Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams beschrijven in hun boek Six Sigma voor Dummies de gestandaardiseerde, systematische DMAIC-methode die binnen (Lean) Six Sigma wordt toegepast voor het realiseren van 'doorbraakverbeteringen':

Elk Six Sigma-project volgt een gestandaardiseerde en systematische methode die bekend staat als DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control); definiëren, meten, analyseren, verbeteren en beheersen), een geformaliseerd stappenplan voor het oplossen van problemen. Met het DMAIC-stappenplan kun je elk type proces in elke organisatie verbeteren door de efficiency en effectiviteit te verbeteren.

1. Define: bepaal het probleem en het gewenste resultaat voor het project. Schrijf de probleemstelling en de doelstelling, stel prioriteiten en lanceer het project.

2. Measure: bepaal de huidige procesprestatie en de mogelijke prestatie van het proces of het systeem dat je verbetert. Begrijp het proces, valideer de juistheid van data en bepaal de procesprestatie.

3. Analyze: gebruik data en tools om de relaties tussen oorzaak en gevolg in het proces of systeem te begrijpen. Stel de relatie vast van Y=f(X) en zoek de mogelijke oorzaken.

4. Improve: ontwikkel de veranderingen die leiden tot een gevalideerde verbetering in het proces of systeem. Bepaal, valideer en implementeer de oplossingen om de doelstelling te realiseren.

5. Control: maak plannen en procedures die zorgen dat de verbeteringen behouden blijven. Implementeer procesbeheersingsmethoden en controleer de uiteindelijke performance om de resultaten te behouden.

DMAIC wordt toegepast door zeer goed getrainde projectleiders die verbeterprojecten uitvoeren met financiële targets als doel. In DMAIC worden bedrijfsprocessen verbeterd volgens een gestructureerde methode met vaste stappen of review tollgates (evaluatiemomenten aan het einde van elke fase). Nadat je alle stappen hebt doorgewerkt, en pas nadat je hebt aangetoond dat het DMAIC-project een doorbraakvoordeel oplevert, kun je zeggen dat je een Six Sigma-project hebt afgerond.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

Geïnspireerd door het boek Wat is Lean Six Sigma? van Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle heb ik de twee figuren nagemaakt die zij gebruiken voor het weergeven van de verschillen tussen de prestaties van twee processen. In beide gevallen zijn de 125 'scores' uitgezet in een histogram. Het verschil in variatie is direct zichbaar.

Een proces met veel variatie of spreiding

Een proces met veel minder variatie of spreiding

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Sturing en prestatie-indicatoren

In de Lean-organisatie wordt er dus op passende wijze gebruikgemaakt van prestatiesturing op basis van prestatie-indicatoren (key performance indicators; KPI). Een dergelijk systeem van prestatie-indicatoren wordt ook wel een 'KPI-huis' genoemd. (...) Een KPI hoort te worden gebruikt als een continu verbetertarget en niet als controlemiddel. [I]n onze westerse organisaties wordt KPI-sturing veel te belangrijk gemaakt, terwijl een lerende organisatie nauwelijks KPI's nodig heeft. Hierdoor ontstaan negatieve bijwerkingen. Zodra een KPI een target wordt en gerelateerd is aan (iemands) beloning, verliest het aan kracht als stuurmiddel omdat er twee dingen gebeuren:

1. De organisatie past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen. We streven naar KPI's die in ons stoplichtmodel op groen staan. Groen is de norm.

2. Onder het motto 'u krijgt wat u meet' wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken (wat vaak een ongewenst neveneffect heeft).

KPI's zorgen er dus voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat er gemeten wordt, maar ook dat sommige dingen ook niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Bij het gebruik van een KPI treedt ook vaak de wet van de onbedoelde consequenties op. Zo zorg het meten van efficiëntie er vooral voor dat alleen besparingsprojecten worden uitgevoerd. Een indicator als één-keer-goed (EKG) kan bij medewerkers leiden tot angst als men onvoldoende bekend is met de processen en/of niet de juiste kennis en kunde heeft om de taak perfect uit te voeren. In die gevallen gaat er relatief veel tijd verloren aan het onnodig uitwerken van dossiers, wat een verspilling is (een vorm van overbewerking). De indicator schiet dan zijn doel voorbij. Overigens is het zien van een verspilling vaak gemakkelijk, maar de onderliggende oorzaak is lastiger te vinden, want ligt het aan de cultuur, is het persoonsgebonden (skills, angst) of ligt het aan de KPI's.

De wet van Goodhart

De wet van Goodhart zegt dat zodra een prestatie-indicator een target wordt deze ophoudt een goede prestatie-indicator te zijn, wat dus gevolgen heeft voor elk prestatiemanagementsysteem. We ontwikkelen indicatoren om een complex systeem (het voortbrengingssysteem) te versimpelen en te besturen. Maar zodra we een indicator ontwikkelen om de prestatie te meten, gebeuren er twee dingen.

1. De organisatie past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen.

2. Onder het motto 'u krijgt wat u meet' wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken (wat vaak en ongewenst neveneffect heeft).

Een prestatiemanagementsysteem zorgt er dus voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat er gemeten wordt, maar ook dat sommige dingen niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Het is daarom voor het management van belang om een systeem van pretatiemeting (een KPI-huis) te ontwikkelen waarin de juiste indicatoren ontwikkeld zijn (die passen bij de strategie van de organisatie of het organisatieonderdeel) en waarbij de relaties tussen de diverse indicatoren zijn geanalyseerd en eventuele tegenstrijdige indicatoren zijn verwijderd.

Een goed ontwikkeld en juist ingevoerd KPI-huis is al de helft van goed management. Het zorgt ervoor dat de dingen die gemeten worden zonder strubbelingen verlopen zoals ze moeten verlopen en dat eventuele afwijkingen adequaat worden opgelost. Daarnaast dient het management te sturen op de dingen die belangrijk zijn, maar niet automatisch via het KPI-huis verlopen (en gelijktijdig moeten de negatieve gevolgen van het gebruik van een KPI-huis worden vermeden). Bij het ontwikkelen van een Lean KPI-huis is het daarom belangrijk om de volgende stappen in acht te nemen:

1. Verhelder de doelstellingen van prestatiemanagement voor Lean en vertaal deze naar de organisatie door voor elk organisatieniveau de doelstellingen te bepalen vanuit het gewenste resultaat. Sluit daarbij aan bij Hoshin Kanri.

2. Ontwikkel indicatoren op topniveau (directieniveau) en de bijbehorende normen, en leid daaruit de indicatoren voor de onderliggende besturingsniveaus af (met hun normen).

3. Zorg ervoor dat de indicatoren voldoen aan de volgende kenmerken: (a) vertaalbaar: een indicator moet afgeleid zijn van de strategie, (b) meetbaar: een indicator moet de mogelijkheid bieden om prestaties inzichtelijk te maken en effecten of resultaten weer te geven, (c) beïnvloedbaar: een indicator moet de basis vormen voor concrete ingrepen en sturingsinformatie opleveren; (d) begrijpelijk: een indicator moet helder en eenvoudig zijn en moet de juiste uitdrukking zijn van wat men beoogt; (e) aanvaardbaar: de betekenis van een indicator moet gedeeld worden door de mensen die er verantwoordelijk voor zijn, en zij moeten invloed hebben op de te meten prestaties; (f) aanpasbaar: indicatoren moeten eenvoudig aan te passen zijn als interne of externe veranderingen daarom vragen; (g) compleet: de indicatoren moeten alle voor het functioneren van de organisatie relevante aspecten afdekken; (h) overzichtelijk: het geheel en de relaties tussen de gebruikte indicatoren moeten eenvoudig te overzien zijn.

4. Evalueer of indicatoren niet tegengesteld werken, maar dat ze elkaar juist versterken; zorg ervoor dat indicatoren op diverse managementlagen consistent zijn, dus met elkaar in overeenstemming.

5. Ontwikkel PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act) voor elk besturingsniveau van het KPI-huis, zodat bij (structurele) afwijking van de norm ook echt acties kunnen worden ondernomen. Houd er rekening mee dat voor de dialoog tussen betrokkenen (over de zaken achter de cijfers) tot meer inzicht en een hogere oplossingsbereidheid en oplossingsgerichtheid van betrokkenen leidt bij zo'n PDCA-cyclus.

6. Evalueer wat niet gemeten wordt dan wel welk gedrag er juist wel of juist niet meer zal voorkomen door het invoeren van het KPI-systeem, en ontwikkel daarvoor de juiste acties.

7. Slank vervolgens het KPI-systeem (verder) af.

De Lean-organisatie heeft een prestatie-georiënteerde cultuur die wordt ondersteund met een slank KPI-huis, waarin alleen de hoogstnodige prestatie-indicatoren worden bijgehouden. Een voorbeeld van een indicator in een slank KPI-huis is 'doorlooptijdverkorting'. Deze indicator is slank omdat diverse indicatoren  - zoals de doorlooptijd, procesbetrouwbaarheid, het aantal storingen, de hoeveelheid afval en het aantal herbewerkingen - hieraan gerelateerd zijn, en verbeterd moeten worden (en in elk geval niet slechter mogen worden) om een verbetering van de indicator 'doorlooptijdverkorting' te realiseren. Doorlooptijdverkorting impliceert immers Right First Time, dus dat de processen 100% betrouwbaar zijn en dat het aantal storingen en herbewerkingen minimaal is. Door niet-waardetoevoegende tijd te minimaliseren kan doorlooptijdverkorting worden gerealiseerd.

Meestal wordt bij het inrichten van een KPI-huis voor de volledigheid en zekerheid begonnen met meer prestatie-indicatoren dan noodzakelijk. Het KPI-huis dient dan systematisch te worden verbeterd en afgeslankt. Indicatoren die steeds maar weer 'groen' zijn (dat wil zeggen binnen de norm vallen) en niet meer verder kunnen worden verbeterd door de normen aan te scherpen, kan men voortaan steeksproefsgewijs meten en uiteindelijk helemaal verwijderen. In ieder geval wordt er in de operationeel excellence organisatie gewaakt voor 'paralysis by analysis', de situatie waarbij men maar niet kan beslissen en steeds meer analyses laat uitvoeren en/of de analyses gaat gebruiken als uitvlucht voor het niet hoeven te beslissen, of dat men door de grote hoeveelheid analyses niet meer weet wat men moet beslissen.

Zie ook: Prestatie-indicatoren volgens Marcel van Assen

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

In het boek Procesoptimalisatie in de publieke sector gaan Geert Brandt en Ann Peirs in op het begrip 'klant'. Zij merken op dat binnen de publieke sector klanten hetzelfde zijn en toch ook anders. Brandt en Peirs stellen dat elke organisatie die producten of diensten aanbiedt, klanten heeft. Voor hen is de term klant een neutraal aanduiding voor de afnemer van een product of een dienst. Ook al verkiezen sommige sectoren andere termen boven die van 'klant' (leerlingen, studenten, patiënten, bewoners, inwoners, burgers of zelfs cliënt), het blijven klanten.

Klanten

Een fabriek levert producten aan haar klanten, bij een warenhuis komen de klanten over de vloer, een verzekeraar spreekt over een klantenportefeuille,  Binnen de privésector is de term 'klant' heel gangbaar, dit in tegenstelling tot de publieke sector. Nochtans biedt ook elke overheidsorganisatie producten of diensten aan en heeft ze dus klanten.

1. Wat is een klant?

De term klant is een neutraal begrip van de afnemer van het product of de dienst. De klant kan hierbij zowel een enkele klant als een klantengroep zijn. Zij zullen het aangeboden product dus gebruiken of 'consumeren' om te voldoen aan hun behoeften.

We kunnen de klanten indelen in:

• Externe klanten: personen en organisaties die niet behoren tot de eigen organisatie [voorbeeld: burgers, ondernemingen, andere overheidsorganisaties, ...]
• Interne klanten: personen en organisaties die behoren tot het toepassingsgebied van de aanbieder [voorbeeld: de afnemer van beschikbaar gestelde ICT-middelen, het directiecomité of het beleid]

Voor een gemeente of een stad zijn de externe klanten:

• Burgers — inwoners
• Burgers — niet-inwoners: leerlingen of studenten die geen inwoner zijn, eigenaars van een pand die geen inwoners zijn van de stad, toeristen,
• Ondernemingen: bedrijven die gericht zijn op het maken van winst. Tot deze klantengroep behoren ook de horecazaken, alsook de personen die een onderneming willen oprichten
• Organisaties: middenveldorganisaties, verenigingen,
• Andere overheidsorganisaties: OCMW, lokale politie, buurgemeente, Openbaar Ministerie, Dienst Vreemdelingenzaken,
• Maatschappij: dit zijn u en ik die streven naar veiligheid, duurzaamheid, en die via wetgeving de bevoegdheid geven aan instanties (politie, brandweer, Openbaar Ministerie. Kamer van volksvertegenwoordigers, aangeduide verenigingen, ...] om op te treden in onze plaats

In een aantal specifieke sectoren wordt het woord klant vervangen door een andere term. In een school spreken we over leerlingen of studenten, in een ziekenhuis worden patiënten behandeld en in een rust- en verzorgingstehuis zijn er bewoners. Een gemeente spreekt over haar inwoners. Ook het begrip 'cliënt' duikt nu en dan op in de welzijnssector voor de ontvanger van hulp.

De klanten van een zwembadinfrastructuur zijn:

• Zwemmer die een zwembeurt neemt
• Zwemclub (of de duikersclub. de triatlonclub, de waterpoloclub, club voor synchroonzwemmen. ...) die een gedeelte van het zwembad afhuurt voor het organiseren van trainingen aan haar leden
• Zwemclub die het zwembad afhuurt voor het organiseren van een wedstrijd
• Vereniging die het zwembad afhuurt voor het organiseren van proeven en examens

Klantengroepen met specifieke kenmerken of behoeften kunnen een eigen benaming krijgen, denk maar aan jongeren, senioren, allochtonen, personen met een handicap, jonge gezinnen, alleenstaande moeders,

De klantengroepen die gebruikmaken van zwembadinfrastructuur zijn:

• Kleuters [watergewenning]
• Jongeren (leren zwemmen. verjaardagsfeest]
• Senioren [aquaspinning, ….. ]
• Personen met een handicap
• Allochtone vrouwen
• ……

De behoeften tussen de verschillende klantengroepen kunnen tegenstrijdig zijn. De ene klantengroep wil veel golven in het water, terwijl de andere doelgroep net een kalme zwemomgeving wil.

2. Het begrip klant is functie van de scope

Het begrip klant is relatief en hangt af van de scope of afbakening van de aanbieder. Als we een een gemeentebestuur als scope nemen, dan zijn de klanten van  de ICT-dienst allemaal interne klanten. Wanneer we de lCT-dienst op zich als scope nemen, dan zijn deze klanten plots externe klanten.
Eenzelfde redenering kunnen we maken voor de scanningsdienst of de vertaaldienst.

We kunnen de scope nog kleiner maken en één functie zoals een dossierbehandelaar nemen. Hij krijgt zijn opdracht van zijn chef en legt de resultaten van zijn onderzoek voor aan deze chef. De chef wordt dus de klant van de dossierbehandelaar. Deze redenering zorgt wel voor een interne georiënteerdheid waarbij de eindklant (bijv. de burger) uit het  oog verloren wordt.


3. Klanten ln de publieke sector: hetzelfde en toch anders

In de privésector kan een klant altijd beslissen om wel of geen klant te zijn van een bepaalde aanbieder. In de publieke sector is die keuzemogelijkheid er niet altijd. Een burger is verplicht om zijn identiteitskaart aan te vragen in de gemeente van zijn woonplaats. Een treinrit van de ene naar de andere stad wordt momenteel maar door één organisatie aangeboden. Ook een gedetineerde die in een penitentiaire inrichting verblijft, kan alleen maar gebruikmaken van de logistieke en facilitaire diensten van deze inrichting. Een andere keuze is er niet.
Ook kan een publieke organisatie niet beslissen om een klant of een klantengroep uit te sluiten. Ze wordt geacht om alle klanten te bedienen.
De publieke sector kent nog een bijzonderheid ten opzichte van de privésector. De overheidsorganisatie is niet altijd de producent en aanbieder van het product. Wanneer zij een belasting heft, dan is zij de begunstigde en is zij dus de klant. De belastingplichtige wordt verzocht om belastingen te betalen. Dezelfde redenering geldt voor een straf: de maatschappij heeft rechters de bevoegdheid gegeven om maatregelen op te leggen. De beschuldigde is de uitvoerder van de opgelegde maatregelen.

4. De maatschappij als klant

De individuele klant wil veilig kunnen leven, maar ook een groep mensen (de samenleving of maatschappij dus) heeft behoefte aan veiligheid. Deze samenleving heeft de bevoegdheid gegeven aan rechters om vrijheidsberovende maatregelen zoals een gevangenisstraf uit te spreken.
De gedetineerde is hier de aanbieder: hij krijgt een verplicht verblijf in de gevangenis. uitgesproken door een rechter die in naam van de maatschappij handelt. Dezelfde redenering geldt voor verkeersveiligheid: de maatschappij wil verkeersveilige situaties. De chauffeur die te snel rijdt en die een boete krijgt, is hiervoor geen vragende partij. Het maatschappelijk belang primeert hier boven het belang van de overtreder die in feite geen boete wil. Ook onderwerpen zoals duurzaamheid en erfgoed zijn behoeften op het niveau van de maatschappij.

Bron: Procesoptimalisatie in de publieke sector, Geert Brandt & Ann Peirs

Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams beschrijven in hun boek Six Sigma voor Dummies het Six Sigma-concept van de Critical To-requirements:

Wat is kritiek voor de klant? Kijk naar de CT-boom

In Six Sigma zoek je altijd naar de oorzaken. Je wilt weten wat de reden voor iets is, wat de uitkomst veroorzaakt: de wilt "de kritieke X'en" vinden. Wanneer je een proces optimaliseert, moet je begrijpen wat belangrijk is voor de succesvolle uitkomst van elke stap, zodat je je kunt richten op het optimaliseren van de juiste dingen. Dat is waar een CT-boom voor dient.

CT staat voor 'critical to...' (kritiek voor). Kritiek voor wat denk je misschien? Het antwoord is eenvoudig: kritiek voor alles wat er toe doet. Afhankelijk van wat je analyseert en optimaliseert, kan dit alles zijn van de klanttevredenheid en de kwaliteit en betrouwbaarheid van het product tot de cyclustijd van de fabricage of de kosten van de geleverde producten of diensten.

De Six Sigma-beoefenaar noemt het doornee-CT-geval meestal 'CTX'en', verwijzend naar de vele variabelen die de gewenste uitkomst beïnvloeden. Maar procesoptimalisatie kent specifieke gevallen en de CT-boom is een tool die je helpt bij het aanwijzen en kenmerken van de invloeden op specifieke uitkomsten.

In de meeste CT-bomen staat klanttevredenheid ... bovenaan en de rest is daaraan ondergeschikt. ... We hebben alles gezien van CTQ (quality; kwaliteit) tot CTD (delivery; levering) en zelfs CTC (cost; kosten). Het hangt allemaal af van je toepassing.

Bij het maken van een CT-boom definieer je eerst je specifieke toepassingsgebied, bijvoorbeeld klanttevredenheid (CTS). Dit is je stam. Vervolgens definieer je de takken per categorie, van de belangrijkste bijdragers aan klanttevredenheid. ... Dit zijn je ondergeschikte CTX'en. Als laatste definieer je de bladeren: de oorzaken of invloeden op de categorieën van klanttevredenheid. Grafisch zie je eerst het hoofdknooppunt van de boom, met daaronder/-naast de takknooppunten voor de CT-boom. Vervolgens zie je de bladknooppunten voor elke tak benoemd en gedefinieerd.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

In het boek Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties beschrijft Bert Teeuwen dat het fenomeen klant in de publieke sector complexer is dan in een zakelijke omgeving. Slechts in een beperkt aantal gevallen is een burger in de beperkte betekenis van het begrip 'klant': (1) vrijwillige afweging maken om een product of dienst af te nemen, (2) aanbieder kan ervoor kiezen om niet te leveren, (3) onderlinge overeenkomst als basis voor levering. Om om te gaan met de onvermijdelijke complexiteit maakt Teeuwen onderscheid tussen zeven verschillende rollen die een burger kan hebben in relatie tot de overheid:

Bij goed verbetermanagement staat de klant centraal. Een organisatie is goed bezig als zij maximaal waarde creëert voor de klant. De klant bepaalt of een handeling, dienst of product voor hem of haar waarde representeert. Maar wie is die klant van de publieke sector eigenlijk? Is er wel een klant?

Voor zakelijke ondernemingen is het betrekkelijk eenvoudig de klant te definiëren. Een klant is iemand die een product of dienst koopt. Een klant maakt de vrijwillige afweging om een product aan te schaffen op basis van de functies van het product; uiterlijk, imago en de prijs. Ondernemingen spannen zich in om te zorgen dat de klant het product gaat kopen en wel bij hen. Aan de andere kant kan een onderneming ervoor kiezen om niet te leveren aan een klant, of kan de prijs van een artikel per klant verschillend zijn. Er wordt pas geleverd wanneer er een onderlinge overeenkomst gesloten is.

Het fenomeen klant in de publieke sector is complexer. Publieke dienstverleners zijn meestal monopolisten. De kwaliteit van de dienstverlening van bijvoorbeeld verschillende gemeenten kan wel worden vergeleken met elkaar, maar burgers en bedrijven kunnen niet kiezen tussen verschillende leveranciers van vergunningen.

Producenten en dienstverleners in de zakelijke sector die ongewenste producten en diensten aanbieden gaan op de lange duur failliet. Publieke organisaties sturen de ‘klantvraag’ door de burger via wet- en regelgeving te verplichten om bepaalde diensten of producten aan te schaffen. Het is zelfs een aanzienlijk deel van het bestaansrecht van de publieke organisatie.

Bedrijven hebben doorgaans de doelstelling om marktaandeel te vergroten en meer klanten te werven. Bij publieke instellingen is dit niet altijd het geval. Zo hebben sociale diensten als doel om het aantal klanten juist te verminderen en is de richting van de geldstroom (van leverancier naar ‘klant’) tegengesteld aan die van een ‘normale klant-leverancierverhouding.

2.1 Portret van de burger

Het ligt voor de hand om te zeggen dat publieke dienstverleners burgers en bedrijven als klant moeten zien. De vraag is of dat altijd terecht is. Wanneer iemand vervoerd wil worden en kiest voor het openbaar vervoer, dan kun je met wat fantasie de burger als klant zien en de publieke dienst als leverancier. De burger koopt vervoer, maar zou ook een alternatief kunnen kiezen (lopen, met de fiets of de auto). Maar is er nog wel sprake van een klant-leverancierverhouding wanneer het gaat om het innen van belastingen of om het verlenen van een vergunning? Afdelingen belastingen van gemeenten doen soms moeite om hun medewerkers te laten geloven dat de belastingbetaler hun klant is. De keuzevrijheid van de burger doet anders vermoeden.

Men zegt dan dat van het belastinggeld zaken als het ophalen van huisvuil worden betaald. Dat klopt, maar dan voelt de burger zich eerder klant van de vuilnisophaaldienst en niet van de afdeling belastingen. Volhouden dat de belastingbetaler klant is, doet nogal kunstmatig aan. De burger is hier geen klant, hij moet belasting betalen en heeft geen keus. Dat neemt overigens niet weg dat de afdeling belastingen daarom niet ‘klantvriendelijk’ hoeft om te gaan met de belastingplichtige. Sommige overheidsorganisaties voelen wel aan dat het begrip 'klant' niet van toepassing is en maken er dan maar een 'cliënt' van. Feitelijk betekent het hetzelfde.

Het begrip burger moet voor dit hoofdstuk breed geïnterpreteerd worden, namelijk de individuele burger, burgers in collectief verband en bedrijven. In dit boek wordt onderscheid gemaakt‘ tussen zeven verschillende burgerrollen:

De burger als:
1. Klant
2. Gebruiker
3. Onderdaan
4. Kiezer
5. Belastingbetaler
6. Partner
7. Bestuurder

(1) Klant
Het gaat hier om het soort overheidsdiensten waarbij burgers klanten zijn, vergelijkbaar met die van private dienstverleners. De burger als klant is de burger die kan kiezen of hij een product of dienst wil hebben of een alternatief prefereert. Er is een basis van vrijwilligheid. Een goed voorbeeld van een dienst die de overheid verleent waarbij de burger klant is, is het openbaar vervoer. Burgers kunnen kiezen met de bus te gaan, de auto of de fiets.

Waarde in de ogen van de burger als klant:
De burger beoordeelt de kwaliteit van dienstverlening in termen als stiptheid, veiligheid en comfort.

De rol van de overheid:
De overheid treedt op als dienstverlener, voor een groot deel vergelijkbaar met een commercieel bedrijf. Voor haar gelden dezelfde principes als voor een commerciële dienstverlener: zij wil de snelste, goedkoopste en kwalitatief de beste zijn. De overheid is voor de burger in de rol van klant gericht op groei, hoe meer klanten hoe beter. Het is niet verwonderlijk dat juist dit type dienstverlening als eerste wordt geprivatiseerd.

Voorbeelden van overheidsdiensten met burgers als klant:

• Allerlei vormen van openbaar vervoer.
• De exploitatie van gemeentelijke zwembaden.

(2) Gebruiker
Burgers gebruiken voorzieningen die de overheid beschikbaar stelt en onderhoudt. Denk aan collectieve voorzieningen als (water)wegen, parken, en bibliotheken. De burger als gebruiker heeft recht op kwaliteit van zijn leefomgeving. Deze moet veilig en schoon zijn en binnen bereik.
Een ander type voorzieningen zijn individuele hulpmiddelen die ervoor moeten zorgen dat burgers zo lang mogelijk actief kunnen meedraaien in de samenleving. Dit soort voorzieningen horen bij een hulpvraag, denk hierbij aan spullen die de burger mobiel houden (rolstoelen, rollators en andere materialen) of thuiszorg en gehandicaptenvervoer.

Waarde in de ogen van de burger als gebruiker:
Schone, overzichtelijke collectieve voorzieningen die voor iedereen direct toegankelijk zijn. En individuele voorzieningen die precies op maat en direct beschikbaar zijn

De rol van de overheid:
Exploiteren en onderhouden van de collectieve voorzieningen Burgers snel voorzien van de juiste individuele hulpmiddelen

Voorbeelden van burgers als gebruiker van collectieve voorzieningen:

• Gebruikers van wegen en parken
• Bewoners die hun wijk prettig leeibaar willen hebben.

Voorbeelden van burgers als gebruiker van individuele voorzieningen:

• Een oudere die een rollator aanvraagt.
• De gehandicapte leerling die op kosten van de gemeenschap gebruikmaakt van speciaal vervoer naar school.

(3) Onderdaan
De burger als onderdaan heeft recht op kwaliteit van orde en gezag. Om orde en gezag te waarborgen is regelgeving nodig en controle daarop. De overheid schrijft voor door middel van wetten, regels en voorschriften. En zij dwingt deze regels af door verplichtingen te stellen in de vorm van bijvoorbeeld vergunningen, maar ook door handhaving.
De overheid bepaalt dat er op bepaalde wegen een maximumsnelheid geldt. Zij kan dat afdwingen door de weg zodanig te construeren dat het lastig is om hard te rijden. Dat kan door drempels te plaatsen of de weg smal te maken. Daarnaast controleert de overheid regelmatig de snelheid en bekeurt overtreders.

Waarde in de ogen van de burger als onderdaan:
Als collectieve waarde willen burgers dat de overheid zonder aanzien des persoons alle onderdanen gelijk behandelt en dat zichtbaar doet. Als waarde ziet een individuele burger dat een aan hem opgelegde sanctie rechtvaardig is, en snel en zonder administratieve lasten wordt opgelegd.

De rol van de overheid:
De overheid maakt heldere en voor maar een uitleg vatbare regels en wetten. En handhaaft deze zichtbaar.

Voorbeelden van processen met de burger als onderdaan:

• Handhaving van de milieuwetten door inspecties van een milieuambtenaar.
• Het verstrekken van vergunningen voor verbouwingen aan een huis.
• Snelheidscontroles en het innen van boetes door de verkeerspolitie.

Maar ook:

• Een gevangene die weekendverlof aanvraagt.

(4) Kiezer
De burger als kiezer is de burger die zichzelf politiek vertegenwoordigd ziet en een bepaalde kwaliteit van politiek en bestuur mag verwachten. Het gaat hier om het stemproces zelf en op de manier waarop de kiezer zijn stem terugvind in de politieke besluitvorming.

Waarde voor de burger als kiezer:
De opgang naar de verkiezingen en het stemmen verloopt ordelijk en transparant. De burger ziet dat de politici betrokkenheid tonen en rekenschap afleggen aan de gemeenschap.

De rol van de overheid:
Zorgen voor ordelijke verkiezingen. Het representeren van de kiezers.

Voorbeelden van processen met de burger als kiezer:

• Verkiezingen.
• Referenda.

(5) Belastingbetaler
Om haar taak te kunnen uitvoeren heft de overheid belastingen. De burger als belastingbetaler mag verwachten dat het belastinggeld goed gebruikt wordt, de overheid moet effectief en efficiënt werken. je hoort wel van managers van belastingafdelingen dat ze de burgers beschouwen als klanten. De burgers zelf zien dat niet zo. Uiteindelijk krijgen burgers allerlei diensten verleend voor hun belastinggeld, maar leggen niet direct de koppeling tussen deze verleende diensten en de belasting die ze daarvoor opgelegd krijgen. Als er in jouw buurt riolering wordt aangelegd, dan voel je je eerder klant van de stadsdienst voor openbare werken dan van de afdeling belastingen.

Waarde voor de burger als belastingbetaler:
Het proces van belasting heffen is transparant en werkt snel en doeltreffend De burger ervaart dat de overheid zinvolle zaken doet of ondersteunt met het geïnde geld

De rol van de overheid:
Het ophalen van geld voor het in stand houden van een zo klein mogelijke publieke organisatie en van collectieve en individuele voorzieningen.

Voorbeelden van processen met de burger als belastingbetaler

• Belasting heffen en innen voor het onderhouden en vernieuwen van het rioolstelsel of het ophalen van huisvuil.
• Premies voor ziektekosten en arbeidsongeschiktheid.

(6) Partner
De burger als partner wil met de overheid samenwerken in de ontwikkeling van de stad en haar burgers. Dat kan op economisch gebied waar samenwerkingsvormen van bedrijven met de overheid tot stijging van de welvaart. het verlagen van de plaatselijke werkloosheid en het verbeteren van de leefomstandigheden in achterstandswijken kan leiden. De overheid onderhoudt dit soort verbanden met vrijwilligersorganisaties. Deze organisaties worden ondersteund met publiek geld, en leveren daarvoor een nuttige prestatie.

Een bijzondere vorm van partnerschap is de ‘samenwerking’ van een werkloze met de gemeentelijke sociale dienst. Bij het overeenkomen van een uitkering is er sprake van wederkerigheid. De werkloze wil graag in zijn levensonderhoud kunnen voorzien de overheid ziet graag dat iedereen actief naar een baan zoekt of op zijn minst sociaal actief wordt. Een balans van rechten en plichten. Veel arbeidsbureaus en sociale diensten koppelen daarom het recht op een uitkering aan sollicitatieplicht, het actief gekoppeld meedoen aan een traject dat leidt naar werk, gekoppeld aan mogelijke korting op de uitkering bij het weigeren van een aangeboden baan.

Waarde voor de burger als partner:
De overheid neemt ideeën van de burger (en van bedrijven) serieus en brengt ze in praktijk. Een belangrijke waarde is het creëren van eigenaarschap voor de burger. Een burger voelt zich pas echt ‘mede-eigenaar’ van zijn wijk als hij niet alleen vertegenwoordigd wordt door politici, maar ook zelf mag meebeslissen in zaken rondom leefbaarheid en veiligheid.
Daarnaast kan de burger profiteren van het sociale vangnet bij werkloosheid in de vorm van een uitkering. Voor de burgers als collectief is het van waarde dat werklozen gestimuleerd worden om werk te vinden, zodat de overheid zo snel als mogelijk de uitkering weer kan beëindigen.  

De rol van de overheid:
De overheid ontwikkelt het gebied waar zij verantwoordelijk voor is en helpt de burgers die daarin wonen zich te ontwikkelen.

Voorbeelden van burgers als partner van de overheid:   

• Het betrekken van burgers in het ontwikkelen van een bepaald stadsgebied.
• Bedrijven betrekken in de ontwikkeling van de economie van een stad
• Het samenwerken met vrijwilligersorganisaties in de sociale en culturele taak van de overheid.
• Het tijdelijk verstrekken van geld aan burgers om in hun levensonderhoud te voorzien, gekoppeld aan het helpen zoeken naar een passende baan.

(7) Bestuurder
Burgers die politiek actief willen zijn, kunnen proberen raadslid of wethouder in een gemeente te worden, of senator, of lid van de Tweede Kamer. De burger als bestuurder wil invloed uitoefenen op het bestuur van de wijk, stad of het land. Zij zijn geen ambtenaren, maar eerder een soort interne 'klant' van het ambtenarenapparaat.

Waarde voor de burger als bestuurder:
De bestuurder wil helder en volledig geïnformeerd worden over alle zaken die relevant zijn voor het besturen van, bijvoorbeeld, de stad.

De rol van de overheid (als ambtenaar):
Helder, bondig en snel rapporteren van alle voor bestuurders relevante informatie en adviezen.

Voorbeelden van processen met burgers in de rol van bestuurder:

• De processen van de planning- en controlecyclus, zoals de totstandkoming van de begroting en de jaarrekening.
• Het proces van de totstandkoming van een beleidsnota.

2.2 Kritische kwaliteitsparameters

Het gegeven dat voor publieke organisaties deze zeven burgerrollen te onderscheiden zijn, laat zien dat er op verschillende manieren Contact is tussen ambtenaar en burger. Soms is de relatie gelijkwaardig, soms niet. leien ambtenaar heeft bijna altijd te maken met meerdere belanghebbenden. Vaak gaat dat om de belangen van een individuele burger en collectieve belangen. Deze kunnen strijdig zijn met elkaar, en dat kan merkwaardige situaties opleveren. Zoals de burger die vindt dat de overheid en streng handhaver moet zijn die de regels en wettern strikt dient te hanteren, maar ook vindt dat de politieagent die hem bekeurt voor een overtreding in het verkeer begrip moet hebben voor zijn situatie en niet zo pietluttig moet doen.

Eigenlijk zijn burgers altijd belanghebbenden van een overheidsorganisatie, of dat nu actief is (door een vergunning of een paspoort aan te vragen) of passief (als deelnemer aan de maatschappij). Bij de meeste diensten van de overheid zijn drie partijen betrokken: de twee partijen tussen wie de transactie gaat, namelijk de ambtenaar en de burger die de dienst aanvraagt, en als derde partij de maatschappij, de buren en de belastingbetalers. De burger in de rol van klant is de enige hoedanigheid waarbij er geen directe derde belanghebbende is.

Is het nuttig om die verschillende burgerrollen te zien? Heb je het nodig om processen Lean te maken? Het is prima om burgers, klant of cliënt te noemen, wanneer je contact met ze hebt. Iemand die een uitkering bij de sociale dienst aanvraagt, zal vreemd opkijken als hij met ‘partner’ wordt aangesproken. Maar bij het herontwerpen van processen levert dat problemen op.

Als we de burger altijd als klant zouden zien, dan kunnen processen wel héél Lean worden. Een aanvrager van een bouwvergunning ziet de wettelijke vastgestelde publicatieplicht en de reactietijd voor de andere burgers om bezwaar aan te tekenen niet als waarde toevoegend, maar als een verlies. Het is tenslotte wachttijd. Als het proces van vergunningverlening Lean zou zijn met de vergunningvrager in de rol van klant, dan zou deze wachttijd eruit geschrapt zijn omdat het proces wat hem betreft stilstaat en er geen sprake is van waardecreatie. Het ideale proces voor de burger of het bedrijf dat een vergunning aanvraagt: telefonisch of via internet de vergunning aanvragen en meteen krijgen. Sterker nog: helemaal geen vergunning, we kunnen prima verder zonder dat papiertje. Burgers in een collectief, zoals de buurtbewoners van de aanvrager, vinden deze wachttijd wel degelijk waarde toevoegend. Het biedt hen de kans om
bezwaar te kunnen maken tegen de aanvraag voor een bouwvergunning.

Hoewel deze verschillende burgerrollen het voor een dienstverlenende ambtenaar complex kunnen maken hoe hij de betreffende burger of het bedrijf moet benaderen, blijven een aantal kritische kwaliteitsparameters overeind, ongeacht de burgerrol.

Deze kwaliteitsparameters zijn:

• snelheid;
• stiptheid;
• juistheid en gelijkheid;
• en duidelijkheid (zoals leesbaarheid);

tegen

• de laagste kosten;
• en voor burgers en bedrijven minimale of helemaal geen administratieve lasten.

Beoordeel bij het analyseren van processen nog steeds vanuit het oogpunt van de individuele burger of iets waarde toevoegt of niet, en stel dezelfde vraag vanuit het oogpunt van een collectief van burgers. De burger in de rol van betaler van belastingen is niet blij met een belastingaanslag, maar wil wel dat in een oogopslag duidelijk is wat er bedoeld wordt, dat het klopt wat er staat en dat er tempo zit in de afhandeling. Daarnaast vindt de belastingbetaler dat als de leefsituatie van de buurman vergelijkbaar is deze zeker evenveel belasting moet betalen als hij.

Bron: Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties, Bert Teeuwen

In het boek Six Sigma voor Dummies beschrijven Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams wat zij verstaan onder de Stem van de klant (Voice of the Customer; VOC):

Ik hoor stemmen

En wie hoor ik? De stem waar je vooral naar moet luisteren, is de Voice of the Customer (stem van de klant). Binnen de Six Sigma-procesoptimalisatie is de de Voice of the Customer, ook wel VOC, een methode die zorgt dat de eisen en verwachtingen van de klanten het proces instromen. Maar dit is niet de enige 'stem' in Six Sigma. Naast de VOC schreeuwen nog twee stemmen om je aandacht, de stem van het proces, en VOC de stem van het bedrijf.

Voice of the Customer (VOC)

De stem die je terugroept naar je proces, in aanvulling op de output die je compensatie biedt in ruil voor bevrediging van de wensen en behoeften. Deze stemmen zijn de eisen, wensen en behoeften van de klant, gewoonlijk uitgesproken als klanteisen.

Voice of the Process (VOP)

Het proces moet voldoen aan de klanteisen en het vermogen van het proces om aan deze eisen te voldoen, noemen we de VOP. Dit is een constructie waarmee onderzoekt wat het proces je vertelt over de input en output en de bronnen die nodig zijn om de functionele transformatie te voltooien.

Voice of the Business (VOB)

Dit is de stem van de winst en het rendement op investering. Als puntje bij paaltje komt, moet elke inspanning zorgen dat het bedrijf overleeft, groeit en voldoet aan de behoeften van zijn werknemers, zijn investeerders en de gemeenschap.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

In het boek Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus beschrijven Jeffrey K. Liker en George Trachilis hoe je meesterschap kunt ontwikkelen met behulp van Shu-Ha-Ri:

Shu-Ha-Ri

Een manier om ... expertise te ontwikkelen is door middel van een leermodel uit de Oosterse vechtsport. Het heet de Shu-Ha-Ri cyclus. Veel verschillende leermodellen hebben dezelfde basisprincipes. De Toyota Kata is een manier om te leren hoe je kunt verbeteren en hoe je verbetering kunt coachen, op basis van een systematisch model zoals Shu-Ha-Ri.

• Kata: een gedefinieerde routine voor denken en handeling

• Shu - maak je de kata eigen (precies leren
• Ha - Wijk iets af van de kata (lichte improvisatie)
• Ri - schuif de kata terzijde (je hebt je de vorm eigengemaakt; focus nu op verdieping en begrip)

Als je instructeur bent in een vechtsport wil je dat je pupil in de Shu-fase de kata heel goed leert kennen. Je traint hem om op een bepaalde manier te staan, in een specifieke houding en dat hij op een bepaalde manier moet schoppen en zijn handen bewegen. Je wilt dat hij precies doet wat je hem opdraagt. Er mag absoluut niet van de instructie worden afgeweken.

Als pupil leer je heel precies en onderwerp je je aan de instructeur. De instructeur heeft altijd gelijk, jij niet. Je doet dus precies wat hij je opdraagt. Je gehoorzaamt en je doet vol toewijding alle oefeningen die je instructeur je opgeeft.

In de Ha-fase, heb je de basis volledig onder de knie en hoef je er niet meer over na te denken. Je kunt gaan afwijken van de regels en er is wat ruimte voor improvisatie, maar wel binnen de grenzen van de kata.

Tot slot bereik je de Ri-fase, wat ook wel 'terzijde schuiven van de kata' wordt genoemd. Je bent nu vrij om je sport uit te voeren. Dat wil niet zeggen dat je alles wat je over de kata weer mag vergeten. Het betekent dat wat je hebt geleerd zo je tweede natuur is geworden dat je er niet eens meer bij na hoeft te denken. En nu je je de vorm hebt eigengemaakt, kuan je je richten op het verdiepen van je vaardigheid en inzicht.

Bron: Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus - een praktijkgids, Jeffrey K. Liker & George Trachilis

Bewaren

In het artikel Werkt u klantgericht? beschrijft UNC Plus Delta hoe je door het luisteren naar de stem van de klant, klantgerichter kunt werken:

Lean Six Sigma biedt praktische instrumenten om de stem van de klant specifiek en meetbaar te maken en deze vervolgens integraal door te voeren in d processen van de organisatie: van de dagelijkse productie tot en met de strategische heisessie.

Lean Six Sigma is een methodiek die zich kort gezegd puur richt op het in één keer goed leveren van de door de klant gevraagde dienst, met zo min mogelijk variatie in het eindresultaat (Six Sigma). Het richt zich op het zodanig organiseren van de processen in de organisatie, zodat men alleen nog maar de juiste activiteiten doen (Lean). 

(...)

Het kernelement waarmee Lean Six Sigma klantgericht werken in beeld brengt in de Voice of te customer (VOC). De VOC benoemt letterlijk - de Nederlandse vertaling zegt het al - de stem van de klant.

De VOC heeft tot doel om de organisatie in haar geheel (management, medewerkers, maar ook processen en producten & diensten) te richten op datgene wat haar klant belangrijk vindt.


VOC betekent dat de organisatie er alles voor doet om de klantvraag zo optimaal mogelijk in te vullen.


Zodra een organisatie meer dan één klant heeft, bestaat 'dé VOC' niet meer. (...) Ga ... niet uit van het gemiddelde van klantmeningen. Beter is om een maximumplafond vast te stellen (upper specification limit; USL) en waar mogelijk of nodig een minimumplafond (lower specification level;LSL).

Communiceer dus liever een maximale doorlooptijd van de vergunningaanvraag, dan een gemiddelde doorlooptijd.

Een tweede aspect dat hier aan de orde is, heeft betrekking op het indelen van klantgroepen. Zorg dat 95% van de beoogde klantengroep zich herkent in de gestelde USL en LSL. Een nuttige tactiek om dit voor elkaar te krijgen is om zo homogeen mogelijke groepen te identificeren. Binnen een dergelijke groep bstaat dan voor meer dan 95% consensus over de USL en de LSL. Tussen de groepen in kunnen wel verschillen bestaan. Als organisatie ben je in ieder geval in staat om 'de klant'(elke groep vertegenwoordigd dan een type klant) toch zo juist mogelijk te benaderen.

(...)

[Met behulp van een Kano-analyse, kun je verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten vertalen en plotten op de assen 'tevredenheid' en 'de mate waarin het product voldoet aan de verwachtingen'. De manier waarop deze behoeften worden geïnventariseerd is middels klantsurveys. In de surveys moeten de respondenten antwoord geven op stellingen met betrekking tot de dienstverlening van de organisatie. Elk aspect van de dienstverlening komt aan bod middels ten minsten een positief geformuleerde vraag (wat als het wel aanwezig is?) en een negatief geformuleerd (wat als het niet aanwezig is?).

(...)

Het is belangrijk om de Voice of the business (VOB) net zo concreet in beeld te hebben als de VOC. De VOB-punten moeten in hetzelfde overzich staan als de VOC-elementen. Het is aan het management om - in gesprek met hun klanten - een afweging te maken hoe zwaar de VOB weegt ten opzichte van e VOC.

Benoemen van de VOC.

In het algemeen gelden hierbinnen de volgende stappen:

• Formuleer een belangrijke, algemeen geldende uitspraak van de klant/ klantgroep (zorg er wel voor dat de uitspraak voor de gehele groep geldt). Bijvoorbeeld: “de klant wil snel en goed worden geholpen”;
• Benoem de kernissues in de uitspraak. Bijvoorbeeld: “binnen de gestelde tijd” en “kwaliteit is hoog”;
• Stel per gevonden issue de kritieke klanteis vast zo specifiek en meetbaar mogelijk vast met een maximumplafond en indien van toepassing een minimumplafond. Bijvoorbeeld: “de aanvraag duurt minimaal 4 dagen (VOB) en maximaal 20 dagen (VOC)”;
• Stel per kritieke klanteis vast hoeveel impact deze heeft op de VOC. Rangschik de kritieke klanteisen aan de hand van hun impact van groot naar klein.

Op basis van deze rangschikking moet een afweging worden gemaakt, welke kritieke klanteisen daadwerkelijk onderdeel zijn van de VOC.

De VOC doorvoeren in processen

Zodra de criteria inzichtelijk zijn gemaakt kan de organisatie inventariseren in welke mate de producten en processen overeenkomen met de VOC en zo nee, waar aanpassingen moeten komen. Hoofdvraag is continu: hoe moeten wij ons proces uitvoeren, zodat we de VOC halen?

Bron: Werkt u klantgericht?