• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Prestatie-indicatoren volgens Daan Dorr
Prestatie-indicatoren volgens Daan Dorr

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties gaat Daan Dorr in op het hoe en waarom van prestatie-indicatoren:

prestatie-indicatoren dorr daan presteren processen

Een van de managementtrends van de afgelopen jaren is het werken met prestatie-indicatoren of performance indicators. Vanuit de behoefte om meer resultaatgericht en zakelijker te werken, wordt gezocht naar kengetallen of prestatie-indicatoren die als het ware in één oogopslag aangeven of het schip nog op koers ligt of niet. Vaak spreekt men dan over de stuurtafel of de cockpit van de organisatie.

Waarom prestatie-indicatoren?

  1. Objectiveert beoogde resultaten.

  2. Maakt resultaten meetbaar.

  3. Biedt de mogelijkheid een verantwoorde afweging te maken tussen verschillende beoogde resultaten (overzicht).

  4. Instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen.

  5. Maakt sturen op trends (proactief) mogelijk.

Praktisch alle organisatie beschikken al over een aantal prestatie-indicatoren. (...) De ontwikkeling in het denken over prestatie-indicatoren en hun functie voor de organisatie ligt vooral op de niet-financiële resultaatgebieden. Zo identificeert het EFQM/INK-managementmodel vier resultaatgebieden: klanten en partners, medewerkers, maatschappij en bestuur & financiers. Deze laatste vallen uiteen in financiële eindresultaten en niet-financiële eindresultaten. De balanced scorecard is een van de methoden om de prestatie-indicatoren van de organisatie in kaart te brengen en te benoemen. Hij identificeert vier gebieden: financieel, interne processen, klanten, en innoveren en leren.

(...)

(1) Ontwikkelen visie en strategie

Uiteraard zal de organisatie om zinvol te kunnen werken met prestatie-indicatoren, een gedeelde visie en missie moeten hebben. Met andere woorden, we weten met elkaar waar we nu voor staan en waar we naartoe willen. ... [Deze] visie en missie zijn nodig om het hoofdproces van de organisatie goed te kunnen benoemen. de missie is dan in feite de doelstelling van het hoofdproces.

(...)

De missie en het onderliggende hoofdproces zijn ... uitgangspunt om key performance indicators te benoemen. Deze hebben betrekking op de organisatie als geheel. De reden om de missie en visie en het onderliggende hoofdproces als uitgangspunt te nemen is dat je een set aan KPI's wilt die je de komende twee tot drie jaar kunt gebruiken om na te gaan of de organisatie op koers ligt of niet. Daarbij hoort uiteraard ook goed inzicht of de organisatie zijn operationele doelen ook waarmaakt. Omdat de missie en het onderliggende proces het bestaansrecht van de organisatie op de korte termijn beschrijven vormen ze een uitstekende verankering voor je KPI's.

(...)

(2) Benoemen key performance indicators

Een eenvoudige methode om KPI's te benoemen is de missie van de organisatie op te delen in missie-elementen. Bij elk element zoek je vervolgens een of twee bijpassende KPI's. (...) Op deze ... elementen worden nu KPI's benoemd. (...) [Naast het gebruiken van de missie-elementen als basis voor KPI's] is het verstandig ook het hoofdproces te checken op aanvullende KPI's. Je gaat na welke andere KPI's nog iets zeggen over de wijze waarop het hoofdproces zich als geheel gedraagt. En misschien heb je in je missie een aspect gemist.

(...)

Niets is makkelijker dan een avdiesbureau inhuren en een brede set KPI's laten ontwikkelen. Onderliggende vraag is of uw organisatie toe is aan deze brede set KPI's. Vaak is het beter met beide benen op de grond te gaan staan en datgene te meten waar je echt iets mee kan doen.

Vertil je daarom niet aan het aantal KPI's. Zo'n vijftien tot twintig KPI's is wel het maximum wat een managementteam aankan. Met andere woorden, in de praktijk is het bijna niet mogelijk op dertig of veertig KPI's te sturen. Onwillekeurig maak je toch een selectie en laat je een beperkt aantal indicatoren zwaarder wegen in de besluitvorming.

(3) Ontwikkelen van prestatie-indicatoren in processen

Als het management van de missie en het hoofdproces de KPI's heeft vastgesteld is het de beurt aan de medewerkers. [H]et gaat erom kengetallen te benoemen die niet alleen informatie leveren voor het management, maar ook de besturing en beheersing van het proces op de werkvloer faciliteren. [Dit doe je door] per proces na te gaan welke prestatie-indicatoren geschikt zijn. Natuurlijk ligt het voor de hand hier opnieuw de medewerkers bij te betrekken die in het proces werkzaam zijn. Zij weten immers meer van het proces dan jij.

Een prestatie-indicator (proceskengetal) is een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.

Van groot belang is dat de set aan KPI's die door het management is ontwikkeld het uitgangspunt vormt voor het benoemen van prestatie-indicatoren binnen de processen. In de praktijk blijkt namelijk dat als je een proces goed bestudeert, je meerdere kengetallen kunt benoemen. Voor een beetje proces brainstormt een werkgroepje al gauw tien tot twintig indicatoren bij elkaar. (...) Omdat je prestatie-indicatoren wilt die aansluiten bij het beleid van de organisatie - beter gezegd de doelen van de organisatie - geef je de KPI's als richtpunt mee. Die drukken uit wat voor de organisatie van belang is. Als je op organisatieniveau klantgerichtheid hoog in het vaandel hebt staan en dat in één of meer KPI's hebt uitgedrukt, verwacht je van je medewerkers in de onderliggende processen indicatoren die iets zeggen over de klantgerichtheid van hun eigen proces.

Het format van een prestatie-indicator bevat de volgende elementen:

  1. Titel.

  2. Definitie.

  3. Eenheid van meten.

  4. Frequentie van rapporteren.

  5. Periode waarover wordt gerapporteerd.

  6. Verantwoordelijke functionaris voor het aanleveren van gegevens.

  7. Bronnen.

(...)

Valkuilen bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren

  1. Obsessief meten.

  2. Niet gericht meten.

  3. Elkaar de schuld geven.

  4. Voor anderen meten.

Het is aan te bevelen per proces het aantal indicatoren, zeker in het begin, tot twee maximaal drie te beperken. In de praktijk haalt u zich dan meer dan genoeg werk op de hals.

 

Waarom prestatie-indicatoren in processen

  1. Meten is weten.

  2. Beheersing van processen.

  3. Signalering van verbeterpunten.

  4. Koppeling met beleid en strategie.

  5. Feiten in plaats van meningen.

  6. Voorkomen van discussie.

 

Kenmerken effectieve indicatoren

  1. Gemakkelijk meetbaar.

  2. Beïnvloedbaar.

  3. Ondubbelzinnig.

  4. Acceptabel.

  5. Relevant.

 

(4) KPI's en PI's met elkaar verbinden

In de beoordeling van indicatoren moet [je] nagaan of een KPI voldoende verbinding met operationele processen heeft in de vorm van aansluitende indicatoren. Zo niet, dan blijft de KPI in de lucht hangen en is deze niet te beïnvloeden. ... In feite wordt dus van twee kanten gekeken. Vanuit de KPI om te zien of er voldoende verbinding is met de indicatoren binnen processen en vanuit de de prestatie-indicator van een proces om te zien of deze wel een of meer KPI"s beïnvloedt.

Bron: Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, D.C. Dorr

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:59  

There is real magic in enthusiasm. It spells the difference between mediocrity and accomplishment.

Norman Vincent Peale

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 296 gasten online
Artikelen

begin einde voor ogen stephen covey

Banner

faalkracht michel taal stappen laf lef

Faalkracht
in drie stappen van laf naar lef
Michel Taal

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner