• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
A3-methode volgens John Bicheno, Gijs Wijers & Marjolijn Feringa
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

a3-methode a3 lean kaizen

In het boek De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken beschrijven John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa de A3-methode voor het oplossen van problemen:

toolbox dienstverlening bicheno wijers feringa

A3 verwijst naar het standaard papierformaat: twee A4-wellen naast elkaar. Het verhaal doet de rond dat dit het grootste formaat papier was dat nog kon worden gefaxt.

(...)

Op het eerste gezicht is A3 een nuttig, probleemoplossend raamwerk. Het is echter veel meer dan dat: een krachtig hulpmiddel voor begeleiding en ontwikkeling. ... Het is een tool om te onderzoeken, te vragen en te peilen, om de werkelijke grondoorzaak te achterhalen.

(...)

De oplossing voor een probleem begint bij de analist die een voorstel presenteert dat slecht doordacht blijkt. Door coaching en peilen van de manager of sensei wordt uiteindelijk een veel diepgaandere oplossing gevonden, waarbij ook de werkelijke grondoorzaak wordt geopenbaard. De uiteindelijke oplossing is totaal verschillend van het eerste voorstel.

...

De mentor moet onder andere peilen of het probleem helder is gedefinieerd, of de doelen helder zijn, of de grondoorzaken voldoende zijn onderzocht, of de data geldig zijn. Hij moet vragen stellen over de implementatie, de validatie van resultaten en de daaropvolgende stappen.

Maar er is nog meer: A3 is een hulpmiddel voor het tot stand brengen van consensus. Door discussie en coaching groeit zowel de betrokkenheid van de analist als van de manager. Anderen kunnen betrokken raken bij het implementatievoorstel. Het wordt dan 'ons plan' en niet 'zijn plan'.

De implementatie kan dan beginnen zonder verdere rechtvaardiging te behoeven. Typeren voor Lean-stijl is nemawashi ofwel de tijd nemen voor consensus, zodat de daarop volgende implementatiefase veel korter duurt en soepeler verloopt.

De technische details van A3

  • Een gestandaardiseerde, probleemoplossende methode die de PDSA-cyclus omvat;
  • Een gestandaardiseerd rapportageformat. In plaats van een talloze pagina's omvattend rapport in allerlei formaten, afhankelijk van de grillen van de schrijver, dwingt A3 de schrijver om bondig en beknopt te zijn;
  • Een gestandaardiseerde documentatie- en makkelijk te archiveren-methode.
(...)
Standaard lay-out
  • Het probleem of issue: een uiteenzetting van het probleem in 1 zin
  • Achtergrond: hoe is het probleem ontstaan? Vaak is dit het spoor naar de oplossing. Formuleer de situatie ook in de context van de grotere waardestroom. Een korte uiteenzetting van de geschiedenis in maximaal 2 zinnen.
  • Huidige stand van zaken: dit kan diverse vormen aannemen. Een tekening. Een schets van een productieonderdeel. Een datatabel. Geef de huidige stand van zaken levendig en interessant weert. Bedenk pictogrammen. Teken gelukkige en droevige klanten. Probeer gefocust te blijven op de data, de feiten - dus staafdiagrammen, cirkeldiagrammen en grafieken zijn de norm.
  • Analyse: een standaardbenadering zijn de vijf waarom-vragen of het visgraatdiagram. ...
  • Toekomstige stand van zaken
  • Implementatieplan: een eenvoudige lijst van acties, inclusief wie en wanneer. Bij complexere gevallen kan een eenvoudig netwerkdiagram worden toegevoegd om de opeenvolging in beeld te brengen.
  • Kosten-opbrengsten: geen uitgebreide ROI of cashflow-analyse, maar een eenvoudige uiteenzetting van de actuele kasstroom en de verwachte financiële opbrengsten voor de volgende periode. Formuleer het doel duidelijk zoals: duizend euro besparen in twaalf maanden. Niet alle verbeteringen genereren extra baten, dus voeg ook de andere voordelen toe: medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid.
  • Testen en verificatie: nadat de tegenmaatregelen zijn geïmplementeerd zou de nieuwe oplossing resultaten moeten voortbrengen. Formuleer deze, zodat ze kunnen worden geverifieerd en geëvalueerd. Ze moeten gerelateerd zijn aan kosten-opbrengsten.
  • Toekomstige acties: er kunnen ook bredere issues aan de orde komen. Wat zijn de volgende stappen? Bij Lean is altijd de gedachte dat een verandering steevast leidt tot nog meer mogelijkheden voor veranderingen en verbeteringen. Een eeuwigdurende cyclus.

Bron: De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken, John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa

Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 06 februari 2019 21:11  
Toyota Kata volgens Mike Rother
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

toyota kata mike rother werkwijzen zichtbaar onzichtbaar

Mike Rother beschrijft in zijn boek Toyota kata dat bij het kopiëren van de werkwijzen, tools en principes (de zichtbare kant) van Toyota geen garantie is voor succes. Het is ook nodig te letten op de denkwijzen en routines van het management (de onzichtbare kant):

toyota kata mike rother lean verbeterkata

Na 15 tot 20 jaar van proberen Toyota te imiteren, kunnen we echter nog steeds geen bedrijf buiten de Toyota-familie noemen dat zich zo systematisch en effectief blijft aanpassen en zijn kwaliteit en kosteneffectiviteit voortdurend verbetert zoals dat bij Toyota gebeurt.

(...)

We hebben de verkeerde dingen geprobeerd te kopiëren

Wat we tot nu toe hebben gedaan is de zichtbare praktijk bij Toyota strak observeren, deze in lijstjes van elementen en principes verwerken en dat dan vervolgens proberen over te nemen.

(...)

De essentiële aspecten van Toyota zijn onzichtbaar

De tools en technieken waar Toyota gebruik van maakt, de dingen die zichtbaar zijn, steunen op onzichtbare routines in denken en handelen, met name bij het management, die in belangrijke mate verschillen van wat er bij de meeste bedrijven gebeurt.

We hebben steeds geprobeerd de werkwijzen en principes van het Toyota Productie Systeem over te nemen bovenop onze bestaande managementideeën en -praktijken, zonder die aanpak aan te passen. De technieken van Toyota zullen niet goed werken, zullen geen continue verbetering en aanpassing genereren, zonder de onderliggende logica van Toyota - die steeds aan onze blik is ontsnapt.

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother

Laatst aangepast op zaterdag, 26 januari 2019 08:07  
5x waarom volgens het Lean Enterprise Institute
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

5 x waarom wouter fioole

Eén van de Lean-instrumenten die wordt beschreven in het Lean Lexicon - een visueel woordenboek voor Lean Denkers is de 5x-waarom-techniek:

strategie deployment strategie-implementatie policy hoshin kanri

Vijf waaroms (Five whys)

De gewoonte om jezelf herhaaldelijk de waarom-vraag te stellen zodra je op een probleem stuit. Op die manier kom je verder dan die zichtbare symptomen en krijg je de fundamentele oorzaken van een probleem boven water.

Taiichi Ohno illustreert in zijn boek Toyota Production System (1988) de werking van de vijf waaroms aan de hand van dit voorbeeld over een machine die niet meer werkt:

(1) Waarom werkt de machine niet meer? Hij was te vol geladen en er is een zekering gesprongen.

(2) Waarom was de machine te vol geladen? De lager was niet goed gesmeerd.

(3) Waarom was de lager niet goed gesmeerd? De smeerpomp deed het niet goed.

(4) Waarom deed de smeerpomp het niet goed? De schacht van de pomp was versleten en rammelde.

(5) Waarom was de schacht versleten? Er zat geen filter aan, waardoor er metalen deeltjes in zijn gekomen.

Managers die zich niet meerdere keren de waarom-vraag stellen, vervangen alleen de zekering of de pomp, waarna de fout opnieuw optreedt. Het aantal vijf is willekeurig gekozen. Het gaat er meer om dat je blijft vragen totdat je bij het werkelijke probleem komt en dat kunt oplossen.

Bron: Lean Lexicon - een visueel worodenboek voor Lean Denkers, Chet Marchwinski, John Shook & Alexis Schroeder

 

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 02 februari 2019 16:35  
De Verbeter-kata volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

verbeterkata obstakels visie doel uitdaging

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Handboek Lean management de verbeter-Kata:

marcel van assen handboek lean management

De verbeter-Kata is een verbeterroutine binnen Toyota om het continu verbeteren vorm te geven. 'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunt karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen. Het idee van de verbeter-Kata is dat vooral gedragsroutines - ofwel de zachte culturele kant van Lean en niet zozeer de harde verbetertechnieken - het structurele succes van Lean bepalen. In en Kata wordt eerst de verbeteruitdaging bepaald, vervolgens wordt de huidige situatie geanalyseerd (current-state) waarna een doeltoestand (future-state) wordt bepaald en een route om stapsgewijs de doeltoestand te bereiken. De verbeter-Kata bevat een systematische en iteratieve routineom van de huidige toestand in de doeltoestand te komen (vanuit het perspectief van het verbeterteam).

Een verbeter-Kata is een eenvoudige verbeterroutine met vier stappen:

  1. Begrijp de richting (ook wel het 'Ware Noorden' of 'True North' genoemd).

  2. Begrijp de huidige toestand (Current Condition).

  3. Stel de volgende doeltoestand vast (Next Target Condition).

  4. Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs de obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (PDCA).

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Laatst aangepast op vrijdag, 25 januari 2019 16:58  
Leading & lagging indicatoren volgens Tracey Richardson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

leading lagging indicator prestatie-indicator

Volgens Tracey Richardson kunnen kritische prestatie indicatoren verdeeld worden in twee categorieën:

  1. Volgende indicator (lagging indicator): resultaat-georiënteerde prestatie-indicator die pas inzichten geeft als dingen als gebeurt zijn. Ze zijn historisch van aard, in de zin dat ze vaak een reactie zijn op iets dat al heeft plaatsgevonden in een proces, misschien zelfs al maanden geleden.

  2. Leidende indicator (leading indicators: prestatie-indicator die direct het proces volgt. Deze indicator geeft een real-time indicatie dát er sprake is van een afwijking van de standaard (out  of standard) of dat je niet hebt wat nodig is, wanneer het nodig is om een product/dienst of output te leveren. Het mooie van leidende (proces-georiënteerde) indicatoren is dat het nog maanden kan duren voordat je in de rapportage ziet hoe je het doet, je het al weet op het moment dat het mis gaat.

Zie ook:

Bron: The Value of Key Performance Indicators in a Lean Transformation, Tracey Richardson

Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2019 07:08  
Het Pareto-principe volgens Lean Lab
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2019 07:14  
Pareto-principe
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Pareto principle 80 20 rule Vilfredo lean

Laatst aangepast op zaterdag, 19 januari 2019 08:53  
Het Pareto-principe volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Pareto-principe Pareto-analyse Pareto Vilfredo 80-20 lean

In het artikel Managing for Business Effectiveness beschrijft Peter F. Drucker het Pareto-principe:

pareto-principe peter drucker pareto

Business enterprise is not a phenomenon of nature but one of society. In a social situation, however, events are not distributed according to a ‘normal distribution’ of a natural universe ... In a social situation a very small number of events at one extreme—the first 10 percent to 20 percent at most—account for 90 percent of all results; whereas the great majority of the events accounts for 10 percent or so of the results.

This is true in the marketplace: A handful of large customers out of many thousands produce the bulk of orders; a handful of products out of hundreds of items in the line produce the bulk of the volume; and so on.

It is true of sales efforts: A few sales people out of several hundred always produce two-thirds of all new business. It is true in the plant: A handful of production runs account for most of the tonnage.

It is true in research: The same few people in the laboratory are apt to produce nearly all the important innovations.

It holds true for practically all personnel problems: The bulk of grievances always comes from one group of employees (for example, from the older, married women or from the clean-up people on the night shift), as does the great bulk of absenteeism, of turnover, of suggestions under a suggestion system and accidents. 

Bron: Managing for Business Effectiveness, Peter F. Drucker

Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2019 21:02  
Grondoorzakenanalyse (root cause analysis) volgens Durward K. Sobek & Art Smalley
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

a3-methode a3 lean kaizen

Art Smalley en Durward K. Sobek II beschrijven in hun boek Understanding A3 Thinking het belang van een goede en grondige grondoorzaken-analyse (Root-Cause Analysis) binnen de A3-methode:

a3 durward sobek art smalley

Root-Cause Analysis

The author of an A3 Report should continu the investigation of the current condition until he or she uncovers the root cause of the problem symptoms identified in the current condition diagram. Failing to address the deeply rooted seed of the problem means it will likely recur. The common technique for root-cause analysis is the 5 Why's methode. Using this deductive technique, the problem-solver simply asks a why question approximately five times in series, each time probing the next level of causality. Experience has shown that stopping at two or three whys usually means that the inquiry has not gone deep enough. Finding the root cause may also entail some experimentation. In other cases, an Ishikawa or fishbone diagram might be usefull to determine some of the potential root causes.

...

Toyota practioners have learned that rarely is the first insight correct and is almost never the ultimate cause of the problem. Thus problem solvers must develop the discipline of going beyond the superficial level.

(...)

In practice, real problems often have multiple causes or have causes that are well hidden and cannot be deduced up front using the 5 Why's method. Thus, experimentation may be required to establish cause-and-effect relationships.

(...)

Regardless of the techniques used to determine the root cause, the goal of the root-cause analysis section is to show either through logical deduction or experimentation that cause and effect have been established. Most problem-solving efforts fall incredibly short of this goal. Problem-sovling teams we have observed often list items that are perceived to be problems without establishing any basic level of proof, or they list items that are easy or popular.This is not acceptable in A3 thinking. Either a cause-and-effect relationship should be established or a structured set of experiments performed to test for cause and effect. Otherwise the problem-solver is just guessing at the issues and practicing a form of the "ready, fire, aim" school of problem solving.

(...)

Here are some items to consider in drafting the root-cause analysis section:

  • Be sure to show the root cause of the problem(s) identified in the current state.
  • Separate symptoms and opinions from cause and effect determination.
  • Consider what techniques are most useful for explaining root-cause insight: 5 Why's, Fishbone analysis? Other?
  • Identify what tests might need to be performed in order to establish some level of certainty pertaining to cause and effect.
  • Summarize the main findings of the root-cause analysis, visually, if possible.

Bron: Understanding A3 Thinking, Durward K. Sobek & Art Smalley

Laatst aangepast op donderdag, 17 januari 2019 20:27  
A3-methode volgens Durward K. Sobek & Art Smalley
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

probleemoplossing proces probleem oplossing smalley sobek a3

Art Smalley en Durward K. Sobek II beschrijven in hun boek Understanding A3 Thinking de stappen die nodig zijn voor 'praktische probleemoplossing' (practical problem solving):

a3 durward sobek art smalley

We have distilled a general process for approaching problems that occur during the course of work, based on our observations and research on Toyota. The same basic process is followed for proposals to take advantage of opportunities. The process appears serial, but in fact it tends to be iterative in nature, as steps are repeated as needed to remedy any shortcomings or adress concerns that arise at a later stage. ... The first seven steps represent the Plan step of the PDCA cycle. After proprosal, the team immediately enters the Do step, followed by the Check step. If results are satisfactory, the new change becomes standard operating procedure, completing the Act step of PDCA; otherwise, the whole process begins anew, as indicated by the dashed loop-back arrow.

(1) Grasping the current situation

The problem-solving step that perhaps most distinguishes Toyota from any other company is the first step of the problem-solving cycle: grasping the current situation. What Toyota means by this phrase is gaining a thorough understanding of the process or system that gave rise to the problem, in the context where the problem occurred. The context is critical because, frequently, the key to resolving a problem is in a detail that no one has yet noticed (for if anyone had, the problem would have been prevented).

(...)

In that vein, then, the problem-solver must clarify the problem. The most common first step at Toyota is to travel physically to the actual location (the genba) where the problem occurred, and observe the situation firsthand. It also means talking with the people involved to find out exactly where the problem occured, when, and under what conditions. Clarifying the problem further involves finding out why the problem is a problem; that is, what should be happening that is not, or what is not happening what should be?

(...)

Going to the genba to observe and to understand is an effective way to verify and update a personal's mental image of how the system works, making it more accurate to reality.

(...)

Once the problem-solver feels he or she has a sufficient grasp of the situation, he or she should draw a picture or diagram to illustrate the current situation, process, or system and the problem(s) observed; or, if the situation is not amenable to pictorial representation, describe it in narrative form. The problem-solver can then share this documentation with others involved in or affected by the problem to confirm the accuracy of the picture and/or to add or modify to incorporate new information.

(2) Identifying the root cause

At the point of cause, it is usually fairly straightforwar to identify the direct cause of the problem. What is the immediate thing that is happening (or not happening) that is creating the problem? This should be confirmed through additional observation or experimentation, as it would be highly unproductive to implement a countermeasure that does not address the problem.

However the most obvious cause is rarerely the root cause. So the problem-solver continues the investigation until a root cause is found, one that if taken care of, would eliminate all future occurences of the problem. A common method for investigating root causes is the five why approach. The problem-oslver asks, "Why is this problem occurring?" Upon answering it, he or she will have identified a cause to the observed effect. The problem-solver then asks the question again, this time turning the cause into an effect, to identify a deeper cause. The problem-solver continiues this inquiry until recurrence can be prevented by addressing that cause. When completed, the problem-solver has a clear and coherent cause-effect chain that demonstrates an in-depth understanding of the problem in context, noting how the root cause is linked to the observed phenomenon. The cause-effect chain should be shared with others to verify that it is probable and reasonable.

In other cases, however, the root cause cannot be deduced from the five-whys technique, and structured tests or experiments are used to eliminate possible causes.

(...)

(3) Devising countermeasures and visualizing the future state

Once the root cause(s) have been identified, the problem-solver can then begin to brainstorm specific changes to the current system that address the root cause(s). Toyota calls these specific changes countermeasures. Often, the countermeasures will be suggested during the course of understanding the current situation and investigating the root cause. The countermeasures should be designed to prevent recurrence of the problem.

(...)

(4) Creating an implementation plan

In some organizations, great ideas bubble to the surface only to languish because no clear path to implementation has been laid out. Or great ideas fail to realize their potential because the implemenation, rather than the idea, is flawed. So creating an implementation plan is part of a rigourous problem-solving process.

(...)

(5) Creating a follow-up plan

A rigourous problem-solving methodology should include a plan for how the actual results will be verified against predicted outcomes. Similar to the implementation plan, the precise activivities are made explicit along with the person responsible for making such each action happens, and dates for when those activities will occur. Allthough this sounds simple, it is most often not conducted at all.

(...)

(6) Discuss with affected parties

Discussing one's learnings and ideas with those affected by the change occurs throughout the Plan phase. Even with those continuous discussions, it is fruitful to approach those individuals again with the whole picture, from diagram of the current situation and diagnosis of root cause through implementation and follow-up plans, to ensure as much alignment as possible.

(...)

(7) Obtaining approval

At Toyota any change must receive approval before it is allowed. At first glance, such a rul may seem overly bureaucratic, but i actually plays a critical role in the success of the management system once you understand what the approval step represents. First, and perhaps most importantly, the approval step is an explicit mentoring opportunity. Usually the approval must be obtained from one's manager (or manager's manager). This gives the managar the opportunity to mentor the problem-solver, enhance his or her investigative and deductive reasoning skills, help build communication and social networking abilities, and challenge the rigor of the A3 approach. A3 reports actually make mentoring an easier and more accesible task because they make the report author's thought processes visible. Once thes thought processes are visible, the mentor can encourage the strong aspects and attempts to shore up the weak aspects.

Second, the approval check ensures the rigor and objectivity of the process, and the depth of the understanding obtained. Did the investigator visit the genba? Does the root cause make sense? Do the countermeasures adress root causes? Is the implementation plan realistic? Is the follow-up plan substantive? Did the problem-solver talk with the right people? Are all the right people agreeable to the proposed change?

(...)

(8) & (9) Executing the implementation and follow-up plans

Upon approval, the implementation plan is executed. To Toyota people, it is critical that the implementation plan be executed according to plan, at least to the extent possible. This is important to separate the effects of the countermeasures and implementation, and to incrementally improve planning skills.

Following implementation, or at times concurrent with implementation, the problem-solving teams execute the follow-up plan to determine whether the change produced the predicted effects. Pending these results, two courses of action are possible. If the results are satisfactory, the new change is established as the standard process and result are dissemnated to other groups that may have similar situations. The perspective here is that the implementation is (to the extent possible) an experiment. If it does not work out, then you return to the old system until you find something better. If the results are not satisfactory, the team engages in an abbreviated problem-solving process to discover why the results were not satisfactory and to take corrective action.

Bron: Understanding A3 Thinking, Durward K. Sobek & Art Smalley

Laatst aangepast op maandag, 14 januari 2019 07:03  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you have nothing to say, say nothing.

Mark Twain

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 113 gasten online
Artikelen

akio toyoda better best believe

Banner

age of access jeremy rifkin

Age of Access
The New Culture of Hypercapitalism, Where All of Life is a Paid-for Experience
Jeremy Rifkin

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner