In het boek Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de nieuwe filosofie van kwaliteitsverbetering

beschrijft Ronald Fortuna het Lean-instrument van Policy deployment (Hoshin Kanri):

Policy deployment

Policy deployment is een uitstekende methode voor het organiseren van continue verbetering in een organisatie door het stellen van doelen voor de meest kritische taken van continue verbetering. Het is in essentie een toepassing van de PDCA-cyclus op strategische kwaliteitsverbetering. Policy deployment is het proces waarbij voor het hele bedrijf, van hoog tot laag, een aantal belangrijke beleidspunten wordt bepaald, waarbij 'beleid' zowel verwijst naar jaarlijkse als lange-termijndoelen en -plannen. Policy deployment helpt het topmanagement zijn boodschap op een eensgezinde manier aan alle managers door te geven en stimuleert de participatie van lager leidinggevend personeel in het bepalen en het verder opdelen van doelstellingen. Deze gezamenlijke inspanning is belangrijk voor het betrekken van managers bij de kwaliteitsdoelstellingen.

Het topmanagement begint met het creëren van een visie op de situatie van het bedrijf voor ruwweg de volgende vijf jaar. Deze visie bevat meestal specifieke verbeteringen op de gebieden van kwaliteit, kosten en levering. De strategie voor het bereiken van dit visionaire doel wordt voortgezet in een serie jaarlijkse verbeteringspunten die door het topmanagement voor elke managementniveau vertaald worden in specifieke gedetailleerde acties en concrete doelen. De actieplannen op één niveau van het bedrijf worden verbonden met doelstellingen op het niveau daarboven. Op die manier worden de middelen voor het bereiken van een bepaald doel op een bepaald niveau het einddoel voor het niveau daaronder.

Elke medewerker moet zich daarom bewust zijn van de vier of vijf jaarlijkse beleidspunten van het topmanagement en moet in staat zijn zich te richten op verbeteringsactiviteiten om deze doelen te helpen bereiken. Bedrijfsbrede planning en het stellen van prioriteiten voor verbetering zijn essentieel. Het is duidelijk dat policy deployment door alle afdelingen en functies heen moet worden geïmplementeerd en niet per afzonderlijke afdeling.

(...)

Policy deployment als concept

Hoe werkt policy deployment als begrip? In het kort: de leiding ontwikkelt een visie op de gewenste bedrijfssituatie die minstens vijf jaar in de toekomst bestrijkt. ... Deze visie houdt meestal verband met specifieke verbeteringen op de gebieden van kwaliteit, kosten en levering. Specifiek gesteld: we willen doorbraakniveaus van kwaliteitsprestaties identificeren, breed gedefinieerd. De strategie voor het bereiken van de visie is een serie jaarlijkse beleidsplannen voor verbetering. Wanneer de jaarlijkse beleidsplannen door de leiding zijn vastgesteld, worden ze vertaald in meer specifieke, gedetailleerde activiteiten en concrete doelen. De actieplannen op een bepaald niveau daarboven. Zo worden de middelen voor het bereiken van een bepaald doel op één niveau het einddoel voor het niveau daaronder. De maatregelen op één niveau worden de doelstellingen van het volgend niveau. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

Elke medewerker in de organisatie is zich daardoor bewust van de vier of vijf belangrijkste jaarlijkse doelstellingen van het topmanagement en kan zich richten op verbeteringsactiviteiten om de uiteindelijke doelen te helpen bereiken. Ook de middelen worden daardoor op enkele prioriteiten gericht.

(..)

Policy

Policy (beleid) is de op hoog niveau geformuleerde doelstelling voor een bepaald jaar die bereikt moet worden door het kwaliteitsverbeteringsproces. Beleidspunten worden meestal breed gesteld en moeten duidelijk de lange-termijnvisie ondersteunen. Ze bestaan uiteindelijk uit doelstellingen en plannen. Een beleidsverklaring kan bijvoorbeeld een doelstelling omvatten als 'het verbeteren van de betrouwbaarheid van de dienstverlening', een doelstelling die de volgende lange-termijnvisie ondersteunt: 'In de komende tien jaar de goedkoopste dienstverlener van het westen worden.'

Doelstellingen

Doelstellingen specificeren numeriek de mate van verandering waarop men zich dat jaar richt. Doelstellingen zijn de meetlatten waarmee de mate van het succes in het bereiken van de doelen van het bedrijf wordt gemeten. Er zijn doelstellingen voor elk niveau van de organisatie. Terwijl de doelstellingen wel een uitdaging moeten vormen, moeten mensen ook het gevoel hebben dat ze haalbaar zijn.

Plan

De doelstellingen vertegenwoordigen de doelen, terwijl de plannen de middelen specificeren om de doelstellingen te bereiken. Een plan omvat de specifieke activiteiten die ondernomen moeten worden. Net als voor de doelstellingen zullen er voor elk niveau implementatieplannen zijn.

Metingen

Metingen zijn specifieke controlepunten die de effectiviteit van de afzonderlijke elementen van het plan moeten verzekeren.

(...)

De belangrijkste stappen in policy deployement

Terwijl de specifieke stappen die in policy deployment genomen worden van bedrijf tot bedrijf sterk kunnen variëren, denken we dat de volgende zes stappen de essentie van de algemene Policy deployment-benadering omvatten:

1. Een vijf-jarenvisie voor het bedrijf ontwikkelen.

2. Ter ondersteuning van de visie een jaarlijks beleid bepalen.

3. Het beleid in de hele organisatie door particuliere planning doorgeven.

4. Het beleid implementeren.

5. Het proces en de plannen maandelijks beoordelen.

6. Beoordelingen (audits) worden uitgevoerd door het topmanagement.

Ad (1) Een visie ontwikkelen

De taak van het ontwikkelen van een visie ligt bij de directie en kan niet worden gedelegeerd. De visie is in essentie een doelstelling op lange termijn voor kwaliteitsverbetering. Denk eraan dat we hier niet praten over eenmalige activiteiten, zoals acquisitie/overdracht of productontwikkeling/licentie, maar over doelstellingen die bereikt moeten worden door een continu verberteringsproces. (...) Hoewel een visie door de leidinggevenden wordt ontwikkeld, wordt ze niet zomaar aan de rest van de organisatie opgelegd. Een noodzakelijke tussenstap is het voorleggen van een ontwerpvisie aan het hele management en de daaruit voortkomende feedback mee te nemen.

(...)

Ad (2) Het vaststellen van een jaarlijks beleid

Net als de visie wordt het jaarlijkse beleid ontwikkeld door de leidinggevenden van het bedrijf. (...) Net als bij het ontwikkelen van de visie moet het topmanagement de managers op andere niveaus erbij betrekken. Dit betekent het voorstellen van doelen, het beoordelen van hun input en het oplossen van belangrijke meningsverschillen. Op basis hiervan wordt een herziene beleidsverklaring opgesteld die overeengekomen prioriteiten bevat voor het komende jaar.

Ad (3) Het beleid doorgeven

Als de algemene richting voor een bepaald jaar is vastgesteld, moet elk niveau van de organisatie plannen en relevante maatregelen ontwikkelen voor activiteiten die de doelstellingen van het niveau daarboven ondersteunen. In essentie richt deployment zich op de determinatie van de belangrijkste implementatiepunten.

(...)

Wanneer de plannen voor alle functies en afdelingen zijn gemaakt, controleren interfunctionele policy deployment-commissies de plannen op consistentie en helpen daarna de verschillende groepen bij het horizontaal en verticaal integreren ervan. Een laatste aspect van deze stap is het ontwikkelen van de grafische middelen voor het nagaan van de feitelijke resultaten. Grafieken kunnen visueel snel aangeven hoe het prestatiepatroon zich verhoudt ten opzichte van de doelstellingen en maatregelen.

Implementatie van het beleid houdt de feitelijke uitvoering van de plannen in. Dat wil zeggen: iedereen bepaalt welke specifieke acties op korte termijn ondernomen worden om de plannen uit te voeren. Dit omvat een bijzonder gedetailleerde planning, waar ook het anticiperen op problemen en hindernissen en het toewijzen van middelen voor het overstijgen van deze problemen toe behoren.

(...)

Ad (5) Maandelijkse audits

De maandelijkse audits bestaan uit een beoordeling door divisie- en afdelingsmanagers van diagrammen en grafieken die de ontwikkeling naar het doel illustreren.

(...)

Ad (6) Audits door het topmanagement

Minimaal eens per jaar moet het topmanagement de ontwikkeling persoonlijk beoordelen.

(...)

[Voor] policy deployment is een goede organisatiediscipline nodig om de dagelijkse druk en problemen aan te kunnen. De beloning voor een dergelijke grondige en systematische planning is echter een veel grotere kans op succes. U zult merken dat het een uitstekende manier is om een wegenkaart naar verandering te tekenen.

Bron: Het kwaliteitsgebod, Ronald M. Fortuna; in: Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de nieuwe filosofie van kwaliteitsverbetering, E.C. Huge (red.)

Op een paar rondslingerende kopietjes kwam ik de onderstaande 14 punten van W. Edwards Deming tegen.

In de loop der jaren ontwikkelde W. Edwards Deming 14 punten, die beschrijven wat nodig is voor een onderneming om in het huidige economische klimaat te bloeien. Deze punten omvatten de essentie van zijn denken. Lees die punten, denk erover na, praat erover met uw collegae of met mensen die punten begrijpen. En ga er dan weer over nadeken. U zult spoedig hun belang en de manier waarop zij samenhangen gaan begrijpen. Door de 14 Punten te begrijpen, kan een nieuwe houding ontstaan ten opzicht van het werk en van de werkomgeving, hetgeen zal leiden tot voortdurende verbetering.

De 14 punten van Deming

1. Creëer een bestendige doelstelling voor verbetering van producten en diensten.

2. Neem de nieuwe filosofie in u op wij bevinden ons in een nieuw economisch tijdperk. Westers management moet de uitdaging oppakken.

3. Om kwaliteit te bereiken, moet u niet meer afhankelijk zijn van inspecties.

4. Stop met de praktijk van belonen op basis van het prijskaartje. Minimaliseer in plaats daarvan de totale kosten.

5. Verbeter voortdurend en altijd het systeem van productie en dienstverlening teneinde de kwaliteit en de productiviteit te verbeteren en daardoor de kosten te verlagen en de winst te verhogen.

6. Voer training tijdens het werk in.

7. Voer leiderschap in. Het doel van leiderschap dient te zijn: mensen en machines te helpen beter te presteren.

8. Verdrijf angst, zodat iedereen doelmatig voor de onderneming kan werken.

9. Breek de grenzen tussen afdelingen af. Optimaliseer de onderneming als systeem.

10. Stop met slagzinnen, aansporingen en doelen voor de medewerkers.

11. (a) Verwijder de normen (quota) voor het werk. (b) Schrap het Management by Objectives. Schrap het sturen op basis van aantallen en cijfermatige doelen.

12. (a) Verwijder de hindernissen die de ambachtsman beroven van zijn recht om trots te zijn op zijn vakmanschap. (b) Verwijder de hindernissen die mensen in management en techniek berven van hun recht op trots te zijn op hun vakmanschap. Dit betekent, tussen haakjes, de afschaffing van de jaarlijkse beoordeling van de prestatiebeoordeling.

13. Voer een krachtdadig programma voor opleiding en zelfontwikkeling in.

14. Laat iedereen in de onderneming werken aan het realiseren van deze transformatie.

Bron: onbekend

In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren schrijven Jeroen Blijsie, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse en Marcus Bergman het volgende over het Six Sigma-concept van Critical To Customer-requirements:

Critical to Customer Requirements

Ontwikkel specifiek, meetbare, kritieke klanteisen

Doel
• Vertalen van je klantbehoeften in kritieke, afgebakende en meetbare klanteisen

In het kort
De vertaling van de Voice Of the Customer (VOC) naar kritieke, specifieke en meetbare klanteisen (CTC Requirements) helpt om projectsucces te kunnen toetsen.

Toelichting
De klantwens staat centraal in elk Lean Six Sigma-verbeterproject en vormt de
‘rode draad’ ervan. Meetbare klanteisen geven uiteindelijk aan of je project succesvol
is afgerond. Stel dus vroeg in een verbetertraject je Critical to Customer (CTC)
Requirements vast. Bedenk: CTC Requirements zijn je klantkritieke, meetbare criteria
of normen. Dat is wat anders dan een ‘waslijst van klantwensen’ opstellen.

Aanpak
De vertaling naar CTC Requirements:
• Verzamel duidelijke klantbehoeften (VOC-collectie)
• Zijn er veel criteria? Prioriteer ze dan
• Herformuleer criteria naar projectdoelstellingen
Kortom: zorg dat doelstellingen van je project toetsbaar zijn!

Synoniem en/of alternatief
In de praktijk en literatuur kom je veel verschillende termen of synoniemen tegen. De meestvoorkomende binnen Six Sigma is CTQ (Critical To Quality) Requirement. In de dienstverlening spreekt men van een SLA (Service Level Agreement) als onderdeel van de overeenkomst. In de maakindustrie gebruikt men de term Specification Limit. In de IT spreekt men vaak van Technical Requirement.

Duur
Als je vooraf geoefend en getraind bent, maak je CTC Requirements in een uur. Zit je met de klanten in een workshop of gesprek, dan kan het uren duren je voor het eens bent over de kritieke succescriteria. Ook kan het verzamelen en ordenen van veel klantenfeedback vele dagen tot weken werk kosten. Maar soms is je te verbeteren klanteis al lang bekend.

De CTC-Matrix (Critical to customer)

Zogeheten CTC-Requirements verwerk je vaak in een soort matrix, in een workshop en erna soms in een template uit een werkboek. Hieronder zie je beide: zowel een resultaat op flip-over van een afdeling die incidenten oplost in een energiebedrijf, als een digitaal template.

(...)

De CTQ-Flowdown binnen organisaties

Een zogeheten CTQ-flowdown helpt om vanuit een strategisch doel (vaak wat abstract geformuleerd), via kernzaken naar (uiteindelijk) meetbare klanteisen op afdelings- of procesniveau te komen. Dit voorbeeld is van een woningcoöperatie. Van links (strategisch doel) naar rechts (criteria). De meeste criteria hieronder zijn concreet en meetbaar.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

WIP (Work-In-Process ofwel Werk-In-Uitvoering)

WIP is de hoeveelheid werk die officieel in een proces zit, maar nog niet is afgerond. Dit kan alles zijn: een aanvraag van een klant, rekeningen die verwerkt moeten worden, telefoontjes die u moet beantwoorden, verslagen die u moet afmaken, e-mails die u moet beantwoorden, een stapel onderdelen die binnenkomt en in elkaar gezet moeten worden, et cetera.

Het meten en berekenen van WIP is net zo belangrijk als uw bloeddruk als u bij de dokter komt. Net als uw bloeddruk geeft de hoeveelheid WIP een algemene indicatie van de gezondheid van ene proces.

Lead Time (ofwel Levertijd) en processnelheid

De levertijd is de tijd die u nodig hebt om u product of dienst af te leveren nadat de bestelling is binnengekomen. Begrijpen hoe een lange aflevering (wat dus een langzaam proces betekent) ontstaat, is gemakkelijker dan op het eerste gezicht lijkt. Er is een eenvoudige vergelijking die bekend staat als Little's Law (genoemd naar de wiskundige die de formule ontwikkelde):

Hoeveelheid Work-In-Process

Lead time = -------------------------------------------

Gemiddelde Completion Rate

Hierboven is de Work-In-Process (WIP) al genoemd. De levertijd is hoe lang het duurt voordat iets door het proces heen gekomen is, vanaf het begin tot aan het eind. Completion rate (ofwel de voltooiingsratio) is de hoeveelheid werk die gereed komt in een bepaalde tijd (een dag, een week, een maand).

(...)

Little's Law is niet alleen een sterke theorie. Het heeft ook een aantal praktische implicaties. Het laat namelijk zien dat we bijvoorbeeld de snelheid van een proces kunnen verhogen door de hoeveelheid WIP te verminderen, ook al verandert er niet aan (het versnellen van) de completion rate. Met andere woorden, als we WIP elimineren kunnen we het werk sneller doen zonder dat we beter hoeven te worden in de uitvoering ervan. Dit is een goede deal!

Little's Law biedt ons ook de mogelijkheid om de levertijd in te schatten door simpelweg te tellen hoeveel werk er ligt te wachten om afgemaakt te worden (work-in-process) en hoeveel items we per dag, per week of per maand kunnen afmaken.

Vertragingen/wachttijden

Als u WIP hebt, dan hebt u werk dat ligt te wachten om aan gewerkt te worden. In Lean Six Sigma begrippen betekent dit werk dat 'in de wacht staat' en de tijd dat het ligt te wachten heet wachttijd. Elk moment dat het werk in de wacht staat telt mee als vertraging, ongeacht de achterliggende oorzaak. Vertragingen zijn slecht als u snelle service wilt bieden en op tijd wilt leveren.

(...)

De wet van de Snelheid (Little's Law)

De snelheid van elk proces, is omgekeerd evenredig aan de hoeveelheid WIP (werk-in-uitvoering). Als de hoeveelheid WIP omhoog gaat, gaat de snelheid omlaag. Als WIP omlaag gaat, gaat de snelheid omhoog. Tip: om een proces sneller te laten verlopen verlaagt u dus de hoeveelheid werk-in-uitvoering.

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Bewaren

Bewaren

In zijn boek Lean IT - theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving beschrijft Jan Heunks de begrippen Critical to Quality (CtQ), Critical to Customer (CtC), Quality Function Deployment (QFD) en de CTQ-boom. Hieronder hiervan een (ingekorte) weergave, waarbij de IT-context is geneutraliseerd, bijv. door het woord 'klant' te gebruiken in plaats van 'demandorganisatie':

Binnen Lean staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en) naar de wens(en) en het koppelen van die wensen aan de operationele uitvoering, is wat echt meerwaarde geeft voor een organisatie die klantgericht wil werken.

Het eerste aandachtsgebied betreft twee stemmen:

1. De stem van klant (Voice of the Customer, VoC)

2. De stem van de business (Voice of the Business, VoB)

De informatie van de VoC of VoB is te vaag om direct opgepakt te worden. Het maken van de overgang van dit soort 'vage' uitspraken naar precieze en meetbare eisen vraagt de nodige aandach. Het kritisch zijn op cruciale kwaliteitseisen (critical to quality, CTQ-requirements) versterkt de mogelijkheid om producten of diensten te leveren die voldoen aan de behoeften van de klant.

(...)

Cruciaal voor kwaliteit

Bij het kritisch zijn op cruciale kwaliteitseisen (critical-to-quality requirements) is het van belang dat doelen en de bovenliggende organisatiestrategie duidelijk zijn.

Dit concept is essentieel omdat hiermee aan de behoeften van de klant tegemoet wordt gekomen en het uiterst behulpzaam is bij de uiteindelijke klanttevredenheid. Klanttevredenheid is primair bij het ontwikkelen van CTQ-parameters.

(...)

De VoC en VoB worden via een analyse (bijv. de QFD-techniek voor een complexe verzameling wensen en behoeften, of een CtQ-boom bij een minder complexe verzameling) vertaald naar meetbare eigenschappen die kritiek zijn voor de kwaliteitsbeleving van de klant.

Critical to Quality (CTQ)

Critical to Quality betekent letterlijk 'cruciaal voor de kwaliteit', de echte kritieke kwaliteitsparameters die betrekking hebben op de wensen en behoeften van de klant.

Critcal to Customer (CTC)

Critial to Customer is de input voor de QFD-activiteit, ten aanzien van de wensen en behoeften van de klant. CtC's zijn van bijzonder belang voor de klant en zijn het resultaat van het beoordelingsproces VoC en VoB. Bij het ontwerpen en garanderen van een product of dienst wordt specifiek aandacht besteed aan de CtC-items. Wanneer hieraan namelijk niet tegemoet wordt gekomen, is er in ieder geval sprake van en aanzienlijke ontevredenheid. Bij het gebruik van QFD is het niet praktisch om aan alle wensen en behoeften van de klant tegemoet te komen. CtC biedt een eenvoudige techniek om de juiste inputvereisten te prioriteren en te selecteren. CtC-items worden weergegeven in CtQ-criteria, de eigenlijke kwaliteitseigenschappen van het proces of het product of de dienst die belangrijk zijn om te voldoen aan datgene wat de klant belangrijk vindt. Veelal wordt dit in een CtQ-boom gevisualiseerd.

Quality Function Deployment (QFD)

Techniek waarbij in teamverband een complexe verzameling wensen en behoeften worden vertaald in ontwerpeisen en heldere specificaties. Hiermee wordt op een gestructureerde wijze aan de eisen en wensen voldaan. De techniek zorgt ervoor dat de organisatie zich concentreert op de echte klantwensen. Het resultaat van de techniek is een gegevensmatrix. De gegevensmatrix wordt ook wel het kwaliteitshuis (House of Quality) genoemd, omdat de representatievorm op een huis lijkt.

CTQ-boom

Een CTQ-boom (Critical to Quality Tree) is een techniek om op een eenvoudige wijze te evalueren wat de klant werkelijk belangrijk vindt aan het product of de dienst. Eerst wordt de behoefte gedefinieerd. 'Takken' worden geplaatst (de vorming van de boom) waarin wordt aangegeven welke aspecten hieraan belangrijk zijn voor de klant. Daarna wordt voor deze aspecten gedefinieerd welke (meetbare) zaken daarin bijdragen.

Bron: Lean IT, Jan Heunks

In het boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers beschrijven Neil Webers, Lucas van Engelen en Thom Luijben het Lean-instrument van de Poka Yoke:

Vaardighedenmatrix

Definitie

De vaardighedenmatrix is een matrix met daarin op de verticale as de verschillende medewerkers en op de horizontale as de vaardigheden die ze nodig hebben om een specifieke rol goed te vervullen. De vaardighedenmatrix is bedoeld om het niveau van groepen medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen te bepalen en te kunnen volgen.

Resultaat

Het resultaat van de vaardighedenmatrix is een statusoverzicht met medewerkers en vaardigheden die zij hebben om een specifieke rol te vervullen.

Aanpak

Stap-1: Maak eerst een overzicht van alle aspecten die een rol of functie dient te bevatten.

Stap-2: Categoriseer dit overzicht in vaardigheden

Stap-3: Zet beide in een matrix en bepaal het competentieniveau van de aspecten van elke persoon

Valkuilen

Een belangrijk aspect van de vaardighedenmatrix is het bepalen van het niveau van de vaardigheid. Dit is te toetsen met een praktijktoets. Hierbij moet een deskundige op het gebied van de specifieke vaardigheid bepalen in welke mate de medewerker aan het betreffende niveau voldoet.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

In het boek Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus beschrijven Jeffrey K. Liker en George Trachilis hoe je meesterschap kunt ontwikkelen met behulp van Shu-Ha-Ri:

Shu-Ha-Ri

Een manier om ... expertise te ontwikkelen is door middel van een leermodel uit de Oosterse vechtsport. Het heet de Shu-Ha-Ri cyclus. Veel verschillende leermodellen hebben dezelfde basisprincipes. De Toyota Kata is een manier om te leren hoe je kunt verbeteren en hoe je verbetering kunt coachen, op basis van een systematisch model zoals Shu-Ha-Ri.

• Kata: een gedefinieerde routine voor denken en handeling

• Shu - maak je de kata eigen (precies leren
• Ha - Wijk iets af van de kata (lichte improvisatie)
• Ri - schuif de kata terzijde (je hebt je de vorm eigengemaakt; focus nu op verdieping en begrip)

Als je instructeur bent in een vechtsport wil je dat je pupil in de Shu-fase de kata heel goed leert kennen. Je traint hem om op een bepaalde manier te staan, in een specifieke houding en dat hij op een bepaalde manier moet schoppen en zijn handen bewegen. Je wilt dat hij precies doet wat je hem opdraagt. Er mag absoluut niet van de instructie worden afgeweken.

Als pupil leer je heel precies en onderwerp je je aan de instructeur. De instructeur heeft altijd gelijk, jij niet. Je doet dus precies wat hij je opdraagt. Je gehoorzaamt en je doet vol toewijding alle oefeningen die je instructeur je opgeeft.

In de Ha-fase, heb je de basis volledig onder de knie en hoef je er niet meer over na te denken. Je kunt gaan afwijken van de regels en er is wat ruimte voor improvisatie, maar wel binnen de grenzen van de kata.

Tot slot bereik je de Ri-fase, wat ook wel 'terzijde schuiven van de kata' wordt genoemd. Je bent nu vrij om je sport uit te voeren. Dat wil niet zeggen dat je alles wat je over de kata weer mag vergeten. Het betekent dat wat je hebt geleerd zo je tweede natuur is geworden dat je er niet eens meer bij na hoeft te denken. En nu je je de vorm hebt eigengemaakt, kuan je je richten op het verdiepen van je vaardigheid en inzicht.

Bron: Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus - een praktijkgids, Jeffrey K. Liker & George Trachilis

Henry Ford beschreef in 1926 in zijn boek Today & tomorrow zijn visie op standaardisatie:

Standaardiseer een methode door de beste te kiezen en deze te gebruiken. Standaardisatie op zichzelf is niets waard, tenzij we de standaard continu verbeteren.

De standaard van vandaag is de noodzakelijke basis voor de verbeteringen van morgen.

Wanneer je aan 'standaardisatie' denkt als de beste standaard die je vandaag kent, maar die morgen verbeterd zal worden - dan kom je ergens. Maar als je een standaard as beperkend ziet, dan stopt de vooruitgang.

Bron: Today & tomorrow, Henry Ford