• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management Processen volgens Tolsma & De wit
Processen volgens Tolsma & De wit

tolsma wit besturingsniveaus proces decomponeren bedrijfsproces handeling werkproces taak handeling

tolsma wit processen

Wat is een proces?

Organisaties brengen bepaalde producten of diensten voort. Zij zullen daarvoor activiteiten moeten verrichten. Die activiteiten vormen samen de processen. Het beschouwen van de organisatie als een verzameling van processen is een manier van kijken naar het voortbrengen van producten en diensten ten behoeve van klanten.

...

Waardeketen

Een proces omvat de inrichting van activiteiten waarmee een bedrijf doet wat nodig is om waarde voor haar klanten te creëren. 

(...)

Het begrip proces nader omschreven

Van de BPR-goeroes van weleer heeft met name Davenport (1993) een omschrijving van het begrip proces gegeven: een proces is een specifieke ordening van activiteiten die tijd- en plaatsoverschrijvend zijn met een afgebakend begin, een einde, en duidelijk gespecificeerde inputs en outputs. Kenmerkend vor processen is dat zij (interne of externe) klanten hebben en dat zij organisatorische (afdelings)grenzen kunnen overschrijden. INK omschrijft een proces als een aaneengesloten reeks van activiteiten die worden verricht om aan een behoefte van een klant te kunnen voldoen. Dorr ziet een proces als een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

....

De volgende definitie van een proces is uitgangspunt voor dit boek.

Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

Uit de genoemde definities van een proces kan een aantal belangrijke kenmerken van processen worden afgeleid:
- een proces heeft altijd een duidelijk begin (trigger) en een eind (resultaat);
- het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant;
- een proces omvat een bepaalde ordening van activiteiten die voor het bereiken van het gewenste resultaat moeten worden uitgevoerd;
- een proces voegt waarde toe voor een klant.

De kunst van het denken in processen ligt in het identificeren van een proces. Processen zijn niet tastbaar en niet zichtbaar. Wat iemand als een proces beschouwt, is afhankelijk van het perspectief van de persoon. Processen zijn bovendien opgebouwd uit delen, die ook weer als een proces zijn te beschouwen. Een probleem hierbij is het bepalen van de grenzen van processen. Kunnen organisaties voldoende uit de voeten met bewerkingen dat een proces een eigenaar moet hebben? Waar moet de betrokkenheid van de klant beginnen? Wie is de klant? Gelden voor interne en externe klanten dezelfde maatstaven ten aanzien van dienstverlening?

Ordening van processen
Processen zijn op verschillende manieren te ordenen. INK onderscheidt een viertal soorten processen: besturingsprocessen, primaire processen, ondersteunende processen en verbeterprocessen. Primaire processen worden soms verbijzonderd naar keten- en bedrijfsprocessen. Andere ordeningen zijn mogelijk: hierbij worden bijvoorbeeld gedragsprocessen (besluitvorming) en veranderingsprocessen als indelingscriterium toegevoegd. Hardjono en Bakker (2001) classificeren processen aan de hand van een aantal dimensies: enkelvoudig versus complex en abstract versus concreet. Op basis van die classificatie komen zijn tot een indeling van verschillende soorten processen, uiteenlopend van onbewuste gedragsprocessen (complex en abstract), tot seriematige primaire processen (enkelvoudig en concreet).

Vanuit het doel om een organisatie procesgericht te organiseren en managers procesgericht te laten sturen, ligt in dit boek de focus op kern-, ondersteunende- en besturende processen.

In samenhang bepalen deze processen de waarde van een organisatie. Zonder ondersteunende processen zal het kernproces niet tot een goede uitvoering komen. Zonder besturende processen komt de organisatie niet tot richting en inrichting.

processen tolsma wit kernprocessen besturende ondersteunende processen

  1. Kernprocessen (ook wel primaire processen): processen die betrekking hebben op het voortbrengen van een dienst en/of product van een organisatie voor een externe klant. Het resultaat van een kernproces voegt direct waarde toe voor een externe klant. Kernprocessen zijn te onderscheiden in processen die direct, bijvoorbeeld de levering van producten en diensten, of indirect, bijvoorbeeld innovatie en het ontwikkelen van nieuwe producten, gericht zijn op de externe klant.

  2. Ondersteunende processen (ook wel secundaire processen): processen die de randvoorwaarden leveren om alle overige processen effectief te laten uitvoeren. Ondersteunende processen hebben een interne afnemer.

  3. Besturende processen (ook wel tertaire processen): processen die zich richten op het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bijsturen van een organisatorische eenheid. Verbeterprocessen vormen een onderdeel van besturende processen. Een onderscheid kan worden gemaakt in strategische en tactische besturing (operationele besturing is onderdeel van de uitvoering van een proces).

Of een proces een kernproces, een ondersteunend of een besturend proces is, is afhankelijk van het beschouwingsniveau binnen de organisatie. De manager van een HRM-afdeling zal vanuit het perspectief van zijn eigen afdeling het werven van medewerkers als een kernproces zien. Bezien vanuit de totale organisatie is dit een ondersteunend proces.

(...)

 

Besturingsniveaus

Procesgericht organiseren veronderstelt een helder beeld van het niveau waarop processen moeten worden ontworpen: het proces staat immers centraal in de aandacht. Het proces behorende bij het realiseren van een eindproduct kan worden ontrafeld in deel processen, die horen bij deel- of tussen producten. Een bedrijfsproces kan worden opgedeeld (in jargon 'gedecomponeerd') in werkprocessen: werkprocessen bestaan op zich ook weer uit onderdelen: processtappen en/of taken. Ook taken kunnen worden beschouwd als een proces, met een begin (veelal het resultaat van de voorliggende taak) en een op te leveren resultaat.

Processen kunnen op verschillende niveaus worden bekeken. De bakker die een brood bakt zal voor het proces 'bakken brood' een aantal taken moeten (laten) uitvoeren, zoals inkopen, mengen, kneden en bakken. Elk van die taken bestaat weer uit verschillende handelingen die ook weer toebedeeld kunnen zijn aan diverse personen en/of afdelingen. Misschien verkoopt de bakker het brood zelf of verzorgt zijn vrouw de verkoop. Wat in dit voorbeeld als bedrijfsproces, werkproces of taak wordt benoemd, is afhankelijk van het perspectief en het doel van de analist.

Voor de meeste bedrijfsprocesen geldt dat verschillende organisatorische eenheden binnen een bedrijf een bijdrage leveren aan het proces. Hierdoor zijn diverse operationele managers verantwoordelijk voor de uitvoering van een deel van het proces. Maar meestal heeft niemand binnen de organisatie de operationele verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het totale proces. Door het proces te decomponeren wordt het mogelijk om processturing op de betreffende deelprocessen in te voeren.

Het besturingsniveau van processen dat binnen een organisatie wordt gehanteerd, hangt af van het niveau waarop de operationele verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een proces is ondergebracht. De toegevoegde waarde van het 'decomponeren' van een bedrijfsproces in deelprocessen is het op lagere niveaus in een organisatie kunnen onderbrengen van verantwoordelijkheden. Decompositie kan bijvoorbeeld wenselijk zijn om specificaties te formuleren voor IT-systemen dan wel om communicatieproducten te maken.

Er zijn vier besturingsniveaus te onderscheiden:

  1. Taak: de afbakening is gekoppeld aan de individuele medewerker. De uit te voeren werkzaamheden zijn op basis van functiebeschrijvingen en/of werkinstructies toegewezen aan de betreffende medewerkers. De planning en operationele aansturing vinden primair plaats op het niveau van taken van de uitvoeren medewerkers. Taken zijn opgebouwd uit handelingen.

  2. Werkproces: de afbakening is gekoppeld aan de taakstelling en grenzen van een afdeling. Onder de verantwoordelijkheid van één operationele manager (veelal de afdelingsmanager) kunnen verschillende taken worden uitgevoerd om tot een resultaat voor een afnemer te komen. Deze taken zijn geordend in een werkproces. De planning, de toewijzing van capaciteit en de aansturing van de uitvoering geschiedt niet langer op taakniveau, maar op werkprocesniveau.

  3. Bedrijfsproces: de afbakening is gekoppeld aan de grenzen van het bedrijf. Bij het realiseren van de resultaten van een bedrijf zijn veelal meer werkprocessen betrokken. Dit geldt zowel voor producten en diensten voor externe klanten (de kernprocessen), als voor producten en diensten voor intern afnemers (de ondersteunende en besturende processen). Door het bedrijfsproces als geheel te beschouwen, kan suboptimalisatie bij het ontwerpen en inrichten van de werkprocessen worden vermeden. Tevens vindt bij de uitvoering sturing plaats op de overgang tussen werkprocessen. Het sturen op bedrijfsprocessen houdt in feite het sturen op de samenhang tussen werkprocessen in.

  4. Keten: de afbakening is gekoppeld aan deelnemende bedrijven in de voortbrenging van een product of dienst. In de eerste drie niveaus staat het belang van het eigen bedrijf centraal. Optimalisatie bij de inrichting en de aansturing van het interne bedrijf vindt daarbij op de drie onderscheiden niveaus plaats. Voor bedrijven die deel uitmaken van een samenwerkingsverband of een bijdrage leveren aan het vervullen van een maatschappelijke functie, kan optimalisatie zelfs op het niveau van de integrale keten worden toegepast. (...) De bijdrage van de deelnemende partijen wordt afgeleid van het totaalbelang. Vanuit deze positie is het belang van de eigen organisatie ondergeschikt aan het belang van de samenwerkende partijen. Organisatorische voorwaarde is dat er een regisseur is, die verantwoordelijk is voor het optimaal inrichten van de keten en het bewaken van de operationele uitvoering door alle betrokken partijen. De scope van sturing betreft de integrale keten.

Een procesgerichte organisatie veronderstelt dat er sturing plaatsvindt op die processen. Op het niveau van taken is de betreffende medewerker verantwoordelijk voor de voortgang van de uitvoering van zijn eigen taken. De medewerker kan worden gezien als de manager op taakniveau. Bij een werkproces of bedrijfsproces zal iemand moeten worden aangesteld die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het betreffende proces. Het (kunnen) vaststellen en benoemen van de verantwoordelijke manager bepaalt het te hanteren besturingsniveau. In een functioneel ingerichte organisatie is het hoogst gehanteerde besturingsniveau meestal de afdeling waarbinnen het proces zich afspeelt: ofwel het werkprocesniveau.

Ook bij het (her)ontwerpen van processen speelt het besturingsniveau een belangrijke rol. Hiermee worden de grenzen bepaald waarbinnen de ontwerper kan zoeken naar het beste ontwerp. Bij het (her)ontwerpen van processen op een hoger besturingsniveau is suboptimalisatie op lagere niveaus te vermijden.

(...)


Structuur en sturing in de procesgerichte organisatie

Bedrijven met meer dan twintig medewerkers ontkomen er niet aan structuur binnen de organisatie aan te brengen om alle werkzaamheden, maar vooral ook alle medewerkers te kunnen aansturen. Binnen de organisatiestructuur wordt onderscheid gemaakt tussen de lijnafdelingen (die een directe bijdrage leveren aan de realisatie van de producten en diensten) en de stafafdelingen. Bij verdere groei ontstaan meerdere besturingslagen en vindt een onderverdeling plaats binnen de lijn- en stafafdelingen. Afhankelijk van het soort bedrijf, de visie van het management of de trends in de literatuur, wordt gekozen voor een onderverdeling in functies/competenties, producttypen, markt of geografische sectoren. De uitkomst is vaak een combinatie van deze indelingsprincipes. De sturing van het bedrijf vindt veelal plaats door het expliciteren van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB's) in AO-handboeken of procedures, het opstellen van jaarplannen en het toekennen van budgetten en aantallen fte's.

Bij het ontwerpen van organisaties staan twee wereldbeelden naast elkaar. In de meer traditionele literatuur over het ontwerpen van organisaties ligt de aandacht bij de organisatiestructuur, de inzet van middelen (mensen, IT), de delegatie van bevoegdheden   en de opbouw van het functiehuis. Indelingscriteria zijn de mate van standaardisatie versus specialisatie en controle versus coördinatie. In het ontwerp van de organisatie is weinig ruimte voor het proces: de keten van activiteiten die ervoor zorgt dat een klant een bepaald resultaat ontvangt. Bij het procesgericht organiseren staat het proces voorop. Procesgericht organiseren en sturen vereist niet alleen een andere manier van organiseren van de activiteiten van de onderneming, maar veronderstelt dat managers een andere houding aannemen ten aanzien van het sturen van de onderneming.

Procesgericht organiseren betekent dat de organisatie van de werkzaamheden en de aansturing van de medewerkers primair geordend is op basis van de te onderkennen processen binnen de onderneming. De operationele aansturing van de medewerkers vindt plaats door de manager die verantwoordelijk is gesteld voor de uitvoering van het proces.

Procesgericht sturen is het inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uitvoering van de processen die binnen de organisatie worden onderscheiden om de doelstellingen te realiseren.

In een procesgerichte organisatie heeft de operationele 'horizontale' processturing voorrang boven de 'verticale' integratie van resultaten, middelen en managers in afdelingen of business units.

Zie ook:

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit


Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Laatst aangepast op maandag, 24 augustus 2020 05:49  

Most of what we say and do is not essential. If you can eliminate it, you’ll have more time, and more tranquillity. Ask yourself at every moment, 'Is this necessary?'

Marcus Aurelius

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 231 gasten online
Artikelen

problems business caused management workman taylor quote

Banner
Banner

design people learn julie dirksen

Design for How People Learn
Julie Dirksen

Bij Bol.com | Managementboek




Lean boekentips

Banner