Philip Holt waarschuwt in zijn boek Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean voor het Not Invented Here-syndroom:

Not invented here-syndroom

Het 'not invented here'-syndroom ('niet hier uitgevonden') is een van de grootste belemmerende factoren voor effectief leren en kennisoverdracht die er bestaat. Het is een natuurlijke menselijke attitude die zich verzet tegen het idee dat de manier van werken van een ander beter zou kunnen zijn dan die van jezelf. En dat resulteert, in het beste geval, in het 'opnieuw uitvinden van het wiel' en op zijn slechts in het volledig missen van de kans om best practice te adopteren.

In het gunstigste scenario zal het team het idee in essentie adopteren, maar in plaats van het over te nemen en aan te passen aan het werk in hun organisatie, zullen ze het volledig opnieuw ontwikkelen, inclusief het herschrijven van Standaard Werk-instructies in hun eigen taal. Tot op zekere hoogte kan dit onderdeel zijn van het verandermanagementproces, omdat het team het idee internaliseert en zich eigen maakt, wat kan helpen met de eigendom en het duurzaam toepassen van de benadering. Maar dit moet tot een minimum worden beperkt wil de organisatie een lerende organisatie worden, die snel nieuwe manieren van werken adopteert zonder buitensporige lange implementatietijden.

In het slechtste scenario wijst het team best practices af als ongeschikt ... en creëert het een vorm van allergie tegen invloeden van buitenaf.

Dit is een verandermanagementprobleem, omdat het diepgeworteld zit in de angst voor verandering. Maar het zal overwonnen moeten worden, wil de organisatie zijn voordeel kunnen doen met de vele best practices die ... bestaan.

(...)

De Lean implementatiebenadering moet zorgen dat de teamleden enkele van hun belangrijkste angsten voor verandering gaan aanpakken en de voordelen voor henzelf leren zien, door beantwoording van de 'What's in it for me?'-vraag die cruciaal is om de betrokkenheid bij de transformatie te verkrijgen.

De 'not invented here'-mindset is niet altijd even duidelijk en de symptomen ervan kunnen zich manifesteren als waargenomen koppigheid of incompetentie wanneer het team er niet in slaagt de voordelen te bereiken ... Maar de Lean denken-leider begrijpt dat niets zo simpel is als het op het eerste gezicht lijkt. Hij zal de tijd nemen om in te zien en te begrijpen waarom intelligente en ervaren teamleden er niet in slagen de voordelen te behalen die voor alle andere zo duidelijk lijken. Alleen als hij dit begrijpt en inzicht toepast, kan deze belangrijke barrière worden weggenomen.

Schaal, schaal, schaal

Waar de best practices ook worden ontdekt of ontwikkeld, intern of extern, het is cruciaal dat ze zo snel mogelijk worden opgeschaald, om door de hele organisatie de schaal te verkrijgen die we nodig hebben. ... Zorgvuldig veranderleiderschap is vereist om het 'not invented here'-syndroom te vermijden. Opschalen kan dus niet opeen mechanische manier worden gedaan. In de beroemde woorden van Peter Senge:

'Mensen verzetten zich niet tegen verandering, ze verzetten zich ertegen veranderd te worden.'

Het is daarom cruciaal dat de Lean leider de balans bewaart, tussen de snelheid van opschalen door 'cut and paste' en het overnemen van de ideeën door teamleden via het in eigendom nemen van de benadering. ... Het blijft noodzakelijk dat het ontvangende team de nieuwe manieren van werken adopteert via een proces waarbij het in eigendom nemen en het opnieuw uitvinden wordt beperkt: het Waarom en het Wat van de methodologieën moet duidelijk zijn, en de tijd die geïnvesteerd moet worden moet gaan over het Hoe.

Omdat de hele organisatie ervaring opdoet in effectief leren, zal het een kerncompetentie worden en een continu onderdeel van de modus operandi van het team. Dit leren moet worden ondersteund met (i) een kennismangementsysteem waarmee snel en effectief kennis kan worden gedeeld tussen de teams, met name teams die geografisch verspreid zijn, en (ii) een Kaizen systeem dat snelle verbeteringen in een cultuur van continue verbetering mogelijk maakt, maar tegelijkertijd de noodzakelijke standaardisatie beschermt onder alle teamleden die dezelfde activiteit ondernemen. Dit betekent dat het probleem van wie Kaizen goedkeurt en wanneer ze kunnen worden geïmplementeerd moet worden opgelost.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Bewaren

In het boek Six Sigma - stap voor stap beschrijven Ronald Does en Jeroen Mast het Lean Six Sigma-concept van de Cost of Poor Quality:

De kosten die ontstaan doordat producten niet in één goed gefabriceerd en diensten niet in één keer goed geleverd worden, heten de kosten door gebrekkige kwaliteit (cost of poor quality). Deze kosten ontstaan uit kosten van intern falen, kosten van extern falen, preventiekosten en inspectiekosten.

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de diverse kostenposten:

Wat we kunnen leren van het overzicht is dat het niet in één keer goed produceren of leveren een onderneming veel geld kost. Een logisch gevolg is dat kwaliteitsverbetering geen geld kost - zoals vaak naïef wordt gedacht - maar juist geld bespaart.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald Does & Jeroen Mast

Ronald Does en Jeroen Mast beschrijven in het boek Six Sigma - stap voor stap het fenomeen van de verborgen fabriek:

Zowel in de dienstverlening als in de productie-industrie is het zinvol te denken in termen van processen. Een proces is een verzameling operaties en omstandigheden die bijeen worden gebracht om invoer in uitvoer om te zetten.

Een naïeve weergave van een proces zie je hieronder:

Deze weergave is typisch de weergave die in handboeken is terug te vinden en die een fabrieksmanager voor ogen staat. .... Een meer realistische weergave is als je niet alleen aangeeft dat invoer wordt omgezet in uitvoer, maar je ook laat zien dat een deel van de uitvoer ongeschikt is voor gebruik en om die reden herbewerkt of zelfs als verloren beschouwd moet worden.

De activiteiten in een organisatie die gericht zijn op het herbewerken en anderzins afhandelen van eisen die niet aan de eisen voldoet, worden aangeduid als de 'verborgen fabriek'. Het onderhouden van de verborgen fabriek kost veel geld, maar voegt geen waarde toe aan de onderneming.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald Does & Jeroen Mast

Bewaren

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt Kaizen en Kaikaku als complementaire benaderingen binnen de Lean transformatie:

Het woord Kaizen is deel van het vocabulaire van de meeste mensen in moderne business. Ik verwacht zeker dat ook de lezers van dit boek goed bekend zijn met de betekenis ervan - letterlijk een 'verandering ten goede' of 'verbetering' - en met de Kaizen cultuur van ondernemingen die een grote meerderheid van organisaties probeert na te bootsen.

Een nauw daarmee verwante term in het Japanse Lean lexicon is Kaikaku, wat letterlijk vertaald 'radicale verandering' betekent. Dit betreft het deel van de verbeteringen waarbij veranderingen in de business worden aangebracht die met de kleinere incrementele stappen van Kaizen niet bereikt zouden kunnen worden.

Kaizen is niet beter dan Kaikaku of omgekeerd. Beide zijn nodig voor een succesvolle transformatie, het opbouwen van een Kaizen cultuur waarbij ieder lid van onze organisatie elke dag duurzame verbeteringen doorvoert (Kaizen), terwijl uiterst effectieve projectteam en Kaizen eventteams radicale verbeteringen creëren op minder frequente maar nog altijd regelmatige basis (Kaikaku).

Deze complementaire benaderingen zijn absoluut essentieel als we onze ondernemingsdoelen willen halen, en moeten worden omarmd in de Lean transformatie.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Ronald Does en Jeroen Mast beschrijven in het boek Six Sigma - stap voor stap DMAIC-methode als de (Lean) Six Sigma-techniek voor het verbeteren van processen:

Six Sigma Breakthrough Cookbook (DMAIC)

Om processen dramatische verbeterslagen te laten maken, is een uitgekiende methodiek nodig. Voor het uitvoeren van verbeterprojecten biedt Six Sigma een stappenplan dat DMAIC wordt genoemd. Deze afkorting geeft de belangrijkste fasen van een project weer.

(1) Define (Definiëren)

Een project wordt geselecteerd, alsmede het bijbehorende proces en een projectleider

(2) Measure (Meten)

Het project wordt operationeel gemaakt door een meetbare karakteristiek (CTQ - Critical to Quality) te selecteren, de eisen aan deze kwaliteitskarakteristiek te specificeren en de betrouwbaarheid van de meetmethode te verifiëren.

(3) Analyze (Analyseren)

Het huidige gedrag van de CTQ wordt gemeten. Aan de hand hiervan kan een doelstelling geformuleerd worden voor het project. Daarnaast wordt het gedrag van de CTQ geanalyseerd om aanwijzigingen te vinden voor invloedsfactoren.

(4) Improve (Verbeteren)

De belangrijkste invloedsfactoren worden onderzocht en hun op de CTQ gemodelleerd.

(5) Control (Borgen)

Het kwaliteitsbeheersingssysteem wordt aangepast aan de nieuwe inzichten.

De fasen van DMAIC kunnen onderverdeeld worden in twaalf stappen, die de mijlpalen vormen van een verbeterproject:

Voor de uitvoering van iedere stap heeft de projectleider een gereedschapskist aan statistische en niet-statistische technieken tot zijn beschikking.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald Does & Jeroen Mast

Philip Holt beschrijft in het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean de 5W + 1H-methode:

Een eenvoudige manier om de probleemformulering op te stellen die, met wat oefening, snel te doen is voor de wat kleinere problemen, is de 5W + 1H. ... 5W + 1H is een zeer effectieve probleemdefinitie-benadering ... en wordt gebruikt door de volgende zes vragen te beantwoorden:

1. Wat is het probleem?

2. Waarom is het een probleem?

3. Voor Wie is het een probleem?

4. Wanneer is het een probleem?

5. Waar is het een probleem?

6. Hoe groot is het probleem?

Het belang van deze aanpak is dat hij aanzet tot een data-gestuurde benadering om het probleem te definiëren en voorkomt dat het team vanuit perceptie of instinctief werkt. De vragen hebben een zekere mate van overlap, en het is ook niet bedoeld als exacte wetenschap. De bedoeling is dat een 'probleemformulering' wordt gegenereerd, op basis van feiten, die alle zes vragen adequaat beantwoordt.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

In zijn boek De Prestatiedoorbraak - behaal ongekende resultaten met bevlogen medewerkers beschrijft Paul van Schaik hoe leidinggevenden binnen een organisatie gericht zouden moeten zijn op het ondersteunen van de medewerkers op de werkvloer:

Van cocon naar omgekeerde piramide

Veel managers leven in een cocon. Hun natuurlijke omgeving bestaat uit de vergaderzalen waar ze met andere managers en directieleden bijeenkomen voor vergaderingen en prestentaties. Zodra zo'n manager uit zijn ietwat geïsoleerde vergaderzaal komt, vertelt hij zijn medewerkers wat zij moeten doen, zonder voldoende contact te maken met de realiteit van de werkvloer.

Zoals gezegdbepaalt 10% van het bedrijf vaak de randvoorwaarden waarin de medewerkers en direct leidinggevenden moeten werken. Maar wat nou als je deze organisatiepiramide omdraait en de MIP's in hun kracht zet, door hun verbetersuggesties over de klantervaring of snellere afhandeling te benutten? Als je een bedrijf inricht volgens het principe van de omgekeerde piramide, ga je ervan uit dat een manager er is om te faciliteren dat de MIP zijn werk in één keer snel, goed en plezierig kan doen.

Natuurlijk zijn directieleden en managers er om besluiten te nemen en de grote lijnen te schetsen voor medewerkers. Dat is immers hun kerntaak, gedreven door de aandeelhouders, klanten, marktomstandigheden en strategie. Maar als je vanuit klantbehoeften kijkt, is het net zo belangrijk om medewerkers op de werkvloer goed te faciliteren. Daar, op die werkvloer, wordt immers de toegevoegde waarde voor de klant geleverd. Laat medewerkers zo veel mogelijk zelf aangeven welke faciliteiten zij nodig hebben om de doelen te realiseren die gezamenlijk zijn opgesteld.

Indirect draag je zo bij aan de intrinsieke motivatie van de medewerker, omdat hij grip krijgt op zijn werk en daar meer succesvol in wordt. En, minstens zo belangrijk: alleen die medewerker kan zorgen dat de klant een unieke, positieve ervaring krijgt.

Bron: De Prestatiedoorbraak - haal het beste uit je team, begin bij jezelf, Paul van Schaik

Bewaren

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt drie verschillende niveaus waarop je bezig kunt zijn met Lean:

Allereerst moet gezegd dat het woord Lean volgens het Shingo Institute werkt op drie niveaus

1. Principe-gedreven.

2. Systeem-gedreven.

3. Tool-gedreven.

Deze drie niveaus verklaren, ten dele, waarom het woord Lean verschillende betekenissen heeft voor verschillende mensen en organisaties. Daarom is et heel belangrijk dat je, voordat je aan een Lean Transformatie begint, eerst bepaalt wat Lean voor jouw organisatie en haar mensen zou moeten betekene. Veronderstellen dat iedereen er wel dezelfde betekenis aan zal geven, is een eerste stap op weg naar mislukking. Het is dus zaak hier veel tijd en aandacht aan te besteden.

Als je je organisatie wilt transformeren in een organisatie van echte wereldklasse dan is de enige betekenis die Lean in mijn ervaring kan hebben, de betekenis van Lean denken, een principe-gedreven benadering waarbij de Lean principes volledig zijn ingebed in de organisatiecultuur. Binnen deze definitie zullen de noodzakelijke en geëigende Lean en Six Sigma-toolkit worden gebruikt en zullen systemen worden ingevoerd om de verbetering van waardestromen aan te sturen. Maar het belangrijkste, alle [medewerkers] zullen worden getraind, gecoacht en gecertificeerd in de Lean principes, zodat deze in hun manier van werken worden ingebed en daarmee, uiteindelijk, in de cultuur van de organisatie.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

In het boek Wat is Lean Six Sigma? beschrijven Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle de DMAIC-methode:

DMAIC heeft bewezen een van de meest effectieve probleemoplossingmethoden te zijn. Teams worden namelijk gedwongen om met data te werken. Data zijn belangrijk om de volgende doelen te bereiken:

• De aard en de omvang van het probleem wordt zo vastgelegd.
• De ware oorzaak van het probleem wordt blootgelegd.
• Er kunnen oplossingen geformuleerd worden waarvan van tevoren duidelijk is dat ze een link hebben met de achterliggende oorzaken.
• Procedures kunnen worden vastgesteld om de bereikte vooruitgang ook na afloop van het project te kunnen handhaven.

(...)

Wat zijn de eerste stappen als eenmaal besloten is dat een bedrijf met Lean Six Sigma gaat werken? Het managementteam onderzoekt welke projecten gelanceerd zullen worden. De Champion, de hooggeplaatste manager die de leiding heeft over het Lean Six Sigma traject, helpt de leidinggevenden met het opstellen van een project charter waarin vastgesteld wordt wat het team moet bereiken. Een charter is meestal een kort document, hooguit één à twee pagina's.

(...)

In eerste instantie, dus bij aanvang van het project, is de tekst van de project charter een schets. Van uw team wordt verwacht dat u de project charter verder uitwerkt naarmate u meer inzicht krijgt in de ard van het probleem. ... Tijdens de uitvoering van het project moeten teams de project charter gebruiken om te kijken of ze nog steeds op de goede weg zitten. Ook wordt de charter gebruikt om actuele ontwikkelingen toe te voegen. Naarmate het project vordert zult u namelijk meer informatie over het probleem en over de oplossingen te weten komen.

Het DMAIC-proces in het kort

Het proces Definiëren-Meten-Analyseren-Verbeteren-Controleren is een gestructureerd proces. Het is gebaseerd op data en ontwikkeld om problemen op te lossen. Dit betekent:

1. U onderneemt specifieke activiteiten in een specifieke volgorde. Dit is wat bedoeld wordt met 'gestructureerd' en met 'proces'.

2. U verzamelt data in iedere fase van het proces. Deze data helpen u om beslissingen te nemen. Dit is het 'op gegevens gebaseerde' deel.

3. U bent er zeker van dat de oplossingen waar uw team voor kiest ook daadwerkelijk de oorzaak van het probleem aanpakken en de wortel van het probleem elimineren. Dit is het 'probleemoplossende' gedeelte.

[D] Define

Het doel van de eerste stap in het DMAIC-proces is dat alle leden van het team en de sponsoren het onderling eens zijn over wat het project inhoudt. Wat zijn de taken die u onderneemt:

• Uw gehele team praat mee over de project charter.
• U gaat op zoek naar data over klanten.
• U controleert de reeds bestaande gegevens over het proces en/of het probleem.
• U brengt het te verbeteren proces in kaart op hoofdlijnen. Dit soort procesoverzichten zijn een veelgebruikt verbeteringsinstrument in DMAIC. in de 'Define-fase' van het DMAIC-traject worden ze gebruikt om de grenzen van het project aan te geven.
• U stelt een plan op en schrijft richtlijnen voor uw team.

Bovenstaande actiepunten helpen u een eind op weg:

• Er onstaan geen misverstanden over het hoe en waarom van het project.
• Kom tot overeenstemming met het management over een realistische omvang van het project.
• Maak duidelijke afspraken over de maatstaven voor het meten van succes.
• Het team wordt in het leven geroepen om succes te behalen.

Define-tools

• Het SIPOC-diagram: procesbeschrijving op hoofdlijnen
• Value Stream Map (VSM): gedetaileerd processchema om proces te begrijpen, gebaseerd op data die aanwijzingen kunnen geven voor specifieke problemen in het proces

(...)

[M] Measure

Meten is essentieel in Lean Six Sigma. Juist omdat u moet meten, werkt Lean Six Sigma. ... De combinatie data, kennis en ervaring is wat zorgt voor echte verbetering in een proces. Meten houdt het volgende in:

• U evalueert het bestaande meetsysteem en brengt verbeteringen aan waar nodig. Als u nog geen meetsysteem hebt, dan ontwikkelt u er een.
• U observeert het proces.
• U verzamelt gegevens.
• U brengt het proces met meer diepgang in kaart

Measure-tools

• Observeer het proces: "Je kunt veel observeren door eenvoudigweg te kijken." - Yogi Berra
• Time Value Map: schema dat bestaat uit een tijdlijn met balken waarin is aangegeven welk werk waarde toevoegt vanuit het perspectief van de klant.
• Pareto-schema: instrument om inspanningen te bundelen
• Tijdreeksgrafiek: grafiek waarin data langs een tijdlijn zijn gezet.

(...)

[A] Analyse

In deze fase gaat u alle informatie en alle data die u verzameld hebt in de vorige fase, meten, analyseren en interpreteren. Deze informatie hebt u nodig om de oorzaak van de vertragingen, van de verspilling en van slechte kwaliteit te kunnen achterhalen. Om tot goede conclusies te komen is een grote uitdaging hierbij dat uw team vasthoudt aan deze gegevens, en niet teruggrijpt op kennis en ervaring. Op basis van gegevens kunt u concluderen wat de echte oorzaak van de problemen is.

Wat onderneemt u?

• U zoekt naar specifieke patronen in de gegevens.
• U wijst de plekken aan waar veel tijd verspild wordt.

Wat levert u dit op?

• U vindt aanwijzigingen over de echte oorzaak.
• U vindt manieren om het proces te versnellen, zonder dat u hoeft in te leveren op kwaliteit.
• U identificeert de meest essentiële factoren in het proces die onder controle moeten zijn.

Analyse-tools

• Oorzaak-en-gevolg-diagram: instrument dat team helpt bij het organiseren van de ideëen over potentiële oorzaken van een probleem.
• Spreidingsdiagram: instrument voor het bepalen van een relatie tussen twee grootheden

(...)

[I] Improve

In de fase improve brengt u slechts veranderingen aan in het proces opdat de eerder geconstateerde gebreken, de verspilling en de extra kosten - die gerelateerd zijn aan de behoeften van de klant en zoals geïdentificeerd in de Define-fase - geëlimineerd worden. Deze link met de behoeften van de klant is essentieel. U gaat namelijk alleen aan de slag met die oorzaken die raken aan het probleem of aan de behoefte; de oorzaken die u in de Analyse-fase hebt bevestigd.

Wat onderneemt u?

• U gebruikt oefeningen in creatief denken om oplossingen te formuleren. U gaat niet meer alleen af op alles dat in het verleden al eens geprobeerd is.
• U bestudeert 'best practices' uit het verleden. Dit zijn gedocumenteerde oplossingen waarvan bekend is dat ze goede resultaten opgeleverd hebben. Zo komt u erachter of er een oplossing op uw situatie kan worden toegepast.
• U ontwikkelt criteria waarmee u oplossingen kunt selecteren.
• U plant de volledige implementatie ervan.

Wat levert u dit op?

• U raakt niet verstrikt in oplossingen die toch niet werken.
• U ontwikkelt nieuwe oplossingen waarvan u weet dat ze verbonden zijn met de echte oorzaken.
• U kunt onderbouwen en uitleggen waarom de ene oplossing verkozen is boven de andere.
• U leert in de praktijk wat wel en niet werkt.

Improve-tool

• PICK-schema: instrument voor het vergelijken van oplossingen (door het tegen elkaar afzetten van resultaat (groot/klein) en of het eenvoudig dan wel moeilijk is de oplossing te implementeren; P = Possible, I = Implement (doen), C = Challenge (uitdaging), K = Kill (dodelijk).

(...)

[C] Control

Controleren (beheersen) is essentieel. U wilt er zeker van zijn dat de geboekte vooruitgang blijvend is. Uw medewerkers hebben procedures en hulpmiddelen nodig ter ondersteuning van de veranderingen in de manier waarop ze hun werk uitvoeren. Het team moet hetgeen het geleerd heeft doorgeven aan de proceseigenaar en ze moeten er zeker van zijn dat alle betrokkenn bij het proces op de juiste manier getraind zijn om met de nieuwe procedures om te gaan.

Wat onderneemt u?

• U zet de nieuwe verbeterde procedures op papier.
• U zorgt ervoor dat iedereen training krijgt.
• U zet procedures op om belangrijke signalen te kunnen waarnemen.
• U delegeert de dagelijkse managementtaken aan de proceseigenaar.
• U rondt de documentatie van het project af.

Wat levert u dit op?

• U voorkomt terugval
• U kunt snel reageren op toekomstige problemen
• U deelt de lessen met anderen in uw organisatie

Control-tool

• Control charts: een tijdreeksgrafiek waarin data chronologisch zijn geordend met extra lijnen (control limits of regelgrenzen) waarmee je patronen in data kunt interpreteren.

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle beschrijven in het boek Wat is Lean Six Sigma? waarom en hoe Lean Six Sigma zich richt op het verbeteren van processen:

Als u uw klanten eenmaal begrijpt, dan gaat u op zoek naar een manier hoe u het beste aan hun wensen kunt voldoen. Het antwoord vindt u in het verbeteren van de processen binnen uw bedrijf.

De Amerikaanse statisticus Edward Deming die de kwaliteitsbeweging in Japan en later in Amerika heeft geleid, was ervan overtuigd dat de meeste kwaliteitsproblemen voortkomen uit het proces en niet ui de persoon . Het grootste gedeelte van zijn meer dan zestigjarige loopbaan heeft hij zijn 85/15-regel gepromoot. Deze regel is gebaseerd op zijn ervaring dat 85% van de problemen terug te voeren is op de manier waarop het werk gedaan wordt - en dus onder controle van het management staat. Slechts vijftien procent van de problemen is, volgens hem, toe te schrijven aan individuele werknemers.

De ... werknemers op de werkvloer ... werkten in feite onder omstandigheden die slechte kwaliteit garandeerden. Het waren vaak de managers die volgens Deming tegenwerkten, omdat zij getraind waren in het opsporen en aanwijzen van 'de schuldigen' zodra er iets fout ging. Deming ging zelfs zover om uiteindelijk te verkondigen dat deze 85/15-ratio waarschijnlijk niet juist was. 'Het is meer dan waarschijnlijk', zei hij in de laatste jaren van zijn leven, 'dat 96% van de problemen geïntegreerd is in het systeem.' Zijn conclusie was dat indivduele werknemers controle hadden over misschien slechts vier procent!

Waarom is het belangrijk te weten of de meeste problemen zich in 'het systeem' voordoen? Omdat dit betekent dat als u kwaliteit wilt verbeteren, u de manier van werken zult moeten veranderen. Daarom richt Lean Six Sigma zich op procesverbetering.

(...)

De meeste procesverbeteringsmethoden zijn gericht op een van deze twee doelen:

(1) Het elimineren van variatie in kwaliteit en snelheid

(2) Het verbeteren van processtromen en snelheid

(...)

Ad (1) Variaties elimineren

... Alles varieert. Wat belangrijk is, is dat de manier waarop iets varieert - de patronen in de variatie - de oorzaak van problemen bloot kan leggen en in de richting van een oplossing kan wijzen. Het woord 'variatie' vormde de aanleiding voor de term 'Six Sigma'. ... Het Griekse woord 'sigma' wordt in de statistiek gebruikt voor de hoeveelheid variatie die in een proces, een verzameling gegevens of alles wat meetbaar is, wordt waargenomen.

(...)

Waarom is het element 'variatie' belangrijk in Lean Six Sigma? ... Variatie heeft invloed op ons vermogen aan de wens van de klant te voldoen. Alles wat niet aan de wens van de klant voldoet is een 'defect'. Als je de uitvoering van het proces vergelijkt met de wens van de klant (binnen acceptabele maatstaven: de specficaties), ziet u dat een proces met veel variatie, veel gebreken genereert en dus veel mensen zal teleurstellen. Als uw processen zo zijn zullen u klanten deze beoordelen als onvoorspelbaar. Soms krijgt een klant wat hij wenst, maar vaak ook niet.

In een proces dat tussen de onderkant van de klantverwachtingen en de bovenkant van de klantverwachtingen blijft, gaat het zelden fout bij het voldoen aan de wensen van de klant. Klanten zullen dit proces daarom als een betrouwbaar proces beschouwen.

(...)

Eén van de boodschappen van Lean Six Sigma is om een resultaat met weinig variatie te bewerkstelligen, moet alles wat tot het resultaat leidt ook goed functioneren. Dit verklaart waarom de Lean Six Sigma methode zo veel aandacht besteedt aan procesverbeteringen. U moet uw werk betrouwbaarder en meer voorspelbaar maken om zo hoge kwaliteit te bereiken - en dit betekent het elimineren van variatie.

Ad (2) Verbeter processtromen en snelheid

Te veel variatie is één van de meest voorkomende oorzaken van problemen in een proces. Een andere oorzaak is de manier waarop het werk door het proces stroomt - de doorgave van één persoon of werkplek naar een ander persoon of werkplek. (...) [Het is van groot belang] aandacht te schenken aan de processtroom binnen een bedrijf. Dit geldt zowel voor het fysieke pad dat het product of de dienst aflegt, als voor de benodigde figuurlijke stappen binnen het proces.

Een goede manier om een proces te versnellen, is die stappen te elimineren die niet echt noodzakelijk zijn. Dit zijn stappen die niet tegemoetkomen aan de wensen van de klanten. Een andere manier is te kijken naar hoe het product of de dienst van plaats naar plaats binnen uw bedrijf 'stroomt'. De eerste stap in een verbeteringstraject is dan ook meestal het in kaart brengen van het proces aan de hand van bijvoorbeeld een tekening van de fysieke verdeling of een 'stroomschema' waarin de verschillende stappen in het proces blootgelegd worden. Medewerkers bestuderen elke stap en vragen zich vervolgens af of deze stappen echt noodzakelijk zijn en in hoeverre er sprake is van toegevoegde waarde voor de klant.

(...)

Elimineer verspilling binnen en proces

... Met Lean Six Sigma stapt u af van de aanname 'dit is nu eenmaal de manier waarop het werk gedaan wordt' en herkent u wat er werkelijk aan de hand is: verspilling. Het is dus belangrijk voor een organisatie om de bereidheid te ontwikkelen zichzelf uit te dagen en de vraag te stellen welke kosten daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de eindresultaten, en welke niet. Dit is een essentiële stap in de richting van meer winst.

Conclusie

Als u binnen uw bedrijf aanloopt tegen een te laat of verkeerd afgeleverd product - een rapport, een bestelling, een onderdeel van een product, dan is het voor de meeste mensen een natuurlijke reactie om meteen te kijken naar wie hier de schuld aan heeft. Met andere woorden, we gaan op zoek naar de persoon die in de fout gegaan is. Natuurlijk maakt iedereen wel eens fouten. Maar waar het hier om gaat is dat iemand die kan denken in termen van processen, uitgaat van de aanname dat het probleem ontstaan is in het proces.

(...)

Als procesdenker denkt u, zodra een probleem zich voordoet, onmiddellijk: 'Wat is er aan de hand in het proces?' in plaats van: 'Hij heeft er weer een potje van gemaakt.'

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle