• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
BPM volgens Tolsma en De Wit (1)

bpm model tolsma wit business process management

Volgens Jos Tolsma en Dirk de Wit zullen initiatieven op het gebied van Business process management (BPM) alleen renderen als ze zijn afgestemd op de doelen van een organisatie. Het BPM-model van Tolsma en De Wit 'gaat uit van de organisatiedoelen en koppelt de daarvoor vereiste randvoorwaarden aan de onderscheiden niveaus van processturing'

'Het model biedt een referentiekader om te bepalen aan welke randvoorwaarden de organisatie al voldoet en aan welke randvoorwaarden ze aanvullend moet voldoen om gewenste bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Randvoorwaarden moeten onderlinge samenhang vertonen en gekoppeld zijn aan een bepaald niveau van sturing.'

Tolsma en De Wit onderscheiden binnen het model drie niveaus van sturing:

Niveau 1. Sturing op taken
De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen fte’s. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn expliciet beschreven. De kenmerkende doelstelling is samen te vatten als ‘het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie’. De organisatie moet voldoen aan de eisen van de toezichthouders en wil de risico’s beperken.

Als randvoorwaarden gelden dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn uitgewerkt in functiebeschrijvingen, AO-beschrijvingen en procedures. Er zijn werkinstructies opgesteld voor de medewerkers, waarin staat beschreven hoe de betreffende taken moeten worden uitgevoerd.

Niveau 2. Sturing op werkprocessen
De organisatie is functioneel ingericht, maar binnen de organisatie groeit het bewustzijn dat door sturing op processen de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden.
Diverse afdelingen ondernemen initiatieven voor het (her)ontwerpen van de processen en schaffen eigen hulpmiddelen daarvoor aan.

Een kenmerkende doelstelling voor dit soort organisaties is ‘het willen beheersen van de afdelingsprocessen’. De operationele managers realiseren de resultaten van hun afdeling door een optimale uitvoering van de processen binnen de
afdeling. Deze omschakeling van functies naar processen vindt meestal plaats als er bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem wordt ingevoerd of als er moet worden voldaan aan verantwoordingseisen. Randvoorwaarde voor het beheersbaar maken van afdelingsprocessen is dat de processen moeten worden bepaald en beschreven. Per proces moeten de resultaten (performance-indicatoren) vaststaan, evenals wie verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering. Voor medewerkers is het van belang in te gaan zien dat de taken die zij uitvoeren een bijdrage leveren aan het procesresultaat. Om verbeteringen in de uitvoering te bepalen zijn periodieke evaluaties en audits gewenst.
Deze evaluaties kunnen leiden tot het herontwerpen van de processen en het herinrichten van de afdeling.

Zodra op bredere schaal de voordelen van procesgericht sturen van de afdelingen blijken, ontstaat de behoefte om te sturen op de samenhang tussen de processen die samen de eindproducten voortbrengen.

Niveau 3. Sturing op samenhang
De organisatie is op dit niveau te kenmerken als een procesgerichte organisatie. Sturing op processen is leidend ten opzichte van de functionele sturing. Er is sprake van een kanteling van de organisatie. De algemene doelstelling behorend bij niveau 3 is te omschrijven als ‘het willen verbeteren van de bedrijfsprocessen’ (grotere effectiviteit of efficiency dan wel meer klantbinding). Afhankelijk van de strategische keuzen van de organisatie en het type bedrijfsproces, kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen, de samenhang met de processen van de leveranciers, of de processen van de klant of afnemer.  Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen is de doelstelling ‘het verhogen van de effectiviteit en efficiency op het niveau van bedrijfsprocessen’ te realiseren. Doelen als het doorvoeren van procesherontwerpen (BPR), het invoeren van shared services centers of WFM- en ERP-systemen, het voldoen aan de eisen van ISO, SOX’s of Basel II, het outsourcen van taken of de éénloketgedachte worden op dit besturingsniveau ondersteund.

Per bedrijfsproces is één proceseigenaar (verantwoordelijk voor de inrichting van het proces) aangesteld. De procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreffende proces) sturen de betrokken medewerkers operationeel, of eventueel hiërarchisch aan. Randvoorwaarden zijn dat per proces van bedrijfsdoelen afgeleide prestatie-indicatoren zijn vastgesteld, dat risicoanalyses op bedrijfsprocesniveau zijn uitgevoerd, dat risicomaatregelen zijn getroffen en dat er periodiek procesaudits en prestatieanalyses worden uitgevoerd. De processen zijn ontworpen op basis van een organisatiebrede procesarchitectuur, waarin de samenhang tussen de te onderscheiden werkprocessen staat beschreven, evenals de richtlijnen en standaarden die alle procesontwerpers moeten hanteren.

Niveau 4. Sturing op integrale keten
Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. Het betreft organisaties die vanuit de maatschappelijke rol als ketenpartner moeten functioneren, evenals organisaties die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten, strategisch gekozen hebben voor dit model om de concurrentie gezamenlijk aan te kunnen.

In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar één van de partijen die samen met andere ketenpartijen het eindresultaat produceren. De doelstelling van het sturen op de integrale keten is ‘het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen’. Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de voorgaande niveaus zijn ingevuld. Tevens dient er een ketenregisseur te zijn benoemd die zorg draagt voor de juiste afbakening tussen de partijen en te leveren bijdragen door de deelnemende partijen. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen zijn belangrijke voorwaar- den voor succes (keteninformatisering, authentieke bronbestanden).

Zie ook:

Bron: Sturen met het BPM-model: hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Jos Tolsma, Dirk de Wit, 2006



Laatst aangepast op maandag, 24 augustus 2020 05:49  

The single most important thing you can do to dramatically improve your presentations is to have a story to tell before you work on your PowerPoint file.

Cliff Atkinson (Beyond Bullet Points)

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 251 gasten online
Artikelen

greatest waste deming failure quote

Banner
Banner

vind je element ken robinson

Vind je element
een praktische gids
Ken Robinson

Bij Bol.com | Managementboek



 

Lean boekentips

Banner