Feedback

Moet beschrijven en specifek zijn.

Moet gericht zijn op veranderbaar gedrag.

Wat je nooit moet doen:

• Oordelen
• Interpreteren
• Naar motieven zoeken

Bron: Inspiratieboek coachen & presteren, Toon Gerbrands

[Problemen oplossen] lijkt op wat een dokter met zijn patiënten doet. Bedenk eens wat de dokter doet als je ziek bij hem komt: eerst stelt hij vragen over je klachten en dan neemt hij je temperatuur op. Misschien doet hij een bloedtest of maakt hij een röntgenfoto. Hij verzamelt informatie en analyseert die om de oorzaak van je ziekte te achterhalen. Pas als de diagnose gesteld is, zal hij beslissen wat hij moet voorschrijven, of dat nu een medicijn tegen griep is of een operatie om een tumor te verwijderen. Onthoud het verschil tussen het symptoom (hoofdpijn), de oorzaak (koorts) en de behandeling (neem medicijnen tegen griep). Hoe beter je leert symptomen te begrijpen en oorzaken te onderscheiden, hoe beter je wordt in het ontwikkelen van effectieve oplossingen.

(...)

Stap-1: Beoordeel de situatie en stel de oorzaak van het probleem vast

• Maak een lijst van alle mogelijke oorzaken van het probleem
• Ontwikkel een hypothese over de waarschijnlijke oorzaak
• Bepaal welke analyse en informatie je nodig hebt om de hypothese te toetsen
• Analyseer en stel de oorzaak vast

Stap-2: Ontwikkel de oplossing

• Ontwikkel een heleboel mogelijke oplossingen voor het probleem
• Stel prioriteiten
• Ontwikkel een actieplan

(...)

Gereedschapskist voor probleemoplossers

(1) Boomstructuur

Een boomstructuur is een geweldig hulpmiddel bij het oplossen van problemen. Het is een visueel middel om alle eventuele oorzaken van een probleem op te sporen en een heleboel mogelijke oplossingen te bedenken.

Om een bruikbare boomstructuur te maken, moet je een probleem zo opsplitsen in onderdelen dat er niets overblijft en vergelijkbare dingen onder dezelfde tak hangen.

(...)

(2) Ja/nee-boom

Je kunt een ja/nee-boom gebruiken om de oorzaak van een probleem vast te stellen of een oplossing te vinden. Je maakt zo'n boom door antwoord te geven op verschillende ja/nee-vragen.

(...)

(3) Onderzoeksopzet

Als je gegevens gaat verzamelen en analyseren zonder eerst duidelijk te bepalen welke vraag je wilt beantwoorden, doe je jezelf waarschijnlijk meer kwaad dan goed. Je verdrinkt in een stortvloed van informatie en beseft pas later dat het grootste deel van je onderzoek tijdverspilling was.

Als je dit probleem wilt omzeilen, moet je een onderzoeksopzet maken voor je informatie gaat zoeken. In je opzet maak je duidelijk welke kwesties je precies wilt oplossen, verwoord je je hypothese en de achterliggende grondgedachte en zet je op een rij welke analyses, activiteiten en informatie je wilt gebruiken om die hypothese te bewijzen of weerleggen. Vooraf zo'n opzet maken, zal je probleemoplossende productiviteit drastisch verhogen.

(...)

[Bij het stellen van prioriteiten kun je] het mogelijk effect en het uitvoeringsgemak van elk idee als kerncriteria nemen. Om het schema te maken plaats je op de verticale as het mogelijke effect, van hoog tot laag. Op de horizontale as staat het uitvoeringsgemak, van moeilijk tot makkelijk. De beste oplossingen vallen in het vak rechtsboven: veel effect en makkelijk uit te voeren. De minst effectieve oplossingen vallen in het vak linksonder: weinig effect en moelijk uit te voeren.

(...)

Deel een grote droom op in kleinere doelen

[Probleemoplossers] hebben niet alleen grote dromen; ze werken naar grotere doelen toe door die in kleinere mijlpalen op te delen en zich af te vragen: wat moet ik dit jaar doen, of in de komende drie maanden of vandaag? Zulke mijlpalen brengen [probleemoplossers] steeds dichterbij hun droom en houden ze gemotiveerd. Als ze eenmaal een plan hebben om hun droom te verwezenlijken, bedenken ze vervolgens de effectiefste manier om een kleiner doel te bereiken en te doen wat nodig is.

(...)

[Probleemoplossers] volgen een beproefde methode om te bedenken hoe je zo'n doel kunt bereiken:

• Stap-1: Stel een duidelijk doel
• Stap-2: Bepaal de afstand tussen het doel en de huidige situatie
• Stap-3: Vorm een hypothese over hoe je die afstand kunt overbruggen en het doel bereiken
  • 3.a: Verzamel zoveel mogelijk opties en ideeën
  • 3.b: Neem de beste ideeën als hypothese
• stap-4: Controleer de hypothese. Ga terug naar stap-3 als de hypothese weerlegd wordt.
  • 4.a: Bepaal welke analyse en informatie je nodig hebt om de hypothese te toetsen
  • 4.b: Analyseer en ontwikkel een actieplan

(...)

(4) Hypothesepiramide

De hypothesepiramide is een fantastisch middel om je redenering te structureren. Je productiviteit stijgt met sprongen als je je conclusie en achterliggende grondgedachte zo helder mogelijk maakt voor je je op het verzamelen en analyseren van die gegevens stort. Een hypothesepiramide is ook handig als je je hypothese aan anderen wilt uitleggen.

Het idee is dat je de conclusie of de belangrijkste boodschap bovenaan zet, en de ondersteunende gedachten eronder als de basisblokken van een piramide.

(...)

(5) Plussen en minnen, criteria kiezen en beoordelen

Er zijn twee handige hulpmiddelen als je verschillende mogelijkheden moet afwegen om de beste te kiezen.

(5.1) Plussen en minnen

Deze techniek helpt je je opties breed te houden en zorgt dat je zowel de goede aspecten (plussen) als slechte (minnen) overweegt voor je een keuze maakt.

• Zet alle opties op een rij
• Zet alle voor- en nadelen van alle opties op een rij
• Weeg de positieve en negatieve punten
• Kies de aantrekkelijkste optie

(5.2) Criteria kiezen en beoordelen

Hulpmiddel om helder te krijgen welke criteria (of maatstaven) je moet gebruiken om je opties te beoordelen, hoe je het belang van elk setje criteria kunt bepalen en je opties effectief kunt afwegen.

• Zet alle opties op een rij
• Zet je beoordelingscriteria op een rij
• Besluit hoe belangrijk elk criterium is
• Beoordeel alle opties op basis van de gewogen criteria
• Kies de aantrekkelijkste optie

Bron: Problemen oplossen 101 - een simpel boek voor slimme mensen, Ken Watanabe

Wat is problemen oplossen eigenlijk?

Problemen oplossen is een proces dat je kunt opdelen in vier stappen:

1. Begrijp de huidige situatie.

2. Stel de oorzaak van het probleem vast.

3. Ontwikkel een effectief actieplan.

4. Voer dat plan uit tot het problem is opgelost, en pas het waar nodig aan.

Deze stappen zijn een totaalpakket. Voor je iets kunt oplossen moet je je eerst realiseren dat er een probleem is. Als je zo ver bent, is alleen de noodzaak vaststellen niet genoeg. Je moet bedenken hoe je het probleem kunt oplossen en de nodige actie vervolgens ook echt ondernemen. Problemen oplossen is een combinatie van denken en handelen. Als je maar een van de twee doet, kom je nergens.

Je denkt waarschijnlijk dat dit té simpel is, maar het grappig is dat we het eenvoudige en voor de hand liggende vaak juist niet doen.

(...)

[P]roblemen oplossen (is) niet moeilijk. Je hoeft alleen de situatie te begrijpen, de oorzaak vast te stellen, een effectief plan te ontwikkelen en dat plan dan uit te voeren. Zelfs als je voor een groot en complex probleem staat, zul je zien dat je het kunt oplossen als je het leert opsplitsen in kleinere, hanteerbare problemen.

Bron: Problemen oplossen 101 - een simpel boek voor slimme mensen, Ken Watanabe

Marjan Haselhoff beschrijft in haar boek De moed om te vertrouwen een model voor leiderschap dat bestaat uit de 6 V's:

De 6 V's zijn:

1. creëer Visie.

2. geef Vertrouwen.

3. geef Verantwoordelijkheid.

4. geef Vrijheid.

5. vanuit Verbinding.

6. creëer Veiligheid.

(1) Creëer Visie

Je kunt pas vertrouwen geven als je visie hebt. Visie over hoe je wilt leidinggeven, maar ook visie over waar je met je bedrijf of team naartoe wilt.

(...)

(2) Geef Vertrouwen

[De V van Vertrouwen] is de basis voor coachend leidinggeven en na Visie de belangrijkste V. Je kunt weinig bereiken als je geen vertrouwen durft te geven aan je medewerkers. Veel organisaties geven leiding gebaseerd op wantrouwen waardoor ze een heel scala aan regels, procedures, controles en hiërarchie optuigen om er maar voor te zorgen dat mensen niet uit de bocht vliegen.

(...)

(3) Geef Verantwoordelijkheid

Vertrouwen geven gaat hand in hand met verantwoordelijkheid geven. Je kunt alleen maar verantwoordelijkheid geven als je iemand vertrouwt. In mijn werk merk ik iedere keer weer hoe goed de meeste mensen verantwoordelijkheid aankunnen. Ik denk dat we vaak het potentieel van mensen onderschatten. Ga maar eens bij jezelf na. Als je ergens verantwoordelijk voor wordt gesteld, ga je dan meer of minder je best doen?

(...)

(4) Geef Vrijheid

Keuzevrijheid is een van de beginselen die bijna elk mens nodig heeft om tot zijn recht te komen. Als je iemand de keuze geeft om te kiezen hoe hij of zij iets invult, geeft dat een enorm gevoel van vrijheid. De meeste mensen willen niet horen van anderen wat ze moeten doen. Dat roept vaak weerstand op. Belangrijk is dus om dat gevoel van keuzevrijheid bij mensen aan te wakkere door ze te laten bepalen HOE ze iets doen. Het gaat er hier om om het verschil tussen WAT en HOE goed helder te hebben. Het WAT richt zich op de doelen, afspraken en verwachtingen die je hebt ten aanzien van een opdracht of taak.Het HOE bepaalt de manier waarop je het WAT behaalt. Geef mensen de vrijheid het HOE in te vullen op de manier die ze zelf willen.

(5) Creëer Verbinding

Heel belangrijk is om in verbinding te blijven met je medewerkers. Ook al geef je veel vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid aan je medewerkers, vergeet niet ze aandacht te geven. Mensen hebben een natuurlijke behoefte om gewaardeerd, gezien en gehoord te worden. Dus gooi niet alle opdrachten over de schutting om je verder afzijdig te houden. Een van de belangrijkste taken als coachend leider is in contact te zijn en te blijven met je mensen. Het is de enige manier om je medewerkers te leren kennen en hun talenten te ontdekken zodat je het maximale uit je mensen haalt.

(...)

(6) Creëer Veiligheid

Veiligheid gaat onder andere over fouten mogen maken. Anders ontstaat er een angstcultuur en durven mensen weinig meer te zeggen, hun nek niet uit te steken of een andere mening erop na te houden. Stelt jezelf eens de vraag wat ij doet als iemand in je team fouten maak. Word je boos of mag het er zijn? Veel organisaties willen toch graag zo weinig mogelijk fouten maken. Terwijl we op school al leren dat je kunt leren van fouten maken. Als je alles direct goed doet, klopt er iets niet. Je doet er te lang over om fouten te vermijden, of de taak is veel te makkelijk. Het is belangrijk om zelf als leider goed door te hebben hoe je omgaat met fouten. Laat je ze toe of heb je ze toch liever niet? En hoe ga je om met je eigen fouten? Moffel je ze weg of kom je er open en eerlijk voor uit?

Bron: De moed om te vertrouwen, Marjan Haselhoff

In het boek Vechtkunst voor managers - breng meer kracht in je organisatie beschrijven Dennis Steussy en Stephan Seegers het zgn. Johari-kwadrant:

[Het Johari-kwadrant] komt er kort gezegd op neer dat er vier gebieden zijn waar we 'ik' kunnen zeggen en waar we dus grenzen trekken.

Het meest bekende gebied (gebied I) is het gebied waar we ons bewust zijn van eigenschappen en kwaliteiten én van mindere kanten van onszelf - aspecten die ook door anderen als zodanig worden gezien. Een voorbeeld: ik vind mezelf gul en een ander prijst mij om zijn gulheid. Dit is het gebied waar duidelijk is wat binnen de grens valt en wat erbuiten. Binnen dit gebied zijn we op ons gedrag aanspreekbaar, we willen er verantwoordelijkheid voor nemen. Maar er bestaan gebieden (gebieden II en III) waarvan we ons niet bewust zijn - evenmin als anderen - en mogelijk ook niet willen zijn.

Ik vind mezelf bijvoorbeeld erg gul, maar ondertussen laat ik de ander wel voor zijn eigen maaltijd betalen. Dit zijn gebieden waarin confrontaties kunnen plaatsvinden. En dan is er een gebied (gebied IV) dat voor onszelf en voor anderen onbekend is. Veelal krijgen we daar wat van te zien wanneer we in een geheel nieuwe of onbekende situatie terecht komen. Zo kunnen mensen onder extreme omstandigheden ongekende kracht of een enorme flexibiliteit tonen.

• Het Johari-venster volgens Rik van der Wardt
• Johari-venster volgens Ella Bohnenn en Maurice de Greef
• Het Johari-venster volgens Wouter Fioole
• Johari-window volgens René ten Bos & Marcel van der Ham

Bron: Vechtkunst voor managers - breng meer kracht in je organisatie, Dennis Steussy & Stephan Seegers

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen het model van Stephen Covey voor het veranderen van gedrag (gewoonten):

Een andere manier om naar gedrag te kijken is om uit te gaan van het veranderen van gewoonten. Hiervoor zijn volgens Covey een drietal factoren van belang:

1. Kennis (weten).

2. Vaardigheden (kunnen).

3. Motivatie (willen).

Alleen als deze drie factoren allemaal aanwezig zijn, kan er nieuw gedrag ontstaan waaruit een nieuwe gewoonte kan groeien. Gedrag wordt pas tot een gewoonte als het gedrag geregeld beloond is.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen hoe het 7 krachtenmodel van Berenschot kunt inzetten voor veranderprocessen:

Het Nederlandse adviesbureau Berenschot heeft op basis van cultuurveranderingen en de onderliggende krachten bij uiteenlopende organisaties het zogeheten '7-krachtenmodel' ontwikkeld:

1. Noodzaak => doet bewegen (zingeving).

2. Visie => geeft richting (zingeving).

3. Success => doet geloven (zingeving).

4. Spirit => geeft kracht (proces).

5. Structureren => lokken uit (acties).

6. Capaciteiten => maken haalbaar (acties).

7. Systemen => bekrachtigen (acties).

De eerste drie krachten worden opgewekt door verhalen (kwestie van denken, ook wel leiderschap), de laatste drie door acties (kwestie van doen, ook wel van management).

Noodzaak doet bewegen

Zonder noodzaak geen verandering. Het is belangrijk dat er een brandend platform is, zodat medewerkers inzien dat het noodzakelijk is te veranderen en zij daartoe ook bereid zijn. Maar pas op: de notie van een 'brandend platform' betekent niet dat je de medewerkers angst mag aanjagen, want dat leidt tot verlamming. Er moet een gezond gevoel van urgentie zijn.

Visie geeft richting

Visie geeft de verandering richting. Mensen moeten in de visie geloven en ervoor willen gaan.

Succes doet geloven

Succes laat zien dat het nieuwe gedrag productief is. Het veranderteam moet successen plannen en snel verzilveren. Successen moeten breed uitgedragen worden en zullen de organisatie energie geven. De motivatie neemt hierdoor toe.

Spirit geeft kracht

Spirit geeft energie aan de verandering - zorgt voor de dynamiek en energie die de verandering tot stand doet brengen.

Structuren lokken

Het aanpassen van de structuur en de werkomgeving zal verandering in de hand werken. De veranderbereidheid zal gemobiliseerd worden.

Capaciteiten maken haalbaar

Het zelfvertrouwen van medewerkers zal vergroot worden. Opleiding en training zijn hierbij een belangrijke succesfactor. Ook zal er afscheid genomen moeten worden (op een nette manier) van mensen die de verandering geen warm hart toedragen.

Systemen bekrachtigen

Beloning en beoordelingssystemen spelen een belangrijke rol. Het spreekwoord 'Je krijgt wat je beloont' is hier van toepassing. Als je medewerkers vraagt gewenst gedrag te tonen maar dat niet beloont, dan houden mensen dat gedrag niet lang vol.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen de voorwaarden voor verandering volgens Andrew Pettigrew en Richard Whipp:

Andrew Pettigrew en Richard Whipp onderscheiden de volgende primaire voorwaarden voor verandering:

• Een klimaat in de organisatie dat ontvankelijk is voor verandering en waarin gerechtvaardigd wordt dat de verandering moet plaatsvinden.
• De vaardigheid om verandering te kunnen realiseren
• Een veranderingsagenda waarin niet alleen de richting van de organisatie maar ook de noodzakelijke visioenen en waarden worden vastgelegd.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Elementaire kansrekening

In onderzoek heb je vaak te maken met steekproeven, omdat het meestal ondoenlijk is de hele populatie te onderzoeken.

(...)

Nauwkeurigheid en waarschijnlijkheid
Met de gegevens die je in het steekproefonderzoek verzameld hebt, wil je uitspraken doen over de hele populatie. Je moet hierbij wel een slag om de
arm houden. Omdat je niet iedereen hebt onderzocht, moet je rekening houden met een onnauwkeurigheidsmarge en met een waarschijnlijkheid (kans) dat de uitspraak klopt.

(...)

Als bijvoorbeeld blijkt dat in de steekproef van 385 mannen 30% van de mannen overgewicht heeft, kun je niet zeggen dat je op basis van je onderzoek kunt concluderen dat 30% van de Nederlandse mannen overgewicht heeft. Wel kun je zeggen dat als je gekozen onnauwkeurigheidsmarge (alpha) 5% is, je een uitspraak kunt doen met 95% zekerheid (1 – alpha).

De steekproefformule geeft na invulling een onnauwkeurigheidsmarge van 5%, waardoor de correcte uitspraak moet luiden: ‘Met 95% zekerheid ligt het percentage Nederlandse mannen met overgewicht tussen de 25% en 35%’. In de praktijk geef je in het begin van de behandeling van de resultaten aan wat de betrouwbaarheid en onnauwkeurigheid van de resultaten is, zodat je niet steeds zo omslachtig hoeft te formuleren. Belangrijk is wel dat je steekproef een goede afspiegeling is van je populatie. Vaak zie je dat er bij de resultaten betrouwbaarheidsintervallen worden gepresenteerd, terwijl de steekproef lang niet aselect was. In zo’n geval wordt er een schijnexactheid gepresenteerd.

(...)

Bij kansen probeer je een gebeurtenis te voorspellen. De kans op zo’n gebeurtenis noemen we vaak P (van probability). De kans kan variëren van 0
(geen enkele kans) tot 1 (zekere gebeurtenis). De kans op gebeurtenis A wordt hierbij aangeduid als P(A). Als je onderzoekt wat de kans is dat een
vrouw bevalt van een jongetje, en A staat voor een jongetje, is P(A) de kans op een jongetje bij geboorte. Op basis van de statistieken van de afgelopen tien jaar kun je zeggen dat P(A) = 0,51. Dat wil zeggen dat voor elk kind dat in Nederland wordt geboren, de kans op een jongen 51% is. Je weet ook dat de kans op een meisje een complementaire kans is ten opzichte van de kans op een jongetje, dat wil zeggen: als B de gebeurtenis meisje is, en P(B) dus de kans op een meisje, dan is P(B) = 1 – P(A), in dit geval dus 1 – 0,51 = 0,49. Er is dus 51% kans op een jongetje en 49% kans op een meisje.

Bron: Onderzoeksvaardigheden, Tom Fischer & Mark Julsing

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen de acht veranderstappen van John Kotter:

De acht veranderstappen van Kotter

... Volgens Kotter dienen voor een succesvolle verandering acht stappen te worden doorlopen. Hij clustert die stappen in vier stadia of fasen, als volgt:

Fase 1 - Creëer de randvoorwaarden

Stap 1 - Creëer een dwingende noodzaak

Help anderen in te zien waarom de verandering noodzakelijk is en waarom het noodzakelijk is meteen in actie te komen. De noodzaak moet voor iedereen voelbaar zijn.

Stap 2 - Formeer een krachtig en leidend team

Zorg dat een krachtig team de verandering leidt - een team bestaande uit mensen die over leiderschapscapaciteiten beschikken, met de benodigde energie om tot actie te komen, met geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit en analytisch vermogen.

Fase 2 - Beslis wat er gedaan moet worden

Stap 3 - Ontwikkel een heldere visie

Schets hoe de toekomst eruit moet gaan zien ('begin met het einde voor ogen' noemt Stephen Covey dit), benoem wat de verschillen zijn met het verleden, en leg uit wat er gedaan moet worden om die geschetste toekomst te verwezenlijken.

Fase 3 - Zorg dat het gebeurt!

Stap 4 - Communiceer die visie

Zorg dat zoveel mogelijk mensen de visie begrijpen en accepteren. Probeer hun harten te winnen voor de visie begrjipen en accepteren. Probeer hun harten te winnen voor de visie.

Stap 5 - Rust anderen toe om naar die visie te handelen

Verwijder zoveel mogelijk obstakels voor degenen die de visie willen implementeren.

Stap 6 - Plan en zorg voor 'Quick wins'

Zorg voor enkele zichtbare, onomstreden successen op zo kort mogelijke termijn om enthousiasme te genereren over de veranderingsinspanning.

Stap 7 - Consolideer die snel ingeboekte resultaten en bouw ze uit

Zet door na de eerste successen. Geef niet op totdat de verandering volledig geïmplementeerd is, en ga zelfs dan nog even door.

Fase 4 - Zorg dat de verandering beklijft!

Stap 8 - Institutionaliseer de nieuwe aanpak

Houd vast aan de nieuwe manier van werken en zorg ervoor dat deze succesvol is, net zolang tot die nieuwe manier van werken een onlosmakelijk onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns