• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Bedrijfsregels
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Bedrijfsregels

Definitie

...

Process rule
Statement that defines or constraints some aspect of work and always resolves to either true or false

...

Alias:

Zie ook:

 

bedrijfsregels business rules brm

Business Rule (BR)

Expliciet gemaakte bedrijfsregel die sturend is voor de inhoud of het verloop van een proces (en het management daarvan).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

bedrijfsregels business rules brm

Business rules

Business process improvement is also about challenging the assumptions and business rules upon which the current process is built and which, in some circumstances, may limit the process. Business rules are categorised in two ways:

  • Constraints - these are the business rules that have to be applied and restrict how a process or task is performed. The constraints may be enforced upon the organisation, for example they may be legal or regulatory constraints. Alternatively, they may result from internal policies or strategies.
  • Operational guidance - these are the business rules that determine how procedures are conducted within the organisation.

Business rules are often simply accepted - 'It's the way we do business here' - but sometimes it is useful to consider whether there is an alternative approach available. While some rules may have made sense when they were introduced, it can be useful to challenge them to see whether they still make sense now. If they do not, then they need to be changed.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

 

bedrijfsregels business rules brm

Business rules define the semantics and constraints of business concepts, the reaction to business events, the constraints and preconditions on activities, the rights and obligations of actors, etc.  Therefore, business rules guide and constrain business processes, not only the calculations and validations but also the sequence and timing of activities.

(...)

Different categories of business rules can be present in order to declaratively specify the control-flow (sequence and timing of activities), data (data validation and requirements) and resource perspectives (task allocation and data access rights) on business processes.

Some examples:

1. Integrity constraints are assertions over business concepts that must or should remain true and thus constrain the domain over which business facts can range.  In business process models, integrity constraints can lead to preconditions for specific activity types in the process model.  Moreover integrity constraints can lead to data validation rules for the case data that is exchanged in business processes.

Checking these constraints should not be modeled as a step in the process model.  For instance, in the left-hand side of Figure 5, the data validation rule to enforce that "customers aged under 18 cannot place an order" is hard-coded in the diagram.

2. Derivations, inferences, calculations are statements that define new business concepts in terms of existing concepts.  In this way new facts can be derived from existing facts.  We often implicitly think of derivation rules and model them as decision logic in BPMN models.

3. Permissions and obligations of actors in a business interaction impose sequence and timing rules on business processes.  Assume an order-to-cash business process that can occur according to two distinct policies:  payment-after-shipment or shipment-after-payment.

4. Reaction rules state which actions are to be undertaken, given the occurrence of a certain business event and the state of the process instance.

Bron: How Business Rules Define Business Processes


bedrijfsregels business rules brm

Regels

Strikt genomen is een regel een vorm van een stelling, en wel een stelling die een verplichting of een noodzakelijkheid uitdrukt. 'Het is mooi weer vandaag' is een stelling, die kan waar of onwaar zijn, het is echter geen regel. 'Als het regent kan het geen mooi weer zijn' is een regel, namelijk een stelling die een noodzakelijkheid uitdrukt. 'Als het regent moet je een paraplu dragen of een hoofddeksel opdoen' is een regel die een verplichting uitdrukt.

Regels die een noodzakelijkheid uitdrukken worden ook wel structurele regels genoemd en zijn een reflectie van de werkelijkheid. Alle natuurkundige wetten zijn voorbeelden van noodzakelijkheid; de zwaartekracht-wet van Newton is een regel en drukt een noodzakelijk verband uit tussen zwaartekracht, massa's en afstand.

Regels die een verplichting uitdrukken zijn gedragsregels. Kenmerkend voor gedragsregels is dat ze het handelen beperken, en daarmee in principe alle vrijheid overlaten voor alles wat niet geregeld is; alles mag, tenzij het geregeld is. Een goed voorbeeld van gedragsregels zijn spelregels: alle bewegingen mogen, met als doel om te winnen, behalve datgene wat door middel van regels wordt verboden of ingeperkt.

Bij voetbal mag je tegen de bal schoppen maar niet tegen de schenen van een tegenstander; dat is geregeld in de regels van het voetbal en daar staan strafmaatregelen tegenover. Dat er bij voetbal slechts één bal mag worden gebruikt is een voorbeeld van een structurele regel die als een gegeven moet worden beschouwd, anders is er immers geen sprake meer van voetbal. Gedragsregels kunnen dus overtreden worden, structurele regels niet. Strafmaatregelen kunnen op zichzelf staande regels zijn, maar in de praktijk zijn ze vaak opgenomen in de regel. De volgende regel uit de voetbalspelregels van de KNVB' is daar een voorbeeld van: 'Indien de nemer de bal voor de tweede keer raakt voordat deze is geraakt door een andere speler wordt een indirecte vrije schop toegekend aan de tegenpartij, te nemen vanaf de plaats waar de overtreding plaatsvond.'

In de dagelijkse praktijk is het onderscheid tussen vrijheid en regels niet altijd zo scherp. Er is vaak sprake van ongeschreven regels, bijvoorbeeld dat het niet gepast is om tijdens het eten te telefoneren. Het gaat dan om dingen die 'not done' zijn en waar nagenoeg iedereen vanaf weet. Maar ook dergelijke maatschappelijke conventies zijn soms de moeite waard om opgeschreven te worden, al is het alleen maar om ze te kunnen communiceren met mensen die uit andere culturen komen. Kortom, regels zijn een belangrijk onderdeel van ethische normen en waarden in een maatschappelijke of bedrijfsmatige context.

Regels drukken een verplichting of noodzakelijkheid uit.
• Structurele regels drukken een noodzakelijkheid uit en reflecteren de werkelijkheid. Zij kunnen niet worden overtreden.
• Gedragsregels geven een verplichting aan en geven daarmee richting aan te volgen gedrag van mensen door te gebieden wat ze moeten doen of door te verbieden wat ze niet mogen doen. Zij kunnen worden overtreden.

Bedrijfsregels

Bedrijfsregels zijn structurele regels of gedragsregels die gelden binnen de context van een bedrijf (het verschil tussen structurele en gedragsregels wordt verder in dit boek niet gehanteerd). 'Bedrijf' in de zin van organisatie kan zowel betrekking hebben op commerciële dienstverleners als op niet-commerciële dienstverlenende instellingen, zoals zelfstandige bestuursorganen (bijvoorbeeld de Belastingdienst), gemeentes en landelijke overheidsinstellingen (bijvoorbeeld een ministerie), verenigingen (bijvoorbeeld de ANWB) en andere georganiseerde groepen mensen met een bepaal doel. Dit boek richt zich primair op dienstverleners en minder op de productie- en procesindustrie.

Het gedrag, waar gedragsmatige bedrijfsregels over gaan, betreft zowel het gedrag intern als naar buiten toe, onder andere naar klanten en partners. De Engelse term 'business', die etymologisch verwant is met het Nederlandse 'bezig zijn', heeft meer dan het Nederlandse 'bedrijf' betrekking op de primaire activiteit van een bedrijf, namelijk zakendoen ('doing business'). Bedrijfsregels gaan dus niet alleen over hoe een bedrijf intern werkt, maar ook over hoe een bedrijf zaken doet met de wereld daarbuiten.

Bedrijfsregels zijn geldig voor de hele bedrijfsvoering van een bedrijf. Bedrijfsregels zijn niet hetzelfde als inrichtingsprincipes of beleidsadviezen; bedrijfsregels gaan niet over hoe een bedrijf ingericht moet worden, maar over hoe een bedrijf opereert. Dit leidt nogal eens tot het misverstand dat bedrijfsregels alleen geldig zouden zijn voor de 'operationele' afdelingen van een bedrijf. Bedrijfsregels gaan over het daadwerkelijke gedrag van wie dan ook binnen het bedrijf, ongedacht de afdeling, eenheid of aard van de werkzaamheden. Ook een lid van de directie moet zich houden aan bedrijfsregels (bijvoorbeeld met betrekking tot het indienen van declaraties), ook al houdt dit lid zich misschien meer bezig met inrichten dan met de operatie.

Bedrijfsregels zijn regels die door de organisatie zelf bepaald en onderhouden worden. Ze worden ingezet om bedrijfsdoelen te bereiken, en kunnen dan ook naar believen, mits binnen de grenzen van de wet, onder verantwoordelijkheid van het bedrijfsmanagement worden gewijzigd. Men spreekt dan ook wel over de jurisdictie van een organisatie. Een bedrijfsregel kan dan ook, conform de standaard die de OMG ervoor heeft vastgesteld,' gedefinieerd worden als een regel die onder jurisdictie van een bedrijf valt. Bedrijfsregels zijn niet hetzelfde als wetten die voor bedrijven gelden. Wetten worden door een autoriteit (land, unie) uitgevaardigd en kunnen geldig zijn voor het bedrijf als 'onderdaan' van die autoriteit. Veelal moet een vertaalslag met de nodige interpretatie plaatsvinden van wetten naar binnen het bedrijf toepasbare bedrijfsregels (Gelinck, 2007).

Voorbeelden van bedrijfsregels
• Iedere klant moet zijn toegekend aan een accountmanager voordat hij een order mag plaatsen.
• Iedere klant moet als een gouden klant beschouwd als hij meer dan twaalf orders per kalenderjaar plaatst.
• Iedere gouden klant moet altijd toegang tot het warenhuis krijgen.
• Iedere order groter dan € 1.000 mag niet worden geaccepteerd zonder een kredietcontrole.
• Geen enkel product mag geleverd worden voordat de klant betaald heeft.
• Binnen 24 uur na ontvangst van een aanvraag moet een offerte zijn uitgebracht.

(...)

Regel (Beperking)

Formulering die een verplichting of noodzakelijkheid uitdrukt.

Bedrijfsregel (Business Rule)

Structurele regel of gedragsregel die geldt binnen de context van een bedrijf en die onder jurisdictie van het  bedrijf valt.

Gedragsregels

Regel die een verplichting uitdrukt. (Een gedragsregel kan worden overtreden).

Structurele regel

Regel die een noodzakelijkheid uitdrukt (Een structurele regel kan niet overtreden worden).

Operationele bedrijfsregel

Instructie die aangeeft hoe actoren (mensen en systemen) in de bedrijfsvoering in bepaalde situatie moeten handelen.

Bron: Uw bedrijf geregeld met Business Rule Management, Alcedo Coenen, Leo Hermans, Matthijs van Roosmalen & Silvie Spreeuwenberg

 

bedrijfsregels business rules brm

Structural assertions, action assertions, and derivations

The Business Rules Group's Final Report of July 200030 (“the Final Report”) distinguishes the following types of rule statements:

1. Structural assertions include both definitions of terms and what the Final Report refers to as “facts relating terms to each other” (although I prefer the term fact type to fact, as I shall explain in Section 6.3 in Chapter 6).
2. Action assertions (or constraints) define allowable actions; given the Final Report's focus on “constraints on the creation, updating and removal of persistent data in an information system,” these define allowable changes to data.
3. Derivations “define how knowledge in one form may be transformed into other knowledge, possibly in a different form.”

Bron: https://www.sciencedirect.com/topics/computer-science/business-rule-group

bedrijfsregels business rules brm

Bedrijfslogica/-regels

Hieronder vallen zowel de statische als dynamische bedrijfsaspecten, die door business rules worden beschreven. Een business rule is een statement dat bepaalde bedrijfsaspecten vastlegt. Door de Business Rules Group worden drie typen onderscheiden, namelijk:

(1) Structural assertion
Een statement dat de statische structuur van een bedrijfsaspect vastlegt, zoals “een factuur bestaat uit persoonsgegevens en productinformatie”.

(2) Action assertion
Een statement dat de constraints/voorwaarden van een organisatorische actie uitdrukt. Action assertions kunnen in autorisatie, condities en integriteit constraints worden onderverdeeld. Een autorisatie definieert of een bepaalde actie door een gebruiker mag worden ondernomen. Een conditie bepaalt of en welke business rule van toepassing is, als de conditie waar is, zoals “bevat de factuur een factuurnummer?”. Een integriteit constraint specificeert een conditie die waar moet zijn, zoals “iedere factuur moet een factuurnummer bevatten”.

(3) Derivation
Een statement dat is afgeleid van andere kennis binnen het bedrijf. Derivations kunnen in wiskundige calculaties en afleidingen/gevolgtrekkingen worden onderverdeeld. Een wiskundige calculatie levert een feit op volgens een bepaald wiskundig algoritme, zoals “uurloon maal aantal uur”. Een afleiding levert een feit op volgens logische inductie of deductie, zoals “het feit dat het uurloon op de urenregistratie in overeenkomst is met het uurloon van een persoon”. Het opleveren van een feit resulteert in een toestandsverandering.

Bron: https://homepages.cwi.nl/~paulk/thesesMasterSoftwareEngineering/WilfredBelo.pdf

bedrijfsregels business rules brm

 

Categories of business rule


A statement of a business rule falls into one of four categories:

(1) Definitions of business terms

The most basic element of a business rule is the language used to express it.  The verydefinition of a term is itself a business rule which describes how people think and talkabout things.  Thus, defining a term is establishing a category of business rule. Terms   have   traditionally   been   documented   in   glossaries   or   as   entities   in   anentity/relationship model.

(2) Facts relating terms to each other

The nature or operating structure of an organization can be described in terms of thefacts which relate terms to each other.  To say that a customer can place an order is abusiness  rule.    Facts  can  be  documented  as  natural  language  sentences  or  asrelationships, attributes, and generalization structures in a graphical model.

(3) Constraints (here called ‘action assertions’)

Every  enterprise  constrains  behavior  in  some  way,  and  this  is  closely  related  toconstraints on what data may or may not be updated.  To prevent a record from beingmade is, in many cases, to prevent an action from taking place.

(4) Derivations
Business rules (including laws of nature) define how knowledge in one form may betransformed into other knowledge, possibly in a different form.

Bron: http://www.businessrulesgroup.org/first_paper/BRG-whatisBR_3ed.pdf

bedrijfsregels business rules brm

The "best of breed" classification

The best of breed classification is a classification which encompasses different types of rules and which is closely related to the manner rules are generally perceived in an organisation. In the classification, we differentiate between:

1) Constraints, which are statements concerning the enterprise that shall or should always be true. Constraints are either integrity rules or behavioural rules and act on the information used by the organisation.

2) Derivation rules, which are statements that specify how new information is derived from other information.

3) Process rules, which describe the process logic, i.e., the sequence of process steps execution, often referred to as ECA (event, condition, action) rules.

Bron: https://www.cogniamfinance.com/downloads/CF_BusinessRulesManagement.pdf

bedrijfsregels business rules brm

  • Structural assertions (terms and facts)
  • Action assertions (constraints)
  • Derivations

TYPES OF BUSINESS RULE

 

Each BUSINESS RULE must be one of the following:

• A STRUCTURAL ASSERTION — a defined concept or a statement of a fact thatexpresses some aspect of the structure of an enterprise.  This encompasses both termsand the facts assembled from these terms.

• An ACTION ASSERTION — a statement of a constraint or condition that limits orcontrols the actions of the enterprise.

• A DERIVATION — a statement of knowledge that is derived from other knowledge inthe business.

Business Rule

A statement that defines or constrains some aspect of the business.  This must beeither a term or fact (described below as a STRUCTURAL ASSERTION), aconstraint (described below as an ACTION ASSERTION), or a DERIVATION.  Itis ‘atomic’ in that it cannot be broken down or decomposed further into moredetailed business rules.  If reduced any further, there would be loss of importantinformation about the business.

Structural Assertions

The first kind of business rule to be discussed is the STRUCTURAL ASSERTION.  A STRUCTURALASSERTION is a statement that something of importance to the business either exists as a conceptof interest or exists in relationship to another thing of interest.  It details a specific, static aspectof  the  business,  expressing  things  known  or  how  known  things  fit  together.    STRUCTURALASSERTIONS are frequently portrayed by entity/relationship models.

Action Assertions

An  ACTION  ASSERTION  is  a  statement  that  concerns  some  dynamic  aspect  of  the  business.    Itspecifies constraints on the results that actions can produce.  The constraints are described non-procedurally, in terms of the other atomic business rules.  Where the STRUCTURAL ASSERTIONS describe possibilities, ACTION ASSERTIONS impose constraints —  ’must’ (or, ‘should’) or ‘mustnot’ (or, ‘should not’).

Derivations

A BASE FACT is a FACT that is a given in the world and is remembered (stored) in the system.  ADERIVED  FACT  is  created  by  an  inference  or  a  mathematical  calculation  from  TERMS,  FACTS,other DERIVATIONS, or even ACTION ASSERTIONS.Figure  13  shows  the  business  rules  model  of  DERIVATIONS.    In  this  view,  a  DERIVED  FACT  isshown  as  a  kind  of  FACT,  along  with  BASE  FACT.    Each  DERIVED  FACT  must  be  derived  usingone DERIVATION.  The DERIVATION, in turn, must be based on one or more BUSINESS RULES.  Inother words, a DERIVATION also must be used to derive at least one and possible more DERIVEDFACTS.

Bron: http://www.businessrulesgroup.org/first_paper/BRG-whatisBR_3ed.pdf

bedrijfsregels business rules brm

 

Bedrijfsregel

Een bedrijfsregels is een regel die een bepaalt aspect van de business definieert of beperkt. Het is bedoeld om de kenmerken van de business te handhaven of het gedrag van de business te beïnvloeden. Een bedrijfsregel komt onder andere voort uit het bedrijfsbeleid, uit wet- en regelgeving. Een bedrijfsregel is geen requirement maar is in de praktijk vaak de bron van één of meer requirements. Een bedrijfsregel is onafhankelijk van de werking van het systeem en van de inrichting van het proces. Sommige bedrijfsregels kunnen rechtstreeks worden overgenomen als requirement, bijvoorbeeld de afspraak dat klanten een zescijferig klantnummer krijgen ter identificatie. Andere bedrijfsregels kunnen op verschillende manieren worden geïmplementeerd.

bedrijfsregels business rules brm

Een bedrijfsregel is een regel die een bepaald aspect van de business definieert of beperkt (Business Rules Group, 2001). Het systeem moet voldoen aan de bedrijfsregel of hem zelfs afdwingen. Een bedrijfsregel is onafhankelijk van de werking van het systeem en van de inrichting van het proces. Als de werkzaamheden niet met het systeem maar volledig handmatig uitgevoerd zouden worden, geldt de bedrijfsregel nog steeds. Wiegers (2003) onderscheidt vijf typen bedrijfsregels.

(1) Feiten
Uitspraken over de business die waar zijn. Het gaat meestal over belangrijke business-begrippen en de relaties daartussen.

Voorbeeld:
een hotelreservering moet altijd voor een aaneengesloten reserverings-periode gelden.

(2) Beperkingen
Ze beperken de manier waarop de business werkt. Beperkingen zijn te herkennen aan woorden als moeten, mogen niet, alleen toegestaan als.

Voorbeeld:
een reservering mag niet meer dan één jaar van tevoren gedaan worden.
Geconditioneerde acties
Onder bepaalde voorwaarden wordt een actie geïnitieerd. Deze bedrijfsregels beginnen vaak met het woord 'als' of 'wanneer'.

Voorbeeld:
als de gasten van een gereserveerde kamer niet voor 18.00 uur hebben ingecheckt en ook Met op de dag zelf telefonisch hebben laten weten hoe laat ze zullen arriveren, wordt de kamer vrijgegeven voor andere gasten.

Conclusies
Er ontstaat een nieuw feit als een ander feit of een berekening aan een bepaalde voorwaarde voldoet. Ook deze bedrijfsregels beginnen vaak met het woord 'als' of 'wanneer', maar daarop volgt een nieuw feit en geen actie zoals bij de vorige categorie.

Voorbeeld:
als op één van de dagen in de gewenste reserveringsperiode geen kamer beschikbaar is, is de hele reservering niet mogelijk.

Berekeningen
Berekeningen kunnen gepaard gaan met ingewikkelde rekenregels of wiskundige formules. Denk aan de rekenregels waaraan de salarisadministratie moet voldoen.

Voorbeeld:
de totaalprijs van een reservering moet berekend worden door ....

Bron: Handboek Requirements, Nicole de Swart

bedrijfsregels business rules brm

Business rule

A business rule is a rule that defines or constrains some aspect of business and always resolves to either true or false. Business rules are intended to assert business structure or to control or influence the behavior of the business. Business rules describe the operations, definitions and constraints that apply to an organization. Business rules can apply to people, processes, corporate behavior and computing systems in an organization, and are put in place to help the organization achieve its goals.

Bron: http://dbpedia.org/page/Business_rule

 

proces processen process bedrijfsproces

Bedrijfsregels en procesregels

Het concept bedrijfsregel of Business Rule wordt op verschillende manieren gedefinieerd, afhankelijk van de context waarbinnen het wordt gebruikt. In het algemeen is een bedrijfsregel een gebod of verbod waaraan men zich in een organisatie (bedrijf) dient te houden.

Afhankelijk van de context worden meer specifieke definities gehanteerd. Gedrag van mensen (en systemen) in organisaties wordt naast (vak)kennis en ervaring medebepaald door onderlinge afspraken en extern en intern opgelegde regels. Dit totaal noemt men ook wel de (bedrijfs)kennis.

Het expliciteren en vastleggen van deze kennis is belangrijk voor allerlei doeleinden. Voorbeelden hiervan zijn het opleiden van medewerkers, het laten werken van informatiesystemen, het voldoen aan wet- en regelgeving of het nemen of beoordelen van beslissingen. Het relevante deel van de kennis wordt hiertoe vastgelegd in (of vertaald naar) bedrijfsregels en de achterliggende onderbouwing daarvan.

Bedrijfsregels zijn de regels die richting geven aan het operationele handelen en beslissen in organisaties.

[Bij bedrijfsregels] gaat [het] zowel om de externe regelgeving, bijvoorbeeld wetten en regels uitgevaardigd door de overheid, als om de interne regelgeving (op basis van de strategie, gekozen dienstverlening, interne afspraken). Het vertalen van deze regelgeving' naar toepasbare bedrijfsregels is een essentiële stap.

Een model waarin bedrijfsregels en de daarbij relevante informatie zijn vastgelegd noemen we ook wel een kennismodel.

(...)

Bedrijfsregels leggen we bij voorkeur vast als declaratieve kennis, zodat de regels op meerdere manieren bruikbaar zijn.
Ook het onderhouden van bedrijfsregels is nu eenvoudiger, omdat de context waarin een regel een rol speelt, niet meer bepalend is voor de formulering.

Bedrijfsregels die (rechtstreeks) het procesverloop bepalen noemen we ook wel procesregels. In dergelijke regels wordt aangegeven welke condities moeten zijn ingevuld voordat een activiteit kan starten of welke volgende stap in het proces gezet moet worden.

Procesregels zijn bedrijfsregels die bepalen welke activiteiten in een proces uitgevoerd moeten en mogen worden en die zo de processtroom bepalen per individuele casus of opdracht' die een proces(keten) doorloopt.

Om de abstracte toelichting en definitie in het hiervoor genoemde te verduidelijken, bevat het volgende kader enkele voorbeelden van procesregels.

Voorbeelden van procesregels

- Een subsidieaanvraag krijgt alleen de status 'in behandeling' nadat de activiteit 'Controleren subsidieaanvraag' is uitgevoerd en daarin is vastgesteld dat de aanvraaggegevens compleet zijn.

NB Naast deze procesregel zal er een andere bedrijfsregel zijn die bepaalt wanneer sprake is van een complete aanvraag.

- De activiteit 'Toetsen subsidiecriteria' mag alleen worden uitgevoerd indien de aanvraag de status 'in behandeling' heeft.
- De activiteit 'Verzoeken om completeren aanvraag' moet worden uitgevoerd binnen twee werkdagen na de vaststelling dat een aanvraag incompleet is.
— De activiteit 'Verzoeken om completeren aanvraag' is alleen afgerond indien aan mini-maal één van de volgende voorwaarden is voldaan:
• een schriftelijke mededeling 'verzoek completeren aanvraag' is verzonden aan de aanvrager;
• een telefonische mededeling 'verzoek completeren aanvraag' is geregistreerd.
— De activiteit 'Toekennen subsidie' moet worden uitgevoerd door een medewerker met de rol 'Beslisser subsidie'.

Uit de voorbeelden blijkt dat er samenhang is tussen de procesregels en overige bedrijfsregels. Ook kan er overlap bestaan tussen procesregels en overige bedrijfsregels. In die gevallen zorgen we ervoor dat regels slechts één keer worden vastgelegd en dat door een verwijzing hergebruik plaatsvindt. Dat betekent dat een wijziging in deze regels slechts één keer hoeft te worden verwerkt.

Een deel van de procesregels is onafhankelijk van de inrichting en wordt bepaald door wet- en regelgeving, interne regels van de organisatie of de vaste logica van het proces. Dit zijn de regels die behoren hij het functionele procesmodel. We noemen deze regels de functionele procesregels of de formele procesregels.

Voorbeelden van functionele procesregels

We geven een voor beeld bij iedere genoemde categorie: wet en regelgeving, interne regels en vaste proceslogica.

Procesregels op basis van wetgeving ontstaan bijvoorbeeld wanneer in de wet staat dat een subsidie alleen verleend kan worden na een daartoe strekkende aanvraag. Een of meer procesregels zullen regelen dat het proces aan deze volgorde voldoet. Een procesregel op basis van interne regels ontstaat wanneer is vastgesteld dat een inkoopfactuur pas betaald mag worden na deugdelijke ontvangst van de betreffende goederen. Dit betekent dat de activiteit ontvangen van goederen altijd voorafgaat aan het betalen van de factuur. Een voorbeeld op basis van een vaste proceslogica is dat iets bijvoorbeeld alleen vernietigd kan worden indien het aanwezig is (we volgen hierbij de levenscyclus van een object). Zo zullen camerabeelden door de politie alleen vernietigd kunnen worden nadat deze zelf zijn opgenomen of zijn ontvangen van een burger of bedrijf.
Bovendien zijn er procesregels die een gevolg zijn van inrichtingskeuzes. Wanneer we er bijvoorbeeld voor kiezen om te werken met senior- en junior behandelaars, dan zullen er procesregels zijn die bepalen in welke gevallen een senior- dan wel een junior behandelaar een activiteit uitvoert. Deze procesregels noemen we ook wel bedrijfsvoeringsregels. Deze regels stellen we vast als onderdeel van het ontwerp van de ingerichte processtroom.

Bedrijfsregels:
1.1 Procesregels (bepalen welke activiteiten uitgevoerd moeten en mogen worden)
1.1.1 Functionele procesregels (los van inrichting), Synoniem: formele procesregels
1.1.2 Bedrijfsvoeringsregels (ter ondersteuning van de gekozen inrichting)
1.2 Overige bedrijfsregels, bijvoorbeeld voor het uitvoeren van berekeningen of het beoordelen van een aanvraag

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

bedrijfsregels business rules brm

Een procesmodel kan gezien worden als een schema waarin het ‘algoritme’ van de procesexecutie is vastgelegd. Het model is een soort recept dat de volgorde van de activiteiten aangeeft. Veel modellen dwingen tot een exact voorgeschreven volgorde van activiteiten, zonder mogelijkheden tot het verwerken van afwijkingen. Pesic en van der Aalst pleiten voor meer flexibiliteit door in het procesmodel te beschrijven WAT er moet gebeuren in plaats van te beschrijven HOE het proces moet worden uitgevoerd. Het procesmodel specificeert wat er moet gebeuren en de gebruiker bepaalt hoe dit moet gebeuren. Alles is mogelijk tenzij er constraints zijn gespecificeerd (Pesic & vdr Aalst, 2006).

Nog een stap verder gaat de benadering van bedrijfsregels, the business rules approach. Deze benadering claimt de mogelijkheid om een proces te definiëren door middel van bedrijfsregels. Roger T. Burlton duidt dit aan met “Seperate the know from the flow”. Dit impliceert dat het ‘know’ gedeelte wezenlijk anders is dan het ‘flow’ gedeelte. Het know-gedeelte wordt vastgelegd in de vorm van bedrijfsregels. Deze bedrijfsregels besturen de flow, het proces of zoals Ross het noemt, het script (Ross, 2003).

Bron: https://www.saxion.nl/binaries/content/assets/onderzoek/meer-onderzoek/vernieuwingsonderwijs/zelfgestuurd-leren-en-het-opleiden-van...-kb-2019-7-07.pdf

 

bedrijfsregels business rules brm

Wat zijn bedrijfsregels?

Bedrijfsregels zijn een vertaling van een  bedrijfsstrategie, wetgeving of expertise naar operationele richtlijnen. Elk bedrijf kent dergelijke richtlijnen, die vaak zijn ondergebracht in handboeken, procedures of IT-systemen. Een veelgebruikte definitie voor bedrijfsregel is; “iedere richtlijn over gedrag, acties, uitvoering en procedures in een activiteit". Voor het opstellen van bedrijfsregels zijn richtlijnen geformuleerd.

Regels kunnen restricties opleggen, een berekening uitvoeren, een conclusie of actie afleiden of een heuristiek beschrijven. Belangrijk is dat regels gebaseerd zijn op feiten en termen. De termen worden gedefinieerd in een vocabulaire. Termen zijn zelfstandige naamwoorden of een combinatie van een zelfstandig naamwoord en een bijvoeglijk naamwoord. De termen hebben een bepaalde betekenis binnen het bedrijf of binnen een bepaalde ‘context’ van het bedrijf en deze betekenis is niet ambigu.

Termen in het vocabulaire zijn atomair en kenbaar en vormen de basis voor de definitie van feiten. Feiten zijn simpele zinnen die termen aan elkaar relateren, typisch met een werkwoord. Door het definiëren van feiten breiden we een vocabulaire uit met relaties tussen termen.

De belangrijkste richtlijn voor het opstellen van een regel is dat deze geen impliciete aanname bevat van de manier waarop, wanneer, waar en door wie de regel wordt toegepast, en dat zij helder is geformuleerd. De onafhankelijkheid van bedrijfsregels met technologie en uitvoering, hun formele en declaratieve karakter, en de verwoording van bedrijfsregels in een taal die direct te begrijpen is door bedrijfsmedewerkers maken bedrijfsregels uitermate geschikt voor het communiceren van kennis tussen business en IT, tussen afdelingen en tussen bedrijven.

Een veelgehoorde misvatting is dat bedrijfsregels in het bedrijfsproces zitten. Oorzaak van deze misvatting is de ‘ruit’, de notatiewijze voor een beslissing in een procesdiagram. Dit symbool maakt het gemakkelijk bedrijfsregels en proceslogica te verwarren.

(...)

Bedrijfsregels zijn onafhankelijk van het bedrijfsproces. De wetgeving, richtlijnen en expertise waarmee een bedrijf te maken heeft, bestaan los van een specifieke inrichting van het proces. Dit is een belangrijke richtlijn voor het opstellen van bedrijfsregels, maar kan ook helpen bij de optimalisatie van de procesinrichting. Door de afhankelijkheden tussen de bedrijfsregels te begrijpen, is het proces te optimaliseren.  

Bron: Verwijder de ruit uit het procesmodel, Silvie Spreeuwenberg (in: Business Process Magazine, april 2004 (3))

bedrijfsregelbeheer bedrijfsregel bedrijfsregels

Bedrijfsregelbeheer


Het is niet ondenkbaar - zelfs eerder regel dan uitzondering - dat dezelfde bedrijfsregels in meerdere processen en applicaties nageleefd dienen te worden. Het is daarom essentieel dat bedrijfsregels centraal beheerd worden.

Bedrijfsregelbeheer is het gecentraliseerde beheer van bedrijfsregels en gerelateerde informatie omtrent motivatie, versiebeheer en implementatie.

Bron: Bedrijfsregels voor conforme en flexibele bedrijfsprocessen, Stijn Goedertier & Jan Vanthienen

Laatst aangepast op maandag, 28 september 2020 20:11  
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Spaghetti-diagram
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Spaghetti-diagram

Definitie

...

Alias: Route-analyse, spaghettigrafiek, workflow diagram, concentratiediagram.

proces processen process bedrijfsproces

Procesanalyse Spaghetti-diagram

 

Doel

• Inzicht krijgen in de verplaatsingen van materiaal, en beweging van mensen
• In de Improve-fase kunnen werken aan een zo efficiënt mogelijke lay-out

In het kort

Van een proces kun je snel beweging en transport visualiseren met een spaghetti-diagram. Het spaghetti-diagram maakt de verplaatsingslijnen en het aantal verplaatsingen zichtbaar die in de loop van een proces plaatsvinden. Het diagram ontleent zijn naam aan de wirwar van lijnen die het meestal oplevert in ingetekende lay-outs. De lay-out invullen met lijnen door de medewerkers zelf, is zeker goed voor bewustwording!

Toelichting

Verplaatsingen zijn een belangrijke vorm van verspilling. Personeel dat heen en weer loopt, is in die tijd niet productief. En ook gesjouw met materiaal of tus-senproducten wil je tot een minimum beperken. Het spaghettidiagram maakt die verplaatsingen zichtbaar. Dat is de eerste stap op weg naar de oplossing.

Aanpak

• Teken een plattegrond van de locatie die je onder de loep wilt nemen
• Teken in deze plattegrond de verplaatsingen (hoe erank) van medewerkers, materiaal, tussenproducten of gereedschap. Gebruik voor elk type verplaatsing een eigen kleur
• Doe hetzelfde (in een andere kleur) met de kritieke punten in de 'ideale' route. Denk aan kruisingen tussen voetpaden en het verkeer van bijvoorbeeld heftrucks, opstoppingen of mogelijk gevaarlijke situaties.

Synoniem en/of alternatief

Soms komt de term route-analyse, spaghettigrafiek of workflow diagram voor. Alternatief is een concentratiediagram, indien het enkel om defecten of incidenten gaat (in plaats van beweging en transport).

Duur

Het maken ervan kan in een half uur. Soms is het wel lastig om een accurate plat tegrond ofwel lay-out te verkrijgen.


Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie


Laatst aangepast op vrijdag, 25 september 2020 14:44  
Processen volgens Aty Boers & Nico de Graaf (3)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren welke aspecten van belang zijn bij het uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen:

procsbeschrijvingen niveaus processen

Uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen


Een groot deel van de procesarchitectuur bestaat uit inrichting-onafhankelijke beschrijvingen en visuele weergaven van bedrijfs- en werkprocessen ('procesplaten'). Dit zijn weergaven en beschrijvingen op logisch niveau, dat wil zeggen inrichting-onafhankelijk: uit de beschrijving is niet op te maken door wie (welke afdeling/functionaris) en hoe (met welk systeem of met welke hulpmiddelen) processen worden uitgevoerd. Ook verandert de beschrijving niet als stappen door een andere afdeling of functionaris worden uitgevoerd of met een ander systeem of andere hulpmiddelen worden ondersteund.

Hoe gaat het in zijn werk? De binnen het bedrijfsprocesmodel genoemde bedrijfsprocessen vormen het vertrekpunt. Die worden in de procesarchitectuur nader uitgewerkt en gedefinieerd. Ieder bedrijfsproces wordt uitgewerkt in een of meer procesmodellen waarin zichtbaar wordt welke werkprocessen deel uitmaken van dat bedrijfsproces. Daarbij wordt een beschrijving opgenomen waarin bijvoorbeeld wordt vastgelegd:
— de doelen en doelstellingen;
— klantgroepen die bediend worden;
— producten/diensten die geleverd worden;
— kritieke succesfactoren;
— proceseigenaar.

De volgende stap is het op een logische manier uiteenrafelen van bedrijfsprocessen in werkprocessen. Hierbij is het goed mogelijk dat meer dan een niveau van uitwerking werkprocessen nodig is om alle relevante tussenresultaten (die op organisatieniveau van belang zijn) zichtbaar te maken. Ook het werkprocesniveau wordt in procesplaten uitgewerkt waarbij de samenhang wordt zichtbaar gemaakt. Ook per werkproces wordt een beschrijving uitgewerkt waarin wordt vastgelegd: - doelstellingen van het werkproces;
- resultaten van het werkproces;
- klanten/afnemers van het werkproces;
- triggers waarmee het werkproces kan starten, bijvoorbeeld een bepaalde gebeurtenis, een datum die bereikt wordt, een signaal van een ander werkproces enzovoort. Hierbij gaat het om een typering, niet om volledigheid (die is pas van belang bij de uitwerking van procesflows);
- kritieke succesfactoren voor het werkproces;
- typering van het werkproces.

Met name de typering van werkprocessen is belangrijk. Die speelt onder andere een rol bij het inrichten van adequate besturing.
Een eerste typering van werkprocessen vloeit al voort uit de in het procesmodel geformuleerde kritieke succesfactoren per werkproces: deze vloeien deels voort uit de doelen van het bedrijfsproces, maar kunnen wel verschillen per werkproces.
Zo kan voor het ene werkproces 'efficiency' (operational excellence) cruciaal zijn en voor een ander werkproces 'optimale interactie met klanten', terwijl voor een derde werkproces 'beheersing van risico's' de belangrijkste succesfactor is. Welke typeringen verder van belang zijn, zal per organisatie verschillen.
Relevant kunnen zijn:
- de aard en frequentie van het proces: de massaliteit van het proces (inclusief een globale inschatting van aantallen cases die per tijdseenheid worden afgehandeld):
- de aard van de voortbrenging: productieproces (fysieke verwerking). informatieproces of een transportproces;
- of het een gestandaardiseerd of een maatwerkproces (of iets daartussenin) is:
- de mate waarin informatiesystemen een ondersteunende of een bepalende rol spelen bij het procesverloop;
- de mate waarin het procesverloop wordt bepaald door voorgeschreven eisen en/of regelgeving;
- de mate waarin de procesafhandeling moet worden vastgelegd: de gewenste doorlooptijd van het proces (lang- of kort-cyclisch): het verbeterpotentieel van het proces.

Maar ook andere typeringen zijn denkbaar. Als bijvoorbeeld duurzaam ondernemen een speerpunt van het ondernemingsbeleid is, kan de mate van belasting van de omgeving een relevante typering zijn. Op basis van de typering kunnen vergelijkbare werkprocessen die in verschillende bedrijfsprocessen voorkomen als generieke werkprocessen worden benoemd die mogelijk generiek kunnen worden ingericht.

Typeren van werkprocessen helpt ook om richting te geven aan de verandering: wanneer de strategische focus bijvoorbeeld ligt op verbetering van klantvriendelijkheid, zal de inspanning vooral zijn gericht op de processen met veel klantinteractie. Vervolgens wordt ieder werkproces gedecomponeerd (uiteengerafeld) tot aan het niveau van processtappen.

Een processtap is een cluster samenhangende handelingen dat leidt tot een betekenisvol tussenresultaat. Op dit laagste niveau kan worden aangegeven welke processtap onder verantwoordelijkheid van welk type rol valt (dus niet: welke functionaris dit uitvoert!) en welke processtappen handmatig en welke machinaal worden uitgevoerd.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen (i) volledig geautomatiseerde stappen (unattended), (2) stappen uitgevoerd door een mens die ondersteund wordt door geautomatiseerde systemen (attended) en (3) volledig handmatig uitgevoerde stappen.
Als vuistregel geldt dat werkprocessen worden uitgewerkt tot op het niveau dat deze eenduidig zijn te besturen en in te richten.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Laatst aangepast op zondag, 23 augustus 2020 18:18  
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Procesmodel
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Procesmodel(lering)

Definitie

Model waarin de activiteiten in een proces worden weergegeven.

Procesmodellering is een verzameling methoden en technieken om bedrijfsprocessen in kaart te brengen. Procesmodellen zijn een krachtig middel om processen te visualiseren. Daarnaast kunnen procesmodellen ook helpen met het ontwerpen van een proces, omdat je sneller inziet wanneer iets niet mogelijk is. Vervolgens kunnen procesmodellen gekoppeld worden met de procesbeschrijvingen.

Alias:

Bedrijfsvoeringsmodel, bedrijfsmodel, globaal procesmodel, hoofdprocesmodel, resultaatgebiedsbeschrijving, processenmodel, Hiërachisch Processen Schema (HPS)

Zie ook:

proces processen process bedrijfsproces

Bedrijfsprocesmodel

Het bedrijfsprocesmodel geeft een totaalbeeld van alle processen van de organisatie en de samenhang daartussen. Met dit model geeft een organisatie aan welke processen zij cruciaal vindt voor het realiseren van haar organisatiedoelen. ... In het bedrijfsprocesmodel worden de drie soorten processen (besturende, primaire en ondersteunende) benoemd.

In een centrale balk worden het primaire 'productieproces' weergegeven. Dit wordt met behulp van deelprocessen volgtijdelijk afgebeeld, van links naar rechts. Het primaire proces bevat alle activiteiten die een concreet product of concrete dienst voor een externe klant voortbrengen ('klantordergebonden' of 'klantorder-gedreven activiteiten')

Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk

 

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodel

Het (primair) procesmodel heeft als doel een eerste uitwerking te zijn van één proces uit het bedrijfsprocesmodel. Het bevat de deelprocessen inclusief de verbindende berichten. Het is de eerste verdiepende focus op de globale berichtenstroom. Vaak is dit model ook weer de kapstok voor de onderliggende deelprocessen.

Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodel

Een procesmodel bevat procesregels. Een procesmodel (zoals bijvoorbeeld vastgelegd in BPMN) bevat regels die bepalen welke activiteiten in een proces worden uitgevoerd. Een procesmodel bevat dus een verzameling procesregels. De manier waarop deze regels zijn vastgelegd, is procedureel (zie vorige kader). Dat betekent dat je niet kunt bepalen welke de volgende activiteit moet zijn wanneer de laatst uitgevoerde activiteit niet bekend is. Het is immers niet duidelijk waar in het proces je bent: je moet 'netjes de stroom volgen' om het model te kunnen gebruiken.

Bij de regelgebaseerde aanpak gaan we anders met de procesregels om. We leggen dan procesregels vast met declaratieve uitspraken. Dit past goed bij een complexe processtroom, omdat met deze regels voor ieder geval bepaald kan worden welke activiteiten er moeten en/of mogen worden uitgevoerd.

Deze regels zijn ook toepasbaar indien een geval (opdracht) een onverwachte route heeft gevolgd. Dat creëert veel flexibiliteit, maar maakt het proces voor medewerkers ook minder overzichtelijk en minder voorspelbaar. Het voordeel van werken met een procesmodel biedt meer eenvoud indien de complexiteit van het proces zich daarvoor leent. Het voordeel van werken met een procesmodel biedt meer eenvoud indien de complexiteit van het proces zich daarvoor leent. Bij de technische implementatie van werkstroombesturing kan een procesmodel (procedurele procesregels) vertaald worden naar een set declaratieve procesregels. Zo kunnen dezelfde generieke technische hulpmiddelen gebruikt worden voor de werkstroombesturing.

(...)

Een deel van de procesregels is onafhankelijk van de inrichting en wordt bepaald door wet- en regelgeving, interne regels van de organisatie of de vaste logica van het proces. Dit zijn de regels die behoren hij het functionele procesmodel. We noemen deze regels de functionele procesregels of de formele procesregels.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodel

Een versimpelde weergave van een procesontwerp, in de vorm van een schema en/of in procesbeschrijving.

Procesmodelleren

Het vertalen van een proces(her)ontwerp naar een processchema en/of procesbeschrijving.

Procesmodelleertool

Software voor het vastleggen, toegankelijk maken. analyseren en beheren van procesmodellen.

 

Processchema

Een grafische of tabelmatige weergave van het procesverloop in processtappen.

 

Zie ook:

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

proces processen process bedrijfsproces

Bedrijfsprocesmodel

Beeld van de processen van klant tot klant op het hoogste niveau. dat laat zien wat bepalend is voor het succesvol opereren van de organisatie (ook wel: 'businessmodel' of target operating model).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

proces processen process bedrijfsproces

Process Modelling

Purpose Process modelling is a standardized graphical model used to show how work is carried out and is a foundation for process analysis.

Description


Process models describe the sequential flow of work or activities. A business process model describes the sequential flow of work across defined tasks and activities through an enterprise or part of an enterprise. A system process model defines the sequential flow of control among programs or units within a computer system. A program process flow shows the sequential execution of program statements within a software program. A process model can also be used in documenting operational procedures. A process model can be constructed on multiple levels, each of which can be aligned to different stakeholder points of view. These levels exist to progressively decompose a complex process into component processes, with each level providing increasing detail and precision. At a high (enterprise or context) level, the model provides a general understanding of a process and its relationship to other processes. At lower (operational) levels, it can define more granular activities and identify all outcomes, including exceptions and alternative paths. At the lowest (system) level, the model can be used as a basis for simulation or execution.

Process models can be used to:

• describe the context of the solution or part of the solution,
• describe what actually happens, or is desired to happen, during a process,
• provide an understandable description of a sequence of activities to an external observer,
• provide a visual to accompany a text description, and
• provide a basis for process analysis.

The business analyst can use a process model to define the current state of a process (also known as an as-is model) or a potential future state (also known as a to-be model). A model of the current state can provide understanding and agreement as to what happens now. A model of the future state can provide alignment with what is desired to happen in the future.

Process models generally include:
• the participants in the process,
• the business event that triggers the process,
• the steps or activities of the process (both manual and automated),
• the paths (flows) and decision points that logically link those activities, and
• the results of the process. The most basic process model includes: a trigger event, a sequence of activities, and a result.

A more comprehensive process model can include other elements, such as data/ materials, inputs and outputs, and call-out descriptions that supplement the graphical representation.

Elements

Types of Process Models and Notations
Many different notations are used in process modelling. The most commonly used notations include the following:

  • Flowcharts and Value Stream Mapping (VSM): used in the business domain.
  • Data Flow diagrams and Unified Modelling Language'. (UML®) diagrams: used in the information technology domain.
  • Business Process Model and Notation (BPMN): used across both business and information technology domains; is increasingly adopted as an industry standard.
  • Integrated DEFinition (IDEF) notation and Input, Guide, Output, Enabler (IGOE) diagrams: used for establishing scope.
  • SIPOC and Value Stream Analysis: used for process modelling.

Process models typically contain some or all of the following key elements:

  • Activity: an individual step or piece of work that forms part of the business process. It may be a single task or may be further decomposed into a sub-process (with its own activities, flow, and other process elements).
  • Event: a zero-time occurrence which initiates, interrupts, or terminates an activity or task within a process or the process itself. It may be a message received, the passage of time, or the occurrence of a condition as defined in the business rules.
  • Directional Flow: a path that indicates the logical sequence of the workflow. In general, diagrams are drawn to show the passage of time in a consistent fashion (typically in the direction that text would be read).
  • Decision Point: a point in the process where the flow of work splits into two or more flows (paths), which may be mutually exclusive alternatives or parallels. A decision can also be used to locate rules where separate flows merge together.
  • Link: a connection to other process maps.
  • Role: a type of person or group involved in the process. Its definitions typically match those in the organizational model.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

proces processen process bedrijfsproces

Process mapping is één van de snelste manieren om:

  • fouten terug te dringen;
  • de productiviteit te verhogen;
  • kosten te verlagen;
  • te voldoen aan de wensen en de eisen van de klant.
(...)

Wat is process mapping?

Processen kunnen grafisch worden weergegeven door middel van process mapping. Met deze krachtige methodiek brengt u de relaties en proces-stappen, beslispunten en de flow van het proces door de verschillende organisatie-eenheden in kaart en creëert u een gezamenlijk beeld van de processen en relaties.

Gebruikmakend van:
• het procesrelatiediagram;
• de functieoverschrijdende flowchart;
• de lineaire flowchart
en de daarbij behorende symbolen wordt helder of de activiteiten begrepen en goed gemanaged worden.

Process maps bieden een basis voor discussie over de invulling van de processen zoals ze zijn, zouden moeten zijn en wellicht zouden kunnen zijn, het vinden van verbeterthema's en het ontwikkelen van een toekomstvisie.

Iedere organisatie levert producten of diensten aan zijn klanten middels een set van onderling ge relateerde activiteiten. Process mapping helpt ervoor te zorgen dat de klant de gewenste service of het gewenste product krijgt.

Process mapping is belangrijk om een of meer van de volgende redenen:

• Het visualiseert het proces en geeft daarmee een identiek 'beeld' voor alle betrokkenen.
• Het zorgt voor een heldere communicatie van processen, taken en verantwoordelijkheden, namelijk bij:
- degenen die in al in het proces werkzaam zijn;
- het management;
- nieuwe medewerkers (instructie);
- de klanten.
• Bij process mapping ontstaat een gemeenschappelijk begrip voor het totale proces. Het zorgt voor ontwikkelen van procesdenken en bewustwording met betrekking tot het netwerk van processen binnen een organisatie.
• Analyse met behulp van process mapping leidt tot identificatie van risico's, bottlenecks of probleemgebieden in een proces en daarmee tot reductie van:
- doorlooptijd;
- benodigde ruimte;
- benodigde resources;
- aantal processtappen (elimineren van processtappen zonder toegevoegde waarde);
- proceskosten;
- managementkosten.
• Process mapping als auditvorm leidt direct tot commitment bij de geauditeerden.
• Wanneer het proces helder is en de betrokkenen bekend zijn is dit basis voor efficiëntere organisatievormen.
• Wanneer process mapping met de betrokkenen in het proces wordt uitgevoerd is dit van invloed op:
- teamvorming;
- het bereiken van commitment, zowel ten aanzien van de volgorde van de stappen binnen een proces als voor eventueel aan te pakken thema's en de prioriteiten;
- het stimuleren van veranderingsgezindheid.
• Process mapping levert een perfecte basis voor:
- het bepalen van kritische succesfactoren in het proces;
- en daarmee voor het vinden van de juiste procesindicatoren (ontwikkelen van een 'proces-dashboard').
• Ontwerpen van een totaal nieuw proces.
• Onderzoeken hoe andere processen een specifiek proces beïnvloeden.
• Definiëren van de output om de noodzakelijke input te kunnen bepalen.
• Trainen van nieuwe medewerkers of trainen van medewerkers voor een veranderd proces.

proces processen process bedrijfsproces

Het Processenmodel of ook wel HPS (Hiërachisch Processen Schema) biedt een totaaloverzicht van hoofdprocessen en deelprocessen.
Het HPS heeft als doel de relevante bedrijfsprocessen gegroepeerd in kaart te brengen. Deze groepering van
processen wordt in het schema hiërarchisch weergegeven. Het uiteenrafelen van alle hoofdprocessen in deelprocessen en wederom in deel-deelprocessen wordt ook wel aangeduid met procesdecompositie.

Hiërarchisch processen schema (HPS)

Een totaaloverzicht van hoofdprocessen en (sub)processen. Het hiërarchisch processenschema heeft als doel de relevante bedrijfsprocessen gegroepeerd in kaart te brengen. Deze groepering van processen wordt in het schema hiërarchisch weergegeven.

Bron: De AO en procesmanagement - Theorie en voorbeelden van de AO en procesmanagement, AO-online

 

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodel

Een model dat weergeeft hoe processen samenhangen en zijn opgebouwd uit activiteiten.

Bron: https://begrippen.archixl.nl/archixl/nl/page/Procesmodel

 

proces processen process bedrijfsproces

 

Basisprincipe voor het benoemen van hoofdprocessen

De hoofdprocessen hebben allemaal concreet benoemde eindproducten, en lopen van 'klant-tot-klant' (van aanvraag tot en met levering, administratieve afhandeling en betaling). Dit betekent dat aan een hoofdproces altijd een klant(groep) of opdrachtgever is te koppelen en een set aan doelstellingen, die door het hoofdproces gerealiseerd moeten worden. Dit geldt zowel voor externe als voor interne klanten. Met betrekking tot de voortbrengingsprocessen is dit gedefinieerd in de vorm van product-marktcombinaties en waardediscipline. Door systematisch te zoeken naar combinaties van producten/klanten/waarde en voortbrengingsacti-viteiten die noodzakelijk zijn worden verschillende hoofdprocessen benoemd.

Hoofdprocessen
Een goede werkwijze voor het selecteren van de belangrijkste voortbrengingsprocessen is de volgende:
— start met de belangrijkste product-marktcombinatie en benoem daarvoor het hoofdproces (begin- en eindpunt, belangrijkste activiteiten en doelstellingen);
— toets voor de volgende (vergelijkbare) product-marktcombinatie of deze past binnen het benoemde voortbrengingsproces (kleine aanpassingen mogen);
— indien dit niet past, definieer een nieuw voortbrengingsproces en ga door naar de volgende product-marktcombinatie; een belangrijk criterium is dat een nieuw voortbrengingsproces voldoende omvang (of potentiële omvang) moet hebben om een eigen 'inrichting' te kunnen realiseren;
— toets vervolgens of alle concrete klantvragen op deze manier afgedekt zijn; want product-marktcombinaties zijn relatief abstracte inside-out gerichte beschrijvingen, terwijl klanten uiteraard ook zelf richting organisatie initiatieven nemen.

In essentie kan deze benadering gevolgd worden voor alle soorten bedrijfsprocessen, waarbij het dus van belang is om helder te hebben welke producten geleverd worden, voor welke (ook interne) klanten en welke eisen daaraan gesteld worden. Daarnaast is het nuttig om een beeld te hebben van inhoudelijke opvattingen die kunnen helpen bij het onderscheiden, van de verschillende soorten hoofdprocessen. Hieronder beschrijven we de verschillende soorten bedrijfsprocessen en geven we aan welk type onderscheid is te maken.

(...)

Logische procesmodellen

Logische modellen gaan uit van product-marktcombinaties en hoofdproductgroepen en geven per 'van klant-tot-klantproces' het logische verloop van het proces weer. Een logisch procesverloop wil zeggen de gewenste opeenvolging van activiteiten waarvoor deelprocessen worden afgebakend en tussenproducten ontstaan (als resultaat van een bepaald deelproces).

Denken in functies kan helpen om een logisch model te ontwikkelen en om herbruikbare bouwstenen te ontwikkelen (een van de nog te beantwoorden vragen).

De functie van een activiteit
Door activiteiten te benoemen in termen van het resultaat van die activiteiten en daarbij af te zien van inrichtingsaspecten ontstaat een stabiel referentiekader van de werking van geselecteerde hoofdprocessen. We noemen dat de functie van een activiteit. De functie benoemen betekent aangeven waartoe de activiteit dient en wat de activiteit betekent voor de omgeving, bijvoorbeeld vastleggen vordering, innen vordering, opstellen offerte, berekenen premie, vastleggen schuld, aflossen schuld. Door concentreren op de functie in plaats van op de huidige wijze van uitvoeren, ontstaat zicht op andere manieren om die functies te realiseren.

De inrichtingsonafhankelijke beschrijving van activiteiten in functies is de basis voor het inrichten van bedrijfsprocessen. Daarnaast geldt dat voor het voortbrengen van de onderscheiden product-marktcombinaties (deels) dezelfde functies worden gebruikt. Zo kent het voortbrengen van een hypotheek als basisfuncties onder andere aanvragen offerte, opstellen offerte, uitbrengen offerte, ontvangen getekende offerte, verstrekken lening, innen rente. De verschillende product-marktcombinaties voor verschillende hypotheken kunnen verschillen in gekozen waardediscipline en in orderstroomkenmerken. Daardoor kunnen inrichtingsaspecten (door wie uit te voeren, waarmee uit te voeren) verschillen, terwijl de functie hetzelfde is. Dit betekent dat hoewel de basisfuncties voor elke hypotheek hetzelfde zijn, toch niet zonder meer alle hypotheekvormen door hetzelfde voortbrengingsproces kunnen lopen.

(...)

Het ontwikkelen van een logisch procesmodel voor een hoofdproces verloopt in de volgende stappen:
— exact definiëren van begin- en eindpunt van het hoofdproces;
— beschrijven en standaardiseren van activiteiten binnen het hoofdproces met behulp van het functiemodel;
— indelen van activiteiten naar deelprocessen, waarbij achtereenvolgens de volgende toetsen uitgevoerd worden:

• is het realiseren van klantwaarde voldoende geborgd?
• is het realiseren van businesswaarde voldoende geborgd?
• zijn product- en/of klantspecifieke activiteiten geborgd?
• voldoet deze procesgang ook bij groot en/of wisselend volume (de orderstroomkenmerken)?
• is het proces herkenbaar genoeg voor de organisatie (waaraan herken je dat dit proces bij onze organisatie hoort en niet bij de concullega)?
• voldoet het proces aan de gestelde prestatie-eisen en flexibiliteits-eisen? waar nodig benoemen van ontkoppelpunten, voorraadpunten en buffers binnen de procesgang, uitspraken doen over werken met series en benoemen van de hoofdlijnen van de procesbesturing; vastleggen van het logische procesmodel in een stroomschema; benoemen overdrachtspunten naar andere processen, cordinatiepunten en -mechanismen; verifiëren relevantie logische modellen in relatie tot het centrale vraag

Bron: Bedrijfsprocessen onder architectuur, Koriander Achterberg & Huub Torremans

proces processen process bedrijfsproces

Bij procesmodellering worden verschillende modelleringsmethoden gebruikt, zoals:

  • Business Process Modeling Notation (BPMN)
  • Event Driven Process Chain (Epc)
  • Unified Modeling Language (UML)
  • IDEF-methoden (Integrated DEFinition)
  • Petrinetten
  • RACI-model

Afhankelijk van het proces en de gekozen modelleermethode kan in het schema gebruikgemaakt worden van verschillende elementen. Algemeen kunnen de volgende elementen gebruikt worden:

  • Activiteiten (bijvoorbeeld: verstuur bestelling). Activiteiten zorgen ervoor dat een status overgaat naar een andere status.
  • Status (Artikel geleverd)
  • Controlesignaal of trigger (de orderaanvraag)
  • Beslissing (is er betaald?)
  • Communicatie (formulieren, brieven)
  • Betrokkenen (wie is er verantwoordelijk?)

Bron: https://nl.linkfang.org/wiki/Procesmodellering

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodel

Het procesmodel wordt ook wel de kapstok of de paraplu genoemd waar de processen onder hangen. Het model laat de relaties zien tussen de verschillende processen zien. Zo geeft het model inzicht in de inrichting en clustering van de processen. Hiermee wordt het gesprek over de processen gemakkelijker. Het is net als beschreven processen, procedures en werkinstructies een visueel hulpmiddel.

Bron: Het procesmanagement kookboek, Marion van Wezel

proces processen process bedrijfsproces

Het hiërarchisch processchema geeft een hiërarchische opsplitsing van de in de organisatie aanwezige processen. Het eerste niveau bestaat uit de processen van de waardenkringloop. Vervolgens worden de productgerelateerde processen benoemd. Deze processen worden verder uitgesplitst tot op het niveau waarop een afgebakend proces kan worden benoemd. Van een afgebakend proces is sprake wanneer een duidelijk begin- en eindpunt kan worden aangewezen.

Het hiërarchisch processchema is een sterk instrument voor de beschrijver maar geeft slechts een decompositie van de processen weer. Het hiërarchisch proces-schema  geeft  geen  relaties  tussen  de  processen  weer.  Hiervoor  zijn  technieken  als  globale processchema’s beter te gebruiken. Voordat een hiërarchisch processchema getekend kan worden dient een goede top-down-analyse van de organisatieprocessen te worden gemaakt. De processen worden op een zodanige manier geordend dat de processen die op het laagste niveau worden onderscheiden, hanteerbaar en geschikt zijn om afzonderlijk te beschrijven in detailprocesschema’s of formulierenloopschema’s. Het verdient aanbeveling om de processen los van de afdelingen waar deze spelen te beschouwen.

(...)

Schemavormen
Er is een meest gebruikte schemavorm van het hiërarchisch processchema. Deze vorm wordt hieronder behandeld. Andere vormen zijn:
• De  waardenkringloop: deze vorm wordt gebruikt om de relatie en samenhang tussen de geld- en goederenbeweging aan te geven.
• Het Porters-bedrijfsmodel: deze vorm wordt gebruikt om alle organisaties in sa-menhang in beeld te brengen en tevens om de procesdynamiek te behouden.
• Het IDEFO-schema brengt de processen in een logische samenhang en geeft de relatie tussen de processen.

(...)

Tekenconventies
Er zijn nauwelijks voorschriften voor het tekenen van een hiërarchisch processchema. In  de  praktijk  worden  voor  de  organisatie  rechthoeken  gebruikt  zoals  ook  in  het  voorbeeld is gedaan. Toch nog een paar tips:
•  Besteed veel aandacht aan het opsplitsen van de organisatieprocessen in hiërarchische processen. Het hiërarchisch processchema vormt namelijk de basis voor de verdere uitwerking van de detailprocessen.
•  Gebruik zoveel mogelijk werkwoorden in de naamgeving, bijvoorbeeld: ‘Controleren recht op Ziektewet’.
•  Zorg bij het benoemen van processen voor duidelijk afgebakende processen met een duidelijk begin- en eindpunt.

Bron: Inrichten en optimaliseren van organisaties ict-gedreven organisatieverbetering, Peter Noordam

proces processen process bedrijfsproces

Een (sub)proces leidt tot een betekenisvol resultaat voor een interne of externe klant. In het ideale geval is de naam van een proces(onderdeel) dan ook afgeleid van het doel dat je ermee wilt bereiken: je beschrijft de uitkomst van een succesvolle uitvoering.

Binnen transactionele (lees: informatie-intensieve) processen kun je bij het kiezen van een naam voor het (sub)proces vaak verwijzen naar het bedrijfsobject dat een transformatie ondergaat, in combinatie met een werkwoord ('bepaal', 'beantwoord', etc.).

Een processtap is slechts een deel van de reis op weg naar het 'completeren' van een bedrijfsobject. Daarom zul je in de benaming van een stappen op weg naar een compleet be-/verwerkt bedrijfsobject aangeven om welke fase van bewerking het gaat.

Een processtap is een eenheid van werk die is verbonden aan precies 1 object (case) die uitgevoerd wordt door 1 rol.

Binnen een processtap kun je activiteiten onderscheiden.

Een activiteit beschrijft werk. Elke activiteit specificeert een van de geconsumeerde inputs binnen de activiteit en toont het als werk dat onderscheiden kan worden van het werk dat nodig is voor de transformatie of de transactie die de output produceert als resultaat van het afronden van de processtap.
De procesactiviteiten verschaffen de details voor het completeren van een verzameling van acties die nodig zijn om in een bepaalde processtap output te produceren.

Om een activiteit te identificeren, moet je kijken naar het blootleggen en pakken van de interactie tussen een individueel, atomair object die een medewerker in een bepaalde rol kan zien, raadplegen of bewerken tijdens het werk.

Hierbij zijn twee soorten activiteiten te onderscheiden:

1. Er is altijd een activiteit die verwijst naar het werk om een bepaalde input om te zetten in output (transformationeel werk), het afronden van een transactie bij (bedrijfs)regelgebaseerd werk, óf - in een situatie van veel onduidelijkheid, een oordeel of een conclusie te bereiken (tacit werk).

2. De overige activiteiten hebben te maken met één van de inputs die gebruikt worden bij het creëren van de gewenste output.

Bron: The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM, Volume I, Mark von Rosing

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodellering

De term procesmodellering kan gezien worden als synoniem voor procesbeschrijving. Met “model” wordt aangegeven dat het gaat om een abstractie van de werkelijkheid, waarbij het doel van de beschrijving bepaalt hoe de vastlegging plaatsvindt.

bron: https://zbc.nu/management/business-process-management-management/management-van-bedrijfsprocessen-een-helicopterview/

 

proces processen process bedrijfsproces

Procesmodellering is dé methode om bedrijfsprocessen in kaart te brengen.

De toegevoegde waarde van procesmodellering zit dan ook in de discussie over de processen en het overzicht dat hierdoor ontstaat.

Er is een onderscheid te maken tussen 3 verschillende paden binnen het proces, Happy Path, Alternative path en Exception path.  Start met het zogenaamde ‘Happy path’ van het proces. Het is het pad dat het proces volgt in het ideale geval. Dus indien er geen uitzonderingen zouden optreden. Op de procesflow is dit vaak de kortste weg naar het eindpunt.

Voorbeeld  
1 Happy path Proces Klant Aanmelden
2  Alternative path Meerdere klanten tegelijkertijd aanmelden
3 Exception path Zakelijk klant aanmelden  

Stel jezelf de vraag: hoe kunnen we het happy path stimuleren en dus het aantal uitzonderingen verminderen? ‘Alternative path’ en ‘Exception’ zijn dus beide paden met uitzonderingen. Vaak zijn er door de historie veel alternatieven en uitzonderingen gecreëerd. De vraag is of al deze mogelijkheden nog steeds voor de klant zo helder en gewenst zijn. Probeer hier dan ook kritisch naar de kijken, als je aan de slag gaat met de TO-BE situatie. En waar stop je bij het in kaart brengen van de processen? Wees bewust van de verschillende niveaus van detail. Let ook weer goed op wat er in scope zit en wat valt buiten scope bij het bewandelen van de verschillende paden.  

Procesbeschrijvingsmethodes
Processen kunnen op verschillende niveaus van abstractie worden beschreven. Het meest gebruikelijk is om onderscheid te maken in:
- Hoofdprocessen
- Processen
- Procedures

Hoofdprocessen refereren naar de hoofdfuncties van een organisatie zoals inkoop, productie en verkoop. Hoofdprocessen worden onderverdeeld in processen en in subprocessen, al naar gelang de complexiteit. De verzamelnaam procedures wordt gebruikt voor instructies, voorschriften en protocollen op het niveau van de werkplek. Voor een totaaloverzicht van hoofdprocessen en (sub)processen wordt een hiërarchisch processchema (HPS) gebruikt.

Bron: http://123management.nl/0/020_structuur/a222_structuur_01_tactisch_procesontwerp.html

Laatst aangepast op donderdag, 01 oktober 2020 19:05  
Value stream map(ping) volgens Webers, Van Engelen en Luijben
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

vsm value stream mapping waardestroom

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers de procesmodelleringstechniek van het value stream map:

eenpuntsles one point lesson epl

Value stream map

Definitie

De value stream map is een visualisatie en beschrijving van het proces. Bij deze beschrijving worden ook de waardetoevoegende en de niet-waardetoevoegende activiteiten aangeven en bij voorkeur ook de metingen van deze waarden. De vormen van verspilling worden met symbolen weergegeven op die plaatsen waar deze voorkomen. Bovendien worden vaak ook de belangrijkste verbetermogelijkheden aangegeven. De value stream map is een van de bekendste en meestgebruikte tools uit de Leanwereld. De value stream map wordt primair gebruikt om het huidige en later het vernieuwde proces weer te geven. Vaak wordt er dan gesproken over respectievelijk de actual state en de future state.

Resultaat
Het resultaat is een visualisatie van het totale proces dat onder het verbeteronderzoek valt. Het geeft een mooi totaalbeeld, onder meer van waar in het proces de niet-waardetoevoegende activiteiten zitten, waar de meeste verspillingen plaatsvinden, van welk type deze zijn en welke activiteiten kort en welke lang duren. Hieruit kunnen vaak zaken als de bottleneck van het proces en de onbalans van het proces worden afgeleid. Een andere opbrengst is dat de value stream map een veelgebruikt communicatie-instrument is om inzicht te geven in het proces. Dit is vooral nuttig voor deelnemers van een verbeterproject, mensen die werken in het proces of anderen die daadwerkelijk het proces willen snappen.

Aanpak


De value stream map is altijd een visualisatie. De value stream map heeft allerlei vaste symbolen voor het weergeven van processen, gemeten waarden, type verspillingen enzovoort. Zie hiervoor bijvoorbeeld Leren zien van Rother & Shook (2004). Als basis voor de aanpak kunnen de ... stappen uit de aanpak van het stroomdiagram gebruikt worden. Voeg daar dan aan toe:
• de gemiddelde bewerkingstijden van de diverse procesonderdelen;
• de gemiddelde wachttijden voor een procesonderdeel;
• een symbool voor verspillingen.

Deze basis-value stream map kan nog worden uitgebreid met een product- en informatieflow. De hierbij te gebruiken symbolen zijn te vinden op de Engelse site www.leankaizen.co.uk/valuestreammapping-symbols.html.

In de praktijk


De value stream map is een tool die het (bijna) altijd waard is om te maken. In situaties waarin snel handelen noodzakelijk is en er geen tijd is voor een goede vaststelling van welke prestatie-indicatoren er verbeterd moeten worden, kan er altijd een value stream map worden gemaakt. Opdrachtgevers zijn er vaak tevreden mee, omdat het instrument veel inzicht geeft en meestal wel eyeopeners bevat. Een andere kracht van het instrument is het inzicht dat het geeft als het proces over meerdere afdelingen heen loopt: vaak heeft er verkokering plaatsgevonden en de value stream map brengt die feilloos in beeld.

 

Valkuilen

Een waarschuwing bij het gebruik van de value stream map is dat het meestal niet eenvoudig is alle verspillingen die zijn geconstateerd ook zomaar te schrappen en de winst hiervan als de te leveren opbrengst van het verbeterproject aan de opdrachtgever te presenteren. Dat schept namelijk een praktisch onhaalbare verwachting en kan leiden tot frustratie. Een andere valkuil is dat alleen de verspillingen in kaart worden gebracht, maar dat er geen metingen van de prestatie-indicator(en) worden gedaan. Of dat er wel gemiddelden van de prestatie-indicator worden gepresenteerd per proces en dat die worden opgeteld om de totale gemiddelde doorlooptijd weer te geven. In deze berekening ontbreken dan de wachttijden en het lastige effect van variatie. Doe daarom altijd een nameting om vast te stellen wat de werkelijke waarden van de prestatie-indicatoren zijn.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Laatst aangepast op maandag, 05 oktober 2020 13:47  
Zwembaandiagram volgens Webers, Van Engelen en Luijben
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

zwembaandiagram swimming lane flow chart

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers de procesmodelleringstechniek van het zwembaandiagram (swimlane flowchart):

eenpuntsles one point lesson epl

Definitie

De swimlane flowchart is een specifieke vorm van het traditionele stroomdiagram dan wel een toevoeging erop. In een swimlane flowchart plaats je verschillende processtappen en/of acti-viteiten in banen, waarbij elke baan een bepaald persoon of functionaris voorstelt die de activiteit uitvoert. De naam swimlane verwijst naar de afgebakende zwembanen in een wedstrijdbad.

Resultaat

Een swimlane flowchart geeft meer inzicht in de verdeling van verantwoordelijkheid over rollen, personen, afdelingen, organisaties heen. Hierdoor is gemakkelijker op te sporen wie er verantwoordelijk is voor eventuele vertragingen, fouten en misstappen in een complex proces.

Aanpak

(1) Als er nog geen stroomdiagram van het proces bestaat, stel dit dan op.

(2) Breng alle verschillende rollen, personen, groepen, afdelingen of organisaties in kaart die onderdeel zijn van het proces.

(3) Bepaal welke swimlanes je aan het stroom-diagram toevoegt, op grond van de relevante elementen uit stap 2.

(4) Zet deze swimlanes in een logische volgorde.

(5) Plaats de activiteiten uit het stroomdiagram in de swimlanes.

(6) Check de swimlane flowchart aan de hand van het werkelijke proces en pas het eventueel aan op basis van deze praktijktoets.

(7) Leg de swimlane flowchart definitief vast.

In de praktijk

Een swimlane flowchart is vooral handig als het stroomdiagram complexe relaties beschrijft en die met een extra visueel onderscheid (banen) sterk verduidelijkt moeten worden. Dit is met name van toepassing als meer rollen/personen of groepen/ afdelingen/organisaties invloed hebben op het beschreven proces. Door het gebruik van specifieke swimlanes kun je activiteiten organiseren in separate visuele categorieën, om zo de verschillende functionele capaciteiten en verantwoordelijkheden te illustreren.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Laatst aangepast op vrijdag, 21 augustus 2020 15:37  
Processen volgens Harrington, Esseling en Van Nimwegen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

processen harington subprocessen activiteiten taken proces

 

In zijn boek Ondersteunen van veranderingsprocessen - de auditor als coach beschrijven Schreuder en Kommer een proces als volgt:

processen harington subprocessen activiteiten taken proces

Een proces is in de definitie van Harrington, Esseling en Van Nimwegen: 'een aantal logisch met elkaar verbonden, volgtijdelijke activiteiten die invoer ontlenen aan een leverancier, waarde toevoegen en vervolgens uitvoer voor een klant voortbrengen'.

Ze onderscheiden hierbij de hiërarchie van hoofdprocessen, subprocessen, activiteiten en ten slotte taken zoals is weergegeven in bovenstaande figuur.

Bron: Ondersteunen van veranderingsprocessen - de auditor als coach, L.H. Schreuders, V. van Kommer


Laatst aangepast op dinsdag, 13 oktober 2020 12:06  
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Proces
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Proces

Definitie

Aaneenschakeling van activiteiten waarmee input getransformeerd wordt tot output

Alias:

proces processen process bedrijfsproces

Proces

Schakel in een waardenketen, die bepaald wordt door onderlinge afspraken van de belanghebbende partijen, waarvan er een de verantwoordelijkheid op zich neemt dat het werk in deze schakel wordt uitgevoerd.

Zie ook: Processen volgens Stef Joosten

Bron: Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a.

proces processen process bedrijfsproces

Processen

Een proces is een verzameling opeenvolgende handelingen die tot een bepaald gewenst eindresultaat leidt.

Bron: Management Control - dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie, Maurice Franssen & Michelle Arets

proces processen process bedrijfsproces

Wat bedoelen we met processen?

Definities van de term 'proces' zijn er volop. Vaak komt de definitie neer op 'transformatie van input in outputs'. Maar dat maakt de spijsvertering een proces. Of de definitie is nog algemener: 'activiteiten die in samenhang plaatsvinden'. Op zich juist natuurlijk, maar dan is bijna alles een proces, ook roddelen, rouwen of ruziemaken. Om te komen tot een definitie die zinvol is in de context van organisaties voegen we er een paar elementen aan toe. Een proces is:

  • een verzameling activiteiten die in samenhang plaatsvinden;
  • gericht op een beoogd resultaat;
  • dat toegevoegde waarde heeft voor een interne- of externe klant;
  • onderdeel van een samenhangend geheel van processen;
  • tot op zekere hoogte herhaalbaar.

proces processen process bedrijfsproces

Een proces start op basis van een ‘trigger’. Dit kan bijvoorbeeld een verzoek, een melding/signaal, een (aan)vraag, een opdracht of een aangifte zijn. Er bestaan documentgebonden, tijdsgebonden en persoonsgebonden triggers.

Een proces loopt end-to-end. Het resultaat van een proces is een (half-) product of dienst. Bij dienstverlenende processen wordt dit ook wel een klant-tot-klant proces genoemd. Een end-to-end proces omvat alle voor de ontvanger relevante stappen. Dus van vraag tot antwoord, van verzoek tot besluit, van aanvraag tot uitkering en van opdracht tot betaling.

Een proces omvat een bundeling van gelijkverlopende zaken. Een individuele zaak doorloopt een proces. Maar 1 zaak is daarmee niet gelijk aan 1 proces. Het proces en de inhoudelijke behandeling van een zaak zijn daarmee van elkaar te scheiden.

Bron: De twee kanten van een zaak

proces processen process bedrijfsproces

Een proces bestaat uit een aantal logisch met elkaar verbonden, volgtijdelijke activiteiten die invoer ontlenen aan een leverancier, waarde toevoegen en vervolgens uitvoer voor een klant voortbrengen. Hierbij is een hiërarchie te onderscheiden van hoofdprocessen, subprocessen, activiteiten en ten slotte taken zoals is weergegeven in bovenstaande figuur.

Zie ook: Processen volgens Harrington, Esseling en Van Nimwegen

Bron: Harrington, Esseling en Van Nimwegen

proces processen process bedrijfsproces

Een proces is een samenstel van opeenvolgende en parallelle activiteiten dat gericht is op het realiseren van een bepaald doel of resultaat.

Bron: Grensoverschrijdende leerlingenzorg - een (pro)actief proces, Gerd van den Broeck

 

proces processen process bedrijfsproces

Proces

Een ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

Procesovergang

Een knip in het bedrijfsproces oftewel daar waar een werkproces overgaat in een volgend werkproces. Aan een overgang zijn overgangscondities verbonden, waaraan voldaan moet zijn alvorens over te kunnen gaan naar het volgende werkproces.

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

proces processen process bedrijfsproces

Proces

1 Samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee een of meer producten of diensten worden voortgebracht.
2 Algemene definitie (Winkler Prins): reeks gebeurtenissen geordend in de tijd en plaatshebbend in of verbonden aan materiële systemen.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

 

proces processen process bedrijfsproces

Why Do We Care About Processes?

We cannot say why we care about processes without first defining what a process is. A process is the set of activities (repeated steps or tasks) that accomplishes some business function. In a perfect world, a process con-sists of the following components:

• input—that is, data, information, or materials that are used in the process
• the process steps to transform or otherwise manipulate the input • some output—that is, a good or service that results from the process
• feedback in the form of monitoring and metrics on output quality that are used to regulate and improve the process

So why do we care about processes?

Business processes involve how work gets done. Process understanding is important because you can-not manage what you do not know or understand. Further, processes are the basis of organizational functioning. Therefore, any business improvement involves process analysis and process improvement.

Managing process understanding and conduct ensures process repeatability. As whole organizations follow standardized processes, the resulting organizational maturity should improve all aspects of business conduct, including customer satisfaction. Thus managing processes —or not— affects organizational outcomes, including profitability.

Every project of any type that spans organizational boundaries has some characteristic phases in common. These phases relate to process improvement projects, which are explained in the next section.

Bron: Process Mapping and Management, Sue Conger

 

proces processen process bedrijfsproces

Wat is een proces?


Er bestaan vele definities van het woord 'proces'. Waar het woordenboek spreekt van 'een set gerelateerde activiteiten' hebben experts daar hun eigen varianten op ontwikkeld:

  • '... een gestructureerde, gemeten set van activi-teiten ontworpen om een specifieke output te pro-duceren voor een specifieke klant of markt' (Thomas Davenport in: Process Innovation).
  • '... een verzameling activiteiten die een of meer soorten input gebruikt en een output creëert met toegevoegde waarde voor de klant' (Michael Hammer en James Champy in: Reengineering the Cor-poration). 'Iedere activiteit of groep van activiteiten die input gebruiken, waarde toevoegen en output leveren aan een interne of externe klant' (James Harrington in: Business Process Improvement).
  • '... een systematische serie van acties gericht op het bereiken van een doel' (Joseph M. Juran in: Planning for Quality).

Wanneer we accepteren dat een proces een set van gerelateerde activiteiten is, dan geldt dat voor iedere set van gerelateerde activiteiten, onafhankelijk van omvang of schaalgrootte, hetgeen de omgang met het woord proces niet eenvoudiger maakt. Dit maakt eens temeer duidelijk dat het systematisch verkrijgen van een zicht op de proces-sen in een organisatie van belang is.

Input is hetgeen we nodig hebben om de activiteiten uit te kunnen voeren (bijvoorbeeld apparatuur, budget, mensen, informatie). Output is het resultaat van de activiteiten - een product of dienstverlening, een rapport, een betaalde rekening.

In andere woorden: een proces is eenvoudigweg de manier waarop we, gebruikmakend van resources, iets doen en resultaten produceren. Binnen het kader van dit boek gaan we ervan uit dat iedere stap in het proces de klant is van de voorgaande stap en de leverancier van de volgende stap.

Iedereen in een organisatie is betrokken bij een of ander proces: productieprocessen, administratieve processen, dienstverlenende processen en uiteraard managementprocessen. De wensen en eisen van de externe klant dienen uiteindelijk de basis te zijn voor ieder proces en voor de analyse daarvan. Eén van de grootste uitdagingen is de overgang van een functionele of afdelingsgeoriënteerde denkwijze naar een procesgeoriënteerde.

Bron: Process Mapping - Een praktische methodiek voor een heldere kijk op businessprocessen, Hans Terhürne

 

proces processen process bedrijfsproces

Werkproces


Een werkproces bestaat uit een geordende reeks processtappen die binnen één bedrijfsfunctie worden uitgevoerd met als doel een specifieke bijdrage (prestatie) te leveren aan een bedrijfsservice die (uiteindelijk) zal worden geleverd aan een externe klant.

Bron: https://novius.nl/wp-content/uploads/2018/03/Novius-stijlgids-bedrijfsontwerp-2018-v2.0-1.pdf

proces processen process bedrijfsproces

Wat is een proces?

De vakliteratuur is niet eenduidig in de definitie van een proces. Zo definiëren Slack, Chambers  en  Johnston  in  hun  boek  Operations  Management  (2010)  een  proces  (vrij  vertaald) als: ‘Een verzameling van middelen die een mix produceren van producten en diensten’. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit hanteert de definitie: ‘Een samenhan­gend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten die een gedefinieerd eind­product levert voor een interne klant’ (INK, 2009). Hardjono en Bakker (2007) definië­ren een proces als: ‘Een reeks van gebeurtenissen geordend in de tijd en plaatshebbend of verbonden aan materiële systemen.’ In de ISO 9000-serie wordt het begrip ‘proces’ in eerste instantie vrij smal gedefinieerd als: ‘Een verzameling van onderling afhanke­lijke activiteiten met een wisselwerking op elkaar.’ Hier wordt aan toegevoegd dat pro­cessen middelen gebruiken om een input om te zetten in een output. De output van het ene  proces  vormt  vaak  weer  de  input  van  het  daaropvolgende  proces.  Ze  worden  op  deze manier als het ware aan elkaar geplakt.Vanuit de hiervoor genoemde definities wordt in dit boek de volgende definitie gehan­teerd voor een proces: ‘Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren.’

Proces

Verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren

Processen kunnen worden onderscheiden in:
— primair proces: het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd;
— secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen realiseren;
— besturingsproces: het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden (bij)gestuurd.

Processen kunnen daarnaast worden onderscheiden in:
— hoofdprocessen: het primaire proces van een organisatie, waarmee tevens de grenzen van de organisatie zijn afgebakend;
— werkprocessen: een onderdeel van het of een (onderdeel van een) hoofdproces of een (onderdeel van een) secundair of besturingsproces;
— werkinstructies: een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is beschreven en die door één functionaris worden uitgevoerd.

Hoofdproces


Het hoofdproces van een organisatie is het proces van een organisatie dat op  het  hoogst mogelijke abstractieniveau is beschreven. Het primaire proces van een organisatie is daarom  vaak gelijk aan het hoofdproces.  
Het hoofdproces vormt tevens de afbakening van de organisatie. De input van het hoofdproces wordt namelijk geleverd door (externe) leveranciers. En de output van het hoofdproces wordt geleverd aan de (externe) klant. Een fabriek die houten stoelpoten fabriceert, heeft bijvoorbeeld een houthandel als leverancier en een meubelfabrikant als klant.

Werkproces

Als u een onderdeel van het hoofdproces in detail bekijkt, bijvoorbeeld het draaien van een stoelpoot, dan is ook dit onderdeel een proces. Want de activiteiten ‘materiaal uit het  magazijn verzamelen, draaibank instellen, stoelpoot draaien,  stoelpoten leveren aan expeditie’ vormen ook een verzameling van activiteiten die input (hout) omzetten in output (stoelpoot) met als doel het realiseren van een stevige, esthetisch fraaie stoelpoot.

Een werkproces is dus een gedeelte uit een hoofdproces. Een werkproces kan dus een onderdeel zijn van het primaire proces (zoals in het voorbeeld hiervoor), maar ook een (onderdeel van een) secundair of besturingsproces is een werkproces.

Werkinstructies

Als u nog verder in detail een werkproces bekijkt, dan komt u uiteindelijk tot een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is beschreven. We spreken van  een  werkinstructie  als  dergelijke  activiteiten  door  één  functionaris  worden  uitge­voerd.

Er is nog een derde manier om processen in te delen: naar de soort materie die door het proces heen stroomt:
— productieproces: een materiaal of product stroomt door het proces;
— informatieproces: informatie stroomt door het proces;
— dienstverleningsproces: de klant stroomt door het proces.

Processen verschillen in hun aard door vier bijzondere kenmerken:
— het volume van de output;
— de verscheidenheid in de output;
— de variatie in de vraag naar de output;
— de mate van verborgenheid van het proces voor de klant.

Bron: Procesmanagement in de praktijk - beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren, Hugo Hendriks

proces processen process bedrijfsproces

Proces

Allereerst moeten de processen in beeld worden gebracht. Dat is nog niet zo gemakkelijk aangezien een proces een abstract begrip is dat staat voor een reeks van activiteiten die binnen een organisatie worden uitgevoerd. Voor het woord proces hanteren we de volgende definitie:

Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant ((Tolsma & De Wit)

Op basis van deze definitie kunnen we vaststellen dat een proces moet voldoen aan de volgende voorwaarden:
1. het proces heeft een duidelijk begin (input) en einde (output)
2. het resultaat is gericht op een interne of externe klant
3. het proces moet waarde toevoegen voor de klant
4. het proces bevat een (chronologische) ordening van activiteiten

Activiteit en Handeling

Zoals gezegd, bestaat een proces dus uit een chronologische ordening van activiteiten. Dat brengt ons op het begrip van een activiteit. Een activiteit is gekoppeld aan een individuele medewerker (of steeds vaker een systeem). De activiteit is vervolgens weer opgebouwd uit een aantal handelingen.

Een handeling is de meest elementaire vorm van een werkzaamheid in een organisatie.

Een activiteit is een clustering van een of meer bij elkaar horende handelingen, zoals bij de activiteit postregistratie dat eerdergenoemde handelingen kent.

Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd, spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken.

Proces

Een reeks van sterk aan elkaar gerelateerde taken met een duidelijke doelstelling. Of: Geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten dat input omzet in output. Een goede procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritieke activiteiten en niet veel meer dan dat.

Bron: De AO en procesmanagement - Theorie en voorbeelden van de AO en procesmanagement, AO-online


proces processen process bedrijfsproces

Gestructurereerde groepering van activiteiten die is ontworpen om een specifieke output te produceren voor een bepaalde klant of markt (Davenport, 1993)

Verzameling van activiteiten die één of meerdere soorten input nodig heeft en output creërt met toegevoegde waarde voor de klant.

Reengineering the corporation - a manifesto for business revolution, Michael Hammer & James Champy (1993)

 

proces processen process bedrijfsproces

Proces

Een set van samenhangende activiteiten om een bepaald doel te bereiken.

Een proces is een ontwikkelingsgang, verloop of voortgang van gebeurtenissen (volgens een min of meer vast stramien, eventueel gestuurd) waarbij een product ontstaat uit een of meer vooraf bestaande materialen of objecten. Bij de in de tijd geordende reeks van gebeurtenissen wordt een ingangsproduct omgezet in een al of niet bedoeld uitgangsproduct.

Bron: https://begrippen.archixl.nl/archixl/nl/page/Proces

proces processen process bedrijfsproces

Davenport (1995) geeft aan bedrijfsprocessen de volgende definitie: Een gestructureerde, weloverwogen groep activiteiten, ontworpen om een specifieke prestatie te leveren voor een specifieke klant.

Champy en Hammer (1993) definiëren een bedrijfsproces als: Een verzameling van activiteiten die een of meer soorten input gebruikt om een prestatie te leveren die waardevol is voor de klant.

Wij hanteren in het verlengde van deze definities de volgende omschrijving: Een gestructureerde, weloverwogen groep activiteiten inclusief de bij behorende voorzieningen die een of meer soorten input gebruikt om een specifieke prestatie te leveren voor een specifieke klant.

In onze praktijk onderscheiden we de volgende soorten bedrijfsprocessen:
- voortbrengingsprocessen: processen die waarde toevoegen voor de externe klant;
- commerciële processen: processen die gericht zijn op het ontdekken, onderkennen en specificeren van de specifieke prestatie die de klant van ons vraagt;
- ontwikkelingsprocessen: processen als productontwikkeling, product-en marktinnovatie, en technologische innovatie maken het de organisatie mogelijk effectief te werken op langere termijn; ontwikkelingsprocessen zijn 'toegevoegde waarde' processen met een langere termijn;
- besturingsprocessen: processen die voortkomen uit de noodzaak afzonderlijke delen van de organisatie te laten fungeren als één geheel; zij vormen de verbindende schakel tussen de afzonderlijke hoofdprocessen (de besturing van een hoofdproces is wat ons betreft onderdeel van dat-zelfde hoofdproces en dus geen zelfstandig proces); ondersteunende processen: processen die een rol spelen als voorwaar-denschepper voor alle andere processen; veel voorkomende voorbeelden liggen in het werkingsgebied van ICT, HRM, financiën en administratie en onderhoud.

Bron: Bedrijfsprocessen onder architectuur, Koriander Achterberg & Huub Torremans

proces processen process bedrijfsproces

[Bij het] structureren van de processen, [kunnen] processen ingedeeld worden naar aard en niveau.

•aard van het proces: primaire, secundaire en tertiaire processen;
•niveau van het proces: hoofdprocessen, processen, activiteiten en handelingen.

Aard van het proces
We kunnen processen op verschillende manieren ordenen. De meest voorkomende manier is dat een organisatie allereerst ingedeeld wordt naar de aard van het proces. We kunnen dan de volgende indeling maken:
• Primaire processen (ook kern– of operationele processen genoemd) beschrijven de dienstverlening of het productieproces. Ze hebben betrekking op het voortbrengen van dienst en/of product van een organisatie voor een externe klant. Primaire processen lopen van klant tot klant. Van klantvraag tot klantoplossing. Voor een productiebedrijf zijn de primaire processen: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg.
•Secundaire of ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de tertiaire processen en zichzelf). Zij leveren de randvoorwaarden om alle processen effectief uit te voeren. Voorbeelden van secundaire processen zijn het managen en uitvoeren van HRM, Financiën of de Informatievoorziening.
•Tertiaire processen (of besturende– of managementprocessen) omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bijsturen.

In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwikkeling zelf. Dit soort besturende processen wordt verbeterprocessen genoemd.

Elke organisatie (groot of klein) kent ongeveer dezelfde secundaire en tertiaire processen. De primaire processen geven de kernactiviteiten van de organisatie weer en kunnen dus geheel verschillend zijn.

(...)

Procesniveaus

Hoofdproces
Elke organisatie is opgebouwd uit een aantal hoofdprocessen. Een hoofdproces (of bedrijfsproces) is een bundeling van een aantal processen en is eigenlijk de vertaling van de missie van de organisatie; waar staan we voor, wat is ons bestaansrecht, wie zijn onze klanten. Waarbij de input van de organisatie via activiteiten wordt omgezet in de output, de producten of diensten van de organisatie. Alle hoofd- of bedrijfsprocessen samen vormen ‘de Organisatie’. Elk hoofdproces bestaat op zijn beurt uit een serie processen. Processen die op elkaar zijn afgestemd en een raakvlak met elkaar hebben en uiteindelijk de organisatie sturen en vorm geven. Elk hoofdproces heeft altijd één gemeenschappelijke doelstelling. Hoofdprocessen zijn over het algemeen vrij stabiel en veranderen alleen als een organisatie andere producten of diensten gaat leveren of bijvoorbeeld nieuwe bedrijfsfuncties onderkent (bijvoorbeeld innovatie).

Proces
Processen maken de kern uit van procesmanagement en de procesbeschrijving. Processen zijn afdelingsoverstijgend en regelen de relaties tussen afdelingen. Processen zijn organisatorische onderdelen van een organisatie die zijn opgebouwd uit een serie of complex van activiteiten en hulpmiddelen. Deze activiteiten zijn logisch geordend en gericht op het bereiken van resultaten (output) voor een klant. Een proces voegt waarde toe en kan dus niet los gezien worden van de doelstellingen van een organisatie.

Naamgeving processen
Bij de namen van processen wordt het patroon van een serie gebeurtenissen benadrukt door bij de formulering ervan gebruik te maken van werkwoorden. Daarnaast geeft een zelfstandig naamwoord aan wat het behaalde resultaat van een proces moet zijn.

(...)

Activiteiten
Een proces bestaat uit een aantal activiteiten. ... In een bepaalde volgorde vormt het totaal van deze activiteiten een proces. Bijvoorbeeld: de activiteit "Printen factuur" is onderdeel van het proces "Factureren debiteuren" en dat is weer een onderdeel van het hoofdproces "Administratie".

Handelingen
Als de behoefte bestaat kan de procesbeschrijving nog verder worden gedetailleerd door activiteiten onder te verdelen in handelingen. Dit is met name belangrijk bij het schrijven van werkinstructies en handleidingen.

[Binnen een procesbeschrijving kun je keuzes modelleren]

Keuze
Een Keuze is een kruispunt (of een beslismoment) in de procesbeschrijving. Om visueel duidelijk te maken dat het proces na een keuze meerdere richtingen uit kan gaan, wordt een keuze-icoon tussengevoegd. Een keuze is een korte vraag die alleen met ‘ja’ of ‘nee’ beantwoord kan worden. Een keuze wordt ook wel een beslissing of beoordeling genoemd.

Keuze-icoon en ja/nee
Het antwoord op de vragen in de Keuze-iconen kan alleen ‘ja’ of ‘nee’ zijn. In beide gevallen is er een vervolgactie, al kan het proces daarna wel direct stoppen. ... De acties komen ná de keuze, waardoor de pijlen van de keuze-icoon naar de acties gericht zijn. De woorden ‘ja’ en ‘nee’ worden bij de pijlen geschreven.

Keuze en vervolgacties
Een keuze volgt altijd op een actie, en heeft dus ook altijd betrekking op de voorafgaande actie. Na een keuze kan een vervolgactie plaatsvinden, maar er kan ook nog een keuze volgen.

Bron: http://nieuwsbrief.2xplain.nl/docs/DocBinBlob.aspx?ID=%7Bde6af578-f34b-4e1c-8270-b7e10572c0b9%7D

proces processen process bedrijfsproces

Business process

A business process consists of a set of activities that is performed in an organizational and technical environment. These activities are coordinated to jointly realize a business goal. Each business process is enacted by a single organization, but it may interact with business processes performed by other organizations.

According to this definition, a business process consists of coordinated activities. Typically, these activities must he performed in a particular order. For example, the family doctor first examines a patient and then makes a diagnosis.

Although a business process is enacted by a single organization, it may interact with other business processes within and across organizational boundaries. For example, the family doctor may bill the insurance company of the patient.

Bron: Modeling Business Processes: A Petri Net-Oriented Approach, Wil van der Aalst, Christian Stahl

 

proces processen process bedrijfsproces

De definitie van een proces

Een serie van samenhangende activiteiten die erop gericht zijn om input om te zetten in output. Een proces wordt vaak ondersteund met behulp van een serie procedures en werkinstructies. Daarin kunnen de stappen vanuit het proces worden gespecificeerd.

Bron: Het procesmanagement kookboek, Marion van Wezel

proces processen process bedrijfsproces

Business Process

A defined set of business activities that represent the steps required to achieve a business objective. It includes the flow and use of information and resources.

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

proces processen process bedrijfsproces

Process

A sequence or flow of Activities in an organization with the objective of carrying out work. In BPMN, a Process is depicted as a graph of Flow Elements, which are a set of Activities, Events, Gateways, and Sequence Flow that adhere to a finite execution semantics.

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

proces processen process bedrijfsproces

Sub-Process

A Process that is included within another Process. The Sub-Process can be in a collapsed view that hides its details. A Sub-Process can be in an expanded view that shows its details within the view of the Process that it is contained in. A Sub-Process shares the same shape as the Task, which is a rectangle that has rounded corners.

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

proces processen process bedrijfsproces

Proces


Serie activiteiten, materiaal- en/of informatiestroom die input transformeert naar output met het doel een product te produceren, een dienst te verlenen of een taak uit te voeren voor (interne of externe) klanten.

Bij elkaar behorende serie van activiteiten die moeten leiden tot een vooraf bepaald doel of resultaat.

De kern van processen bestaat uit een verzameling van een aantal volgtijdelijke activiteiten die gezamenlijk leiden tot een gewenst doel. Om van processen te kunnen spreken zijn naast deze verzameling van activiteiten nog vier andere bouwstenen nodig, te weten: leveranciers, input, output en klanten.

Een reeks van handelingen zonder accumulatie van voorraad/wachttijd

Aantal logisch met elkaar verbonden, volgtijdelijke activiteiten die invoer ontlenen aan een leverancier, waarde toevoegen en vervolgens uitvoer voor een klant voortbrengen

Een reeks van sterk aan elkaar gerelateerde taken met een duidelijke doelstelling. Of: Geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten dat inputomzet inoutput. Een goede procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritieke activiteiten en niet veel meer dan dat.

Set van samenhangende activiteiten om input om te zetten in output, gestart door een duidelijke trigger en eindigend met een duidelijk resultaat

Gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een gedefinieerde doelstelling.

Gestructureerde verzameling activiteiten die bedoeld is om specifieke doelen te bereiken.

Serie van activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

Doelbewuste ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gegricht op het totstandkomen van een product of den dienst voor een interne of externe klanten

  • Een proces heeft altijd een duidelijk begin (trigger) en een eind (resultaat)
  • Het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant
  • Een proces omvat een bepaalde ordening van activiteiten die voor het gewenste resultaat moeten worden uitgevoerd.

Serie van bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om de vraag van de klant te beantwoorden en uiteindelijk het product op te leveren dat voldoet aan de specificaties die vooraf zijn gesteld.

Bij primaire processen wordt de output van een proces geleverd aan externe klanten, bij secundaire (ondersteunende) processen gaat de output naar een interne klant. Besturende processen hebben als focus het aansturen/bijsturen van primaire of ondersteunende processen.

Primaire processen zijn de processen waarin de kernactiviteiten van een organisatie plaatsvinden. De ondersteunende processen zijn gericht op het tot stand brengen en in stand houden van het middelencomplex van de organisatie.

Een verzameling van opeenvolgende en samenhangende activiteiten gericht op het tot stand brengen van een (tussen)product of dienst.

Verzameling operaties en omstandigheden die bijeen worden gebracht om invoer in uitvoer om te zetten (Ronald Does & Jeroen Mast).

Samenhangende reeks activiteiten om een product of dienst te leveren die toegevoegde waarde biedt aan de klant.

Samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee een of meer producten of diensten worden voortgebracht.

 

proces processen process bedrijfsproces

Transaction Processing

Refers to workflow or other software systems that make changes in databases. The most rigorous transaction processing systems make copies of everything as the transaction occurs to guarantee that its completed correctly. If anything goes wrong, the state of all data involved is reset to its original state. Imagine you seek to move money from one account to another. The system checks to see that the money is removed from one account and placed in the other, and doesn't finalize things until its sure that both actions have occurred.

Bron: https://www.businessprocessglossary.com/7419/transaction-processing

A transactional process

A transactional process (in contrast to physical manufacturing) is one that transforms information and data. For example office activities, financial functions, credit card transactions, insurance industry, order processing, invoicing, and many service functions such as help lines and help desks.

Bron: https://www.businessprocessglossary.com/7417/transactional-process

proces processen process bedrijfsproces

Definition of a Transactional Process

The definition I use is a process that involves the transfer of information from one subprocess to the next subprocess. A manufacturing process will involve the transfer of material. Of course, every manufacturing process will involve transactional components; specifications, work orders, job scope planning, time and materials reporting, work approvals, scheduling, etc. It would be hard to come up with a business process that is entirely one or the other. Look for a process that is dominated by the flow of information or paperwork, either in physical or electronic form.

Bron: https://www.isixsigma.com/topic/definition-of-a-transactional-process/

proces processen process bedrijfsproces


Transformationele processen zijn bijvoorbeeld productie of systeemontwikkeling, die invoer krijgen en fysiek of virtueel van vorm veranderen. Transactionele processen draaien om een uitwisseling, zoals verkoopprocessen of andere transacties.

Bron: https://www.lucidchart.com/pages/nl/bedrijfsproceskaarten

 

proces processen process bedrijfsproces

Bedrijfsproces

Verzameling van gestructureerde activiteiten met logische gedrag die een specifieke dienst of product produceren.

 

proces processen process bedrijfsproces

Een proces is een traject van alle stappen waarmee een bepaalde input getransformeerd wordt tot output.

Bron: 10 minutengids / Teams en Teamwork, John E Woods

Laatst aangepast op zondag, 27 december 2020 17:51  
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - SIPOC
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

SIPOC

Definitie

...

Alias: SIPOC, SIPOC-analyse, SIPOC-schema, LIPUK-schema (Leverancier, Input, Proces, Uitvoer, Klant)

Zie ook:

proces processen process bedrijfsproces

De SIPOC is een tool die kan helpen om de processcope te beschrijven van de gekozen productfamilie. 'SIPOC' is een afkorting die staat voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. De SIPOC is een tool om een proces en het hele speelveld op hoofdlijnen te beschrijven. In de SIPOC wordt een visuele weergave gemaakt van het proces in 5 tot 7 hoofdstappen. Een SIPOC wordt gebruikt om een gedeeld begrip te krijgen van het proces en de grenzen daarvan. Tevens geeft de SIPOC zicht op de spelers die betrokken zijn bij het proces (Suppliers en Customers). Dit geeft een goede indicatie voor de deelnemers aan de VSM-sessie.

Bron: Lean in de Praktijk, Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer

proces processen process bedrijfsproces

SIPOC

Suppliers, Inputs, Process, Output en Client - Kolommen op een formulier dat Six-Sigmateams gebruiken om processen te beschrijven (vergelijkbaar met 'ICOM' in IDEFo).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

proces processen process bedrijfsproces

SIPOC

SIPOC is a process analysis method that originates in the Six Sigma methodology and has been more commonly adopted as a process analysis method outside of Six Sigma. It is used to look at the process and understand the Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers of the process being analyzed.

A SIPOC provides a simple overview of the process It also shows the complexity of who and what is involved in creating inputs to the process and shows who receives outputs from the process. A SIPOC is a powerful tool used to create dialogue about problems, opportunities, gaps, root cause, and options and alternatives during process analysis.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

 

proces processen process bedrijfsproces

SIPOC

Een proces kun je zien als een fysiek en informatietransformatieproces dat in een aantal stappen leidt tot het genereren van producten of diensten. Deze transformatie kun je weergeven met het SIPOC model, dat staat voor Supplier, Input, Proces, Output en Customer.

  • S Er is een interne of externe of interne leverancier die de benodigdheden voor een activiteit ‘levert’
  • I Deze benodigdheden zijn de input. Deze kan bestaan uit informatie, energie en/of fysieke objecten.
  • P De geleverde informatie en fysieke objecten worden in de elkaar opvolgende activiteiten getransformeerd. Hier vindt waardevermeerdering plaats.
  • O Hieruit ontstaat output in de vorm van bijvoorbeeld producten en diensten,  informatie en/of afval en uitval.
  • C De output gaat vervolgens naar een interne of externe klant. Dit kan een ‘echte’ klant zijn, maar bijvoorbeeld ook een collega, afvalverwerker of andere partij.

In een procedure zie je SIPOC vaak terug in de vorm van vijf kolommen (leverancier – input – activiteit – output en klant). De P van proces is hierbij vervangen door activiteit. De activiteiten vormen samen het proces.

Bron: https://managementmodellensite.nl/sipoc/

proces processen process bedrijfsproces

SIPOC

Acroniem voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs en Customers; instrument voor het inventariseren en visualiseren van de belangrijkste processtappen van een proces, de invoer (input) die daarvoor wordt gebruikt en de uitvoer (output) die deze stappen opleveren. De SIPOC maak je in de Define-fase van een DMAIC-project. Het is nog te vroeg om het proces gedetailleerd in kaart te brengen, maar een 'hoog over' procesplaat (macroprocesbeschrijving, high level procesmap) helpt bij het definiëren van het proces en het scopen van het project.

'SIPOC' is een acroniem voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. De SIPOC-techniek helpt om het proces en de omgeving op hoofdlijnen te beschrijven door een visuele weergave van het proces te maken in één tot vijf hoofdprocesstappen en vervolgens de omgeving van het proces expliciet te maken. Hierdoor ontstaat een gedeeld begrip van het te verbeteren proces.

Globale procesvisualisatie zodat er een gemeenschappelijke communicatiebasis is voor alle betrokkenen.

Techniek om een proces in kaart te brengen. SIPOC staat voor Supplier – Input – Process – Output – Customer.


Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 15 oktober 2020 12:16  
Procesflow-diagram volgens Arend Oosterhoorn
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

proces flow diagram informatiestroom

Arend Oosterhoorn beschrijft in zijn boek 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering - Ingedeeld volgens de Six Sigma-verbetercyclus de procesflow-diagram als kwaliteitsinstrument:

procesflow-diagram arend oosterhoorn proces stroomdiagram diagram

Procesflow-diagram

 

Doel


Het procesflow-diagram is een instrument voor het weergeven van de stroom van een proces vanuit logistiek oogpunt, vooral gericht op (reductie van) doorlooptijden en proceskosten.

Werking


Door vanuit het oogpunt van het product het proces te volgen wordt in kaart gebracht welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd en hoeveel tijd dat allemaal kost. Deze methode is vooral geschikt om te bepalen wat de verhouding is tussen de echte verwerkingstijd en de totale doorlooptijd, met het oog op het verhogen van de doorloopsnelheid en efficiency van het proces.

(...)

Aanpak

(1) Bepaal de entiteit die je wilt volgen, bijvoorbeeld een order, een product of een dossier.
(2) Geef aan waar het proces start en waar het eindigt.
(3) Bepaal wat er allemaal gebeurt, volg in gedachten de entiteit die het proces als drager doorloopt. Stel je bijvoorbeeld de vraag: 'Ik ben een dossier, wat gebeurt er allemaal met mij als ik het proces doorloop?'.
(4) Leg iedere stap vast in één van de vijf gehanteerde categorieën:

  • Bewerking (toegevoegde-waardestap )
  • Inspectie of keuring
  • (Tussen)voorraad
  • Transport
  • Opslag

(5) Verbind alle punten in de analyse door een (rode) lijn.
(6) Bepaal per toestand de tijd en de kosten.
(7) Deel voor het bepalen van de Value Added Efficiency, het totaal van tijden van toegevoegde waardestappen door de totale doorlooptijd.

Bron: 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering - Ingedeeld volgens de Six Sigma-verbetercyclus, Arend Oosterhoorn

Laatst aangepast op woensdag, 19 augustus 2020 15:07  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Quality is not an act, it is a habit.

Aristotle

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 306 gasten online
Artikelen

work in process limit wip jim benson

Banner

extended mind

The Extended Mind
The Power of Thinking Outside the Brain
Annie Murphy Paul

Bij Bol.com | Amazon.nl

 

Lean boekentips

Banner