Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser is de onderstaande top 10 te maken met 'vaagste vaagmakers'

1. Naar mijn mening.

2. Een beetje.

3. In zekere mate.

4. In principe.

5. Voor een belangrijk deel.

6. Tamelijk.

7. Een meerderheid.

8. Met name.

9. Gedeeltelijk

10. Best wel.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Laury Bollen en Mark Vluggen beschrijven in hun boek Informatiemanagement vier vormen van kenniscreatie:

Het onderscheid tussen impliciete kennis en expliciete kennis impliceert dat er vier manieren zijn waarop kenniscreatie kan plaatsvinden. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

We lichten de verschillende kwadranten toe:

(1) Van impliciet naar impliciet

Veel professionele vaardigheden worden overgedragen aan nieuwelingen, door hen te laten zien hoe een expert zijn werk doet. ... Dit is een heel traditionele vorm van kennisoverdracht die nog altijd gebruikt wordt in allerhande ambachten. Dit proces wordt aangeduid als socialisatie.

(2) Van expliciet naar expliciet

Dit is een vorm van kenniscreatie waarbij iemand kenniselementen uit verschillende bronnen verzamelt en deze op een nieuwe manier samenvoegt. Het schrijven van een literatuuroverzicht is een goed voorbeeld in dit verband. Een literatuuroverzicht vat eerdere expliciete kennis samen en legt uit hoe deze met elkaar samenhangen,waar tegenstrijdigheden zitten, hoe deze mogelijk verklaard kunnen worden. Daarmee wordt dit literatuuroverzicht weer een nieuwe bron van expliciete kennis. Dit proces wordt aangeduid als combinatie.

(3) Van impliciet naar expliciet

Een productontwikkelaar die zijn kennis van de eisen die aan een product gesteld worden, weet te vertalen in een productontwerp, legt de vertaalslag van impliciete naar expliciete kennis. ... Dit proces wordt aangeduid als explicitering.

(4) Van expliciet naar impliciet

Het leergedrag van scholieren en studenten is in dit verband een goed voorbeeld. Indien de student luistert naar een college of een cursusboek leest en deze kennis vervolgens internaliseert, wordt de expliciete kennis impliciet. Dit proces wordt aangeduid als internalisering.

(...)

Impliciete kennis

Persoonlijke kennis waarvan intuïtief gebruik wordt gemaakt en die zich moeilijk laat verwoorden.

Internalisering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zich nieuwe kennis eigen maakt (internaliseert).

Expliciete kennis

Kennis die geëxpliciteerd en gedeeld kan worden.

Explicitering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zijn impliciete kennis vastlegt en dus expliciet maakt.

Socialisatie

Proces van kenniscreatie waarbij impliciete kennis van individu op individu wordt overgedragen.

Bron: Informatiemanagement, Laury Bollen & Mark Vluggen

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het negenveldenmodel van Geary Rummler:

Het negenveldenmodel van Rummler (1995) helpt om op systeemniveau naar organisaties te kijken. Rummler onderscheidtde dimensies organisatie, processen en professionals en zet deze af tegen doelen, ontwerp en management.

Zo ontstaan negen onderling samenhangende velden. Met het negenveldenmodel van Rummler is in één oogopslag te zien dat oorzaken van prestatieproblemen in organisaties op verschillende velden kunnen voorkomen.

In organisaties wordt 80 tot 90% van de performanceproblemen niet veroorzaakt door individuen of door een tekort aan competenties, maar door factoren in de werkomgeving. Denk aan blokkades in de werkomgeving in de vorm van weinig of verkeerde sturing, knelpunten in de werkprocessen, taakonduidelijkheid, onduidelijkheid over doelen, onvoldoende stuurinformatie voor managers en teams. Alleen bij kennistekorten kan training de oorzaak van het performanceprobleem wegnemen. Meestal is dat dus niet het geval. Daarom is het volgens Wilmore onterecht dat managers en opleiders een training vaak zien als een one-size-fits-every-performance-probleem.

Zie ook: Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Bewaren

In het boek Informatiemanagement beschrijven Laury Bollen en Mark Vluggen het besluitvormingsmodel van Herbert Simon (1977):

Simon (1977) geeft aan dat een besluitvormingsproces uit een drietal fasen bestaat:

1. Intelligence.

2. Design.

3. Choice.

Ad (1) Intelligence

Dit is de fase van het signaleren en formuleren van een probleem. Signalen die duiden op een mogelijk probleem, kunnen zich op veel verschillende manieren aandienen. ... Als deze signalen zijn opgepikt en geanalyseerd, kan het probleem gedefinieerd worden.

Ad (2) Design

Dit is de fase van het bedenken van mogelijke oplossingen voor het probleem. ... De designfase heeft tot doel tot een lijst met mogelijke oplossingen te komen.

Ad (3) Choice

Dit is de fase waarin de voor- en nadelen van de in de vorige fase bedachte oplossingen op een rij worden gezet en de beste oplossing wordt gekozen. Deze keuze wordt vervolgens geïmplementeerd en geëvalueerd.

Deze fasen in het besluitvormingsproces kunnen worden gebruikt als basis voor een indeling van beslissingen, waarbij we een onderscheid maken in gestructureerde, semi-gestructureerde en ongestructureerde beslissingen. Bij een ongestructureerd probleem is geen enkele van de hierboven besproken fasen gestructureerd; bij een gestructureerd probleem zijn alle fasen gestructureerd. Indien sommige fasen wel en andere niet gestructureerd zijn, spreken we van een semi-gestructureerd probleem.

Bij gestructureerde problemen kan de besluitvormer gebruikmaken van vaste procedures. Het gaat hier vaak om terugkerende problemen, waarvoor een standaardoplossing bestaat. Intuïtie en menselijke oordeelskracht spelen hierin geen enkele rol. Gestructureerde problemen zijn programmeerbaar. Indien je een bepaalde vaste werkwijze hanteert om het probleem op te lossen, kom je altijd bij de juiste oplossing terecht. ....

Ongestructureerde problemen zijn complex en er is geen kant-en-klare oplossing voorhanden. Intuïtie en menselijke oordeelskracht spelen bij dit type beslissingen een grote rol. ... [E]r is geen standaard-oplossingsmethode die je kunt volgen en die automatisch tot een goede beslissing leidt. ... In tegenstelling tot gestructureerde problemen zijn dit allemaal vraagstukken die niet regelmatig terugkeren.

Voor de meeste problemen geldt dat ze noch volledig gestructureerd, noch volledig ongestructureerd zijn. We spreken in dat geval van semi-gestructureerde problemen. Het uitvoeren van een netto-contantewaardeberekening voor een investeringsvoorstel is een voorbeeld van een semi-gestructureerd probleem.

Bron: Informatiemanagement, Laury Bollen & Mark Vluggen

Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor beschrijven in hun boek Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie het MAGIE-model voor doelen:

Het formuleren van doelen

Het formuleren van doelen is een activiteit, of liever een reeks activiteiten die moet leiden tot de identificatie van doelen die de organisatie wil bereiken. In het algemeen geldt dat doelen Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend moeten zijn. Samengevat in het acroniem: MAGIE

(1) Meetbaar

Meetbaar wil zeggen dat op de een of andere manier vastgesteld kan worden in welke mate de doelen zijn bereikt. Onze stelling is dat ieder doel meetbaar te maken is, als er tenminste genoeg moeite voor gedaan wordt om zowel een goede norm als een zo objectief mogelijke meetmethode te vinden is, die door de meeste betrokkenen geaccepteerd worden; bij gebrek aan beter of omdat het de best denkbare is.

(...)

(2) Acceptabel

Acceptabel houdt in dat medewerkers hun inspanningen willen richten op het bereiken van de geformuleerde doelen. Doorgaans zullen ze daartoe eerder geneigd zijn als die doelen uitdagend maar haalbaar zijn.

(...)

(3) Gecommuniceerd

Gecommuniceerd moet er worden over de doelen: telkens weer en op alle niveaus. Ten eerste dienen alle betrokkenen de doelen die ze verondersteld worden na te streven te kennen. ... Op de tweede plaats dienen goed geformuleerde en gecommuniceerde doelen in de tijd te faseren te zijn. Voortdurend zal kenbaar gemaakt moeten worden hoe het met de realisatie van de doelen in de tijd staat.

(4) Inspirerend

Doelen zijn inspirerend als de medewerkers een duidelijk verband kunnen zien tussen de missie van de organisatie en de daaruit voortvloeiende doelen. Dit onder de aanname dat ze lid zijn van de organisatie omdat het mission statement daarvan aansluit bij hun persoonlijke doelen. Alleen doelen die via een ongecompliceerde vertaalslag uit de missie afgeleid zijn, kunnen medewerkers inspireren.

(5) Engagerend

Doelen zullen engagerend zijn als mensen zich eraan willen en kunnen commiteren. Engagement en commitment ontstaan wanneer mensen een aantal eigen, persoonlijke doelen kunnen nastreven. Kenmerkend voor persoonlijke doelen is dat ze per individu verschillen en veelal gericht zijn op individuele idealen als zinvol bezig zijn, machtsuitbreiding, statusvergroting, weg van huis zijn, onder de mensen zijn, geld verdienen en de wereld verbeteren. Ze hoeven niet identiek te zijn aan de organiastiedoelen.

Bron: Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie, Mathieu Weggeman, Gert Wijnen & Rudy Kor

René ten Bos en Marcel van der Ham beschrijven in het boek De manager - leer- en praktijkboek het concept van de Johari-window als model bij het geven van feedback:

Feedback is iedere vorm van communicatie die iemand ontvangt naar aanleiding van zijn gedrag

(...)

Om effectieve feedback te kunnen geven moet men beschikken over goede luistervaardigheden en vooral moet er een openhartige en ondersteunende werksfeer zijn.

Het zogeheten Johari-window is een model waarin de verschillende aspecten die een rol spelen bij het feedbackproces inzichtelijk kunnen worden gemaakt. Dit model toont aan dat de samenwerking tussen twee personen gebaat is bij wederzijdse openheid en feedback. Het uitgangspunt ervan is de informatie over gedrag waarover een persoon zou kunnen beschikken. Deze informatie kan over vier velden worden verdeeld. Ieder veld beschrijft een bepaalde situatie die een invloed heeft op de wijze waarop mensen op elkaar reageren.

(1) Open ruimte

In het eerste veld staat alle gedrag dat niet alleen bekend is aan een bepaalde persoon x, maar ook aan andere personen. Iedereen heeft toegang tot deze informatie en kan er vrijelijk naar kijken of de informatie in kwestie van belang is voor het onderwerp dat aan de orde is.

(2) Blinde vlek

In het tweede veld staat alles wat persoon x niet over zichzelf weet, maar wat anderen wel over hem weten of van hem vinden. Het betreft die aspecten van het gedrag die persoon x zelf niet kent, maar die anderen wel kennen. Dit betekent dat anderen handelen op grond van opvattingen, informatie en kennis waarover x zelf niet beschikt. Dit impliceert altijd een handicap in de samenwerking tussen x en de anderen, daar x de handelwijze van anderen slechts gedeeltelijk of zelfs helemaal niet begrijpt.

(3) Verborgen gebied

In het derde veld staat alles wat x wel weet over zichzelf, maar wat anderen niet weten. X wil deze informatie ook het liefst voor zichzelf houden. Ook dit heeft een nadelig gevolg voor de onderlinge samenwerking, zij het dat dit nadeel omgekeerd is aan het 2e veld. Wat het daar nog zo dat x het gedrag van anderen niet begreep, hier is het zo dat anderen het gedrag van x niet begrijpen. X heeft geen behoefte om zichzelf in relatie tot anderen bloot te geven.

(4) Onbekend gebied

In het vierde veld wordt alles ondergebracht wat zowel x als aan anderen onbekend is, maar wat wel van invloed is op de wijze van samenwerken. Hier worden vooral de diepere lagen van iemands persoonlijkheid ondergebracht. Men zou dit het 'onbewuste' van x kunnen noemen waarmee x zelf en ook de anderen onbekend zijn.

(...)

De velden zijn niet statisch omdat relaties tussen personen zich ontwikkelen. (...) Belangrijk voor een goed begrip van het Johari-window is dat als een bepaald veld groter wordt, een ander veld dan kleiner wordt of alle andere velden kleiner worden.

(...)

De boodschap van het Johari-window is dat een organisatie gebaat is bij een zo groot mogelijke open ruimte (veld 1). Ofwel: hoe meer openheid, hoe beter.

: De manager - leer- en praktijkboek, René ten Bos & Marcel van der Ham

Bewaren

René ten Bos en Marcel van der Ham schrijven in het boek De manager - leer- en praktijkboek het volgende over het stellen van doelen:

Zonder heldere en specifiek omschreven doelen 'zwemmen' mensen in hun werk. Mensen moeten weten wat ze precies moeten doen. Hun werkzaamheden moeten voorzien worden van een richting. Hier ligt een van de belangrijkste taken van iedere leidinggevende: hij moet richting geven aan het werk van zijn medewerkers.

(...)

Het stellen van doelen is om twee redenen een belangrijke interpersoonlijke vaardigheid. In de eerste plaats moet iedere medewerker natuurlijk weten wat hij moet doen en wat hij wil bereiken op het werk. Hiervoor is de leidinggevende voor een belangrijk deel verantwoordelijk.

In de tweede plaats kan het stellen van doelen gebruikt worden om medewerkers te motiveren effectievere prestaties te leveren.

Als men medewerkers echter duidelijkheid wil bieden over wat van hun verwacht mag worden en als men hen gemotiveerd wil houden, dan moet het stellen van doelen wel aan bepaalde voorwaarden voldoen. Deze voorwaarden zullen hieronder besproken worden. Als men effectief doelen wil vaststellen moet men aan drie voorwaarden voldoen:

1. Doelen moeten specifiek en helder zijn.

2. Doelen moeten uitdagend en haalbaar zijn.

3. Doelen moeten gezamenlijk geformuleerd zijn.

(1) Specifieke en heldere doelen

Doelen dienen zo te worden geformuleerd dat ze aan de prestaties van de medewerker een bepaalde richting geven en de leidinggevende in staat stellen om het ontwikkelingsniveau van die medewerker te kunnen analyseren. Dit betekent dat doelen duidelijk en precies moeten worden geformuleerd. De medewerker moet helder voor ogen staan wat hij geacht wordt te bereiken.

(...)

Bij het stellen van precieze en heldere doelen moet men een duidelijk antwoord kunnen geven op de volgende vragen:

• Wat moet er gedaan worden? Welke activiteit moet er verricht worden? Wat moet het resultaat zijn van deze activiteit?
• Wie moet de taak verrichten? Welke persoon is verantwoordelijk voor het verrichten van de taak? Wie zal er verder betrokken zijn bij de uitvoering?
• Wanneer moet de taak af zijn en hoe lang mag er over worden gedaan? Binnen hoeveel tijd moet het werk gedaan zijn? Hoe lang is de periode waarin het werk moet worden gedaan?

(2) Uitdagende en haalbare doelen

De doelen moeten zo geformuleerd worden dat ze voor de medewerker niet al te eenvoudig te bereiken zijn. Doelen die eenvoudig te bereiken zijn, motiveren de medewerkers niet om een goede prestatie te leveren. Voor te eenvoudige doelen is immers geen goede prestatie nodig. Niettemin moet men zeker niet in het andere uiterste vervallen. Doelen die moeilijk haalbaar zijn, leiden alleen maar tot frustratie. Als de medewerker op voorhand al inziet dat hij het doel niet kan bereiken, zal hij het meestal niet eens proberen. Dat betekent dat doelen zo geformuleerd moeten zijn dat ze uitdagend én haalbaar zijn. Dit maakt de kans groot dat de medewerker gemotiveerd aan de slag gaat.

(...)

Bij het formuleren van haalbare en uitdagende doelen moet de leidinggevende zich de volgende twee vragen stellen.

• Is het doel niet te eenvoudig? Kan de medewerker volstaan met een minimum aan inspanning om het doel te bereiken?
• Is het doel niet te moeilijk?

Bij het beantwoorden van deze twee vragen over de doelen staan de kwaliteiten en de motivatie van de medewerker centraal.

(3) Gezamenlijk formuleren van doelen

Er zijn twee manieren om doelen vast te stellen. In de eerste plaats kan de leidinggevende de doelen vaststellen en deze vervolgens opleggen aan de medewerker. (...) In de tweede plaats kan de leidinggevende met de medewerker om de tafel gaan zitten en proberen gezamenlijk tot het vaststellen van doelen te komen.

(...)

Als u op een effectieve wijze doelen wilt vaststellen, dan moet u rekening houden met de volgende zeven punten:

1. Zorg dat het duidelijk is wat het doel is en welke taken verricht moeten worden.

2. Geef duidelijk aan hoe de prestaties van de medewerker beoordeeld zullen worden.

3. Maak duidelijk binnen welk tijdsbestek de taak verricht moet worden.

4. Maak duidelijk welk doel prioriteit heeft.

5. Stel uitdagende doelen vast.

6. Maak duidelijk met wie de medewerker moet samenwerken en zie toe op een goede samenwerking.

7. Zorg ervoor dat de medewerker zich betrokken voelt bij de doelen.

(...)

[Deze praktische tips zijn van invloed op de mate waarin je doelen/opdrachten zonder problemen en op tijd zult bereiken. Als dit niet het geval is, kun je op basis van onderstaande checklist - met bijv. een 1 t/m 4 score - onderzoeken waaraan dit mogelijk ligt:]

• Geen precieze omschrijving van het doel
• Niet aangegeven hoe prestaties beoordeeld worden
• Niet voldoende duidelijk gemaakt wat de deadlines zijn
• Slechte of geen prioriteitsstelling
• Niet goed gekeken naar mate van uitdaging en haalbaarheid
• Verzuimd aan te geven met wie er samengewerkt moest worden en/of niet voldoende toegezien op goede samenwerking
• Medewerker niet of te weinig betrokken bij het vaststellen van het doel

Bron: De manager - leer- en praktijkboek, René ten Bos & Marcel van der Ham

Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor beschrijven in hun boek Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie wat zijn verstaan onder een mission statement:

Er wordt in Nederland wat afgerommeld met mission statements. Bijkans geen enkele manager neemt zichzelf nog serieus als hij niet over een documentje beschikt waarop in fraaie lay-out de missie van zijn organisatie vermeld wordt. Wat de oorspronkelijke bedoeling van zo'n missie is en hoe die bijgevolg tot stand zou moeten komen, lijkt van minder belang te zijn. Een missie is niet bedoeld om producten te verkopen, studenten te werven, de organisatie te profileren op de markt of om mentale programmering te bedrijven teneinde alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Een mission statement is voor alles een middel om de effectieve verbinding te vergroten tussen de medewerkers die samen de organisatie wensen te vormen. Die functie van een mission statement stelt bijzondere eisen aan de productie ervan. De directeur die in het weekend even de missie voor zijn faculteit opschrijft en de ondernemer die een stafdienst - of nog erger: een extern communicatie- of PR-bureau - vraagt de missie van 'zijn' organisatie op te stellen, hebben er beiden niets van begrepen.

(...)

Een mission statement moet kort en kracht aangeven waar de 'organisatie' voor staat, wat haar vitale en unieke bijdrage aan haar relevante omgeving wil zijn en waarin de organisatie zich van andere soortgelijke organisaties wenst te onderscheiden. De missie moet op een inspirenrede wijze duidelijk maken waarom het de moeite waard is de doelen van de organisatie te willen realiseren. Hierdoor wordt een 'family feeling' en 'esprit de corps' gestimuleerd.

Na deze schets van de context waarin de missie haar functie vervult, volgen hier puntsgewijs enkele belangrijke eisen waaraan een effectieve missie moet voldoen. De missie moet:

• Uiting geven aan wat de medewerkers voor elkaar en voor de samenleving - waarin zij als organisatie haar functie vervullen - willen betekenen; welke toegevoegde waarde zij wensen te leveren.
• Breed gedragen worden door 100 procent van het topmanagement en door ten minste 80 procent van de overige medewerkers en dient sine qua non gebaseerd te zijn op gedeelde waarden en normen.
• In inspirerende en enthousiasmerende zin richtinggevend zijn voor het gewenste gedrag van organisatieleden.
• Het de medewerkers mogelijk maken een antwoord te geven op vragen als 'Waarom kan ik er trots op zijn hier te werken?' 'Hoe sluiten de doelen die ik persoonlijk nastreef aan op de missie en doelen van de organisatie?'
• Zinnen bevatten die met 'wij', (wij willen ....., wij zijn ....). In de tekst moten geen clichés en open deuren zijn opgenomen, maar wél appelerende en emotie oproepende fragmenten die een beeld schilderen met woorden.
• Inzicht geven zowel in de maatschappelijke relevantie van de organisatie, de motieven van de medewerkers als in de stijl van werken.
• Een functie vervullen c.q. verankerd zijn in de HRM-procedures voor werving, selectie, beoordeling en beloning.

Bron: Ondernemen binnen de onderneming, essenties van organisatie, Mathieu Weggeman, Gert Wijnen & Rudy Kor

In het boek Dienstbaar Leiderschap beschrijft Tjeb Maris het leiderschapsmodel van Dienstbaar Leiderschap (Servant-Leadership):

Wat is servant-Leadership?

Servant-leadership is een nieuw model van leiderschap waarin het dienen, het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties het meest centraal staat. Het stimuleert een spirituele benadering van leiderschap, een gevoel van vertrouwen, eenheid en gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid. ... Servant-leadership omvat een toenemende dienstbaarheid aan anderen, een brede en veelomvattende benadering van werk, een gemeenschapszin en een partnership in het besluitvormingsproces.

Wie is een Servant-Leader?

"Iemand die op de eerste plaats dienaar is". Een eenvoudig antwoord. Het begint met een basaal natuurlijk gevoel, dat iemand wil dienen. Op de allereerste plaats. Dan komt de zorgvuldige keuze om ook leiding te willen geven. Het verschil manifesteert zich in de zorg, die gegeven wordt. Om er zeker van te zijn, dat de behoeften van de hoogste prioriteit van de ander worden vervuld. De beste test of je het goed doet, is volgens Greenleaf: "Diegenen, die je dient, groeien als persoon, worden ze gezonder, wijzer, vrijer, zelfstandiger en ontwikkelen ze zich zo, dat ze ook dienaren willen worden.

Servant-Leadership is geen "quick step" benadering. Je kunt het ook niet even heel snel inplanten in een organisatie. In wezen is Servant-Leadership een lange termijn transformatiebeandering als we het over leven en werk hebben. Dan onstaat ook de potentie om in een breder kader, bijvoorbeeld maatschappelijk, een verandering tot stand te brengen.

Tien karakteriseren van de Servant-Leader

(1) Luisteren

Leiders tonen hun kwaliteit voor een belangrijk deel in hun wijze van communiceren en hun besluitvaardigheid. Capaciteiten die de Servant-Leader kracht en inhoud geeft door zich er op te richten heel aandachtig naar de ander te luisteren: voor de ander wordt duidelijk, dat je begrijpt wat hem bezighoudt. Servant-Leaders willen de werkelijke intenties van een groep mensen leren kennen en helpen verhelderen. Ze willen open staat voor wat gezegd en vooral niet (!) gezegd wordt. Luisteren maakt het ook mogelijk je eigen innnerlijke stem te herkennen en te leren begrijpen wat iemands lichaam, geest en hoofd communiceren. Luisteren, afgewisseld met regelmatige momenten van reflectie, is essentieel voor de groei van een Servant-Leader.

(2) Empathie

Servant-leaders streven er naar anderen te begrijpen op een empatische, invoelende wijze. Mensen hebben het nodig geaccepteerd en herkend te worden in hun specifieke en unieke persoonlijkheid. Men gaat uit van de goede intenties van medewerkers en verwerpt ze niet als mens, ook als men gedwongen is hun gedrag of optreden af te wijzen.

(3) Heel maken

Verhoudingen herstellen en 'helen' is een krachtig instrument voor transformatie en integratie. Een van de krachtigste aspecten van Servant-Leadership is haar vermogen tot het 'helen' van iemands eigen persoon(lijkheid) en de relaties met anderen. ... Servant-Leaders herkennen hun mogelijkheid degene met wie ze in contact komen te helpen 'heel' te worden, met zichzelf in harmonie.

(4) Bewustzijn

Bewustzijn in het algemeen en zelfbewustzijn in het bijzonder maken de Servant-Leader sterk. Wanneer men zich verplicht tot het cultiveren van bewustzijn / oplettendheid kan men zich schrik op de hals halen: je weet maar nooit wat je kunt ontdekken! Bewustzijn helpt om onderwerpen te begrijpen die te maken hebben met ethiek en waarden. Het stelt iemand in staat om de meeste situaties in en vanuit hun totaliteit te bezien.

(5) Overtuigen

Een ander karakteristiek van een Servant-Leader is te vertrouwen op uitleggen en overtuigen in plaats van zich te beroepen op hun 'positie in de organisatie'. Ze proberen anderen niet tot meegaandheid te dwingen, maar hen met argumenten te overtuigen. ... Een Servant-Leader is er op uit binnen een groep consensus op te bouwen.

(6) Conceptualiseren

Servant-Leaders proberen hun vaardigheid te vormen om 'grote dromen te dromen'. Verder denken dan de realiteit van vandaag. Voor veel managers is dit een vaardigheid die discipline en oefening vraagt. Traditionele managers worden in beslag genomen door operationele, 'short-term' doelen. De manager die Servant-Leader wil zijn, moet zijn of haar denken verbreden tot conceptueel denken. Van daaruit kijkend komt hij veelal tot andere besluiten. ... Servant-Leaders zijn geroepen een zorgvuldig evenwicht te zoeken tussen conceptueel denken en op de realiteit van vandaag gerichte benadering: dat maakt hen hoogst effectief.

(7) Vooruitzien

De vaardigheid om de vermoedelijke consequentie van een situatie te 'voorzien' (een mogelijkheid die nauw verbonden is met conceptualiseren) is moeilijk te definiëren maar gemakkelijk te herkennen: zien doet kennen. Vooruitzien stelt de Servant-Leader in staat tot het begrijpen van de lessen van het verleden, de realiteit van het heden en de vermoedelijke consequenties van een beslissing voor de toekomst.

(8) Stewardship: 'beheren' in plaats van 'bezitten'

Peter Block definieerde het zo: "Holding something in trust for another". Greenleaf keek zo naar organisaties: "Bestuur, directie, staf en medewerkers spelen elk een essentiële rol om hun organisatie in stand te houden ten gunste van het grotere goed van de samenleving als geheel. Net als stewardship kent Servant-Leadership dienstbaarheid en de behoeften van de ander als uitgangspunt. Nadruk valt niet op controle, maar op openheid en overtuiging.

(9) Inzet voor de groei van mensen

Servant-Leaders geloven in de intrinsieke waarde van mensen die meer is dan het concrete werk dat ze verrichten. Vandaar dat de Servant-Leader zeer betrokken is bij en zich verantwoordelijk weet voor de persoonlijke, spirituele en professionele groei van ieder individu in zijn of haar organisatie.

(10) Bouwen aan gemeenschap

Servant-Leaders zijn zich er van bewust , dat er veel verloren is gegaan in de recente geschiedenis, nu het menselijk leven naar vorm en inhoud niet meer bepaald wordt door kleine gemeenschappen, maar vooral door grote instituties. Dit bewustzijn brengt de Servant-Leader er toe zich actief bezig te houden met het vormen van 'echte' gemeenschap en verbondenheid onder de mensen die binnen een bedrijf of organisatie werken.

Bron: Dienstbaar Leiderschap, Servant-Leadership - de trend voor de komende eeuw, Tjeb Maris