• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Klantgericht volgens Jumbo (1)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jumbo zeven zekerheden lean klantgericht

 

Karel van Eerd legt uit hoe hij dankzij Wal-Mart is gaan 'doen wat de klant wil':

jumbo zeven zekerheden lean klantgericht
[De familie van Eerd] ogen weliswaar gezellig Brabants, maar zijn ook brutaal, vol ambitie en beschikken over een dosis bluf en lef die hen in staat stelt on-Nederlandse risico’s te nemen. In 2009 koopt Jumbo het veel grotere Super de Boer, en alsof dat nog niet genoeg is wordt twee jaar later het nog grotere C1000 overgenomen. Jumbo is pardoes de stevige nummer twee onder de kruideniers en verklaart daarmee reus Albert Heijn de oorlog. Oftewel: ‘AH, here we are!’

Dat kan niemand bedenken in de jaren negentig. Het familiebedrijf is tot dan toe vooral een groothandel, met her en der een winkeltje. Grijze muisjes onder de supermarkten, vinden Karels kinderen; het roer moet om. Een studiereis naar de Amerikaanse grootmacht Wal-Mart duwt de familie in de richting van een formule die Nederland niet kent. Begin jaren zestig heeft Karel al eens zijn licht opgestoken in de States. Hij komt op een besloten rijkenfuif terecht, maar mag toch een vraag stellen: ‘Hoe zijn jullie miljonair geworden?’ ‘We hebben gedaan wat de klant wilde’, luidt het antwoord. Met deze kennis stelt de familie twintig jaar geleden de Zeven Zekerheden op van de nieuwe Jumbo-formule. Zo staat de klant centraal en is er een laagsteprijsgarantie. Is een product elders goedkoper, dan krijgt u het gratis mee. Acties zijn zo niet nodig; die kosten alleen maar geld.

Bron: Hallo Jumbo! Zo werd een Brabants familiebedrijf de grootste concurrent van Albert Heijn, Jordy Hubers: in Quote


Bewaren

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:52  
Value Stream Mapping volgens Karen Martin & Mike Osterling
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

value stream mapping karen martin mike osterling


karen martin value stream mapping

Value stream mapping is the missing lik in business management. (...) We view value stream thinking as a fundamental mindset for business success. Without it, organizations fail to develop customer-centric processes and fail to organize in a way that best serves the very reason they exist.

Value stream mapping is a practical and highly effective way to learn and see and resolve disconnects, redundancies, and gaps in how the work gets done.

Value stream mapping presented a holistic and visual way to deeply understand how work gets done and to design and improve future state.

(...)

What Is Value Stream Mapping?

The roots of value stream mapping can be traced to a visual mapping technique used at the Toyota Motor Corporation known as "material and information flows." As the West grew intrigued with Toyota's consistent track record and began studying how Toyota's approach differed from its own, we learned that Toyota's focus on understanding the material and information flow across the organization emerged as a significant contributor to its ability to perform at consistently high levels.

(...)

Mike Rother and John Shook studied Toyota's "material and information flow mapping" and recast the method as "value stream mapping" in the landmark book Learning to See (1999). The result of Rother's studies and Shook's 10 years of experience in a leadership role at Toyota, Learning to See provided us with the first tangible method for "seeing" the value streams that Womack et. al defined. After using value stream mapping for over 10 years to transform operations in nearly every industry, we believe it's the most powerful, yet under-utilized improvement "tool" we've seen to date. But the power behind value stream mapping lies in a little understood reality: it's far more than just a tool.

Value stream maps offer a holistic view of how work flows through entire systems, and they differ from process maps in several significant ways. First, value stream maps provide an effective means to establish a strategic direction for making improvement. The inclination to jump into the weeds and design micro-level improvements before the entire work system—the macro picture—is fully understood, is a key contributor to suboptimization. As shown [below], work has various degrees of granularity. Value stream mapping, the macro perspective, provides the means for leadership to define strategic improvements to the work flow, whereas process-level mapping enables the people who do the work to design tactical improvements.

granularity of work granulariteit werk karen martin

(...)

Second, value stream maps provide a highly visual, full-cycle view—a storyboard—of how work progresses from a request of some sort to fulfilling that request. This cycle can be described as request to receipt, order to delivery, ring to ring (phone call to cash register), cradle to grave, or quote to cash. A cyclical view places the customer (who is typically both the requester and recipient) in a central position, which provides a powerful means to view an entire work system as it relates to delivering customer value.

Third, the process of value stream mapping deepens organizational understanding about the work systems that deliver value and support the delivery of value to customers, which aids in better decision making and work design. By distilling complex systems into simpler and higher-level components that can be understood by everyone from senior leaders to the front lines, organizations create common ground from which to make decisions. In addition, the mental shaping that's needed to succinctly define complex work systems is a boon when redesigning work to deliver greater value, faster, at lower cost, and in safer and more fulfilling work environments. There's a logistics advantage as well: value stream mapping enables a team to fully understand how work flows through a complex system in a matter of days, whereas detailed process mapping (which serves a different purpose) can take weeks or months and is too detailed to help in making effective strategic decisions.

Fourth, the quantitative nature of value stream maps provides the foundation for data-driven, strategic decision making. Measuring overall value stream performance and identifying the barriers and process breakdowns as the work flows through the value stream is a powerful way to drive continuous improvement so that an organization is able to better meet the needs of both its customers and its internal operation.

Last, value stream maps reflect work flow as a customer experiences it versus the internal focus of typical process-level maps. Many organizations are structured as a series of function-based silos that bear little relationship to the customer fulfillment cycle. [Value stream maps] force an organization to think holistically in terms of cross-functional work systems and product families. While this type of thinking can pose challenges during the future state design phase of mapping, it's exactly the type of challenge progressive organizations must embrace. Value stream mapping forces an organization's hand to either make the difficult structural changes that are more in line with the cross-functional reality within which they exist, or continue to deny reality, stick with outdated structures, and continue to perform accordingly.

Bron: Value Stream Mapping - How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation, Karen Martin & Mike Osterling

 

 




Laatst aangepast op zondag, 30 augustus 2020 09:27  
Value Stream Mapping volgens Vincent van Vliet
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

value stream map mapping vsm waardestroomanalyse

In het artikel Value Stream Mapping (VSM) beschrijft Vincent van Vliet de essentie van het maken van een waardestroomanalyse met een Value Stream Map (VSM).

In een Waardestroomanalyse worden bedrijfsprocessen in kaart gebracht. De volgorde van de activiteiten die een product of dienstverlening tot stand brengen, worden geanalyseerd. De afzonderlijke activiteiten worden vervolgens beoordeeld op de mate waarin ze waarde toevoegen voor de klant.

Een van de vormen voor het analyseren van een waardestroom is door middel van Value Stream Mapping. In een Value Stream Map (VSM) wordt het bedrijfsproces schematisch weergegeven. Daarin zijn de processtappen en de informatie- en materiaalstromen visueel weergegeven.

Het doel van een waardestroomanalyse is om de huidige situatie in kaart te brengen en verspilling te identificeren.

[Het maken van] een Value Stream Map biedt twee belangrijke inzichten: (a) het laat zien waar mogelijkheden tot eventuele verbeteringen zijn, en (b) doordat een gezamenlijk beeld ontstaat van de hudige situatie inclusief verspillingen, krijgen medewerkers meer begrip voor elkaars werk en problemen.

Alvorens de huidige situatie in kaart te brengen, is het belangrijk het doel van de analyse vast te stellen (bijv. het verlagen van de doorlooptijd).

Het is belangrijk dat het team dat een Value Stream Map maakt bestaat uit mensen die betrokken zijn bij de activiteiten in de waarde- en informatiestroom.

Bron: Value Stream Mapping (VSM), Vincent van Vliet

Laatst aangepast op maandag, 05 oktober 2020 13:58  
Waardestroomanalyse volgens Hoek, Koopmans, Nieuwland & Trip
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

voice of the customer waardestroomanalyse waarde waardestroom

In het boek Kennismaken met Lean beschrijven Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland, Albert Trip het Lean-instrument Waardestroomanalyse:

waardestroomanalyse lean vsm

[In de term 'waardestroomanalyse' zitten de 1e twee Lean-principes: waarde en waardestroom. Hoek, Koopmans, Nieuwland en Trip beschrijven deze principes als volgt:

De essentie van het principe waarde is dat de waarde van een product of dienst wordt bepaald door de klant. Bij het principe van de waardestroom kijk je naar de wijze waarop de activiteiten aaneengeschakeld zijn tot het proces dat de waarde voor de klant tot stand brengt. Lean focust op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen en het elimineren van verspillingen.

(...)

Waarde

'De klant staat centraal' vertaal je in de organisatie door van alle producten, diensten en activiteiten vast te stellen of ze voor de klant waardevol zijn. Waarde betekent dat de klant er tijd of geld voor over heeft. (...) De reden dat een organisatie bestaat is dat ze waarde levert aan klanten. Daarmee is waarde het belangrijkste ordeningsprincipe van Lean en kunnen alle activiteiten van de organisatie tegen deze meetlat worden gelegd. Er is sprake van toegevoegde waarde voor de klant als de activiteiten die nodig zijn om het product of de dienst te realiseren:

  • zodanig worden uitgevoerd dat de klant bereid is ervoor te betalen;
  • de dienst of het product transformeren;
  • in één keer goed worden uitgevoerd.

Iets controleren of goedkeuren is geen transformatie, omdat er niet iets wezenlijks verandert. Wel transformaties zijn het omzetten van de aanvraag voor een afspraak in een gemaakte afspraak, of een aanvraag voor een vergunning in een verleende vergunning, in iets waar de klant om vraagt.

Een activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft, mag met recht waardeloos (non value add) worden genoemd. Door zo'n activiteit te schrappen kan een organisatie haar kwaliteit verbeteren en/of kosten verlagen. Sommige stappen zijn weliswaar waardeloos in de ogen van de klant, maar toch noodzakelijk (business value add), bijvoorbeeld omdat ze wettelijk vereist zijn, of protocolair verplicht, of omdat je anders failliet zou gaan. Voorbeelden hiervan zijn talrijk, bijvoorbeeld: gescheiden afvalverwerking, dubbele medicatiecontrole, facturering.

Om als organisatie succesvol te zijn, moet je je klanten goed kennen en weten wat zij waardevol vinden, met als doel hier zo goed mogelijk aan tegemoet te komen.

(...)

Waardestroom

Je wilt inzicht hebben in de manier waarop stap voor stap waarde wordt toegevoegd in het productieproces (van een product of een dienst). De waardestroom is het startpunt voor procesverbeteringen, door waardeloze stappen zoveel mogelijk te eliminerenen verspilling te verminderen. De waardestroom is een beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant. De waarde die een product of dienst vertegenwoordigt wordt gedurende het productieproces stapsgewijs toegevoegd. De waarde stroomt als het ware door je organisatie, vanaf het begin totdat een product of dienst gereed is. (...) De klant merkt niet rechtstreeks of er in een fabriek waardeloze stappen zijn gezet, maar de efficiëntie van het totale proces neemt af met iedere waardeloze stap, waardoor het product duurder is dan nodig. De waardestroom kennen is van belang uit oogpunt van kosten, maar ook uit oogpunt van kwaliteit en veiligheid.

De waardestroom wordt in kaart gebracht met de waardestroomanalyse, waarin het hele proces in beeld wordt gebracht, van begin tot eind. Daarbij is het van belang dat je metingen doet aan het proces, om meningen te veranderen in feiten.

(...)

Waarom een waardestroomanalyse?

Een waardestroomanalyse wordt gemaakt om te bepalen of, en zo ja hoeveel klantwaarde geleverd wordt. Je moet weten wat de klant wil, zodat je kunt beoordelen of de gewenste waarde ook naar de klant stroomt. Leveren we hetgeen waar de klant om vraagt? De techniek waardestroomanalyse helpt om inzichtelijk te maken of de processtappen waarde toevoegen, onvermijdelijk zijn of waardeloos. Dit kun je alleen bepalen als je weet wat de klant vraagt. De waardestroomanalyse maakt inzichtelijk welke activiteiten nodig zijn om een product of dienst aan de klant te kunnen leveren. Het streven is om het proces zo in te richten dat het een aaneenschakeling is van waardetoevoegende activiteiten.

Wat is waardestroomanalyse?

Een waardestroomanalyse (value stream map) geeft aan hoe de waarde door het proces stroomt: welke stappen creëren waarde voor de klant en welk niet. De waardestroom kan zowel de materiaalstroom als de informatiestroom bevatten. Er zijn drie verschillende waardestromen, namelijk die van de huidige situatie (current state), de ideale situatie (ideal state, voor over twee jaar, richting perfectie) en de toekomstige situatie (future state, te realiseren binnen drie tot zes maanden).

Wat is het verschil tussen een procesbeschrijving en een waardestroomanalyse? Een traditionele procesbeschrijving laat zien hoe het proces ontworpen is, een waardestroom laat zien hoe het proces werkelijk (in de dagelijkse praktijk) verloopt. Daarnaast is een procesbeschrijving meestal afdelingsgeoriënteerd. Het beschrijft de activiteiten die door een bepaalde afdeling uitgevoerd worden. De waardestroomanalyse volgt het product of de dienst van vraag tot het aan de klant geleverd wordt. Dit loopt altijd via meerdere personen door verschillende afdelingen.

Voor iedere processtap wordt in kaart gebracht:

  • processtap: welke stap betreft het;
  • wachttijd: hoe lang duurt het voordat de stap wordt uitgevoerd;
  • bewerkingstijd: hoe lang duurt het om de processtap uit te voeren;
  • percentage eerste keer goed: hoe vaak wordt de processtap in één keer goed uitgevoerd;
  • herbewerkingstijd (of hersteltijd): hoe lang duurt het om te herstellen indien de stap niet in één keer goed is uitgevoerd;
  • [waardeanalyse]: waardevol (value add), onvermijdelijk (business non value add) of waardeloos (non value add.

Vervolgens kan de totale doorlooptijd van het proces berekend worden:

wachttijd + bewerkingstijd = doorlooptijd

Uiteindelijk kan de procesefficiëntie uitgerekend worden met de volgende formule:

bewerkingstijd

procesefficiëntie =    --------------------

doorlooptijd

 

Het streven is om uiteindelijk alleen waardevolle activiteiten over te houden en de wachttijden te minimaliseren. Hierdoor zal de procesefficiëntie zo hoog mogelijk zijn.

Aanpak

  1. Bepaal de klantwens.

  2. Bepaal de spelers.

  3. Beschrijf de processtappen.

  4. Beschrijf de proceskarakteristieken.

  5. Bereken de procesefficiëntie.

  6. Breng de ideale situatie in kaart.

  7. Beschrijf de toekomstige situatie.

 

Stap 1. Bepaal de klantwens

Begin met het vaststellen van het product/de dienst aan de klant. Het doel van ieder proces is om (gewenste) waarde te leveren aan de klant. Het Kano-model kan gebruikt worden bij het bepalen van de klantwaarde indien je dit niet weet. ... Je start met het bepalen van het proces waarvoor de waardestroom in kaart wordt gebracht en je bepaalt wat de eis of wens van de klant is. Als je de doorlooptijd wilt verbeteren moet je weten welke doorlooptijd de klant verwacht. Alleen dan kun je weten of je hier wel of niet voldoet.

 

Stap 2. Bepaal de spelers

Stel de groep samen waarmee een waardestroom in kaart gebracht kan worden. Een waardestroomanalyse is een groepsactiviteit. Het liefst is van iedere actor uit het proces een vertegenwoordiger.

 

Stap 3. Beschrijf de processtappen

Breng de waardestroom in kaart. Hierbij wordt het proces beschreven zoals het daadwerkelijk verloopt (en niet zoals het beschreven is in een handboek), maar wel gedacht vanuit een 'normaal' proces, zonder de herbewerkingsstromen. Een best practice is het uitwerken van een waardestroom in zogenaamde 'zwembanen'. Dit zijn horizontale banen, waarbij in iedere baan een actor uit het proces vertegenwoordigd wordt. De klant staat hierbij altijd bovenaan! Vervolgens worden de processtappen in kaart gebracht.

 

Stap 4. Beschrijf de proceskarakteristieken

Wanneer de verschillende processtappen in kaart zijn gebracht, kan gestart worden met het vaststellen van de verschillende tijdsduren: bewerkings-, wacht- en herbewerkingstijd. Soms is het niet duidelijk hoe lang iets duurt. In die gevallen kan het zo zijn dat gedurende een bepaalde periode gemeten moet worden wat de daadwerkelijke tijden zijn. Opmerkelijk is dat regelmatig gedacht wordt dat de bewerkingstijden omlaag moeten. Op zich is dit natuurlijk een goed streven, maar als de waardestroom in zijn totaal inzichtelijk is gemaakt, blijkt vaak dat eerst beter gewerkt kan worden aan het reduceren van wachttijden en het percentage 'eerste keer goed'.

Daarna wordt bepaald of een activiteit vanuit het oogpunt van de klant waardevol, onvermijdelijk of waardeloos is. Dit kan confronterend zijn. Medewerkers zien ineens activiteiten die zij altijd naar eer en geweten hebben uitgevoerd, als 'waardeloos' bestempeld. Belangrijk is om hier duidelijk te zijn dat het geen oordeel is over hoe zij het werk hebben uitgevoerd! Een grote valkuil bij deze stap is dat de processen in de huidige situatie dusdanig complex zijn, dat veel activiteiten op dit moment wel uitgevoerd móéten worden, omdat anders het eindproduct niet gerealiseerd kan worden.

 

Stap 5. Bereken de procesefficiëntie

Bereken de procesefficiëntie. Het is niet ongebruikelijk dat hier een laag percentage uitkomt. Dit komt omdat nooit op deze manier naar het proces gekeken is. Benader het vanuit de Lean-optiek: er is veel verbeterpotentieel.

 

Sta 6. Breng de ideale situatie in kaart

Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht wordt de ideale situatie uitgewerkt. Dit is een fase van dromen, hoe zou je willen dat het proces eruit zou zien? Laat je niet hinderen door beperkingen. Laat dit een creatief proces zijn met als uitkomst zo weinig mogeiljk waardeloze activiteiten.

 

Stap 7. Beschrijf de toekomstige situatie

Tot slot wordt de toekomstige situatie uitgewerkt. Hier wordt de stap gemaakt naar de reële situatie die binnen drie tot zes maanden kan worden bereik. Het is een stap richting de ideale situatie, waaraan door continu verbeteren gestaag verder wordt gewerkt.

 

Bron: Kennismaken met Lean, Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland, Albert Trip

Laatst aangepast op maandag, 28 september 2020 12:58  
Lean volgens Dirk van Goubergen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dirk van Goubergen verspilling waste

Value stream concept dat is eigenlijk de essentie van Lean. Alles wat er gebeurt: wat is waardetoevoegend en wat is er niet waardetoevoegend. Alles wat niet waardetoevoegend is, is waste of verspilling en dat moet eruit.

Er zijn veel mensen die denken dat Lean is het reduceren, het elimineren van verspilling. Maar eigenlijk is dat ook maar een beperkt zicht. Want het elimineren van verspilling is geen doel op zich, het elimineren van verspilling is een middel voor betere flow.

- Dirk van Goubergen

Laatst aangepast op dinsdag, 20 februari 2018 07:20  
Standaard voor verbetering volgens Masaaki Imai
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

masaaki imai standards improvement maintenance

 

Laatst aangepast op dinsdag, 29 september 2020 07:52  
Processen volgens Thomas H. Davenport
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

process structure action thomas davenport proces

In zijn boek Process Innovation definieert Thomas H. Davenport een proces als een 'structuur voor actie', waarbij het gaat om een dynamisch beeld over hoe een organisatie waarde levert:

processen thomas davenport

In definitional terms, a process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specifc output for a particular customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an organization, in contrast to a product focus's emphasis on what.

A process is a specific ordering of work activities across time and place, with a beginning, an end, and clearly identified inputs and outputs: a structure for action. This structural element of processes is key to achieving the benefits of process innovation. Unless designers or participants can agree on the way is and should be structured, it will be very difficult to systematically improve, or effect innovation in, that work.

Process structures can be distinguished from more hierarchical and vertical structure. Wereas an organization's hierarchical structure is typically a slice-in-time view of responsibilities and reporting relationships, its process structure is a dynamic view of how the organization delivers value. Furthermore, while we cannot measure or improve hierarchical structure in any absolute sense, processes have costs, time, output quality and customer satisfaction. When we reduce cost or increase customer satisfaction, we have bettered the process itself.

 

Bron: Process Innovation - reengineering work through information technology, Thomas H. Davenport

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:57  
Waardestroom (value stream) volgens Mike Rother & Jim Shook
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

value stream waardestroom jim shook mike rother lean

 

Laatst aangepast op zondag, 30 augustus 2020 09:28  
9 Lean-principes voor succesvolle Lean IT-transformaties
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean piramide orzen bell

 

Jan Heunk beschrijft in het boek Lean IT de Lean-piramide van Steven C. Bell & Michael A. Orzen

In [Bell & Orzen's] boek Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation worden de negen bedrijfsbrede principes voor een succesvolle ondersteuning bij Lean IT-transformaties beschreven en weergegeven in de vorm van een vijflaagse Lean bedrijfsbrede principepiramide. Deze piramide wordt als de beginselenpiramide voor Lean IT beschouwd.

Hier worden de negen principes per laag toegelicht.

lean it principes orzen bell heunk

I. (Solide) basis

Allereerst gaat het bij Lean IT om het leggen van een solide basis voor een sterke sociale structuur. Bij veel (business)verbeterprojecten ontbreekt het aan een solide basis om überhaupt te kunnen verbeteren. De ervaring leert dat er drie elementen zijn die de basis vormen van een sterke sociale structuur voor een Lean-initiatief en voor een succesvolle Lean IT-transformatie in het bijzonder.

Principe-1 - De standvastigheid van het doel: de leiding stuurt de verandering in overeenstemming met de doelstellingen voor de lange termijn. Leiderschap geeft de richting en de duidelijkheid waarop gefocust dient te worden en benoemt de dingen die er het meest toe doen. Deming noemt dit 'constancy of purpose', het onderhouden van duidelijkheid over de belangrijke langetermijndoelstellingen.

Principe-2 - Respect voor de mensen: elk individu staat voor een unieke set van ervaringen. Verbeterideëen komen van iedereen. Bij een Lean IT-transformatie is het noodzakelijk dat er bij alle medewerkers respect is voor andere mensen. Dit vanuit het besef dat iedereen beschikt over een unieke collectie van ervaring en inzicht, en daarmee een onderscheidende bijdrage kan leveren wanneer wordt deelgenomen aan verbeteringen. Het oplossen van problemen tussen en over de verschillende functies heen kan alleen plaatsvinden wanneer het respect voor mensen op alle niveaus van de organisatie consequent wordt toegepast.

Principe-3 - Streven naar perfectie: continu verbeteren naar perfectie. Mensen zien het verschil niet meer tussen het uitvoeren van het werk dat wordt gedaan, het verbeteren van het werk dat wordt gedaan en het verbeteren van zichzelf. In een Lean IT-cultuur dienen medewerkers zich continu proactief op te stellen en verandering te omarmen als onontkoobaar (en zelfs wenselijk). Ieder individ dient zijn of haar werk te zien als twee onafscheidelijke componenten: het dagelijkse werk en de dagelijkse verbetering.

II. Houding, als een manier van doen

Binnen Lean IT is een belangrijke rol weggelegd voor gedrag en attitude van de medewerkers in een organisatie en de organisatie in zijn geheel. Door inspiratie en discipline af te wisselen worden gedrag en attitude continu geprikkeld.

Principe-4 - Proactief gedrag: elke dag op zoek naar verbetermogelijkheden. Proactief gedrag houdt in: het nemen van initiatief, uitgaande van persoonlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het werk en de werkomgeving. Proactief zijn betekent elke dag de kans grijpen om het verschil te maken.

III. Perspectieven van bewustwording

Principe-5 - De stem van de klant: beginnen met het einde in gedachten. Wat betekent waarde voor de klant, wat wil de klant en wat heeft de klant nodig? Dat is alleen bekend als wordt begrepen hoe klanten en gebruikers van informatiesystemen waarde definiëren en aangeven wat voor hen belangrijk is. Vaak wordt aangenomen dat het bekend is wat de klant wil, met als gevolg dat er een IT-service geleverd wordt die niet aan de reële behoeften van de klant voldoet. Om de 'stem van de klant' goed te begrijpen is het nodig om de klant volledig te betrekken, wie de klant ook is: intern of extern.

Principe-6 - Kwaliteit bij de bron: first time right! Hierdoor is er meer tijd beschikbaar om het werk te doen waar klanten voor betalen, en dat leidt op zijn beurt tot verbetering van de productiviteit, de kwaliteit en het moreel, alsmede een betere kostenverdeling. Kwaliteit bij de bron betekent dat het direct de eerste keer goed wordt gedaan, iedere keer weer. Onvolmaakt en incompleet werk wordt niet doorgestuurd voor een volgende handeling of naar de klant.

Principe-7 - Systeemdenken: het begrijpen van de volledige waardestroom maakt het mogelijk om het totaal te (over)zien en het creëert een soepele procesdoorstroming. Systeemdenken biedt de mogelijkheid om de onderling verbonden processen, die deel uit maken van de volledige waardestroom, te beschouwen. Systeemdenken maakt ons ook bewust van de oorzaak-en-gevolgrelaties die er tussen processen bestaan en die ofwel een toegevoegde waarde leveren dan wel een verspilling creëren. Een waardestroom beschrijft alle processen, taken en activiteiten die worden uitgevoerd om een IT-service te ontwikkelen, van ontwerp tot levering aan de klant, en bevat alle informatie-, werk- en materiaalstromen.

IV. De ononderbroken voortgang

Principe-8 - Doorstroming, vraagsturing en precies op tijd: vraagsturing (pull) houdt in dat al het werk precies op tijd (Just-In-Time; JIT) uitgevoerd wordt en wordt getriggerd door een visueel vraagsignaal van de klant ('Kanban'). Dit verbetert de doorstroming (flow) en verkleint voorraden.

V. Gedeelde overtuigingen en waarden

Principe-9 - Cultuur: een resultaat van gedragsverandering, gedeelde overtuigingen en waarden van een organisatie, dat zich manifesteert in gedrag en attitude. Cultuur wordt als de bovenste beschermende (dek)steen beschouwd en is het resultaat van een gedragsverandering; de bekroning.

Bron: Lean IT – Theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving, Jan Heunks

 

 

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:52  
Lean prayer: may the flow be with you
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

may the flow be with you

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 08:23  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Wat volgt staat altijd in verband met wat eraan voorafgaat.

Marcus Aurelius

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 129 gasten online
Artikelen

visie eind dag bill o'brien

Banner
Banner

waarom generalisten verder komen david epstein

Waarom generalisten verder komen
David Epstein

Bij Bol.com | Managementboek



 

Lean boekentips

Banner