• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Continu verbeteren volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

continu verbeteren continuous improvement

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over 'continu verbeteren' schrijft Martin het volgende:

karen martin continu verbeteren continuous improvement

Continuous improvement

Continuous improvement builts on the core capability of problem solving, but the motivation for and the 'spirit' around building this capability digs further into the culture of the organization. Solving problems is primarily about maintaining performance, and there's no way you can achieve consistency without it. But even with the best problem solving you can still be consistently mediocre. Continuous improvement is about raising the bar of performance another step towards excellence.

True continuous improvement isn't haphazard. It's not about a project here or there to improve some aspect of operations. Continuous improvement is a mindset and a culture that is always - every employee, every day - looking for opportunities to do the job better, even when the organization is performing at the highest level it ever has. Outstanding organizations don't work on improvement when it is convenient and stop when things get 'too busy'.

(...)

Outstanding organizations do the same; they dedicate significant chuncks of time to working on the business, not just in the business.

Zie ook: Probleemoplossing volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:47  
Probleemoplossing volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

problem solving

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over hoe buitengewone organisaties omgaan met het oplossen van problemen, schrijft Martin het volgende:

karen martin lean probleemoplossing problem solving

Problem Solving

It's not much of a strech to say that problem sovling is the purpose of any organization. Organizations, in almost all cases, are formed to solve a problem - a gap between a current and a desired condition - be it an unmet customer need or a social issue. (...) In recent years, it has become populair to avoid the word problem in organizations, recasting it instead as an opportunity for improvement. While proponents of using more positive terms are surely well meaning, I think they've got it entirely wrong. The issue isn't that the word problem is negative, but that many organizations have forgotten that their core purpose is identifying and solving problems. These organizations begin attempting to hide or avoid problems, forcing executives to perform semantic gymnastics (such as substituting opportunity for problem) that waste everyone's time and ultimately erode trust.

Outstanding organizations, in contrast, never fear calling a problem a problem. Even more important, they don't fear aknowledging that a problem exists. In fact, they go out of their way at every turn to find the hidden problem and bring them out into the sunlight so that everyone can see them and can get on with the task of solving the problem in the best way possible.

Outstanding organizations, because they are constantly attuned to finding and solving problems, gain a great deal of expertise in identifying the most important, gain a great deal of expertise in identifying the most important problems and dealing with the root cause. Just to be clear, by problem solving I do not mean reactive firefighting. Simply 'solving' problems in such a way that the same problem reappears in short order - or the 'solution' simply causes a different problem that needs solving - isn't a marker of outstanding organisations.

True problem solving isn't something that just happen. Outstanding organizations teach effective problem solving through a highly detailed methodology that includes careful problem definition, root cause analysis, and evaluation of possible countermeasures. Theyn they take the time to study whether the countermeasures they chose to work and take further action based on what they learned. But it's not the specifics of the methodology that matter. ... [T]he real thing that sets outstanding organizations apart in problem solving is that they have invested heavily in developing their people's skills. In other words, the discipline and engagement of people matters more than any element of a methodology.

Zie ook: Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:46  
Leiderschap als fundament voor Six Sigma volgens Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

six sigma symbol symbool

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van leiderschap voor een Six Sigma-programma:

six sigma rini solingen

Leiderschap is het fundament voor een Six Sigma-programma. De motor voor het creëren van commitment in de gehele organisatie moet het management zijn. Als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kansloos. Een leider heeft plezier in zijn werk omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dat lukt alleen door een organisatie te kantelen. De macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren.

(...)

Welke vragen moet een leider kunnen beantwoorden

Van een lijnmanager of manager van een verbeterproject wordt verwacht dat hij altijd antwoord kan geven op de volgende vragen:

 

  1. Wie zijn onze externe en interne klanten en wat zijn hun CTQ's.

  2. Wat is onze huidige prestatie ten opzichte van die CTQ's en wat kosten de punten waarop we te laag presteren.

  3. Kunnen we de oorsprong van de 'prestatiegap' met meetgegevens bewijzen? Zo ja, welke oplossingen zijn er en wat brengen ze op? Zo nee, zie punt 5.

  4. Waar kan ik door gebruik van Six Sigma-tools en technieken de biggest bang for the buck bereiken.

  5. Waarom, waarom, waarom en waarom? De belangrijkste reden om 'waarom' te vragen is dat een gedachteproces op gang wordt gebracht bij de betrokken medewerkers om echt tot op detailniveau te zoeken wat het probleem is. Te vaak zien we dat er al veranderd wordt zonder goed te weten wat het achterliggende probleem is.

  6. Hoe meet en bewijs ik dat de verbetering werkt en geld waard is.

 

(...)

Welk gedrag vertoont het management?

Managementgedrag in een Six Sigma-organisatie kenmerkt zich door:

  1. Klanten en hun wensen voorop stellen ... Zonder kennis van CTQ's weet je nooit hoe goed er gepresteerd wordt.

  2. Het uitdragen van een duidelijke visie over wat het wil bereiken en hoe de weg daarnaartoe eruitziet. Een dergelijke visie wordt expliciet gemaakt en telkens weer expliciet uitgesproken en toegelicht. Het credo is: herhalen, herhalen, herhalen. Een leider zorgt dat de organisatie focus heeft en gefocust blijft.

  3. Ter discussie stellen van de huidige status-quo. Een voorwaarde voor verandering kan zijn dat mensen zich niet neerleggen bij de huidige situatie. Het is lastig voor veel mensen om datgene waarvoor ze verantwoordelijk zijn te betitelen als 'niet goed genoeg'. Leiderschap binnen Six Sigma heeft dat als uitgangspunt: het is nooit goed genoeg, het kan altijd beter.

  4. Sturen op basis van KPI's en cockpit/dashboards. Een manager in een Six Sigma-organisatie werkt met cockpits om enerzijds te weten op welke KPI's hij moet sturen, maar ook om te communiceren wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe de strategie vertaald is in concrete acties. Een manager in een Six Sigma-organisatie neemt beslissingen op basis van feiten en data en eist dan ook dat er op de werkvloer gebruik gemaakt wordt van prestatiemetingen.

  5. De leider moet zelf het goede voorbeeld geven, hij gaat voorop in de strijd. Dat wil niet zeggen dat het management alles zelf moet doen, maar het management weet duidelijk waarop het stuurt en stelt doelen. .

  6. Zich kwetsbaar opstellen: de leider claimt niet alles te weten, maar claimt alleen te weten hoe het pad eruit ziet naar een oplossing voor elk probleem, namelijk door objectieve beslissingen op basis van metingen (feiten). Managers zijn dus niet langer de experts en hoeven niet uit te blinken in inhoudelijke kennis van het product. De belangrijkste verbeterkracht achter Six Sigma is de mensen in een organisatie het vertrouwen geven dat ze zelf het beste weten hoe processen verbeterd kunnen worden.

  7. Prioriteit aan verbetering toekennen. Een manager in een Six Sigma-organisatie zorgt dat er voldoende tijd en prioriteit is in zijn organisatie om aan verbeterprojecten te werken. De manager stopt of vertraagt eventueel initiatieven en stelt zijn beste mensen beschikbaar als Black Belt. Het management fungeert als sponsor. Het geeft de toestemming om middelen te besteden aan verbeterprojecten. Principes van lerende organisaties of groepsleren zijn daarbij bruikbaar, verbeterprojecten op onontgonnen terreinen zijn namelijk leerprojecten. Focussen op leerresultaten en leerprocesen staat centraal.

  8. Betrokkenheid bij trainingen en projectselectie. Een manager in een Six Sigma-organisatie is actief betrokken bij Six Sigma-trainingen en bij de selectie van verbetertrajecten. Immers deze hebben de hoogste prioriteit omdat ze de enige weg zijn naar prestatieverbetering.

(...)

Leiderschap is de cruciale voorwaarde voor het succesvol implementeren van Six Sigma in een organisatie. Een leider is een aanvoerder, hij gaat voorop in de strijd en toont daadkracht en initiatief. Leiderschap vraagt om daadkracht, volharding, visie, en last but not least: de passie om continu te verbeteren. Een leider zorgt dat 'leren' een belangrijk doel wordt in de dagelijkse gang van zaken. Alleen leerprocessen bieden immers structurele oplossingen voor dieperliggende problemen. Een leider heeft plezier in zijn werkt, omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dit lukt alleen door een organisatie te kantelen: de macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren. Leidinggeven is het creëren van een omgeving waarbinnen mensen het best tot hun recht komen.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:44  
Zoneafbakening volgens Toshiko Narusawa & John Shook
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

zoneafbakening

John Shook en Toshiko Narusawas beschrijving in hun boek Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject het begrip 'zoneafbakening' (zone control):

zoneafbakening zone controle shook narusawa

Wat is zoneafbakening (zone control)?

Een pullsysteem vraag om 'nul defecten'

Gebrekkige onderdelen mogen nooit naar het volgende proces worden gestuurd. (...) Elk mangementniveau moet managen in termen van zijn of haar 'zone'. In een ideale wereld zou het misschien mogelijk zijn om zonder defecten te produceren, maar in de echte wereld kunnen onvoorziene defecten helaas overal en altijd optreden. Maar als we defecten maken, kunnen we ze wel tegenhouden voordat ze naar het volgende proces gaan. Dit noemen we 'zoneafbakening'. De automatische lijnstop is bijvoorbeeld een methode van zoneafbakening.

Traditionele inspectie

Bij traditionele massaproductie controleert een gespecialiseerde inspecteur buiten het productieproces de kwaliteit.

Lean zoneafbakening

Lean producenten belasten operators met de kwaliteitsborging en maken binnen elke productieproces gebruik van mechanismen voor foutvrije productie om problemen bij de bron op te sporen.

Wat is 'poka-yoke' of foutvrij produeren (errorproofing)?

'Poka' betekent onbedoelde fout, en 'yoke' betekent preventie. Poka-yoke staat voor de implementatie van eenvoudige en goedkope mechanismen waarmee operators fouten in hun werk kunnen voorkomen die worden veroorzaakt in verkeerde onderdelen, het weglaten van een onderdeel, het omgekeerd installeren van een onderdeel etc..

Soorten foutvrijproduceren

Stopzetting

Meest efficiënte mechanisme van foutvrij produceren. Een machine start bijvoorbeeld niet als een item verkeerd is geplaatst.

Waarschuwing

Deze soort maakt ons alert op iets afwijkends door middel van een zoemer of licht.

Een goed mechanism voor foutvrije productie

  • Is eenvoudig, heeft een lange levensduur en is onderhoudsarm;
  • Is zeer betrouwbaar;
  • Is goedkoop;
  • Is specifiek ontworpen voor de situatie op de werkplek.


Bron: Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject, Toshiko Narusawa & John Shook


Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:12  
Prestaties verbeteren volgens Paul van Schaik
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

prestatieverbetering performance improvement

Paul van Schaik, schrijver van de het boek De prestatiedoorbraak, legt in een artikel op Managementsite hoe het omdraaien van de piramide ('de onderkant is net zo belangrijk als de piek') helpt bij het verbeteren van prestaties van een organisatie:

prestatiedoorbraak paul schaik omgekeerde piramide

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes is het gedrag van de managers. Of zoals Paul van Schaik, NS-directeur Lean en Continu Verbeteren, het noemt high performance leadership. ‘We moeten de piramide omdraaien.’

(...)

Op de werkvloer gebeurt het, aldus Van Schaik. De ticketverkoper, politieagent op straat, schoonmaker, productiemedewerker: in het werk dat zij doen, ontstaat de feitelijke dienstverlening. Managers verliezen dat soms uit het oog, aldus Van Schaik. ‘Ze rennen van meeting naar meeting met een spreadsheet onder de arm. Wat op de werkvloer gebeurt, raakt uit beeld.’

(...)

Onuitgesproken drijfveren

De ‘piramide omdraaien’, zo noemt hij het. In de organisatorische piramide die hun divisie, afdeling of team is, waarin leiders de toppositie innemen, moet méér aandacht worden gestoken in de basis. De onderkant van de piramide is net zo belangrijk als de piek. Om die omslag te kunnen maken moeten leiders de ‘onderstroom’ van onuitgesproken drijfveren en emoties in hun organisaties leren kennen.

Bron: Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien, Managementsite

 

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:09  
Organisationele problemen volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

peter senge quote

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 08:33  
Problematische oplossingen volgens Andre Krepinevich
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

complex problems andre krepinevich

 
Lean leiderschap volgens Katie Anderson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean leadership

Katie Anderson geeft in een interview met haar in Follow a Leader een duidelijk uitleg van Lean leiderschap:

lean leiderschap katie anderson

If someone is moving into a lean leadership role, his or her purpose is to create value for the customer and develop people to be better able to do that.

I help people connecct to that purpose and then align their practices to achieve it. From an organization standpoint, I help organizations do the same thing by helping leaders create the system and structures to enable people to do their best work every day.

What does that involve?

I coach leaders to first get clarity on the organization's priorities, and then to lead as teachers and coaches, not as the solvers of all the problems, to enable those who do the work to figure out the right solutions.

Bron: interview met Katie Anderson in: Follow a Leader, by Patricia Panchak

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 14 juni 2019 08:24  
Value stream mapping (VSM) volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

vsm value stream mapping

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over Value Stream Mapping:

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Lean richt zich op het toevoegen van waarde voor klanten door het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten (verspilling). Value stream mapping wordt in lean omgevingen gebruikt om activiteiten en stappen in informatiestromen en -processen in kaart te brengen en te analyseren welke stappen geen of nauwelijks waarde toevoegen.

(...)

Bruikbaarheid

Value stream mapping biedt inzicht in het verbeterpotentieel van processen om daarmee de doorlooptijden en de kosten te reduceren; het legt verspilling en andere niet-waardetoevoegende activiteiten bloot. Het in kaart brengen van processen betekent het maken van een diagram waarin de processen, de materiaal- en informatiestromen en alle andere belangrijke data (zoals voorraadniveaus, verwerkingstijden en batchgroottes) worden afgebeeld met gestandaardiseerde raamwerken en symbolen. Deze kaart is het begin om een gewenste waardestroom te ontwerpen die lean (slim en slank) is.

Uitvoering

Fase 1: current state map

De eerste fase in value stream mapping is de voorbereiding van de current state map. De materiaalstroom in zijn huidige toestand analyseren levert informatie over (niet-)waardetoevoegende activiteiten

Fase 2: future state map

In de tweede fase wordt informatie uit de current state map gebruikt om een gewenste futere state map voor te bereiden, waarin verspilling is geëlimineerd en het aantal niet-waardetoevoegende activiteiten is geminimaliseerd.

(...)

Fase 3: implementatie

De derde en belangrijkste fase bestaat uit actie nemen om het huidige productieproces te veranderen zodat het zo veel mogelijk gaat lijken op de gewenste toestand

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:58  
Root cause-analyse volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

rca root cause analyse grondoorzaken

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Root Cause-analyse (RCA):

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Root cause analyse (RCA) is een klasse van probleemoplossende methoden, gericht op het vaststellen van de wortel van problemen of gebeurtenissen. Het is gebaseerd op het Ishikawa-diagram (ook wel visgraat- of oorzaak-gevolgdiagram genoemd), vernoemd naar de bedenker Kaoru Ishikawa. Het Ishikawa-diagram laat de oorzaken van een bepaalde gebeurtenis zien. Het werd voor het eerst gebruikt in de jaren zestig en wordt beschouwd als een van de zeven basisinstrumenten van kwaliteitsmanagement.

(...)

Bruikbaarheid

Men gebruikt de RCA om de variatie in een proces (uitkomst van een proces) te verklaren. Een bepaalde hoeveelheid variabiliteit is normaal en hoeft niet noodzakelijkerwijs op een belangrijke verstoring te duiden. Maar ongewenste variatie veroorzaakt ernstige verliezen of schade, vertragingen en lagere productiviteit, zeker als die zich voordoet in kritieke processen. De eerste essentiële stap is uitvinden wat de variatie veroorzaakt om vervolgens het effect ervan te kwantificeren. De belangrijkste oorzaken, die over het algemeen gemakkelijk zijn op te lossen, dienen eerst aangepakt te worden.

(...)

Uitvoering

RCA begint gewoonlijk met de samenstelling van een projectteam ... Vervolgens definieert het team het probleem en besluit welke variatie de meest kritieke verstoring van het onderzochte systeem veroorzaakt. Dan brengt het team het proces in kaart en bepaalt de factoren die de variatie veroorzaken in de fase van data- en bewijsverzameling. Vervolgens wordt bepaald welke factoren aan het probleem bijdragen en waarin die oorzaken zijn geworteld. Maar die root-oorzaken hoeven niet direct duidelijk te zijn, in welk geval brainstormsessies nodig zijn. Vervolgens worden de vastgestelde root causes (vaak een groot aantal) neergezet op een whiteboard voor verdere bespreking en om de bevindingen aan te scherpen. Daarna moeten aanbevelingen en oplossingen worden ontwikkeld en daadwerkelijk geïmplementeerd.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:47  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The task of leadership is to create an alignment of strengths in ways that make weaknesses irrelevant.

Peter Drucker

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 148 gasten online
Artikelen

proces begint eind emiel kelly procesje

Banner

kracht situatie sommers sam 

De kracht van de situatie
Hoe onze omgeving ons gedrag beïnvloedt
Sam Sommers

Bij Managementboek.nl

Lean boekentips

Banner