Volgens Desirée van Dun & Bart Bruins Slot onderscheiden teams die blijvend continu verbeteren zich op drie aspecten:

(1) Het gevoel
(2) De gedachten
(3) Het gedrag van teamleden

Gevoel
De teamleden geven steun aan hun collega’s en voelen zich verbonden met hun team. Belangrijk is dat teamleden zich veilig voelen om in de groep verbeterideeën aan te dragen en dat zij in staat zijn om er het beste van te maken wanneer conflicten ontstaan.

Gedachten
De teamleden kunnen de organisatiedoelstellingen uitleggen en begrijpen de relatie tussen het eigen werk en die doelstellingen. Teamleden geven actief aan dat zij de doelstellingen ondersteunen en betrokken zijn bij de organisatie.

Gedrag
Medewerkers delen regelmatig, op vaste tijden, in het kort kennis over het werk en gaan zelf op zoek naar informatie om het werk te verbeteren. Effectieve teams die continu verbeteren, stellen telkens haalbare doelen en houden de voortgang daarvan bij. Dagelijks zijn teamleden er op gericht verbeteringen aan te brengen in het werkproces.. De teamleider bevordert het verhogen van prestaties door het stellen van vragen en het wegnemen van knelpunten bij de uitvoering.

Samen vormen deze elementen een continu verbetercultuur, waarbij continu verbeteren onderdeel van het dagelijks werk is.

(...)

Vier factoren in de omgeving van het team (blijken) bij te dragen aan continu verbeteren binnen teams:

(1) Ondersteuning door topmanagers in de organisatie
(2) Strategische en structurele duidelijkheid
(3) HR-Beleid
(4) Beschikbaarheid van voldoende middelen

(1) Ondersteuning door topmanagers in organisatie
In goed functionerende organisaties geven topmanagers het goede voorbeeld door zelf ook verbeteringen op te pakken. Door regelmatig op de werkvloer aanwezig te zijn en daar vragen te stellen over lopende verbeteringen, zijn topmanagers betrokken bij het doorvoeren van grote, en kleine verbeteringen. Dit soort leiders helpen hun teams om ‘continu verbeteren’ in het dagelijks werk op te nemen en vast te houden. Het verbeterproces stopt niet bij zeepkistsessies, medewerkerlunches of andere bijeenkomsten. Echt ondersteunende leiders vragen zich continu af welke waarde zij zelf toevoegen in het wegnemen van problemen en obstakels. Hierdoor ontstaan vertrouwen en geloof op de werkvloer, en het besef dat het nu dan echt menens is!

(2) Strategische en structurele en duidelijkheid
Naast ondersteuning door de top, moet voor medewerkers ook duidelijk zijn waarom en hoe de organisatie met de principes van continu verbeteren wil werken. Iedereen in de organisatie moet het antwoord op de volgende vragen kennen: “Waar gaan we naartoe, op welke manier en wie doet wat?” Ook hier ligt weer een belangrijke rol voor managers: communiceer herhaaldelijk de doelstellingen en verwachtingen.

(3) Human Resources beleid
Continu verbeteren vraagt iets (soms veel) van de mensen in de organisatie. Bied dus de juiste opleiding aan en beloon medewerkers bij het behalen van verbeterdoelen. Tegelijkertijd vraagt continu verbeteren nieuwe dingen van medewerkers en leidinggevenden en veranderen de functieprofielen op termijn. Het is belangrijk de juiste mensen te selecteren. Kortom, betrek de afdeling Personeel en Organisatie bij de veranderingen, zodat ‘continu verbeteren’ een blijvertje wordt.

(4) Beschikbaarheid van voldoende middelen
Teams die succesvol continu blijven verbeteren krijgen tijd om aan procesverbeteringen te werken. Soms ontvangen ze ook ondersteuning door experts. In elk geval krijgen ze [mentaal en] fysiek de ruimte en tijd om te experimenteren en te leren. Als het een keer niet goed loopt, wordt dit niet meteen afgestraft. Hierdoor kunnen de teamleden hun werk telkens een stukje beter doen.

Bron: Mijn team is top - de cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren, Desirée van Dun & Bart Bruins Slot

Pullproductie is een systeem waarin elke proces van de vorige stap neemt wat het nodig heeft, precies op het tijdstip dat het het nodig heeft en in de exacte benodigde hoeveelheid. De klant trekt dus aan de levering en helpt te voorkomen dat men overspoeld wordt door producten die op dat bepaalde moment niet nodig zijn. (...) Pullproductie vermindert de behoefte aan mogelijk dure opslagruimte. Bijvoorbeeld in een omgeving waar pullproductie niet gebruikt wordt, levert overproductie in één proces, misschien om aan de lokale efficiëntiedoelstelling te voldoen, problemen op verderop in de stroom, zodat de hoeveelheid onderhanden werk toeneemt en er bottlenecks ontstaan. Symptomen van overproductie kunnen zijn:

• Te veel: meer voorwerpen maken dan nodig is;
• Te vroeg: voorwerpen eerder maken dan ze nodig zijn;
• Te snel: voorwerpen sneller maken dan ze nodig zijn.

Pullproductie is in één adem te noemen met het concept just in time. Just in time levert de klant wat hij nodig heeft, wanneer hij het nodig heeft en in de gevraagde hoeveelheid. Dit concept is van toepassing op zowel interne als externe klanten, maar een zeer nauwe samenwerking met leveranciers is gewenst.

Bron: Lean Six Sigma voor dummies, John Morgan & Martin Brenig-Jones

Rini van Solingen beschrijft in het boek Leidinggeven aan Six Sigma de Six Sigma-ontwerpcyclus DFSS:

De Six Sigma-ontwerpcyclus: DFSS

De Six Sigma-verbetercyclus (DMAIC) richt zich op het verbeteren van processen die in de praktijk staan en herontwerpt delen daarvan. DMAIC neemt dus een bestaand proces als uitgangspunt. In veel gevallen zal echter een product of proces geheel opnieuw ontwerpen worden. Een verbetercyclus als DMAIC is dan minder behulpzaam. Daarom kent Six Sigma ook een ontwerpcyclus: DFSS (Design for Six Sigma). DFSS is een verzameling van methodieken die tijdens product- en procesontwikkeling worden gebruikt in een Six Sigma-organisatie. DFSS helpt bij het zodanig ontwerpen dat aan de basisvoorwaarden voor een goed proces en product al vooraf wordt voldaan.

DFSS is minder strak gedefinieerd dan DMAIC. Verschillende organisaties gebruiken verschillende fasen voor DFSS. De meest gangbare DFSS-cycli zijn:

• DCCDI: Definie, Customer, Concept, Design, Imprlement
• DMEDI: Define, Measure, Explore, Develop, Implement
• IDOV: Identify, Design, Optimize, Validate

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen

Bewaren

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen de DMAIC-verbetercyclus die binnen Six Sigma wordt gebruikt:

De uitvoering verbeterprojecten verloopt in vijf stappen, die samen de DMAIC-cyclus vormen:

1. Define: fase waarin het verbeterproject zo scherp mogelijk wordt afgebakend. Daarvoor wordt onder meer het probleemgebied in kaart gebracht en worden de eisen van de klant gedetailleerd vastgelegd.

2. Measure: fase waarin de huidige procesprestaties helder in kaart worden gebracht met behulp van metingen.

3. Analyze: fase waarin de verzamelde informatie wordt geanalyseerd en wordt vastgesteld in welke richting verbetering gezocht moet worden.

4. Improve: fase waarin de bestaande situatie wordt verbeterd. Maatregelen om de variatie te verkleinen worden vastgesteld en ingevoerd.

5. Control: fase waarin verbeteringen worden geborgd. De beheersingsmaatregelen die ervoor moeten zorgen dat de verbeteringen permanent zijn, worden vastgesteld. Ook wordt gekeken of de financiële doelstellingen worden gehaald.

Define

• Projectidentificatie, project charter, projectselectie

Measure

• Selecteer de Critical to Qualities (CTQ's), dat zijn de zaken die voor een klant direct bepalen of iets kwaliteit is of niet.
• Operationaliseer de CTQ's
• Valideer de meetprocedure

Analyse

• Bepaal de procesprestatie
• Bepaal de projectdoelstellingen
• Identificeer de mogelijke invloedfactoren

Improve

• Selecteer de belangrijkste invloedfactoren
• Bepaal de relatie tussen de CTQ's en de invoedfactoren
• Ontwerp verbeteracties

Control

• Pas het kwaliteitsbeheerssysteem aan
• Bepaal de nieuwe procesprestatie
• Sluit het project af

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen

In de promotiefolder voor online training Active Lean van John Maes en Vincent Wiegel staan een aantal kernachtige omschrijvingen van Lean:

Steeds meer organisaties omarmen Lean, omdat het een methode is die organisaties op een eenvoudige manier beter maakt. Het bijzondere is dat iedereen er beter van wordt: klanten, medewerkers en ook de organisatie zelf. Wie volgens de Lean-principes werkt, maakt van verbeteren van processen, producten en resultaten een continu proces. Het wordt een positieve uitdaging om de zaken steeds beter te organiseren en uit te voeren.

(...)

Bij Lean staat de klant centraal. De methode helpt medewerkers hun werk beter te doen waardoor klanten betere diensten en producten krijgen én medewerkers meer plezier in hun werk hebben. En als klanten en medewerkers tevreden zijn, profiteert de organisatie ook. Door te werken met Lean verlopen processen efficiënter, tegen lagere kosten en met hogere opbrengsten. Het doel van Lean is overigens nooit om alleen maar kosten te besparen, maar het is vaak wel een belangrijk positief bijeffect.

(...)

De 5 principes van Lean zijn:

1. Het draait om de klant: stel de klant centraal en doe wat hij of zij waardevol vindt.

2. Doe alleen wat waarde toevoegt identificeer die [activiteiten] die niks toevoegen of zelfs voor verspilling zorgen en schrap die.

3. Zorg voor flow in de waardeketen: alles moet zoveel mogelijk stromen, zonder voorraadvorming en wachttijden.

4. Doe wat de klant vraagt en precies op tijd: de klant is de aanjager van de productie van diensten of producten.

5. Streef voortdurend naar perfectie: de wereld veradnert voortdurend, dus het kan en moet steeds anders en beter.

Bron: Active Lean, Lean Yellow Belt online training-promotiefolder

Lean is a new way of thinking and not just a simple to-do list of tools to implement.

Mark Graban

David Lowe laat in het filmpje WIP: why limiting work in progress makes sense (3:58m) snel en duidelijk zien dat het zinvol is te zoeken naar de ideale omvang van het onderhanden werk (work in progress, wip).