• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): W
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma w glossary


Waarde

De opgegeven specificaties, het juiste moment en de juiste prijs waartegen producten of diensten voor de klant geleverd worden.

Activiteit waar de klant tijd of geld voor over heeft.

3 criteria op basis waarvan je kunt beoordelen of activiteiten waarde toevoegen:
1. De bereidheid van de klant om ervoor te betalen
2. Of de activiteit het product of dienst transformeert
3. Of de activiteit direct foutloos wordt uitgevoerd

 

Waardeanalyse

Methode waarbij je de relevantie van processtappen onderzoekt door te bepalen of de stap al dan niet waarde toevoegt voor de klant.

Zie: 7 + 1 Verspillingen

Alias: Value analyse, Value adde/Non-Value added (VA/NVA)-analyse

 

Waardeketen

Een keten van opeenvolgende (deel)activiteiten waarbij in elke schakel waardetoevoeging plaatsvindt. Hierbij wordt verondersteld dat de gehele keten van activiteiten meer toegevoegde waarde heeft dan de som van de afzonderlijke (deel)activiteiten.

Waardeloos

Activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft.

Waardestroom

Stroom aan materiaal en informatie door een proces om een product of dienst aan de klant te leveren.

Producten en diensten door de organisatie volgen om te achterhalen waar waarde wordt toegevoegd en waar mogelijk verspilling plaatsvindt.

Beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant.

Waardestroomanalyse (WSA)

Beoordelen van een proces op zijn vermogen waarde te leveren; welke activiteiten vertegenwoordigen waarde en welke niet.

Techniek waarmee aangegeven wordt hoe de waarde door het proces stroomt, welke stappen waarde voor de klant creëren en welke niet.

De waarde bepalen die aan een product wordt toegevoegd naarmate het door het fabricageproces gaat.

Analyse die aan de orde is als je een proces wilt inrichten dat maximale waarde voor de klant levert: zonder wachttijden, fouten of andere verspillingen, in één keer goed. Daarvoor is het noodzakelijk om eerst een goed beeld te hebben hoe het huidige proces (de current state) verloopt. Met een waardestroomanalyse breng je alle procestappen in kaart, met de bewerkingen, handelingen, bewerkingstijden, wachttijden en informatiestromen die leiden tot het eindresultaat.

  • Waardetoevoegende activiteiten: activiteiten waar de klant voor wil betalen
  • Niet-waardetoevoegende activiteiten, maar noodzakelijke activiteiten: activiteiten waar de klant niet voor wil betalen, maar die noodzakelijk zijn om waarde toe te kunnen voegen
  • Niet-waardetoevoegende activiteiten (verspillingen): overbodige activiteiten waar de klant niet voor wil betalen.

 

 

Waardestroomkaart

Zie: Value Stream Map (VSM)

 

Waardevol

Zie waarde.

Waarschijnlijkheidsdiagram

Spreidingsdiagram, overtrokken met een cumulatieve CDF (Cumulative Distribution Function)-waarschijnlijkheidslijn.

Een waarschijlijkheidsdiagram wordt gebruikt om te bepalen in hoeverre een bepaalde verdeling aan je data is te relateren.

Alias: Probability plot

 

Wachten

Mensen in een proces die vertraging oploven of worden opgehouden door procesverspilling of een ineffectief procesontwerp.

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

Wachttijd

Tijd die verloopt tussen het moment dat het gewenst is om aan een activiteit te beginnen en het moment dat er daadwerkelijk aan wordt begonnen. In de productie is de wachttijd dat gedeelte van de doorlooptijd dat er niet aan een order wordt gewerkt.

Tijd tussen het moment dat een klant of een geval of zaak zich aandient en het moment waarop de klantbediening of gevalsbehandeling start.

Ware noorden

Hogere doel van een organisatie die als visionaire 'stip op de horizon' het vaste oriëntatiepunt vormt om bij veranderingen op af te koersen en daarmee richting geeft aan de organisatie.

Het vaste oriëntatiepunt om bij veranderingen op af te koersen. Het ware noorden geeft voor de organisatie de richting aan.

De strategische en filosofische visie of doelstelling van een organisatie. het Ware Noorden is een verbintenis die 'harde' zakelijke doelstellingen kan bevatten, bijvoorbeeld op het gebied van inkomsten en winst, maar ook algemene visionaire doelstellingen die appeleren aan het hart. (Lean Lexicon - een grafisch woordenboek voor Lean Denkers, C. Marchwinski)

Het ultieme doel waar een organisatie naartoe werkt.

Echter, een true noth ligt zover weg dat het waarschijnlijk nooit gehaald kan worden, maar door ernaartoe te werken kom je wel een heel eind.

Alias: Het Ware Noorden

Waste walk

In een organisatie op zoek gaan naar de 8 vormen van verspilling.

Waterspin

'Waterspin' is de Nederlandse vertaling van 'Waterspider'. De zogenaamde waterspin kent alle processen zeer goed en springt in waar nodig om de processen constant gaande te houden.

Alias: Waterspider

 

Watervaldiagrammen

Duidelijk te maken hoe een beginwaarde wordt beïnvloedt door een reeks van tussentijdse positieve en negatieve gebeurtenissen.

Een watervaldiagram geeft in de vorm van kolommen een begin- en een eindsituatie van een bepaald resultaat aan, met daartussen via zwevende kolommen de wijzigingen die hebben plaatsgevonden. De trapsgewijze afbeelding geeft fraai weer hoe je van de beginsituatie in de eindsituatie terecht bent gekomen.


 

Weekstartbord

Hulpmiddel dat tijdens weekstarts (wekelijkse operationele besturingsoverleggen) wordt ingezet. Op dit bord worden de scores op de belangrijkste kritische prestatie-indicatoren visueel weergegeven. Daarnaast wordt de belangrijkste informatie genoteerd, successen gevierd, verbeterideeën aangedragen en een actielijst bijgehouden.

 

Weibull-verdeling

Verdeling die is genoemd naar Waloddi Weibull (1887-1979), lijkt qua vloeiende lijnen op de normale verdeling, maar heeft een top die meer naar links of naar rechts helt. Er is bij deze verdeling dus geen sprake van symmetrie.

Een bekend voorbeeld waarbij de waarnemingen het gedrag gaan aannnemen van een Weibull-verdeling is de reactiesnelheid om de telefoon op te nemen bij een callcenter. Het zal heel vaak gebeuren dat de binnenkomende telefoontjes binnen bijvoorbeeld 20 seconden worden opgenomen. In de range van 0-20 seconden zullen zich dan verreweg de meeste waarnemingen bevinden. Het is echter niet onwaarschijnlijk dat de meeste waarnemingen liggen in het gebied tussen  de 15 en 20 seconden, omdat binnen 15 seconden reageren wel heel snel is en zeker als het richting 0 seconden gaat bijna onwaarschijnlijk wordt dat de medewerker zo snel reageert. Er kunnen natuurlijk ook oorzaken zijn waardoor het soms iets langer duurt dan de norm van 20 seconden. In het gebied langer dan 20 seconden zien we dan een lange uitloper in de grafiek van waarnemingen.

 

Werkvloer

De fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd.

Zie: Gemba

 

Werkinstructie

Voorgeschreven wijze waarop een activiteit moet worden uitgevoerd.

Toelichting op een procesonderdeel (meestal tekstueel, niet in schemavorm), gericht op een bepaalde functionaris die vanuit zijn rol een aantal handelingen moet verrichten binnen een proces.

Een werksinstructie is een verzamelnaam voor verschillende soorten gedetailleerde beschrijvingen/werkdocumenten, zoals checklist, invulinstructie (formulier, systeem), stappenpad. Werkinstructies betreffen activiteiten/handelingen op een specifieke werkplek en zijn een gedetailleerde weergave van chronologische en uitgewerkte (be)handelingen (NEN-EN-ISO 10013). Werkinstructies worden vaak geschreven door specialisten en zijn voorschriften voor degenen die de werkzaamheden uitvoeren.

 

Werkplekleren


Alle vormen van leren in authentieke (arbeids)situaties. Gepland en bewust leren. Gericht op verwerven beroepsrelevante competenties.

 

Werkproces

Geordende reeks van processtappen die binnen één organisatie-eenheid wordt of logischerwijs kan worden uitgevoerd, met als doel een specifieke bijdrage (resultaat) te leveren aan een product of dienst die uiteindelijk zal worden geleverd aan een in- of externe klant.

Een proces dat als onderdeel van één of meer procesketens bijdraagt aan het leveren van een of meer producten en diensten.

 

Werkstroombesturing

Besturing van de stroom van werk (afhandeling van klantorders in een nader te bepalen volgorde van activiteiten) door het proces heen.

Alias: workflowmanagement

 

WIP

Zie: Onderhanden werk (OHW)

 

Workflow


Procesflow waarvan de volgorde (en vaak ook de inhoudelijke afhandeling) van taken wordt ondersteund door een informatiesysteem.

 



Laatst aangepast op woensdag, 08 april 2020 12:14  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): V
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma v glossary

Vaardighedenmatrix

Een overzicht van medewerkers en vaardigheden in een matrixvorm

Matrix met daarin op de verticale as de verschillende medewerkers en op de horizontale as de vaardigheden die ze nodig hebben om een specifieke rol goed te vervullen. De vaardighedenmatrix is bedoeld om het niveau van groepen medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen te bepalen en te kunnen volgen.

Links bovenin staat de naam van het team en het onderwerp van de matrix. In de linkerkolom de namen van de teamleden. Bovenin van links naar rechts schrijven we de verschillende vaardigheden. Op de kruispunten van teamleden en vaardigheden staat een oordeel over de mate waarin de medewerkers de betreffende vaardigheid beheerst. De helft van de kracht van het instrument is dat het vooral ook een vorm van visueel management is. Je kunt de matrix ophangen en zo kan iedereen zien wie er wat kan. Dat geeft een stimulans om bij te leren en een stimulans om over te dragen.

 

VA/NVA-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

Value added/Non-value added (VA/NVA)-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

Value added Time (VAT)

Value added time (VAT) is tijd die daadwerkelijk waardevol is en resulteert in een afgewerkt product. In het Nederlands ´Tijd die waarde toevoegt´. Houd er rekening mee dat een klanten alleen nog maar willen betalen voor waarde, als ze voelen dat hun geld wordt verspild als gevolg van onvoldoende of slechte processen, dan zal de klant voortaan zijn inkopen ergens anders doen.

 

Value Stream Map (VSM)

Grafische weergave van hoe alle stappen in elk proces op elkaar zijn afgestemd om een product of dienst te produceren, en van de informatiestromen die het proces tot actie aanzet.

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven. Het diagram geeft goed weer hoe een waardestroom eruit ziet en waar mogelijkheden zijn tot (grote) verbeteringen. Er worden vaak twee varianten van een VSM: een 'huidige' procesmap (Current State VSM) en een 'ideale' procesmap (Future State VSM). Hieronder staan voorbeelden van een 'huidige' en 'ideale' procesmap.

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven.

Een VSM van de huidige toestand (current state) geeft weer hoe de huidige waardestroom eruit ziet. Een VSM van de toekomst (future state) geeft een verbeterde versie van de waardestroom. Een VSM van de ideale toestand (ideal state) geeft een waardestroom weer die alleen uit waardetoevoegende activiteiten bestaat.



Value Stream Mapping (VSM)

Methode voor het in kaart brengen van de waardestroom.

Een VSM visualiseert hoe producten of diensten door de processen stromen. Beginnend vanuit de klantvraag wordt in kaart gebracht hoe de verschillende procestappen worden doorlopen en hoe deze processtappen worden aangestuurd. Het maken van een VSM helpt bij het identificeren van activiteiten die waarde toevoegen en activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling). De VSM geeft een volledig beeld van de status van het proces m.b.t. waarde toevoegende activiteiten vanuit het oogpunt van de klant en helpt bij het identificeren van verbetermogelijkheden.

Value Stream Mapping is een methode om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren.

Met een VSM kijk je naar de gehele waardestroom van een werkproces. Dat betekent in de regel dat een VSM over de grenzen van verschillende afdelingen heen gaat (en soms over de grenzen van de organisatie). Het gaat immers om de waardestroom, niet om de hiërarchise structuren. In het algemeen leiden VSM's tot soms niet voor mogelijk gehouden inzichten in hoe processen handiger, slimmer en sneller georganiseerd kunnen worden.

Alias: Waardestroomanalyse

 

Variabele

Grootheid die verschillende waarden kan aannemen, bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, toetsscore en klassegrootte.


Eigenschap of kenmerk van een object die verschillende waarden kan aannemen.

Een variabele is de symbolische representatie van een factor in een formule of binnen een computationeel model.

Grootheid die uit een gegeven reeks waarden elke willekeurige waarde aan kan nemen.

Een variabele kan verschillende waarden aannemen die worden uitgedrukt op een schaal.

De verzameling van alle mogelijke waarden die een variabele kan aannemen wordt het domein van die variabele genoemd.

Kenmerk die meerdere waarden kunnen aannemen.

 

Variabele data

Data waar waarden continu zijn en betekenisvol kunnen worden gemeten en onderverdeeld; dat wil zeggen: decimale onderverdelingen kan hebben.

 

Variabiliteit

Eigenschap van een kenmerk, proces of systeem om tijdens herhalingen verschillende waarden aan te nemen.

 

Variantie


Kwadraat van de standaarddeviatie en is, evenals de standaarddeviatie, een maat voor de spreiding van getallen.

Rekenkundige maat van variabliteit in een dataset of populatie. Het is het kwadraat van de standaardafwijking.

Zie ook: variatie

 

Variantie-analyse

Met behulp van variantie-analyse kan getoetst worden of de gemiddelden van een interval- of ratiovariabele in verschillende groepen aan elkaar gelijk zijn.

De groepen worden onderscheiden op basis van een of meer factoren (onafhankelijke nominale of ordinale variabele(n), die ook welk factorvariabelen heten). Bij variantie-analyse is de nulhypothese altijd dat de populatiegemiddelden van alle groepen aan elkaar gelijk zijn.

Variantie-analyse is gebaseerd op de variatie in de steekproefgegevens. Onder variatie wordt verstaan de gekwadrateerde afwijking van alle waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde. Door de variatie te delen door het aantal vrijheidsgraden wordt de variantie verkregen. Bij variantie-analyse wordt de totale variantie gesplitst in twee componenten: de binnenvariantie en de tussenvariantie. De binnenvariantie is de spreiding binnen de groepen. De binnenvariantie wordt berekend door voor elke groep de variantie ten opzichte van het groepsgemiddelde te berekenen. De tussenvariantie is de variantie tussen de groepen, die het gevolg is van de groepsindeling. De tussenvariantie is de spreiding van de groepsgemiddelden ten opzichte van het totale gemiddelde.

Zie ook: F-toets

 

Variatie (statistisch)

Gekwadrateerde afwijking van alle waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde.

Zie ook: variantie

 

Variatie (proces)

<invoegen definitie>

Elk proces heeft variatie. Er bestaan twee soorten variatie: (1) algemene oorzaak of natuurlijke variatie (common cause variation), en (2) speciale oorzaak variatie (special cause variation). Alleen bij speciale oorzaak variatie is er iets ongewoons aan de hand dat de resultaten beïnvloed en moet er actie worden ondernomen.

Een belangrijk hulpmiddel voor het identificeren van variatie in de procesresultaten is de regelkaart. Met behulp van de regelkaart visualiseer je wat de zgn. regelgrenzen (Control Limits) zijn. Zolang het proces presteert binnen de bovenste en onderste regelgrens (Upper Control Limit, UCL, Lower Control Limit, LCL), is sprake van natuurlijke variatie die bij het proces hoort. Bij het overschrijden van de regelgrenzen is sprake van speciale oorzaak variatie. Speciale oorzaak variatie is variatie die je niet verwacht. Er is iets ongewoons gebeurt en dat is van invloed op de resultaten. Speciale oorzaak variatie kan zich voordoen als je een belangrijke invloedsfactor (X) niet geïdentificeerd hebt. Het kan ook zijn dat je een invloedsfactor niet op de juiste manier managet.

Als het proces alleen natuurlijke variatie laat zien, is het in en staat van statistische controle. Dit betekent niet automatisch dat de resultaten van het proces overeenkomen met de klanteisen (CTQ's). Het betekent alleen dat de resultaten stabiel en voorspelbaar zijn.

Zie ook: Kwaliteit volgens Donald J. Wheeler, LSS: Control chart (regelkaart) 1/2, LSS: Control chart (regelkaart) 2/2

 

Verantwoordelijkheid

De plicht om rekenschap af te leggen over het resultaat van handelen. Een verantwoordelijkheid is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Het betreft hier het aanspreekbaar zijn op de naleving van de in de procedure vastgelegde werkwijze. Een verantwoordelijkheid moet in eenduidige en meetbare termen zijn geformuleerd.

Verbeter Kata

Verbeterroutine om vanuit de huidige toestand in de gewenste doeltoestand te komen.

'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunst karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen.

De verbeterroutine bestaat uit het systematisch en iteratief doorlopen van de volgende vier stappen:
(1) Begrijp de richting (ook wel 'het Ware Noorden' of 'True North' genoemd)
(2) Begrijp de huidige toestand
(3) Stel de volgende doeltoestand vast
(4) Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (door gebruik te maken van de PDCA-cyclus)

Alias: verbeterkata

Systematische routine om verbeteren te verankeren in de cultuur. Het is een vaardigheid, een manier van denken en doen, die bestaat uit 4 stappen: (1) Begrijp de richting, (2) Begrijp de huidige situatie, (3) Begrijp de toekomstige situatie, (4) Verbeter richting de toekomstige situatie.

Verbeterroutine binnen Toyota om het continu verbeteren vorm te geven. 'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunst karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen. De verbeter-kata bevat een systematische en iteratieve routine om vanuit de huidige toestand in de doeltoestand te komen.

Verbeterroutine met vier stappen:

(1) Begrijp de richting (ook wel 'het Ware Noorden' of 'True North' genoemd)

(2) Begrijp de huidige toestand

(3) Stel de volgende doeltoestand vast

(4) Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (door gebruik te maken van de PDCA-cyclus)

De verbeter Kata kan worden gezien als het DNA van de Lean-filosofie. Het is de in de cultuur van de organisatie ingebedde routine van verbeteren. De kracht van de verbeter Kata zit erin dat iedereen in de organisatie op dezelfde manier verbetert. Op deze manier zijn alle verbeter-initiatieven gericht op de stip aan de horizon, oftwel het Ware Noorden. Door een scherp beeld te schetsen tussen de huidige toestand en de volgende brontoestand stel je jezelf niet de vraag wat je kan verbeteren, maar wat je moet verbeteren. Bovendien verspil je geen tijd aan een complex plan van aanpak die al de volgende dag verouderd is, maar omarm je het 'grijze' gebied ertussen en vertrouw je erop dat je de juiste middelen in huis hebt om ieder obstakel aan te pakken. Het afzonderlijk aanpakken van ieder obstakel dwingt je om kleine stapjes te zetten, waardoor er aan de hand van de PDCA-methodiek kan worden geleerd van iedere stap. De coaching  Kata, bestaande uit vijf vragen, helpt je om de verbeter Kata te leren en te blijven toepassen. De vier stappen zijn:

  • Heb een Visie en uitdaging in gedachten
  • Begrijp de huidige toestand
  • Definieer de volgende doeltoestand
  • Beweeg richting de Doeltoestand met PDCA, wat obstakels blootlegt waaraan gewerkt moet worden.

Zie: Coaching Kata

 

Verbeterbord

Visueel hulpmiddel voor het ondersteunen van continu verbeteren in resultaatverantwoordelijke teams.

Bord waarop medewerkers verbeteringen voor een proces aangeven.

Zie ook: Verbeterborden volgens Oskar Roemeling, Kees Ahaus & Jannes Slomp

Verborgen fabriek

Correctieve en geen waarde toevoegende werkzaamheden toegepast om een outputeenheid te fabriceren die gewoonlijk ten onrechte als noodzakelijk wordt gezien en een vorm is van verspilling van tijd, bronnen, materialen en kosten.

De activiteiten in een organisatie die gericht zijn op het herbewerken en anderszins afhandelen van uitvoer die niet aan de eisen voldoet (Ronald Does & Jeroen Mast).

Alias: Hidden factory

 

Verplaatsing

Beweging die geen waarde toevoegt aan het proces.

Alias: Motion, Beweging

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

Verspilling

Alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant

Activiteiten die geen waarde toevoegen.

Alias: Waste

Zie: 7 + 1 verspillingen, Muda, Waardeanalyse

Zie ook: 7 vormen van verspilling volgens Lean (2), LSS: VA/NVA-analyse

 

Verspilling elimineren

Processen zo inrichten dat overbodige (geen waarde toevoegende) activiteiten uit het proces worden gehaald.

 

Visie

Visie van een organisatie omvat de ambitieuze droom van de organisatie. Het geeft het gemeenschappelijke beeld van een gewenst en haalbaar geachte toekomstige situatie aan, alsook het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen. Het geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken.


De visie is een dynamisch beeld van de toekomst. Het is de collectieve ambitie voor de komende drie jaren.

Ook normen, waarden en principes maken hiervan deel uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, gebonden aan een tijdshorizon. Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan ambities en creativiteit, schept een klimaat voor drastische veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij mensen los.

De visie is een weergave van het bestaansrecht van de organisatie, de zingeving, alsook het inspirerende gedeelde beeld van de toekomst. Ook geeft het aan vanuit welke waarden het bedrijf wil opereren. De genoemde waarden in de visie geven in de meest fundamentele zin inhoud en richting aan datgene waaraan belang wordt gehecht. Waarden zijn richtinggevende uitspraken op het hoogste zingevingsniveau. Het is datgene wat het meest belangrijk wordt gevonden, zeer bepalend voor gedrag, en niet gemakkelijk te wijzigen.
In de visie moet sprake zijn van een creatieve spanning tussen het heden en het lonked perspectief in de toekomst. Verder moet uit de visie voldoende ambitie blijken, die vertaald kan worden naar doelen en strategie.

De visie van een organisatie geeft antwoord op de vraag wat de richting van de organisatie is.

Vragen die je moet stellen bij het bepalen van een visie:

  • Wat is ons toekomstbeeld?
  • Wat zijn onze langetermijnambities?
  • Wat willen we bereiken?
  • Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie?
  • Waar staan we voor?
  • Wat verbindt ons?
  • Wie willen we zijn?
  • Wat is essentieel in onze houding?
  • Waar geloven we in (kernwaarden)?

Zie ook: HECHTe visie volgens Udo Ras

 

Visgraatdiagram

Grafisch hulpmiddel (in de vorm van een visgraat) voor het achterhalen van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Diagram dat op een overzichtelijke wijze laat zien welke bronoorzaken bij een probleem horen.

Techniek die ondersteunt bij het zoeken naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit mens, materiaal, methode, machine.

Het visgraatdiagram is een mogelijke methode om mogelijke oorzaken van een probleem in kaart te brengen. Het visgraatdiagram dankt zijn naam aan de vorm en wordt ook wel oorzaak-gevolgdiagram genoemd. Na het vaststellen van de probleemstelling (in de vissenkop), denken groepsleden na over mogelijke oorzaken de in de visgraat worden gezet. Hierbij worden de graten ingedeeld in categorieën. Een mogelijke indeling hiervoor is de zgn. 5 M's: Middelen, Methode, Mens, Milieu en Management.

Een diagram van oorzaak en gevolg is een hulpmiddel voor het op een gestructureerde wijze herkennen en vorm geven aan de mogelijke oorzaken van een probleem. Soms wordt het een Ishikawa-diagram genoemd, naar Kaoru Ishikawa die dit hulpmiddel ontwikkelde. Het wordt een 'visgraatdiagram' genoemd omdat het lijkt op het geraamte van een vis, met een kop, ruggengraat en graten.

Een visgraatdiagram helpt mensen bij het structureren van hun ideeën en theorieën over oorzaken die later nog moeten worden geverifieerd.

Het visgraatdiagram wordt ook wel het oorzaak-gevolg-diagram genoemd. Het visgraatdiagram is een goed hulpmiddel om er achter te komen wat de belangrijkste oorzaken zijn voor een probleem/gevolg.

Het diagram is een soort kaart die de mogelijke relaties tussen oorzaken en gevolgen aangeeft:

  • Het te onderzoeken probleem wordt in een kader aan de kop van het diagram geschreven.
  • Een lange pijl die naar de kop wijst, vormt de ruggengraat van de 'vis'. De richting de pijl geeft aan dat de onderwerpen die naar de pijl wijzen mogelijk de oorzaak van het in de kop beschreven probleem kunnen zijn.
  • Er lopen een paar grote graten naar de ruggengraat. Deze grote graten geven de voornaamste categorieën van mogelijke oorzaken van het probleem weer. Ook nu geeft de pijl de richting van de actie weer: van de punten op de kleinere graten denkt men dat zij het probleem in de kop veroorzaken.
  • De kleinere graten geven de diepere oorzaken aan van de graten waarmee zij zijn verbonden. Elke graat is een verband in de keten van oorzaak-en-gevolg, die van de diepste oorzaak naar het op te lossen probleem leidt.


Het visgraatdiagram is een handig en overzichtelijk analyse instrument om tot de bronoorzaak van problemen te komen. Op een geordende visuele wijze zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een probleem, om niet onmiddellijk tot voorbarige besluiten te komen.

Het doel van het oorzaak-gevolgdiagram is om de mogelijke oorzaken te bepalen van een effect. Hiervoor moeten de volgende stappen worden doorlopen:

- Bepaal de prestatiekloof waarvoor de oorzaak gezocht moet worden (dit is het effect in het diagram)

- Schrijf je prestatiekloof op in de vorm van een vraag aan de rechterkant van een vel of bord

- Bepaal welke hoofdcategorieën van de mogelijke oorzaak worden onderzocht.

- Brainstorm per gekozen categorie over alle mogelijke oorzaken

- Toets of de mogelijke oorzaken wel of niet verworpen worden door de gegevens

- Vul uitsluitend de oorzaken in die op basis van gegevens (getrianguleerd) overeind zijn gebleven.

 

Alias: Ishikawa-diagram, Oorzaak-en-gevolg-diagram (Cause and Effect Diagram, C&E Diagram)

Zie ook: Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

 

Visueel management

Inzetten van visuele hulpmiddelen zodat afwijkingen en problemen in het proces in één oogopslag zichtbaar zijn.

Communicatiemiddel in de werkomgeving dat ons in één oogopslag laat zien hoe het werk ervoor staat. (bron: Rudy Gort)

Visueel management
Met behulp van visuele middelen doelen en prestaties inzichtelijk maken.

Principe dat prestaties voor alle betrokkenen zichtbaar moeten zijn, om afwijkingen direct zichtbaar te maken, zodat hierop kan worden ingegrepen. De signalen moeten simpel en in één oogopslag duidelijk zijn. Mensen moeten weten wat hen te doen staat op het moment dat er een afwijking zichtbaar wordt.

Het duidelijk zichtbaar maken van alle gereedschappen, onderdelen, productieactiviteiten en prestatie-indicatoren van het productiesysteem zodat de status van het systeem voor alle betrokkenen in één oogopslag helder is.

Het doel van visueel management is om de prestaties van het proces te verbeteren dor met krachtige in het oog springende visuele hulpmiddelen procesverstoringen zichtbaar te maken. De kern van visueel management is het zichtbaar maken. (...) Visueel management is een set technieken die procesverstoringen zichtbaar maakt, opdat deze geëlimineerd en voorkomen worden. Ook maakt het de standaard, uniforme manier van werken zichtbaar, zodat iedere medewerker deze eenvoudig kan volgen en uitvoeren en daarmee de werkplekefficiency wordt vergroot. Visueel management geeft daarnaast inzicht in de status van de procesprestatie en toont de resultaten per KPI.

Zie: Andon

 

VOB (voice of the business)

Representatie van de behoeften van het bedrijf en de belangrijkste belanghebbenden van het bedrijf; omvat meestal winstgevendheid, opbrengsten, groei, marktaandeel, de tevredenheid van de werknemer enzovoort.

 

VOC (voice of the customer)

Collectieve behoeften, wensen en verlangens van de ontvanger van procesoutput, een product of een dienst, of deze nu tot uiting zijn gekomen of niet.

Representatie van de verwoorde en niet-verwoorde eisen, wensen en behoeften van de ontvanger van een procesoutput, een product of een dienst; meestal uitgedrukt als specificaties, vereisten of verwachtingen.

De voice-of-the-customer (voc), ofwel de stem van de klant, is de vertaling van de eisen, wensen en verwachtingen die klanten hebben aangaande de producten en diensten van die organisatie. Hiervoor worden gegevens verzameld (bijvoorbeeld klachtenbrieven, enqueteresultaten, opmerkingen, en uitkomsten van marktonderzoek en interviews) die de standpunten en/of behoeften van klanten vertegenwoordigen. Deze gegevens moeten worden vertaald (operationeel gedefinieerd) naar een of meer gekwantificeerde eisen voor een product of dienst (en de daarbij behorende processen) dat (her)ontworpen of verbeterd moet worden. De VOC heeft altijd een relatie met de strategie van de organisatie. Het heeft geen zin om klanteisen en -wensen te analyseren van klanten uit product/markt-combinaties die géén onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. De VOC's die ertoe doen, worden vertaald in een of meer CTQ's (afkorting voor Critical-to-quality) via een VOC-CTQ-boom (CTQ-flowdown). Om te kunnen onderzoeken of alle CTQ's voldoen aan de gestelde normen, wordt eerst voor elke CTQ vastgesteld wat de meeteenheid, de meetmethode en de te behalen doelstellingen zijn (bron: Handboek Lean Management, Marcel van Assen).

De VOC wordt meestal uitgedrukt als specificaties, eisen of verwachtingen.

 

VOR (voice of the regulator)

Eisen die vanuit wet- en regelgeving worden gesteld aan de bedrijfsvoering.

Arbo-wetgeving is een belangrijke bron van eisen, maar ook voor Informatiebeveiliging gelden vaak specifieke eisen, zoals bijv. de BIR. Financiële instellingen hebben te maken met allerlei wettelijke eise, zoals Basel III

 

Voorraad

Grondstoffen, gekochte onderdelen, onderhanden werk-componenten en voltooide goederen die nog niet aan de klant zijn verkocht.

Voorraad is een van de zeven vormen van verspilling als de hoeveelheid het minimumniveau om het pullsysteem te handhaven, overschrijdt.

• Inventory (voorraad) aangegeven met een 1 in een driehoek

• Berekening in productieomgeving: aantal 1 / klantvraag = wachttijdwaarde op de Lead Time Ladder

1 = 1.000 stuks / dag vraag van de klant = 50 = wachttijdwaarde = 20 dagen

• Berekening in een service en administratieve omgeving: aantal I / cyclustijd van het volgende proces = wachttijdwaarde op de

Lead Time Ladder

I = 1.000 stuks x (CT = 10 minuten) = wachttijdwaarde op de Lead Time Ladder = 10.000 minuten

 

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

VOP (voice of the process)

Performance en het vermogen van een proces om zowel in de behoeften van het bedrijf als de klant te voorzien; meestal uitgedrukt in de vorm van een efficiency- of effectiviteitsmetriek.

 

 










Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 08 april 2020 12:22  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): T
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek glossary t

 

Taak

Een verzameling samenhangende activiteiten die onderdeel uitmaakt van een personele functie en als pakket van werk aan een actor kan worden opgedragen.

Verzameling activiteiten die als taak door een medewerker in een rol wordt uitgevoerd (bijv postregistratie). Datgene wat iemand moet realiseren. Taken geven antwoord op de vraag "Wat ben je aan het doen?". (Wordt bij SDW een activiteit genoemd)

 

Tabel

Geordende lijst van gegevens. Een element uit een tabel heet een cel. In tabel is in veel gevallen bedoeld om gegevens overzichtelijk te presenteren.

Zie ook: Matrix

 

Tactisch management

Het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management, nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.

 

 

Takttijd

Takttijd is een maatstaf voor het ritme of tempo van het werk in een proces. Takttijd wordt ook wel productieritme genoemd.

Het doel van Takttijd is om het ritme van de productie precies af te stemmen op de klantvraag.De Takttijd wordt als volgt berekend.

Het productieritme dat nodig is om te voldoen aan de vraag van de klanten.

De hartslag van een Lean productie systeem. Deze is afhankelijk van de vraag. Als de vraag bijvoorbeeld 240 stuks per dag is en een werkdag 8 uur, dan is de takttijd per bewerkingsstap voor het product 480 minuten/240 = 2 minuten. In de praktijk is de cyclustijd die daadwerkelijk wordt gehanteerd overigens korter, anders zou elke verstoring leiden tot leverproblemen

Het woord 'Takt' is Duits, maar wordt alom gebruikt in Japan. Het is de klantvraag uitgedrukt in tijdseenheden.

De beschikbare productietijd gedeeld door de hoeveelheid producten die moet worden gemaakt.

Takttijd = Beschikbare Productietijd / Klantvraag

Een voorbeeld:

De klant vraagt om 100 producten per dag. Er zijn 8 productie-uren per dag beschikbaar.
De Takttijd wordt dan:
8 uren / 100 producten = 0,08 uren = 4,8 minuten = 4 minuut en 48 seconden
Elke 4 min en 48 seconden moet een product gemaakt worden.

Alle activiteiten in het proces worden toebedeeld aan taakpakketten. Ieder takenpakket moet binnen de Takttijd afgerond worden. Indien takenpakket A eerder is afgerond dan B, dan wordt er gewacht tot de Takttijd voorbij is om te beginnen aan het volgende product.

Groot voordeel van Takttijdsturing is, dat het de voorspelbaarheid van het proces sterk vergroot. Op vaste intervallen worden producten afgeleverd. Daarnaast fungeert de Takkttijd als een richtsnoer voor het indelen van takenpakketten.



 

Teamfasen Tuckman

Model dat aangeeft via welke vier fasen een team zich ontwikkelt: forming, storming, norming en performing.

Zie ook: Teamontwikkeling volgens Tuckman

 

Teamrollen Belbin

Model waarin acht (team)rollen worden onderscheiden belangrijk zijn bij teamvorming: voorzitter, vormer, plant, monitor, bedrijfsman, brononderzoeker, groepswerker en controller.

Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin (1) en Teamrollen volgens Meredith Belbin (2)

Telkaarten

Gestructureerd formulier waarmee gegevens gemakkelijk verzameld en geanalyseerd kunnen worden.

Zie ook: Concentratiediagram

 

Terminologie

Studie van vaktaal en meer bepaald van de benamingen die binnen een vakgebied worden gegeven aan de voor het vakgebied relevante concepten.

Termen kunnen naar de vorm samenvallen met woorden of uitdrukkingen in de gewone omgangstaal maar binnen het vakgebied hebben zij een specifieke betekenis die niet altijd overeenkomt met de betekenis in de omgangstaal

 

Terugkoppeling

Hulpmiddel binnen regel- en besturingsystemen. De teruggekoppelde gegevens geven informatie over de afwijkingen van een gemeten waarde ten opzichte van de gestelde normen. Deze afwijkingen worden als stuursignalen gebruikt om het systeem bij te sturen.

 

T-toets

Er zijn verschillende toepassingen voor de t-toets. De meest voorkomende is die waarmee na wordt gegaan of de gemiddelden van twee (onafhankelijke) groepen van elkaar verschillen. .....

De t-toets wordt vooral gebruikt om aan de hand van twee steekproeven na te gaan of de gemiddelden van twee populaties aan elkaar gelijk zijn. Bij toetsing van meer dan twee groepen (op gemiddelde) moet een variantie-analyse worden uitgevoerd.

De t-toets is gebaseerd op een aselecte steekproef en op de vooronderstelling dat de steekproefverdeling normaal is verdeeld. De nulhypothese luidt dat de beide populatiegemiddelden aan elkaar gelijk zijn (mu1= mu2). Als niet aan deze vooronderstellingen is voldaan,kan een niet-parametrische toets worden uitgevoerd;

bijvoorbeeld de Mann-Whitney toets.

Alias: Student t-test

Zie ook: 1 sample t-test, 2 sample t-test

 

T-toets paren

De t-toets paren wordt gebruikt om twee kenmerken (gemeten op interval-/ratio-niveau bij één onderzoekseenheid) te vergelijken.

 


Taart-diagram

Bij een taart-diagram wordt een cirkelschijf zo onderverdeeld dat de oppervlaktes van de sectoren de frequenties van de klassen representeren.

Alias: Pie chart (Eng)

 

Takttijd

Productietempo gebaseerd op de klantvraag.

'Takt' is het Duitse woord voor ritme. Takttijd is een Lean-concept dat aangeeft in welke tempo geproduceerd moet worden om te voldoen aan de klantvraag ('productieritme'). De takttijd bereken je door de netto beschikbare productietijd te delen door de klantvraag.

Zie: LSS: Takttijd

 

Theory of Change

Verandertheorie of veranderboom genoemd. Een denkmodel dat beschrijft welke middelen (inputs) nodig zijn om de beoogde activiteiten
uit te voeren, welke direct meetbare resultaten (outputs) deze activiteiten zullen opleveren, welke effecten (outcomes) de resultaten verwacht worden te hebben op de doelgroep en wat de langetermijn netto-effecten op doelgroep en maatschappij (impact) zouden kunnen zijn als gevolg van de activiteit.

Alias: Logisch model

 

Theory of Constraints (TOC)

Door Eliyahu Goldratt ontwikkeld denkmodel waarin de prestaties van een systeem afhangen van de zwakste schakel, de zogenaamde bottleneck (beperking). Door een bottleneck op te heffen, verbeter je het systeem. Er ontstaat echter altijd wel een nieuwe bottleneck, zodat je als je wilt continu wilt blijven verbeteren - letterlijk - moet blijven denken in beperkingen.

De kern van de Theory of Constraints (ToC) is dat de output van een gegeven (voortbrengings)systeem wordt bepaald door zijn zwakste schakel. ... De theory of constraints stelt dat door het oplossen van de grootste beperking (de bottleneck) de output van het gehele systeem omhoog gaat. Door telkens een nieuw knelpunt te verwijderen, wordt de output van het systeem verbeterd. De TOC zoekt de bottleneck in het systeem op en probeert die te elimineren. Een productielijn kan niet sneller werken dan het traagste werkstation.

TOC richt zich op systeemverbetering, waarbij een systeem is gedefinieerd als een serie wederzijdse afhankelijke processen. Een analogie voor een systeem is de ketting: een serie onderling afhankelijke schakels die samenwerken om het overkoepelende doel te bereiken. De beperking is een zwakke schakel en de prestatie van de hele keten wordt dan ook beperkt door de kracht van de zwakste schakel. In productieprocessen concentreert TOC zich op het proces dat de snelheid van het product door het systeem vertraagd.

Verbetermethode waarbij de nadruk ligt op het wegnemen van blokkades (bottlenecks) in de procesgang.

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven. De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. TOC bestaat uit vijf stappen:

  1. Identificeer de bottleneck.

Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.

  1. Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck.

Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.

  1. Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af.
  2. Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
  3. Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

 

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven.

De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. Later heeft hij nog enkele boeken geschreven over TOC zoals bijvoorbeeld ‘Het Hooibergsyndroom’ en de roman ‘ Het Is Geen Toeval’.

TOC bestaat uit vijf stappen:

  • Identificeer de bottleneck. Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.
  • Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.
  • Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af.
  • Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
  • Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

 

Zie ook: Ken je beperkingen met Eli Goldratt, LSS: Theory of Constraints (TOC)

 

Tijdreeksgrafiek

Grafiek voor het in kaart brengen van een kenmerk over een tijdsperiode.

Een grafiek van punten van gegevens, gerangschikt naar tijdsverloop.

Tijdkaarten worden vaak gemaakt om te helpen herkennen of en wanneer een probleem zich voordoet. Maar zij kunnen ook gebruikt worden om gaandeweg trends te bespeuren. Door gegevens te verzamelen, die regelmatig af te zetten en procesveranderingen in de grafiek op te merken, kunnen we zien wanneer er verschuivingen en veranderingen optreden. Daardoor kunnen we tijdig actie ondernemen - om problemen op te lossen voor zij erger worden of om positieve veranderingen op te sporen en vast te houden.

Diagram voor het visualiseren en (kunnen) onderzoeken van trends of andere patronen die in de loop der tijd optrede.

Diagram van de dataverspreiding over een periode. Wordt gebruikt om activiteitspatronen te evalueren over een periode. Tijd wordt weergegeven langs de x-as.

De waarden worden in volgorde van tijd weergegeven. Op de x-as de tijdseenheden en op de y-as de waarde van het kenmerk. Zet voor iedere waarneming een punt in de grafiek en verbind de punten door rechte lijnen. Hierdoor worden mogelijk patronen zichtbaar en deze worden onderzocht op hun oorzaak. Op deze manier krijg je meer inzicht in de werking van het proces.

Alias: Tijddiagram, Tijdkaart, Times Series Plot

 

Timebox

Vaste tijdspanne waarbinnen iets moet gebeuren, zoals bijvoorbeeld een stand-up, die maximaal 15 minuten mag duren. Door een maximum tijd aan te houden voorkom je dat er onnodig lang wordt gediscussieerd.

 

TOC

Zie: Theory of Constraints


Toegevoegde waarde

Toegevoegde waarde wordt bepaald door de klant en moet voldoen aan de volgende drie criteria:

(1) De klant moet bereid zijn ervoor te 'betalen'.

(2) Het product of dienst moet meteen goed worden geleverd.

(3) Het product of dienst moet worden getransformeerd.

 

Toegevoegde waarde-analyse

Een techniek van proces-analyse waarmee wordt vastgesteld welke activiteiten wel en geen waarde toevoegen voor de klant van het proces.

 

Toetsende statistiek

Beantwoorden van de vraag in hoeverre de gevonden resultaten van de steekproef geldig zijn voor de gehele populatie.

Alias: generaliserende statistiek, inferentiële statistiek, inductieve statistiek

 

Tollgate review

Formele overgang naar de volgende DMAIC-fase.

Alias: Gate review

Zie ook: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

 

Total Productive Maintenance (TPM)

Proactieve benadering voor het onderhoud van apparatuur.

Total Productive Maintenance (TPM) heeft twee uitgangspunten. Ten eerste moet stilstand als gevolg van machines en gereedschappen te allen tijde voorkomen worden. Ten tweede wordt er getracht het uiterste uit de machines en gereedschappen te halen door deze continu te blijven doorontwikkelen

Zie: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Zie ook: LSS: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Total Quality Management

Integraal kwaliteitssysteem waarbij de kwaliteit van producten en diensten continu verbeterd wordt door de processen continu te meten en bij te sturen.

Alias: TQM

 

Touchpoint

Interactieve momenten van een product, dienst of merk met klanten, niet-klanten en andere actoren rondom een transactie in een bepaalde omgeving.

Alias: contactmoment, point of contact

Toyota Productiesysteem (TPS)

Het Toyota Productie Systeem, afgekort als TPS, is door de Japanse autofabrikant Toyota ontwikkeld productiesysteem dat de basis vormt van Lean.

De manier waarop Toyota werkt, in de breedste zin van het woord. Het systeem als geheel heeft het karakter van een managementfilosofie.

Het Toyota Production System (TPS) is een geïntegreerde sociaal-technisch systeem, ontwikkeld door Toyota, dat haar management filosofie en praktijk omvat. De TPS organiseert de productie en logistiek voor de autofabrikant, met inbegrip van de interactie met leveranciers en klanten. Het systeem is een belangrijke voorloper van de meer generieke "Lean manufacturing." Taichi Ohno, Shigeo Shingo en Eiji Toyoda ontwikkelde het systeem tussen 1948 en 1975. Oorspronkelijk genaamd "Just In Time productie," Het bouwt voort op de aanpak die door de oprichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda, en de ingenieur Taichi Ohno. De oprichters van Toyota leunde zwaar op het werk van W. Edwards Deming en de werken van Henry Ford. De beginselen die ten grondslag liggen aan de TPS zijn belichaamd in de Toyota Way.

Zie: LSS: Het Lean-huis (TPS)

 


TQM

Zie: Total Quality Management (TQM)

 

Training en opleiding

Resultaatgebied dat zich richt op het resultaat: bredere inzetbaarheid van medewerkers, te realiseren door het leren van nieuwe kennis en vaardigheden aan anderen door opleiding, training, coaching en begeleiding.


Oefenen in een bepaalde vaardigheid

 

Transporttijd

Tijd die nodig is om een bepaald artikel of een bepaalde zending te transporteren van de ene plaats naar de andere.

Tijd die nodig is om het werk en de werkopdracht van de ene werkplaats naar de andere te verplaatsen.

 

Trigger


Datgene wat een proces in gang zet, bijvoorbeeld een vraag van een klant of het bereiken van een bepaald moment in de tijd (tijdstrigger).

 

True North

‘Het ware noorden’, het ultieme doel waar een organisatie naartoe werkt. Echter, een true noth ligt zover weg dat het waarschijnlijk nooit gehaald kan worden, maar door ernaartoe te werken kom je wel een heel eind.

Alias: Het Ware Noorden

 

 

Turfstaat

Techniek voor het verzamelen van feite.

De turfstaat bestaat uit een lijst met mogelijke waarnemingsuitkomsten met daarachter 'turfruimte', waarbij je het aantal keren turft dat je een bepaalde waarneming doet. Bij waarnemingen geef je in de turfstaat aan van welk type een waarneming is (bijv. het aantal fouten, klachten).

Doel van een turfstaat is het noteren en ordenen van waarnemingsuitkomsten.

Een turfstaat is een lijst van mogelijke waarnemingsuitkomsten met daarachter een turfkolom en een kolom voor de totaalscores. Zo kun je in één oogopslag zien welke waarnemingsuitkomst het meest of het minst voorkomt (met een frequentietabel kan dit cijfermatig worden bevestigd).

 

 

Two-bin systeem

Een voorraadbewakingssysteem waarbij de voorraad bestaat uit twee partijen. Normaal worden artikelen uit één van beide partijen gehaald. Als geconstateerd wordt dat deze partij op is, wordt een bestelling geplaatst en dient de andere partij als werkvoorraad.

Two-bin is een pull-productie systeem. De voorraad per onderdeel of artikel is verdeeld over twee bakken. Een ervan is grijpvoorraad, de andere reservevoorraad. Wanneer de bak met grijpvoorraad op is, wordt deze weer besteld en gevuld.

Een two-bin systeem wordt voornamelijk gebruikt in combinatie met een grijpvoorraad (= voorraden van goederen die zonder administratieve handelingen vrij gebruikt mogen worden).

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 februari 2020 12:08  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): U
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma u

 

Uitschieter

Waarneming die niet bij de overige waarnemingen lijkt te passen.

Een uitschieter is in de statistiek en data-analyse een waarneming die niet bij de overige lijkt te passen. Meestal betreft het een van de data die relatief ver van de overige data verwijderd ligt. Statistieken afgeleid uit data met uitbijters kunnen een sterk vertekend beeld geven van de werkelijkheid. Ze kunnen echter ook een aanwijzing zijn dat niet de juiste kansverdeling wordt toegepast. In dat geval is er feitelijk geen sprake van uitschieter.

Alias: Outlier, uitbijter

 

Uitvoeringsflowchart

Stroomschema waarin zowel de voortgang van een proces als de mensen of groepen die bij elke stap betrokken zijn. Dit stroomschema is vooral nuttig voor processen waarin veel overdrachten voorkomen waarbij informatie of materiaal tussen mensen of groepen heen en weer gaat. Wanneer mensen die binnen een proces verschillende stappen uitvoeren, bijeenkomen om een stroomschema te maken, onthult hun discussie vaak onduidelijke verantwoordelijkheden, ontbrekende informatie en niet uitgewisselde verwachtingen, hetgeen bijdraagt aan de problemen.

Om een uitvoeringsflowchart te maken, vermeldt u aan de bovenkant van de chart de mensen of groepen die bij het proces betrokken zijn. Vervolgens sorteert u de stappen in de kolommen  van de mensen die de stap uitvoeren. Zet elke stap lager in de chart dan de daaraan voorafgaande stap. In deze flowchart loopt het werk van boven naar beneden.

Als de stappen met stroomlijnen zijn verbonden, zal de stroomlijn van de ene kolom in de andere overlopen naarmate het werk van het ene individu of groep overgedragen wordt aan iemand anders. Telkens wanneer een stroomlijn een kolom overschrijdt, vindt er een overdracht plaats. Overdrachtspunten kunnen gemakkelijk leiden tot fouten en verwarring. Men weet misschien niet wanneer men moet gaan meedoen, wanneer iets van een andere groep verwacht kan worden enzovoort. Een duidelijk overdrachtspunt verkrijgen is een van de belangrijkste voordelen van het gebruik van een uitvoeringsflowchart in plaats van een andere chart. Overdrachtspunten zijn een goede gelegenheid om gegevens te verzamelen om vast te stellen hoe vaak zich problemen voordoe en welke problemen het meest voorkomen.

 

Upper control limit (UCL)

Bovenlimiet waaronder een proces statitisch gezien moet blijven om onder controle te zijn. Gewoonlijk ligt deze waarde drie standaardafwijkingen boven de centrale tendens.


 

Upper Specification Limit (USL)


Hoogste acceptabele waarde van een kenmerk

Zie ook: Specificatiegrenzen

 

User story

Korte beschrijving (story) van wat een gebruiker (user) wil. Het gebruik van user stories maakt het mogelijk in een ontwerpproces steeds terug te grijpen op wat echt belangrijk is voor een gebruiker. De gebruiker staat vanzelfsprekend centraal bij deze benadering.

Compacte manier om een wens van een gebruiker te formuleren.
Techniek die je dwingt om de wens te formuleren in termen van de gebruiker en met een duidelijke focus op de waarde van de eis.

Als een <rol> wil ik <wens> zodat <voordeel>.

Het voordeel en de wens zijn niet synoniem, of volslagen evident. Door het inzetten van vijf-keer-waarom kun je dieper doordringen tot de reden waarom je iets wilt.

Een user story wordt als volgt opgebouwd:

  • Als een <type gebruiker = rol>
  • wil ik <iets doen = taak>
  • zodat ik <er iets aan heb = doel>

Techniek voor het tot uitdrukking brengen van requirements.
Elke user story is een representatie van een requirement, maar niet elke requirement is een user story.

Een user story representeert een requirement die vanuit het gezichtspunt van de gebruiker of business vertelt wat hij wil. User stories bestaat uit een korte beschrijving, mondelinge afstemming en uit acceptatiecriteria. Ron Jeffries noemt dit de 3 C's: Card, Conversation and Confirmation.

De standaard zinsopbouw van een user story helpt om de requirement vanuit het gezichtspunt van de gebruiker te bekijken en om de aandacht te richten op de toegevoegde waarde voor de gebruiker. Hoewel het niet verplicht is, heeft het de voorkeur om voor de korte beschrijving de vaste zinsopbouw te hanteren: Als <type gebruiker> wil ik <iets doen> zodat ik <er iets aan heb>.


Laatst aangepast op vrijdag, 21 februari 2020 12:07  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): S
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma s glossary

Samenwerken

Competentie die bestaat uit het leveren van een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.

 

Satisfier

Één van de mogelijke categorieën voor de beoordeling die een klant geeft aan de eigenschappen van een product of dienst binnen het Kano-model. Het gaat om een kenmerk waarvan de klant blij wordt als je er meer van levert. Meer is beter!

Zie: Kano-model, Deligther, Dissatisfier

 

Scania Productie Huis

Het Scania Production Huis is een variant op het Lean Manufacturing Huis. De principes uit het Lean Manufacturing Huis zijn ondervangen in eenvoudige begrippen en zijn geheel toegespitst op Scania.

 

Scatter plot

Zie: Spreidingsdiagram

Alias: Scatter diagram

 

SCAMPER

Acroniem voor Substitue, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate en Rearrange; systematische denktechniek waarbij je stapsgewijs een idee, product, proces of bestaande situatie, onderwerpt aan elk van de zeven 'invalshoeken'.

 

Schaal

Reeks getallen die volgens een bepaald voorschrift gekoppeld worden aan waarnemingen.

Scheefheid

Maat die aangeeft of een verdeling links- of rechtsscheef verdeeld is.

Alias: Skewness

Zie ook: Kurtosis

 

Scrum

A simpel framework for complex product delivery (Gunther Verheyen).

 

Secundaire metriek

Meeteenheid voor de procesoutput die geen nadelige gevolgen mag ondervinden van de inspanningen gericht op het verbeteren van de primaire metriek.

Alias: Secundary metric

Zie ook: Primaire metriek

 

SGA

Zie: Small Group Activity

 

Six Sigma


Verbetermethodiek die gericht is op het reduceren van fouten in producten. Six Sigma is een wiskundige maatstaf voor een foutkans van 0,00034%.

De naam Six Sigma komt oorspronkelijk uit de statistiek: sigma is het wiskundig symbool voor de standaarddeviatie. Six Sigma is een maat voor het maximum aantal defecten dat binnen een systeem is toegestaan. Op het Six Sigma-niveau moet 99,999998% van alle producten goed zijn ofwel binnen de tolerantiegrenzen vallen. Dit betekent dat er niet mee dan 3,4 defecten worden gemaakt per miljoen gevalle. Dit niveau kan bereikt worden door de variatie van het proces te beperken en te beheersen. Om dat kwaliteitsniveau te bereiken moeten de processen worden verbeterd.

Small Group Activity

Small Group Activity is een gestructureerde 8 stappen aanpak, waarbij direct betrokkenen nagenoeg elk probleem voor eens en altijd kunnen oplossen door de ware oorzaak weg te nemen en een gestandaardiseerde oplossing te bedenken.

SGA is ontstaan in Japan op basis van de PDCA cirkel en is het geheime wapen van World Class Manufacturing. Hierbij is zowel aandacht voor de machine als voor de mens. Met als gevolg: een (enorme) verbetering van het resultaat van uw bedrijf.

SIPOC

Acroniem voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs en Customers; instrument voor het inventariseren en visualiseren van de belangrijkste processtappen van een proces, de invoer (input) die daarvoor wordt gebruikt en de uitvoer (output) die deze stappen opleveren. De SIPOC maak je in de Define-fase van een DMAIC-project. Het is nog te vroeg om het proces gedetailleerd in kaart te brengen, maar een 'hoog over' procesplaat (macroprocesbeschrijving, high level procesmap) helpt bij het definiëren van het proces en het scopen van het project.

'SIPOC' is een acroniem voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. De SIPOC-techniek helpt om het proces en de omgeving op hoofdlijnen te beschrijven door een visuele weergave van het proces te maken in één tot vijf hoofdprocesstappen en vervolgens de omgeving van het proces expliciet te maken. Hierdoor ontstaat een gedeeld begrip van het te verbeteren proces.

Globale procesvisualisatie zodat er een gemeenschappelijke communicatiebasis is voor alle betrokkenen.

Techniek om een proces in kaart te brengen. SIPOC staat voor Supplier – Input – Process – Output – Customer.

Alias: SIPOC, SIPOC-analyse, SIPOC-schema, LIPUK-schema (Leverancier, Input, Proces, Uitvoer, Klant)

 

Significant

Een waargenomen resultaat of effect dat niet door toeval is ontstaan, maar door iets anders (bijvoorbeeld de activiteiten van de organisatie).

 

Significante Y

Output van een proces dat een significante invloed uitoefent op het succes van het proces of de klanttevredenheid.

Zie ook: Kritieke X

 

Sigmawaarde

Indicator die aangeeft hoeveel eenheden standaardafwijkingen (sigma's) een waarneming boven of onder het gemiddelde ligt. Maat van procesprestatie die staat voor het aantal kortetermijnstandaardafwijkingen tussen het midden van een proces en de dichtsbijzijnde specificatielimiet.

De z-score is een maat die de afstanden meet in eenheden van de standaarddeviatie. De z-score krijg je door de waarde (x) van het rekenkundig gemiddelde (mu) af te trekken en het verschil te delen door de standaardafwijking (sigma). De z-score maakt het mogelijk verschillende variabelen met elkaar te vergelijken. Anders gezegd: de z-schaal is onafhankelijk van de eenheid waarin de oorspronkelijke grootheid is gemeten. Dit is mogelijk omdat de variabelen worden 'gestandaardiseerd' door het verschil tussen de waarneming en het gemiddelde uit te drukken in termen van de standaardafwijking. Een z-score +1 betekent dat de waarneming 1 x de standaardafwijking hoger ligt dan het gemiddelde.

Als de waarnemingen normaal verdeeld zijn, kan het voor het berekenen van bepaalde kansen gebruik gemaakt worden van de Z-schaal van een normale verdeling. Om dit te kunnen doen, is het wel nodig om de oorspronkelijke schaal (van een normaal verdeelde grootheid met gemiddelde mu en standaarddeviatie sigma naar een standaard met gemiddelde 0 en standaarddeviatie 1. Op deze manier kun je van ieder kenmerk van een proces, dat normaal verdeeld is, het percentage afkeur (defects) berekenen door te kijken hoe groot de kans is dat waarden buiten de tolerantiegrenzen vallen.

De Z-waarde is de sigma waarde die wordt gebruikt als maat voor de procescapabiliteit (Proces Capability). De Z-waarde komt overeen met het aantal standaarddeviaties tussen de klantspecificaties en de gemiddelde procesprestatie. Hoe hoger de score, hoe beter het functioneren van het proces. Processen kunnen op deze manier met elkaar worden vergeleken. Een Z-waarde van 6 sigma komt overeen met 3,4 DPMO (Defects Per Million Opportunities).

Alias: sigma, sigmascore, sigmaniveau, Z-waarde, Z-score, Z-waarde of Z.

Zie ook: LSS: Berekenen sigmawaarde (Z-score) [1] en LSS: Berekenen sigmawaarde (Z-score) [2]

 

Significant

De uitkomst van een toetsingsgrootheid heet significant als hiermee de nulhypothese kan worden verworpen.

 

Significantieniveau

(Binnen de context van hypothesetesten) de kans op een foute beslissing.  De meest gebruikte significantieniveaus (alfa-waarden) zijn 0,05 (= 5%) en 0,01 (= 1%).

 

Significante Y

Output van een proces dat een significante invloed uitoefent op het succes van het proces of de klanttevredenheid.

 

Single-Minute Exchange of Die (SMED)

Zie: SMED

 

SIPOC

Grafisch hulpmiddel voor het in kaart brengen van de belangrijkste elementen van een bedrijfsproces; high-level overzicht van een proces.

 

Six Sigma

Data-gedreven aanpak voor het verbeteren van processen gericht op het reduceren van de variatie. De term Six Sigma verwijst naar het statische begrip 'standaardafwijking' (sigma). De kwaliteit van een proces word uitgedrukt in het aantal sigma’s vanaf het gemiddelde. Zes sigma’s betekent een kwaliteit van slechts 3,4 fouten op de miljoen.

Een integrale kwaliteitsmanagement methode om operationele prestaties van een organisatie mee te verbeteren. Six Sigma wordt beschouwd als het vervolg op SPC. Letterlijk betekent 6? een foutfractie van 3,4 ppm, hetgeen duidt op een nagenoeg perfect proces. Six Sigma is een zeer geschikte methode voor procesindustrie of voor verbeterproblemen waar zware wiskundige (statistische) analysemethodes voor nodig zijn.

Methode en managementfilosofie gericht op verbetering, waarbij gestreefd wordt naar vermindering van de variatie in processen en producten (met als doel six sigma).

Statistische waarde die 6 keer de standaarddeviatie aanduidt. Indien een variabele minder dan 4,6 op de miljoen keer buiten de streefwaarden beweegt, voldoet de gemeten werkelijkheid aan dit 'statistische kwaliteitsideaal'.

Reduceren van variatie in de output van het proces tot binnen vooraf vastgelegde grenzen

 

SMART-principe

Acroniem voor vijf criteria waarop je doelen kunt beoordelen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. SMART-doelen zijn doelen die voldoen aan de criteria. Door bij het stellen van doelen het SMART-principe toe te passen, voorkom je vage en vrijblijvende formuleringen en vergroot je de kans dat de doelen ook daadwerkelijk gerealiseerd zullen worden.

Er zijn verschillende variaties op de letters en een soms gebruikte aanvulling is: SMARTIE waarbij de 'I' staat voor 'Inspirerend' en de 'E' staat voor 'Eigen controle'.

Zie ook: Sturen met doelen volgens Udo Ras

 

SMED

Term om de verzameling gereedschappen en technieken aan te duiden waarmee de tijd om het omstellen van de productie en de ondersteuning van 1 product naar een ander te voltooien, drastisch kan worden teruggebracht.

Methode waarin getracht wordt om steltijden te reduceren. Het belangrijkste principe van SMED is dat steltijden niet als gegeven worden beschouwd. In SMED wordt onderscheid gemaakt tussen activiteiten die plaats kunnen vinden terwijl de machine loopt (externe steltijd) en activiteiten die alleen bij machinestilstand kunnen gebeuren (interne steltijd).

Alias: Instellingstijd terugbrengen

Single-Minute Exchange of Dies (SMED) is een van de Lean production methoden voor het verminderen van omsteltijden in een productieproces. Het biedt een snelle en efficiënte manier voor het omzetten van een machine of proces, van einde productie van het huidige product tot start productie van het volgende product. Deze snelle omschakeling is de sleutel tot vermindering van de grootte van de productie batch en verhoogt zo de productie flow en de flexibiliteit. De SMED methodologie bestaat uit 4-stappen.

  1. Identificeer interne en externe activiteiten.

Observeer de huidige methode en identificeer interne en externe omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn diegene die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen uitgevoerd terwijl de activiteit bezig is. Bijvoorbeeld: het halen van gereedschap vóór de machine stopt)

  1. Maak van interne activiteiten, externe activiteiten indien mogelijk.
  2. Verbeter alle aspecten van de set-up (intern en extern).

De volgende stap is om de interne en externe activiteiten te gaan verbeteren om zo tijd te winnen op beide gebieden. De focus ligt hierbij op standaardisatie en versimpeling. De verbeteringen moeten doorgezet worden totdat in principe elke batchgrootte gemaakt kan worden. Uiteindelijk moet de set-up tijd een minimale invloed hebben op de voorraadkosten. De verbeteringen moeten er voor moeten zorgen dat de operators of de medewerkers van de werkvloer de omstelling zelf uit kunnen voeren. Shingo stelde dat alle onderdelen maar een keer aangeraakt moeten worden om de setup maximaal 10 minuten te laten duren. Dit wordt ook wel het ‘one-touch exchange of dies’ genoemd.

  1. Sluit omstellingen uit.

De SMED methodologie bestaat uit 4-stappen.

Identificeer interne en externe activiteiten. Observeer de huidige methode en identificeer interne en externe omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn diegene die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen uitgevoerd terwijl de activiteit bezig is. Bijvoorbeeld: het halen van gereedschap vóór de machine stopt).
Maak van interne activiteiten, externe activiteiten indien mogelijk.
Verbeter alle aspecten van de set-up (intern en extern). De volgende stap is om de interne en externe activiteiten te gaan verbeteren om zo tijd te winnen op beide gebieden. De focus ligt hierbij op standaardisatie en versimpeling. De verbeteringen moeten doorgezet worden totdat in principe elke batchgrootte gemaakt kan worden. Uiteindelijk moet de set-up tijd een minimale invloed hebben op de voorraadkosten. De verbeteringen moeten er voor moeten zorgen dat de operators of de medewerkers van de werkvloer de omstelling zelf uit kunnen voeren. Shingo stelde dat alle onderdelen maar een keer aangeraakt moeten worden om de setup maximaal 10 minuten te laten duren. Dit wordt ook wel het ‘one-touch exchange of dies’ genoemd.
Sluit omstellingen uit.

Het uiteindelijke doel is om omstellingen te voorkomen en het liefst helemaal af te schaffen. Hieronder staan drie mogelijkheden om dit te bereiken.

Reduceer en elimineer verschillen tussen onderdelen. Des te minder verschillen er tussen de producten zijn, des te minder omstellingen er benodigd zijn.
Maak verschillende onderdelen in een keer. Een voorbeeld. Twee onderdelen worden elk apart uit een plaat geponst. Door het aanpassen van de stempel kunnen de producten tegelijk uit de plaat worden geponst. Dit scheelt een omstelling.
Laat machines maximaal 1 item produceren.

De SMED-methode kan zeer goed passen binnen productieomgevingen waarbij de series laag zijn en de variatie in de gevraagde producten hoog is. Door het verkorten van de set-up tijd wordt de doorlooptijd korter.

SMED staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota, die stelde dat mallen voor het persen van auto-carrosseriën binnen tien minuten moeten kunnen worden verwisseld. Later heeft het begrip 'SMED' zich verbreed tot het reduceren van machine-omsteltijden zodat vraaggestuurde productie mogelijk wordt (kleinere batches).

Alias: Single-Minute Exchange of Dies

 

Spaghettidiagram

Grafische weergave van de verplaatsing van materiaal of mensen binnen een proces.

Het in kaart brengen van de bewegingen van een medewerker of informatiestroom.

Methode om te zien of er sprake is van verspilling door onnodige beweging van medewerkers. Het diagram is een tekening op schaal van een werkplek, met daarop alle punten waar een medewerker voor zijn taak naartoe moet. Door te observeren worden alle bewegingen van de medewerkers ingetekend. Hoe voller het ‘bord’ spaghetti, hoe waarschijnlijker dat er sprake is van onnodige beweging.

Een spaghetti-diagram is een twee-dimensionale tekening, op basis van een plattegrond die wordt gebruikt in lean manufacturing activiteiten om te visualiseren. Het wordt gebruikt om de werkelijke fysieke stroom en afstanden die betrokken zijn in een werkproces detail in kaart te brengen. Processen die niet zijn gestroomlijnd vaak nemen vaak een inefficiënte route door het werkgebied, als je deze routes visualiseert dat lijkt dit op een massa van gekookte spaghetti. Voor het maken van een spaghetti-diagram dient u eerst een kaart op schaal van een werkplek of werkproces te creëren. De volgende stap is om een lijn vanaf het beginpunt van de werkzaamheden te vestigen op de volgende stap, dan is de derde stap, en zo verder tot de route van het product het werkgebied verlaat. Onderzoek van deze spaghetti grafiek laat zien waar verbeteringen moeten worden aangebracht.

Met behulp van een Spaghettidiagram kun je (te) veel bewegingen of verplaatsingen binnen een proces inzichtelijk maken.

Alias: loopschema

 

Specificatiegrenzen

Grenzen die de uiterst acceptabele waarden voor een uitvoervariabele van een bepaald product of een bepaalde dienst definiëren.

Specificatiegrenzen kunnen tweezijdig zijn, met boven- en ondergrens, of eenzijdig, met óf een bovengrens óf een ondergrens. Het verschil tussen de bovenste specificatiegrens (Upper Specification Limit, USL) en de onderste specificatiegrens (Lower Specification Limit, LSL) wordt meestal tolerantie genoemd. De USL en de LSL vertegenwoordigen het bereik van de CTQ van de klant.

Procesuitvoer die binnen de specificatiegrenzen valt, noemen we conform de specificaties. Anders is de uitvoer niet-conform de specificaties (defects).

Alias: tolerantiegrenzen

Zie ook: Capabiliteitanalyse, Capabiliteitsindex

 

Special-cause variation

Niet-willekeurige oorzaken van variatie

Ontdekken met regelkaart.

Zie ook: Common-cause variation, Control Chart

 

Specificatie-eisen

Acceptabele performancegrenzen voor een kenmerk of metriek.

 

Spreiding


Aanduiding voor in welke mate bepaalde waarnemingen, zoals toetsscores, van elkaar verschillen. Maten voor de spreiding zijn bijvoorbeeld de standaarddeviatie, de variantie (1) en de range.

Spreiding is een begrip uit de statistiek, waarmee in algemene zin wordt aangeduid dat de mogelijke waarden van een (stochastische) variabele onderlinge verschillen vertonen. In striktere zin is de spreiding een maat voor deze onderlinge verschillen en slechts een andere naam voor de standaardafwijking.

Als een verzameling van gegevens een symmetrische unimodale verdeling heeft, vallen de waarden van het gemiddelde, de mediaan en de modus redelijk goed samen. Als de verdeling niet symmetrisch is en een langere staart naar rechts heeft, noemt men de verdeling naar rechts scheef.

 

Spreidingsdiagram

Grafiek die het verband laat zien tussen twee variabelen.

Grafiek waarin twee variabelen tegen elkaar worden afgezet om de onderlinge relaties, als die er is, te bekijken.

Diagram die alle waarnemingen weergeeft aan de hand van twee variabelen.

Grafische weergave van waarnemingen die een mogelijke relatie tussen twee variabelen visualiseert. De relatie tussen twee variabelen in dit verband is de relatie tussen een mogelijke (grond)oorzaak (x) en het oorspronkelijke probleem (Y).

Doel van een spreidingsdiagram is het grafisch onderzoeken van het vermoedelijke verband tussen twee groepen (variabele) waarnemingsuitkomsten. In een spreidingsdiagram worden de waarnemingsuitkomsten als een puntenwolk weergegeven. Het gezochte verband bestaat, wanneer door die puntenwolk een rechte lijn dan wel kromme lijn getrokken wordt en de meeste punten dichtbij die lijn blijken te liggen.

Diagram dat het verband laat zien tussen twee kenmerken. Het kan worden gebruikt om te controleren of de ene variabele gerelateerd is aan de andere, en het is een effectieve manier om het gevonden verband te communiceren. Een spreidingsdiagram toont de ene variabele langs de verticale as en de andere langs de horizontale as. Elk gegevenspunt is de weergave van twee metingen. Het daaruit voortkomende patroon laat zien hoe de twee metingen met elkaar verband houden.

Als de verwerkten gegevens geen verband met elkaar houden, zullen de punten verspreid voorkomen. Als hogere waarden van de ene factor horen bij hogere waarden van de andere factor, is er sprake van een positieve relatie. Als hogere waarden van de ene factoren horen bij kleinere waarden van de andere factor, is er sprake van een negatieve relatie.

In een spreidingsdiagram wordt een variabele getekend ten opzichte van een andere variabele om de eventuele relatie tussen beide waar te nemen of te bepalen. Voor het analyseren van het verband tussen twee variabelen kan gebruik gemaakt worden van twee statistische technieken: correlatie en regressie. Er wordt een lineair verband verondersteld. Als sprake is van een correlatie clusteren in het spreidingsdiagram alle punten min of meer rondom een rechte lijn. De correlatie is een mate voor de sterkte en de richting van het verband tussen twee (of meer) variabelen. 'Verband' kan zowel positief als negatief zijn. Voor een positief verband geldt: bij een toename van de x-variabele, neemt ook de y-variabele toe. Voor een negatief verband geldt: bij een toename van x, neemt y af.

Correlatie wordt uitgedrukt in de correlatiecoëfficiënt (r). De waarde van r ligt altijd tussen -1 (negatief verband) en +1 (positief verband). Hoe hoger de absolute waarde van de correlatiecoëfficiënt, des te sterker het verband.

Bij regressie-analyse wordt een causale relatie tussen de afhankelijke variabele Y en één of meer onafhankelijke variabele(n) X. Met regressie-analyse is het dus mogelijk om waarden van een afhankelijke variabele te voorspellen aan de hand van één (of meerdere) onafhankelijke variabele(n).

Diagram dat een relatie aangeeft tussen variabelen. Op de horizontale as wordt de onafhankelijke variabele uitgezet, op de verticale as de veronderstelde afhankelijke variabele.

Zie: Statistische concepten en hulpmiddelen: spreidingsdiagram

Alias: Scatter plot, Scatter diagram, Scatterdiagram

 

 

Spreidingsmaat

Kengetal voor de mate van de spreiding van gegevens of een verdeling.

Vaak is het gemiddelde alleen niet voldoende om een reeks gegevens te beschrijven. Een spreidingsmaat geeft aan in hoeverre de gegevens juist niet gelijk zijn aan het gemiddelde. Het is een maat voor de onderlinge verschillen tussen de gegevens.

Veelgebruikte spreidingsmaten zijn:

- Spreidingsbreedte, bereik, range (verschil tussen de hoogste en laagste uitslag in de gegevens)
- Interkwartielafstand/-range (verschil tussen het derde kwartiel (Q3) en het eerste kwartiel (Q1): Q3 -/- Q1)
- Variantie
- Standaardafwijking ('standaarddeviatie')

Zie ook: Range, Kwartiel, Variantie, Centrummaat

 

SqEME

Methode om een organisatie in kaart te brengen met behulp van 4 typen modellen, ook wel vensters genoemd. De naam SqEME verwijst naar 'schematsch' en 'geordend'. De kleine q is een verwijzing naar de oorsprong van de methode: de kwaliteitszorg.

 

Staafdiagram

Grafische methode waarin data gegroepeerd per categorie worden afgebeeld.

De waarden worden in verticale of horizontale staven afgebeeld.

Diagram met losse kolommen (niet tegen elkaar geplaatst), waarbij iedere kolom staat voor een bepaalde waarnemingsuitkomst (de tellingen op de horizontale as). De lengte van elke kolom staat voor de frequentie (horizontale as).

Grafische weergave van waarnemingsuitkomsten.

Zie ook: Kolom- en staafdiagram

Zie: Statistische concepten en hulpmiddelen: staafdiagram

 

Stabiliteit

Statistische term, gebruikt bij een proces zonder herkenbaar veranderingsveranderingspatroon en zonder speciale oorzaken van variatie in de tijd.

 


Stakeholder-analyse:

Instrument voor het identificeren en analyseren van stakeholders en hun behoeften om te bepalen hoe hen tegemoet te treden.

Het onderzoeken van de belanghebbenden (stakeholders) in het Six Sigma verbeter initiatief. Vaak wordt hiervoor een lijst gemaakt van belanghebbenden, hun rol in het project en hoe ze tegen het initiatief aankijken. Als betrokkenen neutraal of zelfs negatief ten opzichte van het initiatief staan kunnen acties worden geformuleerd om deze houding positief te beïnvloeden.

Alias: belanghebbenden-inventarisatiekaart

 

Stakeholderkaart

Visueel overzicht van de belanghebbenden.

Teken drie concentrische cirkels op een flipoverfel. Laat de deelnemers in stilte op post-its schrijven wie zij denken dat de stakeholders zijn. Neem hier een minuut of vijf voor. Laat ze dan de briefjes op het flipovervel plakken. De invloedrijkste en belangrijkste stakeholders komen in het midden, de iets minder belangrijke in de tweede ring, de minst belangrijke in de derde ring. Het resultaat kun je eventueel nog laten checken bij collega's. Wellicht hebben zij nog aanvullingen.

 

Stamdiagram

Diagram om gegevens te rangordenen en tegelijkertijd een indruk te krijgen van de vorm van de frequentieverdeling.

Diagram om gegevens op een overzichtelijke manier te presenteren en gemakkelijk af te lezen in welke groep (stengel) de meeste gegevens voorkomen (blad). Wanneer je de figuur een kwartslag kantelt, ontstaat hetzelfde beeld als je zou verkrijgen wanneer je deze gegevens zou weergeven in een histogram met een klassenbreedte.

Alias: Stengel – en bladdiagram, Steel-met-bladerendiagram, Stam-en-blad-diagram, Boomdiagram); Engels: stem-and-leaf plot


Standaard

De best bekende manier van werken op dit moment.

 

Standaardafwijking

Maat voor de spreiding van getallen rondom hun gemiddelde.

Statistische maat voor de spreiding (spreidingsmaat) die kijkt naar de afwijkingen van alle gegeven ten opzichte van het gemiddelde.

Bij het berekenen van de afwijking ten opzichte van het gemiddelde, kom je altijd op 0 uit. Omdat negatieve afwijkingen gecompenseerd worden door de positieve afwijkingen, zal het gemiddelde van de afwijkingen altijd 0 zijn. Om te komen tot een spreidingsmaat waarbij de negatieve en positieve afwijkingen elkaar niet compenseren, moet je het kwadraat nemen van elke afwijking en hier vervolgens de wortel van trekken.

Alias: standaarddeviatie, sigma, spreiding

 

Standaard werk

De door het team en leidinggevenden vastgestelde beste manier van werken op een gegeven moment. Bovendien moeten leidinggevenden erop sturen dat het werk ook alleen op deze manier wordt uitgevoerd. Dit gaat verder dan het vastleggen in een protocol, maar vergt continu aandacht en discipline. Op het moment dat de standaard niet gevolgd wordt,is dit een signaal dat er iets in het werkproces niet stabiel is.

Standaardisatie

Hulpmiddel om verbeteringen in stand te houden.

 

Standard Operating Procedure (SOP)

Gedetailleerde beschrijving van de - in volgorde - uit te voeren instructies; de SOP vormt de gestandaardiseerde werkwijze die de basis is voor het (continu) verbeteren; anders gezegd, het is de te verbeteren standaard.

Zie ook: Standaard Operating Procedures (SOP) volgens Paul P.M. Willockx

Stand-up

Korte bijeenkomst van vijftien minuten waarin het team de voortgang en knelpunten bespreekt.

Een staand overleg is een instrument dat ingezet wordt om de betrokkenheid te vergroten. Er wordt daarnaast tijd besteed aan de gestelde doelen en de verbeteracties.

Een staand overleg hoeft niet meer dan 10 minuten te kosten en vindt dagelijks plaats. Enkele onderwerpen die aan bod komen tijdens een staand overleg:

  • Te realiseren doelen
  • Ligt het team op schema?
  • Wordt de planning bijgesteld en waarom?
  • Problemen benoemen
  • Met elkaar mogelijke oplossingen benoemen
  • Nieuws uit de organisatie
  • Erkenning geven voor speciale inspanningen
  • Hoogte- en dieptepunten delen


Een staand overleg vindt bij voorkeur plaats rond een plannings- of teambord. Hierop staat alle benodigde informatie zoals bijvoorbeeld de planning, doelen, prestaties en verbeteracties.

Van origine een Scrum-term, maar vertoont grote overeenkomsten met weekstart en/of dagstart. Iedereen staat bij het scrumbord. De product owner kan aanschuiven.

Alias: Staand overleg

 

Statistical Process Control (SPC)

Zie: Statistische procesbeheersing

 

Statistiek

Het verzamelen, bewerken en interpreteren van cijfermatige gegevens.

Het verzamelen, bewerken, interpreteren en presenteren van gegevens.

 

Statistische generalisatie

Op basis van een onderzoek naar een klein deel van de populatie (steekproef) iets zegen over de gehele populatie.

Alias: statistische inferentie, statistische inductie

 

Statistische procesbeheersing

Statistische techniek voor het volgen en beheersen van variatie in een proces gericht op het stabiel houden of maken van een proces. De variatie van processen die stabiel zijn, is het gevolg van gewone oorzaak variatie.

Alias: Statistical Process Control (SPC)

Zie ook: Variatie (proces), Control Chart

 

Steekproef


Verzameling elementen die op aselecte wijze uit de te onderzoeken populatie zijn genomen, hetgeen wil zeggen dat ieder element in de populatie in principe een gelijke kans heeft in het onderzoek betrokken te worden.

(Representatieve) deelverzameling van de elementen van een populatie.

In veel gevallen zullen onderzoeksuitkomsten gebaseerd zijn op steekproefuitkomsten. Alleen in uitzonderlijke gevallen zal de populatie zo klein zijn dat zij in het geheel in het onderzoek wordt betrokken. Men spreekt van een censusonderzoek (of ‘integrale telling’).

Een steekproef wordt (dus) toegepast als een 100% inspectie niet mogelijk of niet wenselijk is. Dit is het geval indien:

  • De keuring destructief is;
  • De keuring een risico voor de kwaliteit betekent;
  • Een 100% keuring te duur is.

Bij een steekproef gaat het erom van een populatie het gemiddelde en de spreiding te kunnen schatten, zonder naar elk individu van de populatie te kijken. Het idee hierbij is, in plaats van de volledige populatie slechts naar een deel van de populatie te kijken. Het uitgangspunt hierbij is dat de steekproef typisch (representatief) is voor de hele populatie, zodat de gegevens van de populatie kunnen worden gebaseerd op de steekproef. De cruciale vraag is hoe dicht de schatting op de steekproef bij de ware waarde van de hele populatie ligt, dat wil zeggen, wat voor een afwijking we moeten verwachten omdat we niet naar de hele populatie hebben gekeken.

 

Alias: Sample

 

 

Steekproefomvang

Het aantal onderzoeksobjecten in de steekproef.

De steekproefomvang is van belang voor de betrouwbaarheid van de waarnemingen in de steekproef. Als je op basis van de elementen in een steekproef conclusies wilt trekken over de populatie, dan is het verstandig de steekproef zorgvuldig samen te stellen.

Alias: Sample size

 

Steltijd

Tijd benodigd om een machine in te stellen of om te stellen.

 

Stochast
Een stochast (voluit: stochastische variabele) is een variabele waarvan de waarde tijdens de berekening van het model door het toeval wordt bepaald. Vandaar dat stochasten ook wel toevalsvariabelen worden genoemd. Net als elke variabele heeft een stochast een domein. Bij een stochast hoort daarnaast ook een kansverdeling die voor elke waarde in het domein de kans aangeeft dat die waarde in de modelberekening wordt gebruikt. De som van die kansen over alle waarden in het domein moet gelijk zijn aan 1.

Zie ook: Variabele

 

Storyboard

Visueel verslag van de voortgang van een DMAIC-project.

Het ontwikkelen van een storyboard gedurende het project met de samenvattingen van de belangrijkste beslissingen en outputs helpt om de voortgang te beoordelen en te delen wat je geleerd hebt. Een storyboard ontwikkelt zich tijdens het project door het vaststellen van de belangrijkste outputs en bevindingen in de DMAIC-fasen en vormt op die manier een visuele samenvatting van het DMAIC-project.

 

STP

Zie: Straight Through Processing

Straight Through Processing

Procesinrichtings- en verbeteringsmethode voor informatieverwerkende processen met als doelstelling zo min mogelijk wachttijden en zo min mogeijk menselijk tussenkomst.

 

Strata

De verschillende deelsegmenten van de populatie.

 

Strategie

Manier waarop (hoe) en het geheel van middelen waarmee een organisatie de gewenste doelstellingen wenst te bereiken.

Strategie is het vaststellen van doeleinden van een organisatie en het aangeven van wegen en middelen waarlangs de organisatie haar doeleinden wil verwezenlijken.

Weg waarlangs een organisatie haar doelen wil bereiken, hierbij wordt het 'wat' (visie, missie, doelen) vertaald naar het 'hoe'. Hoe gaat de organisatie haar doelen bereiken.

Lange-termijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen. (Sytse Douma, 1993)

Uitspraak omtrent de doelstellingen die de organisatie moet nastreven, de wegen waarlangs of de wijze waarop dit zal geschieden en de middelen die daarvoor nodig zijn.

 



Strategiekaart

Visuele weergave van de kritische succesfactoren en de cruciale relaties tussen deze factoren die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie.

Kaplan & Norton definiëren de strategiekaart als volgt: "The strategy map is al logical & comprehenisive architecture for describing strategy. A strategy map specifies the critical elements & their linkages for an organisation's strategy. It provides the foundation for designing a Balanced Scorecard that is the cornerstone for a new 'strategic management system'."

Alias: Strategy map

 

Strategische doel

Strategische doelen zijn meetbare resultaten die moeten worden bereikt. Ze beschrijven een beoogd resultaat dat op een korte termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken. Ze worden direct afgeleid van de kritische succesfactoren en vormen realiseerbare mijlpalen. De kwantificering van strategische doelen in de Balanced Scorecard wordt vermeden. Dit vindt in een latere fase via prestatie-indicatoren en streefcijfers plaats. Elke kritische succesfactor heeft een of meer doelen die elk betrekking hebben op de vier Balanced Scorecard-perspectieven. Strategische doelen vormen een onderdeel van een oorzaak/gevolg-keten welke resulteert in het einddoel van de organisatie.

Strategy Deployment

Zie: Hoshin Kanri


Strategisch management
Het managen van die aspecten die voor het voortbestaan (continuïteit) van de organisatie cruciaal zijn. Voortbestaan is het handhaven c.q. verbeteren van een relatief onafhankelijke positie in de omgeving.

Wijze van management waarbij sturing wordt gegeven aan een organisatie door continu en systematisch te kijken naar, te denken over en te handelen vanuit opvattingen over de relatie tussen omgeving en organisatie, zowel nu als in de toekomst.

 

Zie ook: Operationeel management, Tactisch management

 

Stratificatie

Stratificeren betekent: het separeren of classificeren in bepaalde lagen of niveaus. Bij het verzamelen van gegevens en data-analyse moet men het principe van stratificeren in gedachte houden.

Het verdelen van gegevens in categorieën om te zien welke factoren de meeste invloed op een probleem hebben. Om gegevens te stratificeren maakt u een lijst van de dingen waarvan u denkt dat zij tot systematische verschillen in uw resultaten leiden.

 

Streefcijfer

Een streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator kan worden gemeten. Streefcijfers geven waarden aan die gehaald moeten worden.

Alias: Norm, target

 

Stroomdiagram

Visuele, schematische weergave van de stappen in een proces.

Visuele weergave van de verplaatsing van mensen, materialen, documenten of informatie binnen een proces.

Schematische weergave van een proces. Het stroomdiagram geeft inzicht in het proces en ondersteunt de analyses en communicatie over het onderwerp of probleem.

De meest realistische variant is dat de verplaatsingen direct aangegeven worden op een schets van de oppervlakte of een soortgelijke kaart van de werkruimte. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld lijnen trekken op een tekening van de werkruimte om aan te geven hoe zij gedurende een normale werkdag rondlopen. De kracht van deze schetsen ligt in het aanschouwelijk weergeven van de inefficiënties van een systeem. Ruimtes waar het werk kan worden vereenvoudigd komen duidelijk in het beeld naar voren. Bij meer abstracte varianten van een stroomschema worden de verplaatsingen niet geplot op de letterlijke situatie maar een conceptuele weergave van een ruimte.

Grafisch model van de stroom van activiteiten, materiaal en/of informatie door een proces.

Een stroomdiagram biedt een schematisch overzicht van de stappen van een proces.
Een stroomdiagram is een hulpmiddel om:
- processen stap voor stap in beeld te krijgen
- het proces (in- of extern) met andere processen te vergelijken
- inzicht te krijgen in momenten en oorzaken van knelpunten of problemen
- gericht verbeterinterventies in te kunnen zetten
- een proces als geheel te kunnen (her)ontwerpen

Het stroomdiagram  wordt ook wel stroomschema, flowchart of microprocesbeschrijving genoemd. Het is een techniek om een (werk)proces overzichtelijk en visueel weer te geven met gebruik van standaardsymbolen. Je kunt de volgende onderdelen van het proces weergeven: begin en eind van een proces, proces- en activiteitenstappen, procesbeslissingen, stroomrichting, noodzakelijke tijd en ruimte, betrokkenen, materialen, apparatuur en faciliteiten.

Het stroomdiagram geeft een nauwkeurige beschrijving van de manier waarop een bestaand proces functioneert. Het stelt je in staat om een analyse te maken door het proces op te splitsen in verschillende onderdelen, zodat je in elk van de onderdelen afzonderlijk kunt zoeken naar mogelijke verbeteringen. Hierdoor kun je kijken naar de toegevoegde waarde van elke stap en naar de behandelings- en doorlooptijd van elk stap. Daarnaast is het stroomdiagram goed te gebruiken als communicatiemiddel.

Een stroomdiagram wordt gebruikt voor de volgende zaken:

  • om informatie over een proces te verzamelen;
  • om de relaties tussen verschillende processtappen te onderzoeken;
  • om inzicht en begrip van het gehele proces te krijgen;
  • om verschillende manieren van procesvoering met elkaar te vergelijken, om zo ook te komen tot een gewenste standaardprocesvoering;
  • om vertragingen en verspillingen van het proces inzichtelijke te maken;
  • om te komen tot procesverbetering, door vanuit de huidige situatie naar een gewenste situatie te werken.

Een stroomdiagram kan van boven naar beneden of van links naar rechts uitgeschreven worden. De stappen van het proces worden in steekwoorden omschreven en in blokken uitgezet. Vaak wordt het beginpunt van het proces weergegeven in een ovaal, terwijl de stappen die volgen in een vierkant of rechthoek worden geplaatst. Deze blokken worden onderling verbonden met pijlen. Bij een eventuele keuzemogelijkhed of onderverdeling binnen het proces, kan een stap of taak in een ruit geplaatst worden. Uit dit vierkant komen dan meerdere pijlen naar de diverse volgende stappen. Het proces wordt afgesloten met een taak of stap, weergegeven in een ovaal. Samen vormen deze bokken met daarin de omschrijvingen een overzicht van de 'stroom' van het proces.

Een stroomdiagram is een diagram dat een proces, systeem of computeralgoritme weergeeft. Stroomdiagrammen gebruiken rechthoeken, ovalen, ruiten en nog veel meer vormen om het soort stap aan te geven - en pijlen om de stroom en volgorde te bepalen.

Een stroomdiagram (ook wel stroomschema, Engels: flowchart) is een schematische voorstelling van een proces.

Een stroomdiagram geeft de stappen in een proces weer als rechthoeken, en beslissingen als ruiten. Tenzij anders aangegeven geeft het bovenste symbool het startpunt van het proces aan. De pijlen in het diagram geven een opeenvolgingsrelatie aan, waarbij een pijl A ? B gelezen moet worden als "zodra A gedaan is doet men B". De pijlen die vanuit een ruit vertrekken moeten gelabeld zijn met condities die – geïnterpreteerd in combinatie met de tekst in de ruit – elkaar wederzijds uitsluiten. Het proces stopt zodra er geen pijlen meer gevolgd kunnen worden.

Een stroomschema kan zowel beschrijvend als voorschrijvend gebruikt worden. vvvv

Een stroomdiagram of stroomschema, ook wel flowsheet of flowchart, is een schematische voorstelling van een proces. Het wordt over het algemeen gebruikt om een proces makkelijker te visualiseren, of om fouten in het proces te kunnen vinden.

Over het algemeen bevat een stroomdiagram een startpunt, eindpunten, invoer, uitvoer, mogelijke paden en de beslissingen die tot mogelijke paden leiden.

Doel van een stroomschema is het visualiseren van een proces, het verloop van een proces of de gang van een product.

Beeldende weergave van de volgorde van de stappen binnen een proces. Verschillende stappen of handelingen worden weergegeven door kaders of andere symbolen. Deze stap-voor-stap-plaatjes kunnen gebruikt worden om een project te plannen, een proces te beschrijven of om de standaardmethoden van het verrichten van een taak vast te leggen. Zij kunnen teamleden helpen begrijpen wat er nu in een proces gebeurt en kunnen hen ook overeenstemming laten bereiken over de volgorde van actviteiten in een nieuw, verbeterd proces.

Voordat men begint een proces met een flowchart in kaart te brengen, moeten men duidelijkheid hebben over het doel van het proces. Dit betekent dat moet worden aangegeven welke output (het product of de dienst) door het proces moet worden gerealiseerd en wie de output ontvangt, maar ook dat men moet weten wat er met de input (bijvoorbeeld materialen, informatie of documenten) gebeurt wanneer die in output worden omgezet. Het is vaak nuttig om duidelijkheid te hebben over wat er door het proces stroomt en die stroom met een stroomschema te volgen.

Door gebruik te maken van grafische, gestandaardiseerde symbolen kan een helder beeld worden gegeven van de stroom van activiteiten binnen een proces.

Techniek waarbij de volgorde van activiteiten en beslissingen in een proces grafisch wordt weergegeven. Meestal worden gestandaardiseerde symbolen gebruikt. Op deze wijze kan eenvoudig een overzicht over een proces worden verkregen.

Zie ook: Uitvoeringsflowchart, Kansenflowchart

Alias: stroomschema, flow chart, flowchart, microprocesbeschrijving

 

Strokendiagrammen

Diagram voor het plannen van projecten.

De planning van de activiteiten kan in een Gannt diagram, ook wel strokendiagram geheten, worden weergegeven. Een strokendiagram is een variant van de staafdiagram.

Alias: Gannt diagram

 

Structuur

Manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen. Niet alle verzamelingen hoeven geheel of gedeeltelijk samenhangend te zijn, maar in een structuur is er een verband tussen alle elementen. Dat verband wordt bepaald door relaties tussen elementen onderling. Niet alle dingen hoeven daarbij met elk afzonderlijk element verbonden te zijn, het kan wel, maar hoeft niet.

Zie ook: Hiërarchie

 

Stuurinformatie

Informatie die wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de prestaties van een organisatie. Dit inzicht wordt gebruikt om de organisatie de, volgens de doelstelling van de organisatie, gewenste kant op te sturen.

 

Supermarkt

Opslagplaats van voorraden in het proces die worden gebruikt waar het proces geen continue flow kan produceren.

 

Swimming lanes

Zie: Zwembaandiagram

 

Systeemdenken

Benadering die overzicht van het geheel (het systeem) probeert te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen ervan. Hierbij beschouwt men het gedrag van een systeem niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg-relaties maar als het samenspel deelsystemen die met elkaar interageren en naar hun plaats in het geheel.

Een interdisciplinaire, holistische benadering waarbij entiteiten worden gezien als een systeem in samenspel met andere systemen.

Alias: systeembenadering


Systeem

Het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen.

Een stel elementen tezamen met een stel onderlinge relaties die een geïntegreerd geheel vormen.

Karakteristiek voor een systeem zijn:

(a) De elementen, welke worden onderscheiden in: invoerelementen, uitvoeringselementen, uitvoerelementen

(b) De relaties tussen de elementen

(c) De omgeving

Elementen die geen deel uit maken van het systeem, maar het systeem wel kunnen beïnvloeden, behoren tot de omgeving van het systeem.

Elementen en relaties impliceren: (i) structuur; de relaties tussen de systeemelementen (interne structuur) of tussen systeem en omgeving op een bepaald tijdstip (externe structuur), (ii) een proces: veranderingen in de tijd van de uitvoeringselementen of anders gezegd, een gesystematiseerde opeenvolging van gelijkgerichte activiteiten.

Systemen kunnen onder meer:

- Open of gesloten zijn, dat wil zeggen wel of niet beïnvloedbaar door omgevingsfactoren;

- Dynamisch of statisch, dat wil zeggen dat de onderlinge relaties zich wel of niet kunnen wijzigen.

Systeem kan niet gedeeld worden in onafhankelijke delen en heeft de volgende kenmerken:

- het gedrag van ieder onderdeel heeft effect op het geheel van het systeem

- het gedrag van de onderdelen en de effecten daarvan op het geheel zijn onderling afhankelijk

- als er subonderdelen in het systeem worden gevormd, dan heeft ieder subonderdeel een effect op het geheel en geen enkel effect is onafhankelijk.

 

Laatst aangepast op woensdag, 08 april 2020 12:18  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): F
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma f glossary

 

Factor

Een factor is een eigenschap van een systeem die van belang is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag ("Een factor is een aspect waar je rekening mee moet houden.") Het begrip factor is sterk gekoppeld aan dat van actor: als geen enkele actor geïnteresseerd is in een bepaald systeemaspect, dan is dat aspect geen factor. Het kan wel zijn dat een bepaalde systeemeigenschap in eerste instantie door geen enkele actor van belang wordt geacht, maar dat uit de systeemanalyse (bijvoorbeeld in de vorm van een causalerelatiediagram) blijkt dat die eigenschap direct of indirect invloed heeft op iets waar een van de actoren wél in geïnteresseerd is. Dan kan die eigenschap dus alsnog een factor worden.

Alias: Aspect

 

Factoranalyse

Factor analyse wordt gebruikt om te kijken of meerdere variabelen samen te voegen zijn tot één of enkele factor. De factor analyse kijkt naar onderliggende patronen en correlaties tussen de verschillende items. Items die vergelijkbare patronen hebben worden bij elkaar geplaatst. Op deze manier ontstaat er mogelijk één factor of enkele factoren.

 

F-toets

Berekenen van de F-waarde door de tussenvariantie te delen door de binnenvariantie.

De toetsingsgrootheid F wordt berekend door de tussenvariantie te delen door de binnenvariantie. Een F-waarde van 1 geeft aan dat de gemiddelden van alle groepen aan elkaar gelijk zijn. De nulhypothese (H0) wordt dan niet verworpen. Indien de F-waarde (duidelijk) groter is dan 1, is de tussenvariantie significant groter dan de binnenvariantie. Het merendeel van de totale variantie komt dan voor rekening van verschillen tussen groepen (tussenvariantie). De nulhypothese van gelijke groepsgemiddelden wordt dan verworpen. Als de F-waarde (ongeveer) gelijk is aan 1 zijn binnen- en tussenvariantie aan elkaar gelijk. De groepen verschillen dan niet van elkaar, maar zijn afkomstig uit dezelfde populatie. H0 wordt dan niet verworpen.

Zie: variantie-analyse, One-Way ANOVA

 

F-test

Test die de vraag beantwoord of het voorspelde model geldig is voor de populatie en niet alleen voor de steekproef. Het model is statistisch significant als dit het geval is.

 

Failure Mode Effects Analysis (FMEA)

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) is een systematische manier om binnen een proces de risico's op te sporen en te prioriteren; je onderzoekt hoe een product of proces zou kunnen falen in haar taak (faalwijzen), wat hiervan de gevolgen zijn voor de klant (gevolgen) en hoe groot de kans is dat je de faalwijze ontdekt (detecteerbaarheid), met als doel preventief actie te kunnen ondernemen.

Techniek gericht op het analyseren van mogelijke faalwijzen en hun effecten. De techniek gebruik je voor het inschatten en prioriteren van risico's door te letten op drie aspecten: (i) kans dat het probleem optreedt, (ii) kans op tijdige ontdekking van het probleem, (iii) de schade die het probleem mogelijk tot gevolg heeft. Voor elk potentieel probleem (risico) wordt een inschatting gemaakt in de vorm van een score. Op basis van deze scores kan het zgn. Risk Priority Number (RPN) worden bepaald door de verschillende scores met elkaar te vermenigvuldigen.

Door gebruik te maken van een FMEA kun je aandacht richten (in de vorm van het nemen van mitigerende maatregelen) op geprioriteerde risico's met de grootste 'RPN'.

Faillure Mode and Effect Analyses. De weging van het risico (ernst, kans en detecteerbaarheid) van het optreden van een bepaalde fout in een installatie.

Instrument waarmee op voorhand in kaart wordt gebracht wat de gevolgen zijn van een mogelijk falen, om vervolgens constructieve maatregelen of procesmaatregelen te nemen.

Techniek voor (proces)analyse om in een product of proces de foutbronnen te lokaliseren en maatregelen te bepalen die dit kunnen verhelpen.

Alias: Faalwijzen- en gevolgenanalyse, PFMEA ('P' van process of product), DFMEA ('D' van design)

Zie: Risicoprioriteitsnummer (RPN)

Zie ook: LSS: Risico-reductie met Failure Mode Effect Analysis ( FMEA)

 

Feedback

Informatie ontstaan door het meten van de output van een proces, die wordt gebruikt om de procesgang te verbeteren.

Iedere vorm van communicatie die iemand ontvangt naar aanleiding van zijn gedrag

 

 

FIFO

Zie: First In First Out (FIFO)

 

First In First Out (FIFO)

Proces om orders of voorraad te beheren zodat het oudste het eerst wordt verwerkt.

FIFO staat voor: First-in-First-out. Bij dit principe geldt: het onderdeel dat of die order die als eerste een proces in gaat, komt er ook als eerste uit.

Het doel van FIFO is om te voorkomen dat eerdere orders onredelijke vertraging oplopen ten gunste van nieuwe orders.

First In, First Out. Manier van voorraadbeheer waarbij de goederen die het eerst zijn binnengekomen het eerst worden gebruikt of uitgeleverd.

FIFO
• First In First Out
• FIFO is een vorm van Flow, die wordt gebruikt om twee niet-gekoppelde processen op elkaar af te stemmen

F.I.F.O
FIFO staatvoor First In – First Out.Deze methode van voorraad houden wordt ingezet bij de opslag van verouderingsgevoelige producten. Deze methode waarborgt dat de klant het artikel ontvangt dat het langst op voorraad heeft gelegen. In een ‘slim magazijn’ is veelal 1 van de zijde van een schap de ingaande kant en de andere zijde de uitgaande kant.
Een voorbeeld van verouderingsgevoelige producten:
•             voedsel
•             medicijnen
•             verf en lijm
•             hout (krom trekken)
Een voorbeeld van een FIFO systeem is een taxistandplaats. De voorste taxi heeft het langst moeten wachten op een klant. Een ander voorbeeld is de zuivel in een supermarkt
13 - 2 BIN

FiFo-baan + supermarkt
Om in waardestromen ervoor te zorgen dat verschillende processen en werkcellen goed op elkaar aansluiten (ontkoppelen én synchroniseren) wordt gebruik gemaakt van (tussen)voorraden. Een tussen-opslagplaats kan worden verkregen door het instellen van een FiFo-baan, waarbij onderdelen volgens het First-In-First-Out-principe wrden opgeslagen en verscheept. FiFo-banen zijn in het algemeen kleine opslagplaatsen met hooguit enkele producttypes. Als er meer tussenvoorraad nodig is, en dus een grotere opslagplaats, dan wordt er gebruik gemaakt van een Lean-supermarkt: een opslagplaats van standaard-onderdelen om een stroomafwaarts gelegen proces te bevoorraden. Daarnaast komen er Lean-supermarkten met eindproducten voor.


First Time Right

Het in één keer goed doen; het foutloos voortbrengen van een product of dienst.

 

First Time Yield (FTY)

First Time Yield is het aantal producten dat in één keer goed is (producten zonder herbewerkingen) gedeeld door het totale aantal producten.

Zie: Yield

 

First Pass Yield (FPY)

Zie: Yield

 

Flow

De beweging van een product of dienst door de waardestroom.

Onverstoorde doorstroming

Een ononderbroken, ongehinderde, liefst stuksgewijze doorstroming van het product of de service door het proces.

Is (als een vloeistof) door het proces stromend, rustig en gelijkmatig. Er is balans in de omvang van werkzaamheden en in de werkdruk.

Ongestoorde, ononderbroken gang van het product of de dienst door het proces richting de klant.

Flow staat synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware door het proces stromen.

Synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware ongehinderd door het proces stromen. Flow beschrijft een systeem zonder wachttijden, waarin werk in batches van 1 (“enkelstuks”) aan de volgende processtappen wordt doorgegeven. Als een proces in flow gebracht is, is een zodanige segmentatie en lijnbalancering aangebracht dat cyclustijden op elkaar zijn afgestemd (enkelstuks kunnen zonder wachttijd continu doorstromen) Uitgangspunten van Flow zijn doorlooptijdverkorting en het reduceren van voorraden. Elk stuk individueel werk blijft in beweging. Des te korter het werk blijft wachten, des te korter is de doorlooptijd. Daarnaast voorkomt een goede flow voorraadvorming tijdens het voortbrengingsproces. Continue Flow is één van de drie componenten waaruit het concept ‘Just-in-Time’ bestaat. De andere twee zijn: ' Takttijd'  en ' Pull'.

Lean streeft naar flow. Flow wil zeggen dat het werk zo is georganiseerd dat er altijd waarde toegevoegd wordt, vanaf het moment dat de klantvraag de organisatie binnenkomt tot het moment dat het werk gereed is. Hoe méér flow benaderd wordt, hoe sneller de doorlooptijd en hoe minimaler de kosten. Op zichzelf zijn bekorte doorlooptijden en reductie van kosten een hooggewaardeerde opbrengst van werken in flow. Maar nog belangrijker is dat het continu streven naar flow de organisatie dwingt om systematisch de onderliggende problemen, de muda op te ruimen en te elimineren.

'Continue flow' is de ideale situatie waarbij producten door een productieproces stromen of mensen door een dienstenproces stromen; één voor één, zonder dat het proces stokt en zonder oponthoud.

Flow: een ononderbroken, ongehinderde, liefst stuksgewijze doorstroming van het product of de service door het proces
Vormen van Flow: One Piece Flow, FIFO, Pull/supermarkt

Flow-berekening: tel de P/T’s van de processtappen in de FS die samengevoegd kunnen worden bij elkaar op. Deel dit door de PCT; dan weetje hoeveel operators er nodig zijn (Line Balance). Alle operators hebben evenredig veel werk, soms de laatste in rij niet

 

Flow chart

Diagram waarin de logische stappen van een proces visueel worden weergegeven.

• Het proces in beeld gebracht met behulp van figuren
• Rechthoek is een processtap, ruit is een beslismoment, rond is een keuze, etc. (wordt veelal gebruikt om processen te beschrijven)
• Microsoft Visio beschikt over de verschillende vormen



Flow production

Een manier om onderdelen en producten in kleine aantallen te maken, zodat zijn in één ruk afgemaakt kunnen worden. Dit in tegenstelling tot batch productie waarbij grote tussenvoorraden noodzakelijk zijn.


Flow rack

Opslag van materiaal op een hellend vlak, zodanig dat de artikelen altijd naat de laagste kant toe glijden.

 

FMEA

Zie: Failure Mode Effects Analysis (FMEA)

 

FOPFIETS

Acroniem voor de verschillende kanalen van klantcontact (manieren van interactie met klanten), namelijk Face to face, Online (web), Post (papier), Fax, IVR (Intelligent Voice Response), E-mail, Telefoon, SMS/social media

 

Foplossing

Snelle verbeteractie die de bronoorzaak niet aanpakt, alleen het symptoom. Probleem zal daarom weer terugkomen.

 

Fout

Ook wel defect genoemd. Fout is een niet correcte actie, dit kan in software, een proces of een menselijk handelen zijn. De definitie van een fout volgens Lean Six Sigma is alles wat niet voldoet aan de verwachtingen van de klant. De klant geeft dus de maat aan wat goed of fout is en niet de eigen organisatie.

 

Foutenmarge

Statistische term die de grootte van de fout aangeeft die wordt toegestaan in de uitkomsten van een steekproef. Een lager percentage qua foutenmarge, zorgt ervoor dat een grotere steekproefgrootte nodig is.

 

Foutvrij produceren

Methodes die medewerkers helpen fouten te vermijden.

Een veel voorkomende voorbeeld van foutvrij produceren is het ontwerpen van een product met fysieke dimensies die het onmogelijk maken om onderdelen op een verkeerde manier te installeren.

Alias: Error-proofing, mistake-proofing, poka-yoke, baka-yoke

Zie ook: Poka Yoke

 

 

Frequentieverdeling

Samenvattend overzicht van frequenties van waarnemingsuitkomsten.

Een frequentieverdeling is een ordeningstechniek waarbij een gegevensverzameling wordt samengevat in een tabel die de verschillende waarden van de variabele rangschikt in een categorie. In de tabel wordt, in absolute aantallen en/of procenten, aangegeven hoe vaak een variabele in een specifieke categorie voorkomt.

Doel van een frequentietabel is het zodanig rangschikken van waarnemingsuitkomsten uit turfstaten of meetstaten (lijst waarop waarnemingsuitkomsten (variabelen) van een meting met een meetinstrument overzichtelijk worden vastgelegd) dat duidelijk wordt hoe vaak bepaalde uitkomsten voorkomen (frequentieverdeling).

Een frequentietabel bevat de absolute, relatieve en/of cumulatieve frequenties van waarnemingsuitkomsten.

Alias: Frequentietabel

 

FTE

Full Time Equivalent. 1 fte = de hoeveelheid menselijke arbeid equivalent met een voltijds aanstelling (e.g. 40 uur per week).


FTR

First Time Right. Het percentage van een populatie producten die in één keer goed zijn gemaakt, dus zonder blokkering, extra inspectie of herbewerking.

 

First Time Through (FTT)

First Time Through
Het percentage producten/diensten dat in een keer goed door het proces komt

Functiestroomdiagram

Diagram die een visuele weergave geeft van een proces, waarin de interactie tussen processtappen en functies/rollen wordt verhelderd.

 

Future State

De VSM/waardestroom van de toekomstige situatie

















 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 februari 2020 12:14  
Maak je proces Lean in 5 stappen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

5 stappen procesverbeteren lean

Volgens Atos Consulting zijn er vijf stappen nodig voor het verbeteren van processen volgens de Lean-filosofie:

  1. Elimineren van taken die geen waarde creëren.

  2. Standaardiseren en visualiseren taken; fouten onmogelijk maken.

  3. Oplossen oorzaken van fouten; niet symptomen bestrijden.

  4. Synchroniseren werkzaamheden; voorkomen tussenvoorraden.

  5. Minimaliseren overdracht tussen mensen met dezelfde vaardigheden.

Bron: LEAN MANAGEMENT BIJ UW GEMEENTE? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:53  
LSS: Meetsysteemanalyse (MSA) [1]
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

meetsysteemanalyse msa gage R&R measure

Een Meet Systeem Analyse (MSA) wordt uitgevoerd als onderdeel van de datacollectie om de kwaliteit van de metingen te bepalen voordat je de data daadwerkelijk verzamelt.

Variatie in meetuitkomsten kan zowel menselijke oorzaken hebben als oorzaken in het meetsysteem. Een meetsysteemanalyse evalueert de meetmethode, meetinstrumenten en het hele proces van het verkrijgen van metingen om het meetsysteem (vooraf) te testen op betrouwbare meetresultaten (integriteit van de gegevens die worden gebruikt voor de analyse waarborgen).

De belangrijkste eisen waaraan een betrouwbaar meetsysteem moet voldoen zijn:

  1. Accuraat/zuiver: marginale afwijking tussen de gemeten gemiddelde waarde en een standaard.

  2. Herhaalbaarheid (Repeatability): minimale afwijking tussen twee metingen aan één meetput, door dezelfde persoon met dezelfde uitrusting. mate waarin herhaalde metingen van eenzelfde product door dezelfde persoon onder gelijkblijvende omstandigheden dezelfde waarde opleveren.

  3. Reproduceerbaarheid (Reproducibility): marginale afwijking tussen de metingen aan één meetpunt, met dezelfde uitrusting, door verschillende personen; de mate waarin herhaalde metingen aan verschillende producten door verschillende personen overeenkomen.

  4. Stabiel: marginale afwijking tussen twee metingen aan één meetput, door dezelfde persoon met dezelfde uitrusting, over een langere tijdspanne.

  5. Lineariteit: het verschil tussen de waarden van de afwijking (bias) over het werkende meetbereik van het meetmiddel. De bias zou niet veel moeten veranderen naar mate het te meten object groter wordt.

  6. Onderscheidend: de meting moet onderscheid maken tussen de objecten, ook als de verschillen maar klein zijn. Het onderscheidingsvermogen is de geschiktheid van het meetsysteem om kleine verschillen in de meetwaarden te ontdekken. Deze eigenschap is vaak beter gekend als de resolutie van het meetsysteem.

Van eenmaal geijkte en gekalibreerde meettoestellen wordt aan de uitkomsten niet getwijfeld. Bij metingen zonder apparatuur moet ook de nauwkeurigheid van het meetsysteem worden beoordeeld. In iedere situatie waarin een meting deel uitmaakt van het kwaliteitssysteem, moet eigenlijk de nauwkeurigheid ervan worden bestudeerd.

Gage R&R is een statistische methode om te borgen dat metingen met discrete (binaire) data herhaalbaar en reproduceerbaar zijn. 'Gage' kan worden vertaald als meter (indicator) en R&R staan voor Repeatability (herhaalbaarheid) en Reproducibility (reproduceerbaarheid).

Zie ook: LSS: Meetsysteemanalyse (MSA) [2]

Bron: Lean Six Sigma Toolset, Stephan Lunau (Red.)

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:40  
LSS: Het Lean-huis (TPS)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean tps toyota production system

Lean is voortgekomen uit het Toyotaproductiesysteem (TPS). Lean-productie is in feite het productiesysteem van Toyota in een nieuwe verpakking. Het grootste deel van de filosofie, de basisprincipes en de methoden, technieken en gereedschappen van Lean zijn te vinden binnen TPS. (...) De termen 'Lean-productie' en het productiesysteem van Toyota zijn in feite synoniemen.

De basis van TPS werd ontwikkeld door de neven Elij en Kliichiro Toyoda en Taiichi Ohno. In de geschiedenisboeken wordt Ohno als de grondlegger van TPS genoem. (...) Toyota heeft een model van TPS ontwikkeld dat schematisch als een huis is vormgegeven. Hierin is grafisch weergegeven dat de kwaliteit van Toyota zich richt op de combinatie van kwaliteit die precies op tijd (just-in-time) wordt geleverd en sterk gemotiveerde mensen. Dit alles is gestoeld op een basis van productiestabiliteit en Kaizen, ondersteund door zichtbaar management en gestandaardiseerd werk.

tps lean toyota production system productiesystem

 

Taiichi Ohno omschrijft zélf de TPS-benadering als volgt:

taiichi ohno tps quote

Het enige dat wij doen, is kijken naar een tijdslijn vanaf het moment dat de klant een bestelling bij ons plaatst totdat wij het geld binnen krijgen. En wij verkorten die tijdslijn door het verwijderen van verspilling zonder toevoegende waarde.

Het TPS-huis laat zien dat mensen de kern vormen van Lean. De basis van het productiesysteem wordt dan ook gevormd door 'training voor het ontwikkelen van uitzonderlijke mensen en teams die de filosofie van het bedrijf volgen voor het behalen van uitzonderlijke resultaten'.

"Lean zijn betekent mensen in het proces betrekken en ze zodanig uit te rusten dat ze hun processen en de manier waarop ze werken kunnen uitdagen en verbeteren, en ook het gevoel hebben dat zij het kunnen. Verspil nooit het creatieve potentieel van mensen!"

De twee pijlers, ook wel pilaren genoemd, van het huis worden gevormd door Just-in-time (JIT) en Jidoka. JIT staat voor krijgen wat je nodig heb, op het juiste tijdstip en in de juiste hoeveelheid. Dit principe geldt zowel voor interne als externe klanten.

De hoofdelementen van JIT zijn:

  1. Stuksgewijze stroom: iedere persoon voert een handeling en een snelle kwaliteitscontrole uit voordat zijn uitvoer aan de volgende persoon in het proces doorgegeven wordt ('foutvrij van mij'). Zodra een fout wordt opgemerkt komt Jidoka in actie. Het proces wordt dan gestopt en er wordt direct actie ondernomen om de situatie te verhelpen.

  2. Pullproductie: elk proces neemt wat het nodig heeft van het voorgaande proces op het moment dat hij dat nodig heeft, en in de exacte hoeveelheid. De (interne) klant trekt de toevoer naar zich toe en voorkomt dat hij overspoelt wordt door producten die op een bepaald moment niet nodig zijn.

  3. Taktijd: wat is het ritme van het proces; in welk tempo moet er geproduceerd worden om te voldoen aan de klantvraag.

Jidoka staat voor het inbouwen van kwaliteit en heeft alles te maken met het voorkomen van fouten. Een belangrijke techniek is dan ook het toepassen van Failure Mode Effects Analysis, waarbij je onderzoekt wat er mis kan gaan binnen het productieproces en wat hiervan de impact is. Op basis van de bijbehorende risico's onderneem je gericht actie om 'Failure Modes' (faalwijzen) zoveel als mogelijk te voorkomen. Als er tijdens het productieproces tóch nog niets verkeerd gaat, stop het werk. Machines schakelen zichzelf (autonomatie) uit óf medewerkers kunnen de lijn stopzetten. Alles om te voorkomen dat er fouten doorgegeven worden aan het volgende proces.

Bron: Lean Six Sigma voor dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones, Lean voor dummies, Natalie J. Sayer & Bruce Williams

 

 

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:42  
LSS: Design of Experiments (DOE)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

design of experiments doe analyse dmaic lean

Binnen Six Sigma staat DOE voor Design of Experiments. DOE kun je gebruiken om statistisch onderzoek te doen naar de variabelen die een proces beïnvloeden en naar de resulterende kwaliteit van producten en diensten in een experimentele setting.

"Een DOE laat de beoefenaar tegelijkertijd de effecten begrijpen van het veranderen van instellingen van meerdere variabelen. Zonder DOE ben je beperkt tot zogeheten OFAT-experimenten; OFAT staat voor 'one facto at a time' (een factor per keer). Met OFAT ontdek je niet de interacties die plaatsvinden tussen variabele. Bovendien kost het je een eeuwigheid om een-factor-per-keer-experimenten te volgen."

Het ontwerp van experimenten (Design of Experiments, DOE) is een gestructureerde methode voor het bepalen van de relatie tussen de factoren die het proces beïnvloeden (X-en) op de uitkomst van het proces (Y). De insteek hierbij is om de relatie tussen de factoren die van invloed zijn op het proces en - dus - het resulterend product en proceskwaliteit vast te stellen met een zo minimaal mogelijk aantal experimenten. DOE wordt uitgevoerd in de Analyze-fase, gedurende de overgang naar de Improve-fase

DOE is één van de Six Sigma-tools waarbij via een gestructureerde opzet van experimenten geprobeerd wordt vast te stellen wat de oorzaak is van de fluctuaties in kwaliteit van processen weg te nemen. Het gaat om een verzameling van toegepaste statistieken die gaan over het plannen, uitvoeren, analyseren en interpreteren van controle test om de factoren te evalueren voor de beheersing van de waarde van een parameter of een groep van parameters. Met behulp van deze tool kunnen de randvoorwaarden op te sporen waarbij een proces robuust is. Dit wil zeggen dat de kans op afwijkende resultaten (defecten) zo klein mogelijk is.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 07:55  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The superior man is modest in his speech, but exceeds in his actions. 

Confucius

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 109 gasten online
Artikelen

hamer champy broken business processes

Banner

helpen impact edgar schein

Helpen met impact
Over de dynamiek van het aanbieden, geven en ontvangen van hulp
Edgar H. Schein

Bij Bol.com | Managementboek

 

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner