In het artikel Lean en Scrum: een Siamese tweeling? gaan agile- en Scrum-experts - Henk Jan Huizer en Rini van Solingen in op de relatie tussen Lean en Scrum.

Huizer en Van Solingen stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Volgens de auteurs kenmerkt Lean-softwareontwikkeling zich door zeven principes om als organisatie je proces(sen) en producten te optimaliseren:

1. Elimineer verspilling: Alles wat niet direct bijdraagt tot klantwaarde is verspilling.

2. Versterk leereffecten: leren lukt het best als er zo snel mogelijk feedback tot stand komt. Korte iteraties waarmee telkens een nieuwe werkende versie wordt opgeleverd, is een basisvoorwaarde voor feedback. Aannames kunnen dan snel worden getoetst.

3. Beslis zo laat mogelijk: Hoe complexer een project is, hoe beter het is om keuzes uit te stellen en opties open te houden. De beslissing wordt immers beter als er meer informatie beschikbaar is. Iteratief opleveren helpt hierbij. Feedback maakt zaken namelijk duidelijker en helpt om betere keuzes te maken. Zaken die nog onduidelijk zijn kunnen later worden opgepakt wanneer ze duidelijker zijn.

4. Lever zo snel mogelijk: Hoe sneller waarde wordt geleverd, hoe sneller men naar de markt kan en hoe eerder er feedback komt om het product nog beter te maken. Daarnaast zorgt sneller leveren ervoor dat het veel makkelijker wordt om beslissingen uit te stellen.

5. Respecteer mensen: De mensen die het werk doen hebben meer dan wie ook zicht op de juistheid van de aanpak en de resultaten. Door een team zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen processen en deze zelf te laten verbeteren, worden leerpunten eenvoudiger en sneller verwerkt. Beslissingsprocessen worden daardoor beter en sneller.

6. Bouw kwaliteit in: Kwaliteit achteraf proberen in te brengen, bijvoorbeeld door aan het einde te testen, is zeer inefficiënt. Daarom moet het leveren van kwaliteit en borgen van kwaliteit centraal staan in alles wat het team doet. Van iedere afzonderlijke stap in het proces moet het resultaat al getest zijn. Alleen dan kan er snel worden geleverd. Ook hiermee wordt verspilling uit het systeem gehaald. Werk dat namelijk niet tot kwaliteit leidt, is verspilling.

7. Houdt zicht op het geheel: Het grote risico van complex werk is dat het zodanig wordt opgedeeld in losse delen dat die, ieder voor zich, prima te overzien zijn maar het zicht op het geheel vervaagt. Daarom moet er in alles wat er gebeurt altijd een compleet kader zijn waarbinnen het voor iedereen volstrekt helder is hoe de onderdelen bijdragen aan het totaal.

Scrum is een raamwerk voor softwareontwikkeling dat via korte iteraties (sprints) van enkele weken steeds weer werkende software oplevert die telkens de hoogste toegevoegde waarde heeft. Scrum is een eenvoudig raamwerk bestaande uit drie rollen (productowner, Scrummaster en teamleden), vier meetings (sprintplanning, daily stand-up, sprintreview en sprintretrospective), en vier artefacten (werkend product, productbacklog, sprintbacklog en definition-of-done).

Lean-softwareontwikkeling bestaat uit zeven principes waarmee een organisatie haar proces en producten kan optimaliseren. Lean bestaat vooral uit principes en maakt niet concreet wat er precies wanneer moet gebeuren. Scrum daarentegen doet dat wel. Scrum is veel methodischer dan Lean: het legt een raamwerk neer hoe je als organisatie op een agile-manier software ontwikkelt.

Als we Lean en Scrum met elkaar vergelijken, dan valt al snel op dat Scrum gebaseerd is op veel van de Lean-principes. Wat daarin vooral opvalt is dat Scrum weliswaar methodisch is en helpt bij het hoe, maar dat het waarom achter de Scrum-elementen niet of
nauwelijks expliciet is gemaakt. Als er met Scrum wordt gewerkt dan worden wel veel Lean-principes afgedekt. Helaas is dat dan wel impliciet
en voor veel mensen vaak onbewust.

Het grote risico is dan dat Scrum mechanistisch wordt toegepast. Men doet wat er staat, maar heeft geen idee waarom. In de praktijk gebeurt dat regelmatig. Er is zelfs een naam voor: ‘Zombie-Scrum’, teams die zonder na te denken een set van rituelen plichtmatig uitvoeren. Zonder na te denken waarom ze dat doen en wat ze er eigenlijk mee willen bereiken.

Kortom, het antwoord is dus niet Lean of Scrum, maar: beide. De één gaat namelijk perfect over het wat en waarom, terwijl de ander concreet maakt hoe. Lean gaat over het waarom achter de onderdelen van Scrum. We mogen dan ook gerust stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Veel van de Lean-principes worden in Scrum afgedekt.

Bron: Lean en Scrum: een Siamese tweeling?, Henk Jan Huizer & Rini van Solingen

Leuk filmpje (2:12m) over de belangrijkste redenen en gevolgen van de invoering van Lean.

In de middeleeuwen vroeg een reiziger drie steenhouwers wat ze aan het doen waren.
‘Ik verdien mijn brood’, zei de eerste.
De tweede bleef doorwerken en zei:
‘Ik lever het beste steenhouwwerk van het hele land!’
De derde keek de reiziger aan en zei: ‘Ik bouw een kathedraal.

Bron: Getting the right things done, Pascal Dennis

Most attempts to implement lean have been fairly superficial. The reason is that most companies have focused too heavily on tools ... without understanding lean as an entire system that must permeate an organization's culture. (...) [T]he power behind lean is a company's management commitment to continuously invest in people and promote a culture of continuous improvement.

Jeffrey Liker

Velen van ons zouden bijvoorbeeld zeggen dat verbetering - of lean - gelijk staat aan 'het elimineren van verspilling'. Hoewel deze populaire uitspraak in principe klopt, is hij als losstaand idee te eenvoudig gesteld. De negatieve uitkomst van 'verbetering staat gelijk aan het elimineren van verspilling' als manier van denken is tweeledig: we kunnen niet onderscheiden wat precies belangrijk is om te verbeteren, en we hebben de neiging om de efficiëntie op één gebied te maximaliseren ten koste van een ander gebied, en dus de verspilling te verschuiven - en niet het geheel te optimaliseren en te synchroniseren.

(...)

Wat hier mist is een besef van richting (...), een lange termijnvisie met een streefdoel ... [als] brede beschrijving van een toestand die we graag bereikt willen hebben in de toekomst.

[Mike Rother hanteert als definitie] voor continue verbetering en aanpassing: komen tot een gewenste toestand door in het onbekende terrein er naartoe de omstandigheden aan te voelen en adequaat op te reageren.

(...)

Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.

(...)

Toyota's visie voor productieactiviteiten

Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:

• Nul fouten
• Honderd procent waardetoevoeging
• Enkelstuks flow, in volgorde, op order
• Veiligheid voor mensen

Toyota ziet deze specifieke ideale staat - als die over de hele waardestroom bereikt kan worden - als dé manier van produceren met de hoogste kwaliteit, tegen de laagste kosten en de kortste doorlooptijd. In de laatste jaren is Toyota begonnen deze visie de 'true north' voor productie te noemen. U kunt deze productievisie zien als een 'gesynchroniseerde enkelstuks ... flow van A tot Z tegen de laagst mogelijke kosten' of als 'een continue flow'.

(...)

Het productiesysteem van Toyota is gericht op het verminderen van kosten en verbeteren van kwaliteit door steeds dichter bij een complete, gesynchroniseerde, verspillingsvrije enkelstuks flow te komen. (...) Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg ernaartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg.

Doeltoestanden

Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-persponeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer gedefinieerd is dan de verre toekomstvisie. ...

Als er eenmaal eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkhijd en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken.

Bron: Toyota Kata, Mike Rother

Volgens Jeffrey Liker en Michael Hoseus zijn er twee manieren om naar een probleem te kijken: een 'westerse' blik en de manier van Toyota:

Bron: Toyota Culture, Jeffrey Liker & Michael Hoseus; via: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os

Bron: Why breakthrough innovation is overrated (and what you should do instead)

In het boek High Performance 3.0 beschrijft Peter Stoppelenburg het Toyota Productie Systeem (TPS) als basis van Lean Six Sigma:

Het basissysteem van Lean Six Sigma is ontwikkeld door Toyota, ... of zoals het door Toyota wordt genoemd, het Toyota Productie Systeem (TPS). Toyota slaagde erin door toepassing van het TPS de kwaliteit continu te verbeteren, de processen te versnellen en de kosten te reduceren. Jeffrey Liker heeft TPS onderzocht in het boek The Toyota Way, en heeft 14 principes beschreven:

1. Langetermijnfilosofie (zelfs ten koste van financiële kortetermijndoelstellingen).

2. Creëer een continue procesflow om overproductie te vermijden.

3. Gebruik pull-systemen om overproductie te vermijden.

4. Zorg voor een gelijkmatige werkbelasting.

5. Bouw aan een cultuur waarbij men de productielijn stopt om problemen op te lossen om de juiste kwaliteit te krijgen.

6. Standaardtaken en -processen als basis voor het continu verbeteren en empowerment van medewerkers.

7. Gebruik van visuele controles zodat er geen verborgen problemen zijn.

8. Gebruik alleen betrouwbare, grondig geteste technologie die mensen en processen ondersteunt.

9. Ontwikkel leiders die een diepgaand inzicht hebben in het werk, de filosofie doorleven en haar aan anderen leren.

10. Ontwikkel uitzonderlijke mensen en teams die de filosofie van je bedrijf volgen (iedere Toyota-medewerker heeft 200 ideeën per jaar).

11. Heb respect voor je netwerk van partners en leveranciers door hen uit te dagen en te helpen bij verbeteringen.

12. Ga zelf kijken om de situatie volledig te doorgronden.

13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus, waarbij alle opties grondig worden afgewogen; maar implementeer besluiten daarna snel.

14. Word een lerende organisatie door kritische reflectie en continu verbeteren.

Bron: High Performance 3.0, Peter Stoppelenburg

Petra de Boer (e.a.) beschrijven in het boek Scrum in Actie - Maak van elk project een succes de voordelen van kortcyclisch werken (binnen Scrum):

Het is iets waar veel managers tegenaan lopen: je zet een opdracht uit bij het team, maar het lijkt alsof je instructies in een moeras zijn terechtgekomen. Het duurt tijden voor je iets tastbaars ziet. Hoewel de projectleider je de projectplannen en uitgebreide tijdsplanningen laat zien, blijkt dit in de praktijk geen garantie dat er daadwerkelijk en op tijd geleverd gaat worden. Het projectteam heeft moeite om het werk gedaan te krijgen. Iedereen is de hele tijd bezig met individuele taken, maar het lijkt niet ergens toe te leiden. Alles komt pas helemaal aan het eind bij elkaar. Met zo'n lange aanloop naar resultaat is het moeilijk om iedereen gecommiteerd en gemotiveerd te blijven. Pas op de top van de berg kan de vlag geplant worden....

Kortcyclisch werken

Het kan ook anders, door te werken in korte cycli. Het team ziet het project niet meer als een lange routekaart, maar als een serie van korte cycli. In Scrum zijn die cycli de sprints. Daardoor hoef je niet langer meer te wachten tot het eind van het project om iets op te leveren, maar lever je elke sprint iets op dat af is. Het mooie aan het afmaken van tussenproducten is dat je het ook aan anderen kunt presenteren en er feedback op kunt krijgen. De manager zakt niet langer in het moeras, het team kan vaker succesmomenten vieren en krijgt snel input voor aanpassingen.

Kortcyclisch werken heeft een belangrijk voordeel: je kunt prioriteiten bijstellen en zelfs tussentijds stoppen met een project als dat nodig blijkt te zijn. Zelfs als je op de helft van het project stop, heb je in de meeste gevallen toch iets opgeleverd dat bruikbaar is voor de klant of stakeholders. Met deze stap-voor-stap-aanpak (iteratief) zorgt Scrum voor een fundamenteel andere manier van resultaten opleveren. Elke sprint wordt er weer een stap omhoog gemaakt; dit heet de waardetrap.

Op elke trede van de trap lever je een deelproduct op dat direct waarde oplevert voor de klant. Al aan het einde van de eerste sprint hebt je als team dus iets gemaakt waarvan de klant daadwerkelijk gebruik kan maken.

Bron: Scrum in Actie - Maak van elk project een succes, Petra de Boer, Martin Brugging e.a.