', of 'automatisering met een menselijk aspec' of 'autonomisering' (een samenvoeging van 'autonome automatisering').

Jidoka heeft twee belangrijke kenmerken:

(1) Een automatische stop en (2) een waarschuwingssignaal. Maar het heeft ook een andere cruciale dimensie: het scheiden van mensen werk en machinaal werk en zorgen dat machines (of welke hulpmiddelen ook, inclusief software) voor mensen werken en niet andersom. Jidoka heeft betrekking op werkzaamheden met een ingebouwd vermogen om afwijkingen te signaleren en zichzelf stop te zetten om de productie van defecten te voorkomen.

Wat is Jidoka?

Jidoka betekent dat operators en apparatuur het vermogen hebben om te signaleren wanneer er een afwijkende situatie optreedt en direct het werk stil te leggen om maatregelen te nemen.

Waarom moeten we Jidoka werken?

Waar machines en processen zichzelf niet met Jidoka kunnen uitrusten, zijn er operators nodig om toezicht te houden op de apparatuur en defecten te voorkomen. Jidoka geeft operators het vermogen om in elk proces kwaliteit in te bouwen en om mensen te scheiden van machines om efficiënter te kunnen werken.

Wat kunnen we bereiken door mensenwerk van machinaal werk te scheiden?

Als operators met behulp van jidoka worden vrijgesteld van puur toezicht houden op machines, kunnen zij tijdens een machinecyclus ander waardecreërend werk doen.

(...)

Sakichi Toyoda (1867-1930), de oprichter van de Toyota Group, ontwikkelde het concept jidoka, aan het begin van de 20ste eeuw. (...) Toyoda vond een automatisch weefgetouw vond een automatisch weefgetouw uit dat zichzelf stopte als er problemen waren. In zijn weefgetouw bouwde hij het vermogen in om te stoppen zodra er een kettingdraad brak,, en om bijna lege spoelen uit te werpen en nieuwe in te brengen in de laatste seconde voordat een spoel volledig leeg was. Dit gebeurde allemaal terwijl de machine op volle snelheid draaide. Zijn uitvinding leidde tot grote kwaliteits- en productiviteitsverbeteringen en stelde operators in staat om werk te doen dat meer waarde opleverde dan simpelweg toezicht houden op automatische weefgetouwen.

Uiteindelijk werd dit concept - het zodanig ontwerpen van machines dat zij automatisch stopten en direct de aandacht vestigden op problemen - een cruciaal onderdeel van elke machine, elke productielijn en elke Toyota-activiteit.

(...)

Nog even terug naar jidoka

Jidoka betekent dat je ervoor zorgt dat een productieproces automatisch en direct stopt zodra er een probleem of defect optreedt. De vroegste vorm van jidoka werd in de jaren twintig van de vorige eeuw uitgevonden door Sakichi Toyoda, die het toepaste voor zijn automatische weefgetouwen.

Bron: Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject, Toshiko Narusawa & John Shook

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 22:07  
Ingebouwde kwaliteit (Jidoka) volgens Rudy Gort
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

borgingspiramide poka yoke procedure visueel management jidoka

Rudy Gort beschrijft in zijn boek Lean Basis - fundament voor groei hoe Lean streeft naar het inbouwen van kwaliteit in het proces:

wachtrijtheorie rudy gort lean

Jidoka: kwaliteit ingebouwd

Jidoka ... gaat over het kwaliteit inbouwen in het proces. Het verwijst naar de eigenschap om afwijkingen te detecteren en te stoppen, zodat er geen fouten worden geproduceerd en doorgegeven.

(...)

Het Jidoka-principe gaat helemaal terug tot Toyota-oprichter Sakichi Toyoda, met zijn uitvinding van de automatische weefmachines. Een van zijn uitvindingen was een hulpmiddel dat een draadbreuk kon detecteren (door een loodje aan het draadje at op de grond viel na een draadbreuk) en de machine direct stopte. Het belangrijke hieraan was dat men de mogelijkheid had het probleem op te lossen en verdere kwaliteitsproblemen te voorkomen. Een simpel idee dat leidde tot diepgaande inzichten: kwaliteit moet ingebouwd worden tijdens het proces, omdat achteraf te laat is. Hiervoor is wel vereist dat de macht wordt teruggegeven aan de medewerkers en ze doorlopend gestimuleerd worden deze empowerment daadwerkelijk te gebruiken.

Voorkomen is beter

Kwaliteit verbeteren door eindinspectie is te laat, ineffectief en kostbaar. Wanneer een product eenmaal de fabriek heeft verlaten, is het te laat om er nog iets aan te doen. En je krijgt geen kwaliteit door inspectie, maar door verbetering van het productieproces. Inspectie, afkeuren, afwaarderen en herstelwerk zijn geen corrigerende acties op het proces. Herstelwerk verhoogt kosten en niemand vindt het leuk werk. Het aantal inspecteurs verhogen helpt al helemaal niet en werkt zelfs averechts, omdat elke inspecteur ervan uitgaat dat de ander zijn werk doet en dus heeft geïnspecteerd. Kwaliteitsinitiatieven door inspectie laten een oppervlakkige toewijding aan kwaliteit zijn, het geeft mensen hooguit het gevóél dat ze iets bereikt hebben. Bovendien zorgt continue inspectie voor een angstcultuur, waarbij tegenspraak wordt gelabeld als 'anti-kwaliteit'.

Ingebouwde kwaliteit - zorgen dat problemen niet verder doorgeschoven worden - is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn. Het belang van 'in één keer goed' en 'geef geen fouten door' neem daardoor sterk toe. Je wordt in een lean-organisatie dan ook niet bekritiseerd wanneer je kwaliteit vooropstelt en zodoende productiedoelstellingen niet haalt; maar wel wanneer je problemen niet meldt. Het is binnen een Lean-systeem namelijk van groot belang dat je tijdig de hulpvraag stelt (door een andon-signaal te geven) en de bronoorzaak achterhaalt en oplost.

(...)

[Door] de druk om 'de getallen' te halen wordt dit de gewoonte. Foutieve indicatoren en beloning op getallen (output) in plaats van gedrag (proces), maakt van elke trotse kwaliteitsmedewerker een afgestompte doordouwer. Een kwaliteitsverbeterprogramma heeft dan ook weinig zin wanneer het niet vergezeld gaat met aanpassingen in prikkels (persoonlijke bonussen), wervingsbeleid, productstrategie en budgetteringspraktijken.

Fouten worden eenmaal gemaakt, maar we kunnen ze stoppen voordat ze doorgaan naar het volgende proces! In lean-termen heet dit zone control. Bij traditionele inspectie wordt een gespecialiseerde kwaliteitscontroleur van buiten het werkproces gebruikt. Bij lean zone control daarentegen, zoekt men naar methoden om fouten te voorkomen, of ervoor te zorgen dat we ze niet doorgeven. Want problemen oplossen bij de bron bespaart uiteindelijk verderop tijd en geld. Daarom is Toyota zoveel succesvoller dan andere organisaties, omdat het sterk is in het eerder zien van problemen. Niet pas wanneer deze groot zijn, maar wanneer ze klein en overzichtelijk zijn, eenvoudig te begrijpen en er nog iets aan te doen is.

Wat veel gebeurt om fouten te voorkomen, is procedures schrijven. Echter, papier is geduldig en procedures worden zelden gelezen of onthouden, en voorkomen daarmee nauwelijks fouten. Sterker nog, ze verhogen slechts de werklast waardoor de kans op fouten toeneemt! Denk maar eens aan een spoorwegovergang. Je kunt een bord met tekst plaatsen, maar dan gaat het ooit een keer vreselijk mis (wat dus ook te vaak gebeurt). Daarom gaan we het liefst boven in de zogenoemde borgingspiramide zitten. Zoeken naar een slimme manier om fouten te voorkomen, zodat je geen fouten kunt maken. Dit noemt men poka yoke middelen, ook wel het fool-proof maken. Het zijn veelal simpele en creatieve, maar zeer effectieve oplossingen (denk maar aan het loodje aan het weefdraad). Hierbij hoort ook een standaard, die zegt wat er moet gebeuren als er een afwijking wordt gevonden. Standaardisatie - en de visualisatie daarvan - is zelf ook een manier om kwaliteitsproblemen te voorkomen.

Een goede manier om fouten te voorkomen voldoet aan de volgende criteria:

  • het is simpel, gaat lang mee en vereist weinig onderhoud;
  • het heeft een hoge betrouwbaarheid
  • het is ontworpen voor de werkpleksituatie
  • het is goedkoop

Geef empowerment

In de tijd van het ambacht lag de kwaliteitscontrole geheel bij degene die het product maakte. Toen we meer in massa zijn gaan produceren, werden uitvoering en denkwerk - en daarmee de verantwoordelijkheid voor kwaliteit - gescheiden (met 'dank' aan Henri Fayol). Kwaliteitssystemen zoals ISO-9001 hebben hier geen echte verandering in gebracht. De meeste bedrijven leggen de verantwoordelijkheid in dat geval bij een stafafdeling en controleren met (twee)jaarlijkse audits of de regeltjes worden gevolgd. De verleiding is groot om te leunen op stapels bureaucratische documentatie, zonder dat de klant er beter van wordt. Verwar kwaliteit en standaardisatie binnen Lean dus niet met bureaucratische systemen zoals ISO-9001, die gebruikt worden als een gedetailleerd handboek met vastgeroeste standaardprocedures die gevolgd moeten worden, of met kwaliteitsafdelingen die met statische analysemethodes een grote stroom data analyseren, zoals bij Six Sigma.

Binnen Lean ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij degene die het proces uitvoert. Met machines kunnen we weliswaar iets inbouwen waardoor ze automatisch afwijkingen detecteren en stoppen, maar hoe doen we dat met mensen? Dat kan door ieder teamlid de verantwoordelijkheid én morele verplichting te geven om, zodra er een afwijking van de standaard is, het proces stil te laten leggen (door op een knop te drukken of aan een koord te trekken). Ze voelen dan de macht, echte empowerment, en weten daarmee ook dat ze serieus genomen wordt. (...) Het werkt volgens Jeffrey Liker alleen wanneer je de werknemers het principe duidelijk maakt van het 'aan de oppervlakte brengen van kwaliteitsproblemen', zodat ze deze problemen in het vervolg kunnen verhelpen en voorkomen. Teamleiders moeten bereikbaar zijn; stand-by staan voor als er een hulpsignaal i.

(...)

Het blijkt overigens moeilijk dit principe over te brengen, omdat de veronderstelling bij medewerkers leeft dat ze verweten worden van slecht werk wanneer ze een stopsignaal moeten geven. De mores is immers: het maakt niet uit hoe je dat doet, zolang je maar de afgesproken aantallen haalt! Het beruchte management by numbers. Te veel productie is onder zo'n regime geen probleem, maar bij te weinig krijg je de wind van voren. Kwaliteitsproblemen worden dan gewoon uit de lijn gehaald, zodat men maar door kan gaan. Deze probleemgevallen worden later wel bekeken, door een speciale afdeling. Het duurt zodoende vaak maanden om iemand bij te brengen dat het een must is om een stopsignaal te geven bij problemen.

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Bewaren

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 18:53  
Lean volgens Stassen, Torremans & Van der velde (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean

Ruud Stassen, Huub Torremans & Bas van der Velde visualiseren in het artikel Lean-INK: continu en cyclisch verbeteren beschrijven Lean management als volgt:

ruud stassen huub torremans bas velde lean management

Lean management is gebaseerd op de manier waarop een organisatie haar processen inricht, bestuurt en verbetert en vindt zijn oorsprong in het Toyota Productie Systeem (TPS). Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn maximaliseren van klantwaarde en het elimineren van verspilling. De Lean management-benadering bestaat uit een groot aantal bouwstenen en instrumenten, ingebed in een heldere managementfilosofie. Lean management kent daarbij drie pijlers:

  1. Lean leiderschap (Lean leading): 'Lean leiderschap' stelt eisen aan het management. In de kern ooit goed samengevat als 'Go see, Ask why, Respect your people' .

  2. Lean denken (Lean thinking): 'Lean denken' betekent begrijpen hoe het proces in haar geheel (het systeem) werkt voordat je ingrijpt.

  3. Lean instrumenten (Lean tooling): 'Lean instrumenten' betekent vooral het gebruiken van verstoringen en verspillingen zichtbaar te maken en vervolgens het proces van continu verbeteren waarin medewerkers en management deze 'problemen' structureel oplossen.

(...)

Bij Lean management vormen de 'tools' misschien wel het meest tastbare, maar niet het meest fundamentele onderdeel. De tools die binnen Lean management gebruikt worden, leiden pas echt tot duurzame organisatieverbetering als de organisatie zich de manier van denken eigen heeft gemaakt en als de leiding actief Lean management uitdraagt.

Bron: Lean-INK: continu en cyclisch verbeteren, Ruud Stassen, Huub Torremans & Bas van der Velde; in: Kwaliteit in Bedrijf (oktober 2010)

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 08:42  
De verborgen fabriek volgens Webers, Van Engelen & Luijben
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

hidden factory verborgen fabriek lean

Neil Webers Lucas van Engelen en Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers het Lean-concept van 'De verborgen fabriek':

ctq cricial to quality flowdown

Definitie

De verborgen fabriek is een concept dat inzicht geeft in het verbeterpotentieel van de processen. De naam verborgen fabriek verwijst naar processen die wel draaien, maar geen waarde toevoegen. De verborgen fabriek, de term zegt het al, is vaak niet direct zichtbaar, of heeft zich vermomd als echte processen, die eigenlijk herstelprocessen zijn van andere processen. Tot de verborgen fabriek behoren:

  • de productie van goederen en diensten die worden afgekeurd;
  • herstelprocessen;
  • de afhandeling van klachten.

Resultaat

Door de verborgen fabriek in beeld te brengen wordt zichtbaar waar de processen kunnen worden verbeterd. Het is mogelijk de verborgen fabriek van een heel productieproces te onderzoekes, maar ook van elk afzonderlijk proces.

Aanpak

Een vuistregel is dat ongeveer dertig procent van de productiekosten op gaat aan de verborgen fabriek en dat al deze kosten feitelijk gemaakt worden voor niet-waardetoevoegende activiteiten. In het ideale geval wordt de verborgen fabriek volledig uitgebannen, maar in de praktijk is dat onhaalbaar. Toch moet dat het streven zijn als bron van continue verbetermogelijkheden. Ook al is het niet mogelijk de verborgen fabriek helemaal te elimineren, dan is deze vaak wel te reduceren.

Het probleem met processen in de verborgen fabriek is dat ze vaak geen eigenaar hebben. Ze blijven daardoor jarenlang draaien en vaak ook nog op een zeer inefficiënte manier. Werken aan het elimineren of (second best) verbeteren van processen in de verborgen fabriek is zelden sexy. het ontwerpen van nieuwe producten of processen is dat vaak wel. Het aanpakken van de verborgen fabriek heeft helaas niet die uitstraling. Bovendien zijn de kosten vaak onbekend, dus is vermindering van deze fabriek moeilijk aantoonbaar. Daardoor is het niet makkelijk om er successen mee te behalen.

Hier volgen een aantal tips die de verbeteraar op het spoor van delen van de verborgen fabriek kunnen zetten. Probeer deze processen vervolgens te beschrijven met een stroomdiagram:

  • Let op namen van processen waar het woord herstel in voorkomt.
  • Let op wanneer mensen beschrijven wat er gebeurt als zaken fout gaan.
  • Vraag value stream map van processen op en kijk waar de verspillingen herstel en overproductie worden genoemd.
  • Vraag je bij processen af of dit niet een herstelproces van het voorafgaande proces is.
  • Vraag aan de financiële afdeling wat de kosten zijn van herstel en waar deze worden gemaakt.
  • Bekijk waar klachten intern naartoe gaan. Mogelijk worden deze in een verborgen fabriek afgehandeld.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 22:10  
Standaardisatie en borgen volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

borgingspiramide poka yoke procedure visueel management jidoka teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties de vier niveaus waarop je afwijkingen kunt proberen te voorkomen:

borgen borgingspiramide jidoka

Borgen

Minstens zo belangrik als het vastleggen van de afgesproken werkwijze in een standaard, is het borgen zodat iedereen zich er aan gaat houden. Standaardiseren en borgen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een standaard waarbij niet over de borging is nagedacht, is een dode letter. Dat zijn bijvoorbeeld de mappen met procedures en werkinstructies die op de plank bij de kwaliteitsafdeling staan en waar niemand in kijkt. (...) Er zijn mensen die standaarden beschouwen als een knellend keurslijf waarbinnen me maar nauwelijks kunt bewegen. Je wordt toch min of meer gedwongen om je eigen alternatief overboord te gooien en een andere werkwijze te hanteren. De relativering daarvan is dat goede standaarden in gezamenlijk overleg gemaakt zijn. Het streven is om van de best practices van de medewerkers één gezamenlijke standaard te maken. Activiteiten steeds op dezelfde beproefde en meest logische volgorde doen kan wachttijden, fouten en verstoringen voorkomen, daar hebben alle medewerkers belang bij. Als je niet meer bij elke basishandeling hoeft na te denken, omdat er een goed doordachte standaard is, kan de aandacht naar andere, interessantere dingen uitgaan, zoals het analyseren van fouten, het behandelen van complexe aanvragen en het bedenken van verbetermogelijkheden voor de processen.

(...)

De zwakte van werkinstructies en procedures

Bij het woord 'standaardiseren' denken mensen al snel aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat een plan gaat werken, zodra je het opschrijft. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat mensen die niet lezen, laat staan onthouden, is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van alle betrokkenen. Hoe meer iemand moet lezen, hoe kleiner de kans dat hij dat ook doet. ... Er zijn betere borgingsmaatregelen te bedenken dan geschreven instructies.

De borgingspiramide

Standaardiseren doe je voor jezelf, maar meer nog voor de ander. Vraag je bij het maken van een standaard af, wiens gedrag je wilt beïnvloeden en in welke situaties. ...

Ideale standaarden:

  • kennen weinig of helemaal geen tekst, maar zijn visueel gemaakt met plaatjes en foto's: die trekken de aandacht;
  • vertellen in een oogopslag wat de bedoeling is; er is geen interpretatie nodig;
  • zijn gemaakt in de wereld en de taal van de gebruiker, daarom zijn de beste standaarden bedacht door degenen die met de standaarden gaan werken;
  • hoef je niet te zoeken of een map voor te pakken, ze zijn onmiddellijk beschikbaar;
  • zijn onderhoudsvrij, er is geen versiebeheer nodig;
  • kennen geen taalbarrières;
  • hebben geen alternatieven, deze zijn onmogelijk gemaakt;
  • zijn beter, veiliger, sneller dan alle huidige alternatieven. Gebruikers wisselen graag hun imperfecte standaarden er voor in;
  • zie je niet, maar werken wel. Ze sturen het handelen onbewust de goede richting op.

De 'wet' van Edward A. Murphy luidt vrij vertaald: 'Als een gebeurtenis zich vaak herhaalt en er iedere keer een kleine kans is dat iets misgaat, dan gaat het ook vroeg of laat een keer mis.'  Hij bedoelde hiermee dat fouten met een kleine kans van optreden, vroeg of laat toch gemaakt worden. Van alle mogelijke fouten in processen kan een inschatting worden gemaakt van de kans dat die zich voordoen, met raming van de ernst van het gevolg. de combinatie van de foutkans en gevolgschade bepaalt welk type borgingsmaatregel het beste is.

Kies een doeltreffende standaardisatiemethode met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: Is het mogelijk om een poka yoke (failsafe) te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of werkinstructie is. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving. Daarnaast geldt dat hoe langer in de piramide, hoe meer tijd nodig is voor onderhoud en controle op de handhaving.

De vier niveaus nader uitgelegd:

Niveau 1: Poka Yoke

Borgen met Poka Yoke geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een Poka Yoke is een borgingsmethode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid, alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Uiteraard bepalen de mogelijke gevolgen van een afwijking van de standaard welke borgingsmethode de beste is. Als een afwijking van de standaardwerkwijze een ongeval tot gevolg kan hebben, is een Poka Yoke de best passende oplossing. Maar denk ook bij afwijkingen met kleine gevolgen of er een Poka Yoke te bedenken is. Poka Yokes zijn vaak erg eenvoudig, goedkoop en zeer doeltreffend. Werk daarom van boven naar beneden in de piramide.

In administratieve processen zitten Poka Yokes verwerkt in software, het zogenaamde defensive design. Voorbeelden van Poka Yokes in administratieve processen zijn:

  • Verplichte invoervelden in software (niet ingevuld?, dan kun je niet verder);
  • in plaats van numerieke velden waar in principe elk bedrag ingevoerd kan worden een keuzemenu bieden met slechts een paar standaardbedragen;
  • routesturing in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat het de gebruiker automatisch van de ene stap naar de andere leidt, de zogenaamde workflowsoftware.

Poka Yokes zijn niet altijd mogelijk of soms te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

 

Niveau 2: Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Het effect van deze stuurmiddelen kan verloren gaan als er te vaak loos alarm is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

  • Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden, zodat in een oogopslag duidelijk wordt of de maatvoering correct is.
  • In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt, een waarschuwing in rood op het scherm, die aangeeft dat een berekening niet klopt.

(...)

Niveau 3: Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. Visuele hulpmiddelen hebben zo min mogelijk tekst. Foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen maken veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen, omdat de mate waarin het iemand opmerkzaam maakt voor een afwijking of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er namelijk ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen zijn:

  • Lijnen en vakken als plaatsaanduiding op de vloer;
  • Een bord op de afdeling om daarop het aantal openstaande en afgeronde aanvragen bij te houden;
  • Dossiermappen met rugstickers van verschillende kleuren.
  • Een kleurenschema op een website waarop je kunt zien op welk moment van de dag het druk is en wanneer het rustig is bij de balie van een gemeentehuis (beïnvloedt het bezoekgedrag van de burger)

 

Niveau 4: Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze gelezen, laat staan onthouden worden, is niet groot. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen dertig seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis genomen heeft van de inhoud van een procedure, geeft geen enkele garantie dat hij ook werkt volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Mocht een werkinstructie echt de enige vorm zijn waarin je de standaard kan gieten maak dan een visuele werkinstructie met veel plaatjes in de vorm van een stripverhaal, met weinig of geen tekst. De veiligheidsinstructie van vliegmaatschappijen en de bouwtekeningen van Lego-speelgoed zijn hierop gebaseerd. Dit soort visuele werkinstructies heten eenpuntslessen (EPL). Zorg dat instructies dichtbij de plek liggen waar ze nodig zijn. Hang bijvoorbeeld procesbeschrijvingen (stroomschema's) op groot formaat op de afdeling die ze gebruikt.

Voorbeelden van de betere werkinstructies:

  • Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal);
  • Visuele handleiding voor klanten.

Bron: Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 18:54  
Lean volgens Stassen, Torremans & Van der velde
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean huis ruud stassen huub torremans bas velde rijnconsult

Ruud Stassen, Huub Torremans & Bas van der Velde visualiseren in het artikel Lean-INK: continu en cyclisch verbeteren de voor hen belangrijkste principes van Lean management in de vorm van het bovenstaande Lean-huis.

Bron: Lean-INK: continu en cyclisch verbeteren, Ruud Stassen, Huub Torremans & Bas van der Velde; in: Kwaliteit in Bedrijf (oktober 2010)

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 08:43  
Lean transformatie volgens John Shook (LEI)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 08:43  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

In God We Trust. All others bring data.

William Edwards Deming

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 80 gasten online
Artikelen

inspection ingebouwde kwaliteit edwards deming inspect quality into product

Bewaren

mindfull werken wibo koole

Mindful werken
In 8 stappen je werkdruk de baas
Wibo Koole

Bij Bol.com | Managementboek


Lean boekentips

Banner