• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
PDCA-cyclus volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Deming-cirkel PDCA-cyclus

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

pdca deming cyclus cirkel

De kern van elke dagstart is de dialoog. De letterlijke betekenis van het woord dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen. Het is een samensteling van de Griekse woorden dia (door) en logos (woord, taal of rede). Een prestatiedialoog is in essentie een gesprek over de prestaties. Wat je daarvoor nodig hebt is een of meer indicatoren die een gemeten prestatie laten zien, en een vaste route waarlangs het gesprek over die prestaties loopt.

Elke prestatiedialoog volgt een vast patroon, een vaste routine, namelijk de Plan-Do-Check-Act-cyclus. [William Edwards Deming vond dat de term Check lijkt op controleren. Het woord wekt de suggestie dat je alleen maar hoeft te beoordelen of het probleem nu weg is en het doel gehaald. Ook heeft Check in het Engels als tweede betekenis in toom houden. Wat Deming betreft is Check het bestuderen van alle effecten van oplossingen, ook de (mogelijke onverwachte en ongewenste) bijeffecten. Om daarvan te leren. Deming stelde voor om van PDCA de PDSA-cyclus te maken, waarin de S staat voor Study: bestudeer de effecten en leer daarvan. Tevergeefs. Vrijwel iedereen gebruikt PDCA. En dat is prima, zolang je de brede betekenis van Check toepast zoals Deming die voor ogen had.

(...)

Voor een prestatiedialoog heb je prestatie-indicatoren nodig. Dat zijn meetpunten die een indicatie geven hoe goed het gaat met het proces, het werk en de kwaliteit van de producten. Teams gebruiken de meetwaarden die de prestaties weergeven om te beoordelen of het proces en hun werk goed loopt of bijsturing nodig heeft. Ook laten prestatie-indicatoren zien of ingezette verbeteracties de gewenste effecten geven.


-------------------

In de PDCA-cyclus staat Plan voor het begrijpen en analyseren van een probleem of situatie en het bedenken van oplossingen, Do voor het toepassen van die oplossing in de praktijk of in een test, Check voor het bestuderen van de effecten ervan en Act voor het bijsturen en borgen.

bert teeuwen pdca dagstart begrijpen verklaren oplossen

De Plan-fase is opgedeeld in drie stappen (Begrijpen - Verklaren - Oplossen):

(1) Begrijpen we de huidige situatie?

  • Wat is de huidige prestatie?
  • Wat zien we nog meer als we naar de huidige situatie kijken?
  • Begrijpen we het proces? Begrijpen we het probleem?
  • Naar welk niveau willen we de prestatie tillen? (verbeteren naar de doelstelling)
  • Of is herstellen naar de norm voldoende? (terugbrengen binnen de normen of regelgrenzen)

(2) Kunnen we het probleem verklaren?

  • Wat hindert ons om op dat niveau te presteren? (obstakels)
  • Waarom zijn die obstakels er? (verklaringen en bronoorzaken)
  • Of fundamenteler: wat zijn de onderliggende principes van onze manier van werken, en waarom hebben we die? (de principes en het 'waarom' van wat we doen en van het proces)

(3) Hoe kunnen we het probleem oplossen?

  • Hoe kunnen we die obstakels wegnemen? (tegenmaatregel of oplossing)
  • Wat verwachten we van de gekozen oplossing? (verwachtingen)
Do-fase
  • De gekozen oplossing uitvoeren en implementeren of er eerst maar eens mee testen of experimenteren.

Check-fase

  • Welke gewenste en ongewenste effecten hebben we gezien?
  • Wat kunnen we leren van de effecten van deze oplossing?
Act-fase
  • Wat gaan we aanpassen aan de situatie?
  • Wat is dan ons volgende experiment?
  • Hoe borgen we dat iedereen de oplossing, de nieuwe manier van werken, zal accepteren en gebruiken?

 

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

 

Laatst aangepast op donderdag, 30 mei 2019 12:58  
Six Sigma volgens Van Assen, Van den Berg & Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

six sigma symbol symbool

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over Six Sigma:

six sigma

De kern

De naam Six Sigma komt oorspronkelijk uit de statistiek: sigma is het wiskundig symbool voor de standaarddeviatie. Six Sigma is een maat voor het maximum aantal defecten dat binnen een systeem is toegestaan. Op het Six Sigma-niveau moet 99,999998% van alle producten goed zijn ofwel binnen de tolerantiegrenzen vallen. Dit betekent dat er niet mee dan 3,4 defecten worden gemaakt per miljoen gevalle. Dit niveau kan bereikt worden door de variatie van het proces te beperken en te beheersen. Om dat kwaliteitsniveau te bereiken moeten de processen worden verbeterd. Maar proces- en kwaliteitsverbetering vormen niet het uiteindelijke doel; dat is financiële verbetering.

Six sigma raakte het eerst in zwang bij Motorola. Om de zware Japanse concurrentie het hoofd te bieden, begon Motorola zich in 1987 te concentreren op kwaliteitsverbetering. Motorola's ingenieurs besloten dat de norm die ze gebruikten voor defecten per duizend niet langer houdbaar was. Daarom besloten ze om het aantal defecten per miljoen te meten. Allied Signal en General Electric hebben de methode vervolgens geperfectioneerd. Deze bedrijven hebben enorme winsten behaald door miljarden dollars te besparen en tegelijkertijd de klanttevredenheid te verbeteren. Tegenwoordig worden Six Sigma-projecten niet alleen ingevoerd in productiebedrijven, maar ook in de dienstverlening.

(...)

Bruikbaarheid

Six Sigma wordt gebruikt om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door haar tekortkomingen te bepalen en onder ogen te zien. Six Sigma-projecten dragen bij aan de realisatie van betere financiële resultaten door de kwaliteit en procesbetrouwbaarheid te verbeteren. Elk Six Sigma-project moet zich richten op financiële verbeteringen en kostenbesparingen. De Six Sigma-filosofie stelt dat het topmanagement geen project mag goedkeuren als het niet minstens $ 175.000 beoogt te besparen.

(...)

Uitvoering

Six Sigma bestaat uit vijf stappen: definieer, meet, analyseer, verbeter en controleer (ook bekend als DMAIC).

 

  1. Definieer: allereerst moet er een selectie plaatsvinden van te verbeteren processen en verbeteringsdoelen worden bepaald.

  2. Meet: na de defniëringsfase vindt dataverzameling plaats om de prestatie van het huidige proces te bepalen voor toekomstige vergelijking.

  3. Analyseer: dit is de fase waarin de verschillen tussen de huidige en gewenste toestand worden bepaald.

  4. Verbeter (improve): vervolgens optimaliseert men het proces op basis van die analyse.

  5. Beheer (control): de verbeterde processen moeten worden geëvalueerd, beheerst en geborgd.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op vrijdag, 24 mei 2019 04:25  
Waardestromen volgens Oleg Skrynikk
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

value stream jones womack

 

Oleg Skrynnik schrijft in het handboek DevOps Handboek het volgende over waardestromen:

waardestroom oleg skrynnik devops

Waardestroom

Een van de belangrijkste concepten van DevOps, geleend van Lean productie, is de waardestroom (value stream).

(...)

Het is nuttig om het werk van een organisatie te beschouwen als het creëren van waarde als reactie op het verzoek van een consument. De acties die worden uitgevoerd om aan de vraag te voldoen staan opgesteld in een reeks met de naam 'waardestroom'. Doorgaans verwerkt een organisatie een verscheidenheid aan verschillende verzoeken. ... Er zijn dus veel waardestroom in het bedrijf.

Werken aan stroomvisualisatie staat bekend als ´value stream mapping´. Het begint bij de selectie van een product: soms het product met de grootste mogelijkheden voor optimalisatie; soms het product dat de snelste significante verbeteringen belooft, en tegelijkertijd materiaal verstrekt om de methode te bestuderen.

Mapping gebeurt in twee stappen: eerst wordt een as-is ('zoals het is') plaatje gemaakt en vervolgens een to-be ('zoals het moet worden'). De studie van de 'to-be map' is om twee redenen belangrijk.

Ten eerste helpt het om lokale optimalisatie te vermijden ... Ten tweede maakt begrip van de gewenste eindtoestand het mogelijk om een realistisch verbeteringsmechanisme op te zetten, met een zo duidelijk mogelijke richting van verbetering.

In feite is de value stream mapping exercitie eenvoudig: men moet eerst de belangrijkste stappen van de aanvraagverwerking identificeren, het werk documenteren dat bij elk van deze wordt uitgevoerd, en ervolgens deze stappen in de juiste volgorde van creatie voor het resultaat rangschikken.

Een van de moeilijkheden is het buitensporige detailniveau, wanneer de resulterende map niet op één blad past. [De tip is] om het aantal mapblokken te beperken tot vijftien om verder te werken met de map gemakkelijker te maken.

De tweede moeilijkheid is om het eens te worden over wat de precieze stappen zijn, en hoe en door wie ze worden uitgevoerd. In sommige organisatie bestaat er geen algemeen begrip van het proces, wat leidt tot vele uren van geschillen.

Bron: DevOps Handboek, Oleg Skrynnik

Laatst aangepast op donderdag, 23 mei 2019 18:46  
Systeemdenken volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

poorly designed systems organizational problems peter senge

Laatst aangepast op woensdag, 22 mei 2019 11:13  
A3-methode volgens Jeffrey Liker & Gary L. Convis
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

a3-methode a3 lean kaizen

In het boek The Toyota Way to Lean Leadership beschrijven Jeffery LIker & Gary L. Convis het nut en de noodzaak van de A3-methode:

a3 methode problem solving probleem oplossing jeffrey liker

A3 Problem Solving Makes the Thinking Proces Visible

(...)

Mr Fumitake Ito became president of NUMMI and was not satisfied with the uptime of the body shop. He also noticed the body-shop engineers spending too much time in the office, which of course meant the problems were not going to get solved. In one meeting, he asked Gary to start a new practice. Whenever equipment was shut down for 30 minutes or more, he wanted a personal report from the engineers, with Gary present. The report should be on one piece of paper, the famous Toyota "A3 report" (after the A3 paper size used in the metric system). Ito did not offer a training course on A3, but rather asked for a 'breakdown report' for each instance and suggested that the Japanese engineers in the body shop would be able to show the American engineers how to prepare it.

The purpose of the report is to produce, in a single page, a 'problem-solving story' that summarizes the problem, its root cause, and the countermeasures taken to solve the problem. ... The single-page report details the problem, the gap between the current and the ideal state, the countermeasures tried, the results, and further actions required. The engineers' job was not only to fix the breakdown but to identify why the breakdown happened and to address the root causes so that the breakdown would not be repeated. The engineers were to present the report personally to Ito and Gary within a week of the breakdown.

By approaching the situation this way, Ito was addressing several needs at once. First, he was addressing the production problems that NUMMI was having in a sustainable way (rather than putting production goals first and just letting the Japanese engineers solve the problems). Second, he was creating a development opportunity for the American engineers to practice their problem-solving skills. By instituting the policy of having the American engineers take the lead and be responsible for the A3 reports, Ito-san was focing them to learn problem solving and learn the value of genchi genbutsu. Third, he was gving Gary an opportunity to be engaged in the problem-solving process and creating an opportunity to coach Gary in his responsibility to develop engineers.

(...)

The goal of filling out the A3 report, of course, is not to fill out the form perfectly, but to serve as an aid to clear thinking and learning in the problem-solving process. ... As every developing leader at Toyota learns, the reports are a powerful technique for developing problem-solving ability. (...) Any individual report was relatively unimportant in the grand scheme of developing leaders. The steady improvement in the reports showed the more important progress in developing the engineers and to see how they thought, how they reasoned, how they were going to prevent problems, and how they were going to sustain that prevention.

Bron: The Toyota Way to Lean Leadership, Jeffery Liker & Gary L. Convis

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:04  
Datacollectieplan volgens Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

datacollectieplan

Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk beschrijven in het boek Six Sigma in de praktijk wat zij verstaan onder een datacollectieplan:

visgraatdiagram ishikawadiagram rijk schildmeijer paul suijkerbuijk

Het datacollectieplan is een plan waarin vastgelegd wordt wat er gemeten gaat worden, hoe er gemeten gaat worden en door wie er gemeten gaat worden. Het format van het datacollectieplan is bruikbaar voor de hele DMAIC-cyclus:

  1. Measure: verzamelen van data over de project Y en de (stratificatie)factoren om zo tot de 'Baseline performance' en het entitlement vast te stellen.

  2. Analyse: verzamelen van data over de project Y en de potentiële X-en om te komen tot de hoofdoorzaken die Y beïnvloeden.

  3. Improve: verzamelen van data over experimenten van procesverbeteringen en pilotprojecten om zo te komen tot de beste oplossing.

  4. Control: verzamelen van data na de implementatie van de oplossing, om zo de verbetering te kunnen aantonen.

Data verzamelen moet met een reden gebeuren en voldoende nauwkeurig: er worden kritische beslissingen mee onderbouwd. Alvorens te starten met het verzamelen van data is het daarom goed om de volgende checklist af te lopen:
  • Is het doel duidelijk omschreven?
  • Wie is er verantwoordelijk voor de meting en de dataverzameling?
  • Zijn de betrokkenen geïnformeerd, is uitgelegd waar het om gaat?
  • Is er training nodig?
  • Zijn alle potentiële bronnen van data geïdentificeerd?
  • Welke type data gaat verzameld worden?
  • Zijn de data verzamelpunten opgezet? Liggen de turflijsten e.d. op hun plek?

(...)

In het datacollectieplan zijn er drie onderdelen die samen het 'wat' van het datacollectieplan vormen:

  • De operationele definitie
  • Type meetresultaat
  • Type data
Operationele definitie
De operationele definitie geeft een communiceerbare betekenis aan een concept door helder vast te leggen hoe het concept is gemeten en toegepast binnen bepaalde omstandigheden.
Een operationele definitie bevat de volgende onderdelen:
(1) Maatstaf: standaard waarmee het resultaat van een test wordt geëvalueerd.
(2) Procedure voor het meten van een karakteristiek
(3) Beslissing: bepaling of de karakteristiek van het testresultaat overeenkomt met de maatstaf.

(...)

Type meetresultaat
Het meetresultaat kan betrekking hebben op de output Y, en op de factoren in het proces: de proces X-en (bv. knoppen of instellingen), de input-X-en van het proces (bv. grondstoffen, aanvragen) of op de stratificatie X-en (= factoren die subgroepen kunnen identificeren die onderling in prestatie verschillen; ze verdelen verzamelde data in subgroepen).

Bij een verdeling van data in subgroepen is het belangrijk dat de verschillen tussen groepen zo groot mogelijk zijn en verschillen binnen de groepen zo klein mogelijk. De verschillende factoren van de groepen moeten elkaar uitsluiten en samen het geheel vormen.

Stratificatie helpt bij het zoeken naar prestatieverschillen tussen groepen of perioden om te komen tot de best case of het verklaren van een defect.

Bron: Six Sigma in de praktijk, Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk

Laatst aangepast op vrijdag, 10 mei 2019 07:08  
Continu verbeteren volgens Kjeld Aij
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

continu verbeteren continuous improvement

Kjeld Aij beschrijft in zijn boek Wie vraagt wordt beter! - ware Lean leiders houden hun zorgorganisatie gezond dat werken om meer gaat dan het behalen van resultaten; het gaat ook om continu te leren en verbeteren:

lean leren ontwikkelen leider

Ontwikkeling als doel

Het is logisch dat het zelflerend vermogen van medewerkers alleen kan groeien in een lerende organisatie. Volgens de Lean-theorie moet je het dagelijks werk daarom zien als middel om te verbeteren, leren en ontwikkelen. Het doel van het dagelijks werk is dus niet uitsluitend het behalen van hoogwaardige resultaten, het is veel breder.

Zelf fungeer je daarbij als een coachende leidinggevende, die in staat is het initiatief tot leren en ontwikkelen bij de medewerker te leggen. Je daagt anderen dus uit en prikkelt hen tot kritische reflectie en nieuwsgierigheid. Of, zoals Galileo Galilei het zo treffend verwoordde: 'You cannot teach a many anything, you can only help to discover it within himself.'

Bron: Wie vraagt wordt beter! - ware Lean leiders houden hun zorgorganisatie gezond, Kjeld Aij

Laatst aangepast op vrijdag, 24 mei 2019 07:32  
Active Lean Yellow Belt (online training)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

active lean yellow belt john maes

Via Managementboek

Laatst aangepast op vrijdag, 12 april 2019 18:41  
Het Kano-model volgens Bureau Tromp
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Kano-model bureau tromp

 

Bureau Tromp beschrijft in het artikel Kano model: wat is het en wat kun je er mee? de essentie van het Kano-model van Noriaki Kano:

Kano-model bureau tromp

Kano model: wat is het en wat kun je er mee?

Binnen lean management draait alles om de klant. Het succes van een product of dienst wordt bepaald door wat de klant ervan vindt. Het is daarom erg belangrijk dat je de wensen van de klant scherp in beeld hebt. Dit noemen we de Voice of the Customer. Als je de wensen van de klant eenmaal in beeld hebt, is het zaak erachter te komen welke wensen het verschil maken, en wat er minimaal op orde moet zijn. Je gaat prioriteit aanbrengen in de klantwensen. Dit doe je met behulp van het Kano model.
3 factoren

Het Kanomodel werd in de jaren ’80 ontwikkeld door Noriako Kano. Het model helpt je verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten in kaart te brengen. Het model zet 2 indicatoren naast elkaar af. Het kijkt naar in welke mate een bepaalde klantbehoefte is ingevuld, en welke mate van tevredenheid dit met zich mee brengt voor de klant. Bij het in kaart brengen van behoeftes kun je vervolgens onderscheid maken tussen 3 verschillende factoren. Dit zijn basisfactoren, prestatiefactoren en wow-factoren.

(1) Basisfactoren

Factoren die minimaal aanwezig moeten zijn (basic needs). Als deze factoren niet aanwezig zijn, is de klant per definitie ontevreden. Neem bijvoorbeeld een hotelkamer. Daar moet altijd een bed in staan. Als dit niet het geval is, zal het ervoor zorgen dat de klant niet tevreden is. Het is andersom niet per se het geval dat hoe meer bedden er zijn, hoe tevredener de klant is.

(2) Prestatiefactoren

Voor prestatiefactoren (performers) geldt dat hoe meer ze aanwezig zijn, hoe tevredener de klant is. Andersom kan een klant ook minder tevreden worden als deze factoren in mindere mate aanwezig zijn. Als je de hotelkamer neemt, kan de grootte van de kamer een prestatiefactor zijn. Een kleine kamer zorgt ervoor dat de klant minder tevreden is, maar de tevredenheid neemt toe naarmate de kamer groter is.

(3) Wow-factoren

Wow-factoren (delighters) zijn dingen die een klant niet mist als ze niet aanwezig, maar die de tevredenheid enorm positief beïnvloeden als ze er wel zijn. Dit zijn dingen waarvan de klant blij verrast is, hij had ze niet verwacht. Hij is dus ook niet ontevreden als ze er niet zijn. In een hotelkamer is dit bijvoorbeeld een schaal met vers fruit die elke dag aangevuld wordt, of een mooi boeket bloemen.

(...)

Als organisatie moet je ervoor zorgen dat de basisfactoren altijd op orde zijn, je werkt aan je prestatiefactoren en af en toe een wow-factor verzorgt. Klanten zijn dan in de basis tevreden, ervaren door goede prestatiefactoren een hoog servicelevel en worden zo af en toe echt verrast.

Bron: Kano model: wat is het en wat kun je er mee?

Laatst aangepast op zaterdag, 16 maart 2019 10:49  
Kano-model volgens John Bicheno, Gijs Wijers & Marjolijn Feringa
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

klanttevredenheid kano lean noriaki

In het boek De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken beschrijven John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa een model voor het onderzoeken van klanttevredenheid, het zgn. Kano-model:

toolbox dienstverlening bicheno wijers feringa

Het Kano-model

[Noriaki Kano] heeft een naar hem vernoemd klanttevredenheidsmodel ontwikkeld dat algemeen wordt beschouwd als een van de doelmatigste en krachtigste hulpmiddelen voor het ontwerpen en verbeteren van producten en diensten. ... Kano refereert aan die factoren en hun implementatieniveau ofwel de mate waarin ze zijn geïmplementeerd. Volgens Kano zijn de drie volgende factoren altijd van toepassing op een product of dienst: basis (basale eigenschap: 'moet sowieso aan zijn voldaan'), performance (prestatiefactor: 'meer is beter') of delighter (aantrekkelijke, onverwachte eigenschap: 'leidt tot verrukking'). De mate van klanttevredenheid kan uiteenlopen van 'ontevreden' en 'neutraal' tot 'verrukking'.

(1) Basisfactoren

Van een basisfactor verwacht de klant eenvoudig dat daaraan wordt of is voldaan. Als dat niet het geval is, zal de klant ontevreden zijn of misschien zelfs verbolgen raken. Maar als een basisfactor volledig is geïmplementeerd of aanwezig is, levert dat geen extra waardering op. Denk bijvoorbeeld aan schoon beddengoed in een hotel, een zendertuner op een radio, of de ruitensproeiers van een auto. Houd er rekening mee dat er ook verschillende graden van implementatie mogelijk zijn: de lakens kunnen bijvoorbeeld schoon, maar gebruikt zijn. We mogen basisfactoren niet vanzelfsprekend en we kunnen er ook niet van uitgaan dat ze altijd even makkelijk te bevredigen zijn. Soms zijn basisfactoren moeilijk te identificeren. Neem bijvoorbeeld een cursussyllabus: een docent van een reeks hoorcolleges vindt de syllabus niet het belangrijkste, maar voor toehoorders kan een dergelijke samenvatting een basisfactor zijn. Als een dienstverlener de basisfactoren niet goed op orde heeft, kan uiteindelijk van alles misgaan.

In die zin herinneren basisfactoren aan Maslows hiërarchie van behoeften: het heeft weinig zin aandacht te besteden aan behoeftes die met eigenwaarde te maken hebben als niet is voorzien in behoeftes die aan overleving gerelateerd zijn. Voor basisfactoren heeft marktonderzoek slechts een beperkte waarde, omdat de klant eenvoudig verwacht dat eraan wordt voldaan. Als dienstverlener kun je het beste een overzicht opstellen op basis van eerdere ervaringen, directe waarneming en gestructureerde feedback.

(2) Prestatiefactoren

Een performance of prestatiefactor leidt tot klantontevredenheid in het ene uiterste en tot 'verrukking' in het andere uiterste geval, als er sprake is van volledige implementatie. We hebben deze factor nader aangeduid als 'meer is beter', maar dat kan bijvoorbeeld ook zijn 'sneller is beter'. Prestatiefactoren maken meestal gewoon deel uit van een dienst, maar ze worden als neutraal ervaren en veroorzaken 'ontevredenheid' noch 'verrukking'. Het belangrijkste is niet zozeer de manier waarop aan de prestatiefactor wordt voldaan, maar de manier waarop ze kan worden verbeterd. De uitdaging is kortom de prestatiefactor te identificeren en de performance te verbeteren. Voorbeelden zijn snel kunnen inchecken in een hotel, het gemak waarmee je kunt afstemmen op een radiozender, brandstofverbruik.

Prestatiefactoren bieden vooral kansen voor ontwerpers en R&D-medewerkers. We kunnen ze identificeren met behulp van marktonderzoek, maar directe waarneming is ook belangrijk - in het bijzonder bij het herkennen van eigenschappen die tot klantontevredenheid leiden. Vaak is er creativiteit of een compleet nieuw procesontwerp nodig om sneller of gemakkelijker aan de prestatiefactor te voldoen.

...

(3) Delighters

Een delighter is iets wat klanten niet verwachten, maar wat wel hun tevredenheid vergroot. Denk bijvoorbeeld aan bloemen en een fles wijn voor de gast bij aankomst in een hotelkamer of een radiotuner die automatisch op het beste radiosignaal afstemt. Een goede manier om echte delighters te identificeren is kijken naar de wensen van early adopters (mensen die bepaalde producten of technologieën beginnen te gebruiken voordat de grote massa dat doet). Marktonderzoek levert vanzelfsprekend weinig op, aangezien je klanten moeilijk kunt vragen: 'Wat verwacht u niet?' Opnieuw kan creativiteit, gebaseerd op een appreciatie van latente klantbehoeftes, voor een doorbraak zorgen.

We moeten erop wijzen dat de Kano-factoren niet statisch zijn. Wat dit jaar een delighter is, kan over een paar jaar gewoon een basisfactor zijn. En wat in dit deel van de wereld als een delighter wordt ervaren, kan in een ander deel als een basisfactor worden beschouwd. Het is dan ook van cruciaal belang de ontwikkelingen en veranderingen bij te houden.

 

 

Bron: De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken, John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa

 

Tags:
Laatst aangepast op dinsdag, 19 maart 2019 21:57  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Success is not the key to happiness. Happiness is the key to success. If you love what you are doing, you will be successful.

Albert Einstein

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 267 gasten online
Artikelen

continu verbeteren john hunter

Banner

 framing hans de bruijn

Framing
Het spel met taal in de politiek
Hans de Bruijn

Bij Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner