• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma A3-methode volgens Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk
A3-methode volgens Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk

a3-methode a3 lean kaizen

Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk beschrijven in het boek Six Sigma in de praktijk de A3-methode voor het gestructureerd oplossen van problemen:

visgraatdiagram ishikawadiagram rijk schildmeijer paul suijkerbuijk

A3 Management

A3 management is een methode binnen de Lean toolbox om gestructureerd van probleem tot oplossing te komen - 'een visuele uiting van het probleemoplossend gedachtenproces'. De naam 'A3' is gekozen omdat de uitwerking van een probleem tot een gerealiseerde oplossing wordt weergegeven op één stuk papier. Hierdoor dwingt de methode u om kort en bondig te formuleren en hoofd- en bijzaken te scheiden. "Als het niet op één A3 past, begrijpt de verbeteraar het probleem niet". Een bijkomend voordeel is dat één A3 makkelijker te communiceren is dan een document van 30 pagina's.

Binnen Toyota wordt een A3 gemaakt voor ieder probleem. Het dwingt je om een vast stappenplan te volgen (PDCA-cyclus) dat ervoor zorgt dat we het probleem goed begrijpen, op zoek gaan naar de grondoorzaak en de juiste oplossingen selecteren, meten of de gekozen oplossing resultaat heeft en eventueel bijsturen.

(...)

Een A3 volgt een vast stappenplan, namelijk:

  1. Maak duidelijk wat het lange termijn doel is en omschrijf het probleem.

  2. Nadere toelichting van de huidige situatie.

  3. Het doel van het verbeterinitiatief.

  4. Grondoorzaken van het probleem.

  5. Oplossingen / (te nemen) maatregelen.

  6. Implementatieplan.

  7. Evalueer de resultaten van de oplossing(en).

  8. Standaardiseer het nieuwe proces en borg de verbeteringen.

De A3 is een 'levend document', gedurende de zoektocht naar de juiste oplossing wordt de verslaglegging gedaan. Een A3 visualiseert de verbeteraanpak, de zoektocht, de gedachten van de verbeteraar.
De A3 wordt ook gebruikt om te communiceren naar teamleider, teamleden en medewerkers.
(...)
(1) Definieer het uiteindelijke doel en omschrijf het probleem
  • Omschrijf het proces waar het over gaat op hoofdlijnen
  • Bepaal de scope van het proces
  • Omschrijf het probleem en de negatieve gevolgen hiervan
  • Definieer het ultieme doel (the ultimate goal)
  • Maak duidelijk hoe dit doel in de organisatiestrategie past
(2) Wat is de huidige situatie? Identificeer 'the gap'
  • Zorg ervoor dat je het probleem goed begrijpt in haar volledige context en bepaal het verschil tussen de huidige situatie en het uiteindelijke doel ('True North')
    • Ga kijken op de werkvloer, maak een VSM?
    • Meet hoe het proces presteert
    • WHERE? Waar ontstaat het probleem - Point of cause
(3) Doelstelling
  • Definieer de verschillende klanten (ook interne klanten)
  • Bepaal op basis van de huidige situtatie en het uiteindelijke doel de 'next target condition'
  • Omschrijf het doel SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden)
(4) Grondoorzaken
  • WHY? Root cause analysis - 5 x waarom, visgraatdiagram
    • Analyseer de potentiële oorzaken
    • Definieer de grondoorzaken
    • Bepaal de belangrijkste grondoorzaken
(5) Maatregelen
  • Bepaal de 'te nemen maatregelen' op basis van de grondoorzaken
  • Operationaliseer de 'te nemen maatregelen'
(6) Implementatieplan en test de maatregelen
  • Ga je pilot draaien
  • Maak implementatieplan en een communicatieplan
  • Denk na over de borging en na go live
  • Implementeer en meet de resultaten
(7) Evalueer resultaat en proces
  • Meet de procesprestatie na de implementatie
  • Analyseer het proces na de implementatie
  • Bepaal of 'the next target condition' is gehaald
  • Bepaal of er nog bijsturende maatregelen nodig zijn
(8) Standaardiseer het nieuwe proces en vier resultaat
  • Standardize / stabilize / teach / make it a routine
  • Maak een SOP - Standard Operating Procedure
  • Maak visueel als standaard niet wordt gehaald
  • Zorg ervoor dat alle medewerkers weten wat het nieuwe proces is
  • Maak een control plan zodat de verantwoordelijke weten wat ze moeten doen om te zorgen dat het proces 'in control' blijft
  • Vier je succes

Bron: Six Sigma in de praktijk, Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk

Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 06 februari 2019 21:07  

We should be taught not to wait for inspiration to start a thing. Action always generates inspiration. Inspiration seldom generates action.

Frank Tibolt

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 301 gasten online
Artikelen

lean management john shook

Banner

 opdrachtgever gezocht Van os Van den Brink

Opdrachtgever gezocht
Acquireren als onderdeel van je werk
Jan Willem van den Brink, Maarten van Os

Bij Managementboek

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner