• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Lean Six Sigma volgens Peter Stoppelenburg
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean six sigma lss

In zijn boek  High Performance 3.0 omschrijft Peter Stoppelenburg Lean als volgt:

lean vijf princpes

In Lean Six Sigma worden vijf principes onderscheiden:

 

  1. Definieer klantwaarde.

  2. Bepaal de waardestroom en elimineer verspilling.

  3. Creëer flow.

  4. Grondslag is pull.

  5. Streef naar perfectie.

 

(1) Definieer klantwaarde

Definieer de klantwaarde vanuit het standpunt van d eklant (dus niet vanuit financiën, installatie of organisatie): de klant is de persoon of entiteit die de uiteindelijke ontvanger is van het product of de dienst. Een geschikte techniek is de 'Voice of the Customer', die antwoord geeft op de vraag wat de waarde is voor de klant: luister goed naar wat de klant wil en analyseer en structureer vervolgens deze 'Voice of the Customer'-informatie in specifieke eisen en voorwaarden die van belang zijn voor de verdere procesinrichting of -verbetering.

Deze vertaling van klantwensen en -voorwaarden in specifieke eisen heet in 'Lean-Lingo' 'critical-to-quality': dit is dus het operationaliseren van klantwaarden: wat is kritisch voor het functioneren van het product of de service. In dit verband moet er focus zijn om de 'critical-to-quality'-elementen meetbaar te maken.

(2) Bepaal de waardestroom (value stream)

Analyseer de stappen die vereist zijn om een bepaald product of bepaalde dienst te realiseren en elimineer alle onnodige stappen. Een 'waardestroom' bestaat uit alle actviteiten, beginnend bij alle grondstoffen en informatie, die nodig zijn om een product of dienst naar de klant te laten stromen. Het doel is om het integrale proces in kaart te brengen en niet de afzonderlijke componenten, maar het geheel te optimaliseren. Door de huidige situatie in kaart te brengen en te visualiseren, wordt verbeterpotentieel zichtbaar en kan de toekomstige situatie worden ontworpen.

Een veelgebruikt hulpmiddel is de SIPOC-analyse: Supplier, Input, Proces, Output en Customer. SIPOC is een 'hoog niveau'-omschrijving van het proces dat loop van leverancier naar klant. Een ander belangrijk hulpmiddel is de 'brown paper'-methodologie: een gedetailleerde procesbeschrijving om eenvoudig de processtappen te identificeren die waarde brengen.

Lean onderscheid acht vormen van verspilling:

 

  1. Talent: elk geval waarbij geen volledig gebruik wordt gemaakt van de tijd en het talent van medewekers.

  2. Overproductie: te veel of te snel produceren.

  3. Transport: ieder onnodig transport.

  4. Voorraad: alles wat meer is dan het minimaal benodigde om de opdracht uit te voeren.

  5. Wachten: tijdverlies door te wachten op onderdelen of totdat de volgende stap in het proces doorlopen kan worden.

  6. Overbewerking: meer bewerkingen dan nodig.

  7. Correctie: reparaties vanwege slechte kwaliteit of fouten.

  8. Beweging: iedere beweging die geen waarde toevoegt.

 

(3) Creëer flow

Zorg dat het proces van waardecreatie in een zodanige flow komt dat de klant snel en eenvoudig bediend wordt. Flow is de zodanige beweging van een product of dienst door de waardestroom, vanaf het eerste idee tot bij de eindgebruiker, zonder dat die waardestroom gehinderd of beperkt wordt. Een veelgebruikte methodiek in dit verband is 'Value Stream Mapping': gegevens betreffende voorraad, doorlooptijd en dergelijk worden aan de waardestroom toegevoegd om bottlenecks te kunnen identificeren. Een proces met een goede flow kenmerkt zich door:

 

  1. Alleen geplande, minimaal noodzakelijke werkvoorraad aan het begin en eind (dus geen tussenvoorraden).

  2. Producten en diensten die het gehele proces zeer snel doorlopen.

  3. Een overzicht van welke orders in proces zijn en die zichtbaar maken.

  4. Voorspelbaarheid wanneer het product het gehele proces heeft doorlopen.

Om een goede flow te creëren, worden principes als 'takt-tijd' gebruikt: takt is een ander woord voor ritme. In Lean is de takt-tijd het productietempo afgestemd op de consumptie-frequentie van de klant.

Een ander principe is dat men uitgaat van een standaardmanier van werken: processtappen die zich kenmerken door takt-tijd, een vaste werkvolgore en een vooraf bepaalde voorraad en/of hoeveelheid onderhanden werk. Afwijkingen van gestandaardiseerd werk zijn een abnormaliteit, die dus weer een kans bieden op verbetering.

(4) Grondslag is pull

De optimale flow van een proces wordt gedefinieerd op basis van de klantvraag, ofwel 'pull': er i een reactie op een actuele klantvraag, niet op een verwachte vraag. Een productiesysteem wordt geactiveerd door de vraag van de klant, waarbij alle activiteiten stroomopwaarts een signaal krijgen: wat is gebruikt, wat moet worden gemaakt of wat behoeft aanvulling. Activiteiten stroomopwaarts treden dus pas in werking als ze een signaal van stroomafwaarts ontvangen.

(5) Perfectie

Streef naar perfectie door product of dienst en de waardestroom doorlopend te verbeteren. Continu verbeteren is slechts mogelijk door het nemen van beslissingen en het uitvoeren van activiteiten op basis van feiten. Daarbij is een systeem vereist dat helpt om doelstellingen te definiëren, te plannen, uit te voeren en te meten (de zogenaamde 'plan, do, check, act'-cyclus).

Bron: High Performance 3.0, Peter Stoppelenburg

Bewaren

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:40  
Hoe Lean is jouw organisatie volgens Rijnconsult
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean organisatie rijnconsult

Volgens Rijnconsult is de mate waarin een organisatie 'Lean' is, te meten aan de hand van het scoren van 8 centrale Lean thema's:

  1. Toegevoegde waarde en kwaliteit.

  2. Standaardisatie van werkwijzen.

  3. Processen en flow.

  4. Stabiliteit van processen.

  5. Problemen oplossen.

  6. Dagelijks management.

  7. Leren en ontwikkelen.

  8. Formuleren en doorvertalen van doelstellingen.

Op de website van Rijnconsult kun je een vragenlijst met 20 vragen invulen om de acht thema's te scoren.

Bron: Hoe Lean is uw organisatie?

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:37  
De omgekeerde piramide van Bell & Orzen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

omgekeerde piramide bell orzen jan heunks

In het boek Lean IT beschrijft Jan Heunks de omgekeerde bestuurlijke piramide van Bell & Orzen (zie Lean IT - Enabling and Sustaining Your Lean Transformation):

omgekeerde piramide bell orzen jan heunks

Sommige organisaties besturen te vaak op een hiërarchische, topdown-manier met de leiding aan de top van de hiërarchie die alleen opdrachten naar beneden geeft. Lean IT keert dit om. ... Bovenaan staan de klanten en zakenpartners, omdat zij waarde definiëren en vraaggestuurde signalen creëren die de trigger zijn voor uit te voeren werkzaamheden. Een trigger kan worden beschouwd als de gebeurtenis of de aanleiding ... die de aanzet vormt om een proces in gang te zetten. Vervolgens komen de medewerkers die het meest frequent communiceren met klanten, leveranciers en partners.

Bron: Lean IT, Jan Heunks

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:37  
Lean vs. Scrum volgens Henk Jan Huizer & Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean scrum

In het artikel Lean en Scrum: een Siamese tweeling? gaan agile- en Scrum-experts - Henk Jan Huizer en Rini van Solingen in op de relatie tussen Lean en Scrum.

Huizer en Van Solingen stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Volgens de auteurs kenmerkt Lean-softwareontwikkeling zich door zeven principes om als organisatie je proces(sen) en producten te optimaliseren:

scrum lean huizer solingen

  1. Elimineer verspilling: Alles wat niet direct bijdraagt tot klantwaarde is verspilling.

  2. Versterk leereffecten: leren lukt het best als er zo snel mogelijk feedback tot stand komt. Korte iteraties waarmee telkens een nieuwe werkende versie wordt opgeleverd, is een basisvoorwaarde voor feedback. Aannames kunnen dan snel worden getoetst.

  3. Beslis zo laat mogelijk: Hoe complexer een project is, hoe beter het is om keuzes uit te stellen en opties open te houden. De beslissing wordt immers beter als er meer informatie beschikbaar is. Iteratief opleveren helpt hierbij. Feedback maakt zaken namelijk duidelijker en helpt om betere keuzes te maken. Zaken die nog onduidelijk zijn kunnen later worden opgepakt wanneer ze duidelijker zijn.

  4. Lever zo snel mogelijk: Hoe sneller waarde wordt geleverd, hoe sneller men naar de markt kan en hoe eerder er feedback komt om het product nog beter te maken. Daarnaast zorgt sneller leveren ervoor dat het veel makkelijker wordt om beslissingen uit te stellen.

  5. Respecteer mensen: De mensen die het werk doen hebben meer dan wie ook zicht op de juistheid van de aanpak en de resultaten. Door een team zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen processen en deze zelf te laten verbeteren, worden leerpunten eenvoudiger en sneller verwerkt. Beslissingsprocessen worden daardoor beter en sneller.

  6. Bouw kwaliteit in: Kwaliteit achteraf proberen in te brengen, bijvoorbeeld door aan het einde te testen, is zeer inefficiënt. Daarom moet het leveren van kwaliteit en borgen van kwaliteit centraal staan in alles wat het team doet. Van iedere afzonderlijke stap in het proces moet het resultaat al getest zijn. Alleen dan kan er snel worden geleverd. Ook hiermee wordt verspilling uit het systeem gehaald. Werk dat namelijk niet tot kwaliteit leidt, is verspilling.

  7. Houdt zicht op het geheel: Het grote risico van complex werk is dat het zodanig wordt opgedeeld in losse delen dat die, ieder voor zich, prima te overzien zijn maar het zicht op het geheel vervaagt. Daarom moet er in alles wat er gebeurt altijd een compleet kader zijn waarbinnen het voor iedereen volstrekt helder is hoe de onderdelen bijdragen aan het totaal.


Scrum is een raamwerk voor softwareontwikkeling dat via korte iteraties (sprints) van enkele weken steeds weer werkende software oplevert die telkens de hoogste toegevoegde waarde heeft. Scrum is een eenvoudig raamwerk bestaande uit drie rollen (productowner, Scrummaster en teamleden), vier meetings (sprintplanning, daily stand-up, sprintreview en sprintretrospective), en vier artefacten (werkend product, productbacklog, sprintbacklog en definition-of-done).

Lean-softwareontwikkeling bestaat uit zeven principes waarmee een organisatie haar proces en producten kan optimaliseren. Lean bestaat vooral uit principes en maakt niet concreet wat er precies wanneer moet gebeuren. Scrum daarentegen doet dat wel. Scrum is veel methodischer dan Lean: het legt een raamwerk neer hoe je als organisatie op een agile-manier software ontwikkelt.

Als we Lean en Scrum met elkaar vergelijken, dan valt al snel op dat Scrum gebaseerd is op veel van de Lean-principes. Wat daarin vooral opvalt is dat Scrum weliswaar methodisch is en helpt bij het hoe, maar dat het waarom achter de Scrum-elementen niet of
nauwelijks expliciet is gemaakt. Als er met Scrum wordt gewerkt dan worden wel veel Lean-principes afgedekt. Helaas is dat dan wel impliciet
en voor veel mensen vaak onbewust.

Het grote risico is dan dat Scrum mechanistisch wordt toegepast. Men doet wat er staat, maar heeft geen idee waarom. In de praktijk gebeurt dat regelmatig. Er is zelfs een naam voor: ‘Zombie-Scrum’, teams die zonder na te denken een set van rituelen plichtmatig uitvoeren. Zonder na te denken waarom ze dat doen en wat ze er eigenlijk mee willen bereiken.

Kortom, het antwoord is dus niet Lean of Scrum, maar: beide. De één gaat namelijk perfect over het wat en waarom, terwijl de ander concreet maakt hoe. Lean gaat over het waarom achter de onderdelen van Scrum. We mogen dan ook gerust stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Veel van de Lean-principes worden in Scrum afgedekt.

Bron: Lean en Scrum: een Siamese tweeling?, Henk Jan Huizer & Rini van Solingen

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:36  
Lean volgens DAK Consulting
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Leuk filmpje (2:12m) over de belangrijkste redenen en gevolgen van de invoering van Lean.

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:33  
De 3 steenhouwers-metafoor volgens Pascal Dennis
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ga kathedralen bouwen steenhouwer metafoor

3 drie steenhouwers kathedraal
In de middeleeuwen vroeg een reiziger drie steenhouwers wat ze aan het doen waren.
‘Ik verdien mijn brood’, zei de eerste.
De tweede bleef doorwerken en zei:
‘Ik lever het beste steenhouwwerk van het hele land!’
De derde keek de reiziger aan en zei: ‘Ik bouw een kathedraal.

Bron: Getting the right things done, Pascal Dennis

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:33  
Lean volgens Jeffrey Liker
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean jeffrey liker

lean jeffrey liker

Most attempts to implement lean have been fairly superficial. The reason is that most companies have focused too heavily on tools ... without understanding lean as an entire system that must permeate an organization's culture. (...) [T]he power behind lean is a company's management commitment to continuously invest in people and promote a culture of continuous improvement.

Jeffrey Liker

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:32  
Lean volgens Mike Rother
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean mike rother

mike rother lean verspilling elimineren

Velen van ons zouden bijvoorbeeld zeggen dat verbetering - of lean - gelijk staat aan 'het elimineren van verspilling'. Hoewel deze populaire uitspraak in principe klopt, is hij als losstaand idee te eenvoudig gesteld. De negatieve uitkomst van 'verbetering staat gelijk aan het elimineren van verspilling' als manier van denken is tweeledig: we kunnen niet onderscheiden wat precies belangrijk is om te verbeteren, en we hebben de neiging om de efficiëntie op één gebied te maximaliseren ten koste van een ander gebied, en dus de verspilling te verschuiven - en niet het geheel te optimaliseren en te synchroniseren.

(...)

Wat hier mist is een besef van richting (...), een lange termijnvisie met een streefdoel ... [als] brede beschrijving van een toestand die we graag bereikt willen hebben in de toekomst.

[Mike Rother hanteert als definitie] voor continue verbetering en aanpassing: komen tot een gewenste toestand door in het onbekende terrein er naartoe de omstandigheden aan te voelen en adequaat op te reageren.

(...)

Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.

(...)

Toyota's visie voor productieactiviteiten

Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:

  • Nul fouten
  • Honderd procent waardetoevoeging
  • Enkelstuks flow, in volgorde, op order
  • Veiligheid voor mensen

Toyota ziet deze specifieke ideale staat - als die over de hele waardestroom bereikt kan worden - als dé manier van produceren met de hoogste kwaliteit, tegen de laagste kosten en de kortste doorlooptijd. In de laatste jaren is Toyota begonnen deze visie de 'true north' voor productie te noemen. U kunt deze productievisie zien als een 'gesynchroniseerde enkelstuks ... flow van A tot Z tegen de laagst mogelijke kosten' of als 'een continue flow'.

(...)

Het productiesysteem van Toyota is gericht op het verminderen van kosten en verbeteren van kwaliteit door steeds dichter bij een complete, gesynchroniseerde, verspillingsvrije enkelstuks flow te komen. (...) Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg ernaartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg.

Doeltoestanden

Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-persponeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer gedefinieerd is dan de verre toekomstvisie. ...

Als er eenmaal eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkhijd en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken.

Bron: Toyota Kata, Mike Rother

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:32  
Problemen volgens Bas Lohman & Jeroen van Os
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

workforce deming management unintended consequences

Volgens Jeffrey Liker en Michael Hoseus zijn er twee manieren om naar een probleem te kijken: een 'westerse' blik en de manier van Toyota:

'Westerse' manier De Toyota manier
Wat is een probleem? Een fout die door iemand is gemaakt.
Een afwijking ten opzichte van de norm
Waar ligt de oorzaak?
Iemand heeft het gedaan (5 x wie)
Het zit in het proces (5 x waarom)
Wie is uiteindelijk verantwoordelijk?
Degene die de fout heeft gemaakt
Het management
Wat moet degene doen die de foute maakte doen?
Zo mogelijk zelf het probleem oplossen
Meteen hulp vragen om het probleem op te lossen en verdere problemen te voorkomen
Bijbehorende mensbeeld
Ze zullen alleen schuld bekennen als ze ertoe worden gedwongen Ze zullen zich gemotiveerd voelen als ze positieve hulp krijgen om problemen op te lossen
Probleemoplossend vermogen De een heeft het, de ander niet
Je kunt het en moet het leren!

Bron: Toyota Culture, Jeffrey Liker & Michael Hoseus; via: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:29  
Systeemdenken volgens William Edwards Deming
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

workforce deming management unintended consequences

 

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:40  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

'Cheshire Puss, would you tell me, please, which way I ought to go from here?' 'That depends a good deal on where you want to get to,' said the Cat. 'I don't much care where--' said Alice. 'Then it doesn't matter which way you go,' said the Cat. '--so long as I get somewhere,' Allice added as an explanation. 'Oh, you're sure to do that,' said the Cat, 'if you only walk long enough.'

uit Lewis Carroll's "Alice in Wonderland"

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 158 gasten online
Artikelen

standaarden taiichi ohno lean

Banner

ik ben een planteneter boele ytsma

Ik ben een planteneter
net als jij
Boele P. Ytsma

Bij Bol.com

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner