• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
DFSS volgens Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dfss dmaic six sigma processen

Rini van Solingen beschrijft in het boek Leidinggeven aan Six Sigma de Six Sigma-ontwerpcyclus DFSS:

six sigma rini solingen

De Six Sigma-ontwerpcyclus: DFSS

De Six Sigma-verbetercyclus (DMAIC) richt zich op het verbeteren van processen die in de praktijk staan en herontwerpt delen daarvan. DMAIC neemt dus een bestaand proces als uitgangspunt. In veel gevallen zal echter een product of proces geheel opnieuw ontwerpen worden. Een verbetercyclus als DMAIC is dan minder behulpzaam. Daarom kent Six Sigma ook een ontwerpcyclus: DFSS (Design for Six Sigma). DFSS is een verzameling van methodieken die tijdens product- en procesontwikkeling worden gebruikt in een Six Sigma-organisatie. DFSS helpt bij het zodanig ontwerpen dat aan de basisvoorwaarden voor een goed proces en product al vooraf wordt voldaan.

DFSS is minder strak gedefinieerd dan DMAIC. Verschillende organisaties gebruiken verschillende fasen voor DFSS. De meest gangbare DFSS-cycli zijn:

  • DCCDI: Definie, Customer, Concept, Design, Imprlement
  • DMEDI: Define, Measure, Explore, Develop, Implement
  • IDOV: Identify, Design, Optimize, Validate

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen

 

 

Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 23 december 2016 09:24  
DMAIC volgens Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dmaic cyclus define measure analyze improve control six sigma

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen de DMAIC-verbetercyclus die binnen Six Sigma wordt gebruikt:

six sigma rini solingen

De uitvoering verbeterprojecten verloopt in vijf stappen, die samen de DMAIC-cyclus vormen:

  1. Define: fase waarin het verbeterproject zo scherp mogelijk wordt afgebakend. Daarvoor wordt onder meer het probleemgebied in kaart gebracht en worden de eisen van de klant gedetailleerd vastgelegd.

  2. Measure: fase waarin de huidige procesprestaties helder in kaart worden gebracht met behulp van metingen.

  3. Analyze: fase waarin de verzamelde informatie wordt geanalyseerd en wordt vastgesteld in welke richting verbetering gezocht moet worden.

  4. Improve: fase waarin de bestaande situatie wordt verbeterd. Maatregelen om de variatie te verkleinen worden vastgesteld en ingevoerd.

  5. Control: fase waarin verbeteringen worden geborgd. De beheersingsmaatregelen die ervoor moeten zorgen dat de verbeteringen permanent zijn, worden vastgesteld. Ook wordt gekeken of de financiële doelstellingen worden gehaald.

Define

  • Projectidentificatie, project charter, projectselectie

Measure

  • Selecteer de Critical to Qualities (CTQ's), dat zijn de zaken die voor een klant direct bepalen of iets kwaliteit is of niet.
  • Operationaliseer de CTQ's
  • Valideer de meetprocedure

Analyse

  • Bepaal de procesprestatie
  • Bepaal de projectdoelstellingen
  • Identificeer de mogelijke invloedfactoren

Improve

  • Selecteer de belangrijkste invloedfactoren
  • Bepaal de relatie tussen de CTQ's en de invoedfactoren
  • Ontwerp verbeteracties

Control

  • Pas het kwaliteitsbeheerssysteem aan
  • Bepaal de nieuwe procesprestatie
  • Sluit het project af

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen

 

 

Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 09 december 2016 06:14  
5 Lean-principes volgens Vincent Wiegel & John Maes
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

klant centraal lean customer

In de promotiefolder voor online training Active Lean van John Maes en Vincent Wiegel staan een aantal kernachtige omschrijvingen van Lean:

lean john maes vincent wiegel

Steeds meer organisaties omarmen Lean, omdat het een methode is die organisaties op een eenvoudige manier beter maakt. Het bijzondere is dat iedereen er beter van wordt: klanten, medewerkers en ook de organisatie zelf. Wie volgens de Lean-principes werkt, maakt van verbeteren van processen, producten en resultaten een continu proces. Het wordt een positieve uitdaging om de zaken steeds beter te organiseren en uit te voeren.

(...)

Bij Lean staat de klant centraal. De methode helpt medewerkers hun werk beter te doen waardoor klanten betere diensten en producten krijgen én medewerkers meer plezier in hun werk hebben. En als klanten en medewerkers tevreden zijn, profiteert de organisatie ook. Door te werken met Lean verlopen processen efficiënter, tegen lagere kosten en met hogere opbrengsten. Het doel van Lean is overigens nooit om alleen maar kosten te besparen, maar het is vaak wel een belangrijk positief bijeffect.

(...)

De 5 principes van Lean zijn:

  1. Het draait om de klant: stel de klant centraal en doe wat hij of zij waardevol vindt.

  2. Doe alleen wat waarde toevoegt identificeer die [activiteiten] die niks toevoegen of zelfs voor verspilling zorgen en schrap die.

  3. Zorg voor flow in de waardeketen: alles moet zoveel mogelijk stromen, zonder voorraadvorming en wachttijden.

  4. Doe wat de klant vraagt en precies op tijd: de klant is de aanjager van de productie van diensten of producten.

  5. Streef voortdurend naar perfectie: de wereld veradnert voortdurend, dus het kan en moet steeds anders en beter.

Bron: Active Lean, Lean Yellow Belt online training-promotiefolder

Laatst aangepast op donderdag, 01 december 2016 20:41  
Continu verbeteren volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

karen martin lean

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over 'continu verbeteren' schrijft Martin het volgende:

karen martin continu verbeteren continuous improvement

Continuous improvement

Continuous improvement builts on the core capability of problem solving, but the motivation for and the 'spirit' around building this capability digs further into the culture of the organization. Solving problems is primarily about maintaining performance, and there's no way you can achieve consistency without it. But even with the best problem solving you can still be consistently mediocre. Continuous improvement is about raising the bar of performance another step towards excellence.

True continuous improvement isn't haphazard. It's not about a project here or there to improve some aspect of operations. Continuous improvement is a mindset and a culture that is always - every employee, every day - looking for opportunities to do the job better, even when the organization is performing at the highest level it ever has. Outstanding organizations don't work on improvement when it is convenient and stop when things get 'too busy'.

(...)

Outstanding organizations do the same; they dedicate significant chuncks of time to working on the business, not just in the business.

Zie ook: Probleemoplossing volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op vrijdag, 09 december 2016 21:50  
Lean volgens Freek Hermkens
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

freek hermkens lean bpm

Freek Hermkens waarschuwt in zijn artikel Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools voor een (te) instrumentele implementatie van Lean. Hieronder een aantal 'waarschuwingen' die ook goed aangeven wat juist de kracht is van Lean:

lean Freek Hermkens

... Continu verbeteren is niet iets wat je in een wave uitrolt. In eerste aanleg hoeft een wave niet fout te zijn om het continu verbeter gen te activeren, maar vaak blijven organisaties hangen in een wave om continu verbeteren te borgen binnen de organisatie. En dit werkt niet. Continu verbeteren (lean) bereiken betreft een filosofie en niet een project/programma.

(...)

Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: ‘Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.

Voorkom suboptimalisatie

Daarnaast is er vaak een interne focus op problemen oplossen binnen een afdeling of soms tussen twee afdelingen in. Maar vanuit een integrale bril end-to-end kijken naar je processen met je eindklant in het vizier blijft een grote uitdaging. Organisaties zijn al blij als men per afdeling/ team een aantal stappen heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen. Dit zorgt voor sub-optimalisatie en frustratie op de lange termijn omdat de verbeteringen op totaal niveau niet worden gehaald. Het gaat erom dat de hele organisatie weet wat ieders specifieke bijdrage is voor de klant. En dat de organisatie blijft aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst nog deze weet te overtreffen.


Bron: Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools, Freek Hermkens

Laatst aangepast op zondag, 27 november 2016 06:56  
Probleemoplossing volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

karen martin lean

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over hoe buitengewone organisaties omgaan met het oplossen van problemen, schrijft Martin het volgende:

karen martin lean probleemoplossing problem solving

Problem Solving

It's not much of a strech to say that problem sovling is the purpose of any organization. Organizations, in almost all cases, are formed to solve a problem - a gap between a current and a desired condition - be it an unmet customer need or a social issue. (...) In recent years, it has become populair to avoid the word problem in organizations, recasting it instead as an opportunity for improvement. While proponents of using more positive terms are surely well meaning, I think they've got it entirely wrong. The issue isn't that the word problem is negative, but that many organizations have forgotten that their core purpose is identifying and solving problems. These organizations begin attempting to hide or avoid problems, forcing executives to perform semantic gymnastics (such as substituting opportunity for problem) that waste everyone's time and ultimately erode trust.

Outstanding organizations, in contrast, never fear calling a problem a problem. Even more important, they don't fear aknowledging that a problem exists. In fact, they go out of their way at every turn to find the hidden problem and bring them out into the sunlight so that everyone can see them and can get on with the task of solving the problem in the best way possible.

Outstanding organizations, because they are constantly attuned to finding and solving problems, gain a great deal of expertise in identifying the most important, gain a great deal of expertise in identifying the most important problems and dealing with the root cause. Just to be clear, by problem solving I do not mean reactive firefighting. Simply 'solving' problems in such a way that the same problem reappears in short order - or the 'solution' simply causes a different problem that needs solving - isn't a marker of outstanding organisations.

True problem solving isn't something that just happen. Outstanding organizations teach effective problem solving through a highly detailed methodology that includes careful problem definition, root cause analysis, and evaluation of possible countermeasures. Theyn they take the time to study whether the countermeasures they chose to work and take further action based on what they learned. But it's not the specifics of the methodology that matter. ... [T]he real thing that sets outstanding organizations apart in problem solving is that they have invested heavily in developing their people's skills. In other words, the discipline and engagement of people matters more than any element of a methodology.

Zie ook: Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zondag, 27 november 2016 14:07  
Lean volgens Mark Graban
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

mark graban lean

Lean is a new way of thinking and not just a simple to-do list of tools to implement.

Mark Graban

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 25 november 2016 21:33  
Lean volgens Mark Graban
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

mark graban lean

Mark Graban beschrijft in het boek Lean Hospitals, improving quality, patient safety, and employee engagement het herkomst van de term Lean als volgt:

lean mark graban

Origins of the Term Lean
While the concepts came to us via Toyota, the term Lean is credited to John Krafcik, part of the research team at the International Motor Vehicle Program15 at the Massachusetts Institute of Technology (MIT). That team, led by James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, studied the global auto industry in the late 1980s, looking for practices that led to Japanese success. Through their research, they disproved their hypothesis that all Japanese automakers were doing things differently—it was primarily Toyota. The term Lean was coined to describe a system that managed to get by with half of just about everything—physical space, labor effort, capital investment, and inventory—and far fewer than half the defects and safety incidents. The term described the results, but the word has also entered the language as a description of the method. In recent years, Toyota has acknowledged that the word Lean is basically a synonym for the term they prefer, the Toyota Production System.16 If people in your organization react negatively to the word lean, that invites a conversation about what the Lean methodology really is, or it creates an opportunity to give it your own label, such as “loving care” or “the The Care Improvement System.”

Bron: Lean Hospitals, improving quality, patient safety, and employee engagement - Mark Graban

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 25 november 2016 21:26  
Continu verbeteren volgens Rever
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

continu verbeteren rever

Bron: Why breakthrough innovation is overrated (and what you should do instead)



Laatst aangepast op vrijdag, 28 oktober 2016 10:57  
WIP volgens David Lowe
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

David Lowe laat in het filmpje WIP: why limiting work in progress makes sense (3:58m) snel en duidelijk zien dat het zinvol is te zoeken naar de ideale omvang van het onderhanden werk (work in progress, wip).

Laatst aangepast op vrijdag, 11 november 2016 10:34  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

There is no shortage of time. In fact, we are positively awash with it. We only make good use of 20 per cent of our time (….) The 80/20 principle says that if we doubled our time on the top 20% of activities, we could work a two-day week and achieve 60 per cent more than now.

Richard Koch

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 152 gasten online
Artikelen

manage system people jurgen appelo

succesfactor clayton christensen

De succesfactor
de weg naar een succesvol, gelukkig en betekenisvol leven
Clayton Christensen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner
Banner