• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
PDCA-cyclus volgens Marcel Nieuwenhuis
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

plan do check act marcel nieuwenhuis regelkring pdca

 

In het artikel Wat is een PDCA of Deming-cirkel? beschrijft Marcel Nieuwenhuis wat hij verstaat onder de PDCA-cyclus. Bij de Act-fase maakt hij overigens onderscheid in re-act and pro-act. Dit onderscheid heb ik hier bewust weggelaten om vooral de essentie van de cyclus te benadrukken.

marcel nieuwenhuis pdca regelkring deming

Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is de PDCA–cirkel. Het concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel Demingcirkel genoemd.

PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen uit de cirkel: Plan (maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken), Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat je had willen bereiken), Act (bij afwijking: neem maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te bereiken).

De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en van procesbesturing in het bijzonder.


P L A N  -  het plannen (bepalen van de gewenste output, de norm)
In de plan– of onderhandelingsfase wordt een plan opgesteld waarin opgenomen is welke resultaten je wilt bereiken ('soll') en hoe je dat wilt doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het proces zijn opgelegd. Elk resultaat wordt precies gedefinieerd aan de hand van ‘smart’ doelstellingen of normen. Tevens leggen we vast hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) willen gaan meten.

(...)

D O  -  het uitvoeren (het realiseren en registreren van de output)
In de do–fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt daarbij het uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren plaats.

(...)

C H E C K  -  het controleren (het vergelijken van de realiteit en de norm)
De check– of acceptatie–fase vergelijkt werkelijk behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren ('gap'). De verschillen worden geëvalueerd en oorzaken van opgetreden verschillen achterhaald.


A C T  -  het bijsturen (evalueren en ingrijpen)
... Indien de voortgang daar aanleiding toe geeft wordt in de [act] fase daadwerkelijk bijgestuurd. Het management (de proceseigenaar) intervenieert en neemt maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen.



Bron: Wat is een PDCA of Deming-cirkel?, Marcel Nieuwenhuis





Laatst aangepast op zondag, 03 februari 2019 15:03  
A3-methode volgens Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

a3-methode a3 lean kaizen

Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk beschrijven in het boek Six Sigma in de praktijk de A3-methode voor het gestructureerd oplossen van problemen:

visgraatdiagram ishikawadiagram rijk schildmeijer paul suijkerbuijk

A3 Management

A3 management is een methode binnen de Lean toolbox om gestructureerd van probleem tot oplossing te komen - 'een visuele uiting van het probleemoplossend gedachtenproces'. De naam 'A3' is gekozen omdat de uitwerking van een probleem tot een gerealiseerde oplossing wordt weergegeven op één stuk papier. Hierdoor dwingt de methode u om kort en bondig te formuleren en hoofd- en bijzaken te scheiden. "Als het niet op één A3 past, begrijpt de verbeteraar het probleem niet". Een bijkomend voordeel is dat één A3 makkelijker te communiceren is dan een document van 30 pagina's.

Binnen Toyota wordt een A3 gemaakt voor ieder probleem. Het dwingt je om een vast stappenplan te volgen (PDCA-cyclus) dat ervoor zorgt dat we het probleem goed begrijpen, op zoek gaan naar de grondoorzaak en de juiste oplossingen selecteren, meten of de gekozen oplossing resultaat heeft en eventueel bijsturen.

(...)

Een A3 volgt een vast stappenplan, namelijk:

  1. Maak duidelijk wat het lange termijn doel is en omschrijf het probleem.

  2. Nadere toelichting van de huidige situatie.

  3. Het doel van het verbeterinitiatief.

  4. Grondoorzaken van het probleem.

  5. Oplossingen / (te nemen) maatregelen.

  6. Implementatieplan.

  7. Evalueer de resultaten van de oplossing(en).

  8. Standaardiseer het nieuwe proces en borg de verbeteringen.

De A3 is een 'levend document', gedurende de zoektocht naar de juiste oplossing wordt de verslaglegging gedaan. Een A3 visualiseert de verbeteraanpak, de zoektocht, de gedachten van de verbeteraar.
De A3 wordt ook gebruikt om te communiceren naar teamleider, teamleden en medewerkers.
(...)
(1) Definieer het uiteindelijke doel en omschrijf het probleem
  • Omschrijf het proces waar het over gaat op hoofdlijnen
  • Bepaal de scope van het proces
  • Omschrijf het probleem en de negatieve gevolgen hiervan
  • Definieer het ultieme doel (the ultimate goal)
  • Maak duidelijk hoe dit doel in de organisatiestrategie past
(2) Wat is de huidige situatie? Identificeer 'the gap'
  • Zorg ervoor dat je het probleem goed begrijpt in haar volledige context en bepaal het verschil tussen de huidige situatie en het uiteindelijke doel ('True North')
    • Ga kijken op de werkvloer, maak een VSM?
    • Meet hoe het proces presteert
    • WHERE? Waar ontstaat het probleem - Point of cause
(3) Doelstelling
  • Definieer de verschillende klanten (ook interne klanten)
  • Bepaal op basis van de huidige situtatie en het uiteindelijke doel de 'next target condition'
  • Omschrijf het doel SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden)
(4) Grondoorzaken
  • WHY? Root cause analysis - 5 x waarom, visgraatdiagram
    • Analyseer de potentiële oorzaken
    • Definieer de grondoorzaken
    • Bepaal de belangrijkste grondoorzaken
(5) Maatregelen
  • Bepaal de 'te nemen maatregelen' op basis van de grondoorzaken
  • Operationaliseer de 'te nemen maatregelen'
(6) Implementatieplan en test de maatregelen
  • Ga je pilot draaien
  • Maak implementatieplan en een communicatieplan
  • Denk na over de borging en na go live
  • Implementeer en meet de resultaten
(7) Evalueer resultaat en proces
  • Meet de procesprestatie na de implementatie
  • Analyseer het proces na de implementatie
  • Bepaal of 'the next target condition' is gehaald
  • Bepaal of er nog bijsturende maatregelen nodig zijn
(8) Standaardiseer het nieuwe proces en vier resultaat
  • Standardize / stabilize / teach / make it a routine
  • Maak een SOP - Standard Operating Procedure
  • Maak visueel als standaard niet wordt gehaald
  • Zorg ervoor dat alle medewerkers weten wat het nieuwe proces is
  • Maak een control plan zodat de verantwoordelijke weten wat ze moeten doen om te zorgen dat het proces 'in control' blijft
  • Vier je succes

Bron: Six Sigma in de praktijk, Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk

Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 06 februari 2019 21:07  
De wet van Pareto volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Pareto-principe Pareto-analyse Pareto Vilfredo 80-20 lean

pareto-principe peter drucker pareto

De wet van Pareto (80/20-regel)

80% van de uitkomsten worden veroorzaakt door 20% van de oorzaken.

De wet van Pareto, ook wel het Pareto-principe, wordt in de volksmond de 80/20-regel genoemd. Het is een universeel geaccepteerde regel die in 1906 werd opgesteld door Vilfredo Pareto; hij stelde dat 80% van de economie beheerst werd door 20% van de mensen. Het was vooral kwaliteitsgoeroe Joseph Moses Juran die ontdekte dat de 80/20-verhouding op veel managementaspecten toepasbaar is. De gegeneraliseerde formulering stelt dat 80% van de uitkomsten veroorzaakt worden door 20% van de oorzaken. Zo kan in een keten 20% van de toeleveranciers 80% van de leverproblemen veroorzaken. Bij zoeken naar oorzaken van (keten)problemen, biedt deze managementwet houvast om snel en efficiënt de belangrijkste oorzaken te vinden.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

 

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2019 21:03  
5x waarom volgens volgens Bergman, Van der Laan, Nieuwenhuijse & Blijsie
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

vijf keer waarom five times why

kanoanalyse kanomodel kano klantbehoeften

Doel

Tot de mogelijke grondoorzaak van een probleem komen

Toelichting

Binnen Toyota (TPS) ingevoerde, effectieve interviewtechniek om tot de kern te komen. Vraag letterlijk meerdere keren "waarom?", totdat je bij de grondoorzaak bent.

Toelichting

Symptoombestrijding is als de fietsband plakken, zonder het glas op het pad op te ruimten... Echt goed doorvragen is, zeker bij onduidelijke problemen, wijzer dan speculatief meteen in oplossingen of 'schuldigen' te denken. Vijf keer (min of meer) doorvragen met "waarom?" helpt in het verbeteren om...

  • Echt tot de kern van het probleem of risico te komen
  • Niet direct 'schuldigen' aan te wijzen op basis van eerste vermoedens, primaire reacties of aannames
  • Niet te snel in symptoombestrijding te denken

Aanpak

  • Begrijp wat het probleem is (of de uitdaging)
  • Vraag meerdere keren "waarom?" en controleer of je de antwoorden snapt
  • Verifieer met observaties (op locatie) of anderzijds of een oorzaak klopt
  • Stop wanneer je merkt dat je tot de echte (grond)oorzaak bent aangekomen
Synoniem en/of alternatief

In het Engels: 5 times "why?".

Duur

Kan in enkele minuten.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Laatst aangepast op zaterdag, 02 februari 2019 16:36  
Project Charters volgens Bergman, Van der Laan, Nieuwenhuijse en Blijsie
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

project charter dmaic lean six sigma

In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren beschrijven Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie het Lean Sixi Sigma-instrument van de binnen de DMAIC-projecten toegepaste Project Charter:

project charter dmaic lean six sigma

Het Project Charter is een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: een communicatiedocument dat sponsor en projectleider bij aanvang overeenkomen. Het Project Charter dient als referentie gedurende het hele project. In het kort is een afgetekend Project Charter letterlijk een goedgekeurde DMAIC-opdracht op één A4.

Een Project Charter bestaat uit minimaal 6 onderdelen:

  1. Een probleemomschrijving in enkele zinnen.

  2. Een specifieke, meetbare doelstelling of eindresultaat.

  3. Een goed omrande project- en procesafbakening.

  4. Een Business Case (harde en zachte baten).

  5. Een planning op hoofdlijnen per DMAIC-fase.

  6. De teamsamenstelling (wie helpt mee voor hoeveel uur per week of fte-%).

[Voor de term Project Charter kom je soms] synoniemen tegen als 'initiatiefbrief', Improvement Charter of 'projectopdracht', of het gerelateerde Team Charter.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 02 februari 2019 16:27  
Meten volgens H. James Harrington
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

citaat

Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can't measure something, you can't understand it. If you can't understand it, you can't control is. If you can't control it, you can't improve it.

H. James Harrington

Laatst aangepast op donderdag, 21 februari 2019 09:14  
Probleemoplossing volgens PDCA, DMAIC, A3 en 8D
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pdca dmaic a3 8d problem solving probleemoplossing problemen oplossen

Vier veelgebruikte methoden voor het oplossen van problemen zijn:

  1. PDCA

  2. DMAIC

  3. A3

  4. 8D

In bovenstaande figuur worden de stappen van deze probleemoplossingsmethoden op elkaar geplot.
Laatst aangepast op woensdag, 20 februari 2019 21:20  
Processen volgens Aty Boers & Nico de Graaf
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren wat zijn verstaan onder processen en procesmanagement:

processen aty boers nico graaf

Wat bedoelen we met processen?

Definities van de term 'proces' zijn er volop. Vaak komt de definitie neer op 'transformatie van input in outputs'. Maar dat maakt de spijsvertering een proces. Of de definitie is nog algemener: 'activiteiten die in samenhang plaatsvinden'. Op zich juist natuurlijk, maar dan is bijna alles een proces, ook roddelen, rouwen of ruziemaken. Om te komen tot een definitie die zinvol is in de context van organisaties voegen we er een paar elementen aan toe. Een proces is:

  • een verzameling activiteiten die in samenhang plaatsvinden;
  • gericht op een beoogd resultaat;
  • dat toegevoegde waarde heeft voor een interne- of externe klant;
  • onderdeel van een samenhangend geheel van processen;
  • tot op zekere hoogte herhaalbaar.
Toegevoegde waarde
Basisidee is dat alle activiteiten van een organisatie samen zodanig interessante resultaten moeten opleveren, dat een klant bereid is te betalen voor de waarde die de organisatie zo heeft gecreëerd. Toegevoegde waarde is datgene wat een klant bereid is meer te betalen voor een product of dienst dan de kosten die een organisatie maakt voor het inkopen van grondstoffen en het tot stand brengen van het product of de dienst. Toegevoegd waarde is er alleen als de buitenwereld bereid is de activiteiten van een organisatie te belonen. Dat kan door daarvoor te betalen of door (bij non-profitorganisaties) de organisatie een blijvend bestaansrecht toe te kennen.
(...)

Samenhangend geheel

De meeste organisaties hebben niet slechts één activiteit die waarde toevoegt voor de klant, maar een hele reeks activiteiten die dat doen. Juist samenhang en afstemming zijn van belang. Processen zijn hier hét hulpmiddel voor.

(...)

Herhaalbaar

Bij herhaalbaarheid gaat het er niet zozeer om dat activiteiten telkens op exact dezelfde manier plaatsvinden, maar wel dat de beoogde resultaten in bepaalde mate voorspelbaar zijn, niet alleen wat betreft inhoud maar ook wat betreft het moment en de vorm van beschikbaar komen.

Juist dit is een belangrijk kenmerk van processen zoals die plaatsvinden in de context van organisaties. Herhaalbaarheid van een proces maakt dat het resultaat voor de klant voorspelbaar wordt. Daardoor wordt het mogelijk om de verwachtingen van de klant te managen. Ook is het alleen bij voldoende herhaalbaarheid zinnig om energie te steken in de inrichting van een proces of in een voortdurende verbetercyclus. Als elk nieuw geval vraagt om een aparte aanpak, waarbij het resultaat volledig onvoorspelbaar is, is het weinig zinvol om over een 'proces' te spreken.

Herhaalbaarheid is wat het verschil maakt tussen ene proces en een project, dat wel gedefinieerd wordt als 'een unieke opgave'.

(...)

Wat bedoelen we met 'procesmanagement'?

Binnen een organisatie zijn processen een manier om het werk te organiseren. Procesmanagement staat dan voor een manier om de doelen van een samenwerkingsverband te bepalen (te richten), te bepalen hoe de organisatie er het beste uit zou kunnen zien om die doelstellingen te halen (in te richten) en de feitelijke activiteiten uit te voeren om die doelen te realiseren (het verrichten). ... Onze definitie van procesmanagement is dan ook de volgende: procesmanagement (of 'Business Process Management' dat we als een synoniem beschouwen) is een managementbenadering waarin processen leidend zijn voor het richten van de organisatie op doelstellingen, het optimaal inrichten van de organisatie en het sturing geven aan de uitvoering teneinde de doelstellingen te realiseren.

(...)

Bepalen doelen per bedrijfsproces

Voor elk bedrijfsproces in het bedrijfsprocesmodel worden doelstellingen bepaald, afgeleid van de gekozen strategie. De doelstellingen van een bedrijfsproces zullen leidend zijn voor het formuleren van subdoelstellingen voor werkprocessen. Om de procesdoelen zo concreet mogelijk te maken, kan het helpen om doelen 'SMART' te maken. Ook samenhang tussen doelen is van belang. Door een doelstellingenhiërarchie op te stellen blijft de relatie met de missie en de visie geborgd.

(...)

Bepalen van bijbehorende KSF's en KPI's per bedrijfsproces

Goede kritieke prestatie-indicatoren formuleren is lastiger dan het lijkt. De volgende methode kan helpen:

(1) Benoem KSF's voor een bedrijfsproces

  • Noem per bedrijfsproces minimaal twee en maximaal vijf KSF's. Voor een bedrijfsproces zijn dit er waarschijnlijk niet meer dan twee.
  • Beschrijf het onderwerp waarvan het essentieel is informatie te hebben.
  • Verwerk geen normen in de KSF (niet: 10 procent omzetverhoging; wel: omzet).
(2) Benoem per KSF de KPI die de 'meter' zijn van de KSF.
  • Noem per KSF minimaal één en maximaal drie KPI's
  • Beschrijf alleen de meter (niet: 98 procent beschikbaarheid systeem; wel: beschikbaarheid systeem in percentage uren per maand)
(3) Benoem per KPI de norm
  • Noem per KPI minimaal één norm en maximaal drie
  • Voor één KPI kunnen meer normen voorkomen: bij bereikbaarheid van een helpdesk kan er bijvoorbeeld een norm zijn voor kantooruren en een norm voor de uren buiten kantoortijd.
(4) Stel per norm een meetprocedure vast
  • Noem per norm minimaal één meetprocedure en maximaal twee. Meer dan één meetprocedure kan voorkomen in situaties waarin niet altijd van tevoren te bepalen is welke meetprocedure gehanteerd kan worden of in situaties die sterk van elkaar kunnen verschillen.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

 


Laatst aangepast op dinsdag, 05 februari 2019 20:50  
A3-denken volgens John Shook
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

a3-methode a3 lean kaizen

Op de vraag "Wat is een A3?", gaf John Shook het volgende antwoord:

john shook a3 thinking

The most basic definition of an A3 would be a P-D-C-A storyboard or report, reflecting Toyota’s way of capturing the PDCA process on one sheet of paper. But the broader notion of the A3 as a process – embodying the way of thinking represented in the format – captures the heart of lean management. In this context, an A3 document structures effective and efficient dialogue that fosters understanding followed by the opportunity for deep agreement. It’s a tool that engenders communication and dialogue in a manner that leads to good decisions, where the proposed countermeasures have a better chance of being effective because they are based on facts and data gathered at the place where the work is performed, from the people who perform it.

Zie ook:

 

Bron: A3 / Managing to Learn Workshop

Laatst aangepast op vrijdag, 01 februari 2019 20:59  
Op weg naar 'Het Ware Noorden' met de kata volgens Mike Rother
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ware noorden true north toyota

In zijn boek Toyota kata beschrijft Mike Rother dat Toyota het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van probleemoplossing en voortdurend verbeteren ziet als concurrentievoordeel van een organisatie:

toyota kata mike rother lean verbeterkata

Je moet over grote zaken nadenken terwijl je kleine dingen doet, zodat alle kleine dingen de juiste richting krijgen.

Alvin Toffler

Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.

(...)

Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:

  • Nul fouten
  • Honderd procent waardetoevoeging
  • Enkelstuks flow, in volgorde, op order
  • Veiligheid voor mensen
Toyota ziet deze specifieke ideale staat - als die over de hele waardestroom bereikt kan worden - als dé manier van produceren met de hoogste kwaliteit, tegen de laagste kosten en de kortste doorlooptijd. In de laatste jaren is Toyota begonnen deze visie de 'true north' voor productie te noemen.

(...)

Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg er naartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg?

Doeltoestanden

Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-personeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer geformuleerd is dan de verre toekomstvisie.

(...)

Als er eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkheid en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken. Tenminste, als ze een kata hebben en goed worden gemanaged. Doeltoestanden zijn een onderdeel van Toyota's verbeter-kata.

 

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother

Laatst aangepast op zaterdag, 26 januari 2019 21:44  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

I skate to where the puck is going to be, not to where it is.

Wayne Gretzky

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 131 gasten online
Artikelen

weerstand veranderen chip heaht lack clarity

Banner

harder praten helpt niet boersma gagestein

Harder praten helpt niet
Zeven ongehoord goede strategieën om wél te overtuigen
Job Boersma & Sarah Gagestein

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner