In het boek Werken met Lean beschrijft Peter Matthijssen het nut en de noodzaak tot het denken in processen

Lean richt zich op 'end-to-end' processen, van klant tot klant. Organisaties leveren geen kwaliteit door onderdelen van het proces goed uit te voeren, maar juist door alle onderdelen in samenhang goed te doen. Lean vraagt dus om een procesfocus.

Binnen productiebedrijven zijn de processen vaak fysiek zichtbaar, wat het 'Denken in processen' tot de logische manier van denken maakt. In dienstverlenende organisaties zijn processen echter meestal minder goed zichtbaar. Hierdoor is het makkelijker om vanuit de organisatiestructuur te redeneren. Dit leidt vaak niet tot een goede klantfocus.

Vanuit de Lean gedachte geldt: "Je moet verbeteringen altijd over de gehele procesketen heen beschouwen". Verbeteringen op de ene afdeling kunnen immers leiden tot problemen (en kosten) op andere afdelingen. Dit is niet gewenst. Veel Lean-technieken zijn dan ook gericht op het proces.

Zeker voor dienstverlenende organisaties is het essentieel om inzicht te krijgen in de (klant-tot-klant) processen. Het modelleren van processen is dan ook een belangrijke stap. Vanuit hier kan gekeken woren naar de toegevoegde waarde van processtappen, verspillingen in het proces en eventuele bottlenecks.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

In het boek Werken met Lean gaan Peter Matthijssen en Almar Jong - beide werkzaam bij BiZZdesign - in op Lean-leiderschap:

Let the flow manage the process, don't let management manage the process.

Taiichi Ohno

Lean richt zich op 'de mensen die het echte werk doen', maar voor het bereiken van resultaten ligt er wel degelijk een belangrijke verantwoordelijkheid bij het management. Zij moeten de ruimte geven voor Lean en de beweging van continu verbeteren in gang houden. Met andere woorden: zij moeten 'Lean-leiderschap' tonen.

De leiders hebben binnen Lean een dienstbare en faciliterende rol. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn en blijven om te kunnen verbeteren. Het is daarom belangrijk dat goede ideeën een vervolg krijgen. Niets is zo demotiverend als een succesvol Lean project waar niets mee wordt gedaan. In vergelijking met wat managers nu vaak doen, zullen zij meer afstand moeten nemen van contolerende en sturene activiteiten. Lean gaat immers juist over vertrouwen.

Het management is verantwoordelijk voor het creëren van ruimte voor verbeterinitiatieven. Daarnaast zorgen zij voor een passend vervolg door middelen vrij te maken en veranderingen te begeleiden.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

Volgens Peter Matthijssen zijn de zeven verspillingen niet meer volledig. Hij onderkent binnen dienstenorganisaties de volgende negen verspillingen:

1. Beweging: beweging van mensen.

2. Transport: beweging van goederen of papier.

3. Herhaling: herhaald uitvoeren van activiteiten.

4. Voorraden: producten, aanvragen of dossiers die stilstaan in het proces.

5. Wachttijden: mensen die moeten wachten.

6. Overbodig werk: werk dat niet (meer) nodig is.

7. Overprocessing: meer doen dan de klant vraagt.

8. Complexiteit: onnodig complexe processen, regels, controles, ....

9. Onbenut talent: talent en creativiteit van mensen die niet gebruikt wordt.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

In het boek Werken met Lean beschrijft Peter Matthijssen kernachtig de Lean-techniek Value Stream Mapping:

Een Value Stream Map (VSM) is feitelijk een procesmodel; een schematische weergave van een proces. In de VSM wordt dit proces echter bekeken vanuit het oogpunt van waarde. Welke activiteiten in het proces voegen waarde toe voor de klant?

[Je gebruikt een VSM] door (een deel van) het proces in kaart te brengen en het proces stap voor stap te beoordelen met een groep inhoudelijk betrokkenen. Per processtap bepaal je of deze stap:

• Waarde toevoegt voor de klant
• Waarde toevoegt voor de eigen organisatie
• Geen waarde toevoegt

Een VSM-diagram laat zien hoe de waardestroom eruit ziet. Activiteiten die alleen maar waarde toevoegen voor de organisatie of geen waarde toevoegen bieden mogelijkheden voor verbetering. Als je gedetailleerd kijkt naar activiteiten in organisaties, dan blijkt maar een klein gedeelte (tussen de 5 en 20%) waarde toe te voegen voor klanten. Dit betekent dat er ruimte is voor verbetering!

Het is niet de bedoeling om in één keer alle activiteiten te elimineren die geen waarde toevoegen; dit lukt niet. De kracht van de techniek schuilt vooral in de discussie over (klant)waarde. Op basis van deze discussie kunnen kleine stappen worden gezet naar verbetering.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

BiZZdesign illustreert de belangrijkste Lean-ingrediënten voor het verbeteren van de kwaliteit en reduceren van kosten met bovenstaand 'House of Lean'.

In het boek Werken met Lean beschrijven Peter Matthijssen en Almar Jong - beide werkzaam bij BiZZdesign - de Lean Six Sigma verbeteraanpak DMAIC als volgt:

DMAIC beschrijft een verbetercyclus: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Vrij vertaald naar het Nederlands: Definiëren, Meten, Analyseren, Implementeren verbeteringen en Beheersen. De fasen kort beschreven:

1. Define: definiëren van het probleem en het opstarten van het project.

2. Measure: verzamelen van feiten.

3. Analyze: analyseren van de feiten; wat zijn de kernoorzaken van het probleem?

4. Improve: genereren en invoeren van verbeteringen.

5. Control: borgen van verbeteringen en afsluiten project.

Hoe gebruik je het?

Met de DMAIC-fasen krijgen verbetertrajecten een vaste structuur. Per fase zijn er verschillende activiteiten uit te voeren en producten op te leveren. (...)

Wat heb je eraan?

Met het doorlopen van de DMAIC-fasen wordt voorkomen dat er stappen overgeslagen worden. Het verbeteren is hierbij de vierde stap. Om tot structurele verbeteringen te komen is het belangrijk juist ook de voorafgaande stappen goed te doorlopen.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

In de zogenoemde Deming-cirkel, afkomstig uit de kwaliteitszorg, is het continu verbeteren vertaald in vier fasen die voortdurend worden doorlopen. De vier stappen in de cyclus zijn Plan, Do, Check en Act. De verbetercyclus staat daarom ook bekend als de PDCA-cyclus. In de eerste stap (Plan) vindt de planning plaats en wordt een plan voor een verandering opgesteld. De volgende stap (Do) is de fase van uitvoering van het plan. In de daaropvolgende fase (Check) vindt controle plaats en een evaluatie van de resultaten van het uitgevoerde plan. In de laatste stap (Act) volgt, afhankelijk van de resultaten, actie. Dit kan leiden tot het opstellen van nieuwe of bijgestelde plannen, waardoor het doorlopen van de cyclus opnieuw begint.

(...)

De Deming-cirkel beschrijft een besturingsproces dat op verschillende niveaus kan plaats vinden; strategisch, tactisch en operationeel. Op het eerste en hoogste niveau gaat het om het opstellen, uitvoeren, controleren en bijsturen van een strategisch plan. Op de andere, lagere, niveaus gebeurt hetzelfde met tactische en operationele plannen. De verschillende niveaus hangen samen; de uitvoering van de hogere plannen bepaalt de kaders voor het opstellen van lagere plannen. En de rapportages over de controle van de lagere plannen vormt input voor de aanpassing en uitvoering van de hogere plannen.

Bron: Modellen voor veiligheid professionals, Walter Waard & Emin de Koning

In het boek Managing to Learn beschrijft John Shook de A3-methode als volgt:

Het begrip 'A3' verwijst naar een internationaal gestandaardiseerd papierformaat van 420 bij 297 mm. Bij Toyota en andere op Lean gestoelde bedrijven betekent het begrip echter heel wat meer.

Een groot aantal jaren kwam men bij Toyota tot het inzicht dat elk probleem binnen een organisatie kan - en moet - worden samengevat op één stuk papier. Op die manier kijken alle betrokkenen door dezelfde lens naar het vraagstuk. (...)

Op één pagina van een A3 staan doorgaans onderstaande elementen:

1. Titel: benoemt het probleem, onderwerp of de kwestie.

2. Eigenaar/datum: geeft aan wie het probleem of de kwestie 'in eigendom heeft' evenals de datum van de laatste herziening.

3. Achtergrond: stelt de bedrijfsmatige context en het belang van het vraagstuk vast.

4. Huidige omstandigheden: omschrijft datgene wat op dit moment bekend is over het probleem of de kwestie.

5. Analyse: analyseert de situatie en de onderliggende oorzaken die de kloof tussen de huidige situatie en het beoogde resultaat hebben teweeggebracht.

6. Voorgestelde maatregelen: presentatie van corrigerende acties of maatregelen om het probleem aan te pakken, de kloof te overbruggen of een doel te bereiken.

7. Plan: omschrijft een plan van aanpak of geeft aan wie wat wanneer zal doen om het doel te bereiken.

8. Vervolgtraject: creëert een opvolgende evaluatie- en leerproces en anticipeert op de overblijvende vraagstukken.

Zie ook:

• A3-denken volgens John Shook
• A3-methodiek volgens Jan Heunks
• LSS: A3 als probleemoplossingsmethode
• Bluff Your Way Into A3-methode (voor probleemoplossing)

Bron: Managing to Learn, John Shook

Fall in love with the process, and the results will come.

Eric Thomas

In het boek Lean IT geeft Jan Heunks de volgende beschrijving van de A3-methode, een methodiek voor het verbeteren van processen:

Bij [de A3-methode] gaat het om het structureren van het denkproces rond kennis en verantwoordelijkheid bij het verbeteren van processen (het A3-denken). Uitgangspunt hierbij is dat wanneer een probleemoplossende structuur op één stuk papier past, het denken ook gefocused en gestructureerd is.

De zeven stappen van de methode A3 zijn:

1. Documenteer de oorspronkelijke probleemwaarneming of het verbeteringsinitiatief: geef duidelijk aan hoe het probleem van invloed is op de strategische doelstellingen.

2. Verduidelijk het probleem: geef aan wat de omvang is van het probleem, inclusief waar en wanneer het probleem zich voordeed.

3. Lokaliseer en beschrijf het oorzaakgebied: geeft aan wát bereikt dient te worden door het opstellen van een A3-rapport (een weergave op één-pagina van A3-formaat met de resultaten).

4. Onderzoek de grondoorzaak: voer - nadat het probleem volledig is gedefinieerd - een grondige root-cause-analyse uit om de meest fundamentele redenen van het probleem vast te stellen.

5. Identificeer tegenmaatregel(en): geeft aan hoe geschikte tegenmaatregelen worden geëffectueerd, door het opstellen van een plan voor deze tegenmaatregelen. De 5W1H-analyse (wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe) helpt om gericht informatie te verzamelen door gericht door te vragen en tot de kern te komen.

6. Evalueer de effectiviteit van de tegenmaatregelen: kijk wat het effect is van het implementeren van de tegenmaatregelen en of deze effectief bijdragen aan de doelstellingen.

7. Standaardiseer de nieuwe aanpak/het nieuwe werkproces indien de tegenmaatregel succesvol is: communiceer effectieve resultaten richting de organisatie.

Ook op de website die hoort bij het Lean IT-boek gaat Jan Heunks uitvoerig in op het doel en het gebruik van de A3-methodiek voor het oplossen van problemen.

Huenks definieert de A3-methode als een hulpmiddel en techniek voor het op één pagina (A3-formaat) weergeven van de resultaten van de PCDA-cyclus. In essentie is een A3 een ‘PDCA-storyboard’, om kernachtig en eenvoudig het hele verhaal van een verbetering te vertellen. Een A3 is een hulpmiddel dat helpt om eerst de situatie goed te beoordelen en het probleem en de weg naar de oplossing helder en beknopt te beschrijven. Bijkomend voordeel hiervan is dat het niet alleen bruikbaar is voor het op gestructureerde wijze oplossen van problemen, maar ook een handig communicatiemiddel is om zichtbaar te maken hoe er over een probleem wordt gedacht en op welke manier het probleem wordt aangepakt en waarom.

Voor het toepassen van een A3 adviseert Heuns de volgende stappen:

(1) Formuleer het doel of de reden van het onderwerp. Formuleer dit zo kort en bondig mogelijk.

(2) Beschrijf de huidige situatie op basis van feitelijke informatie.
- Maak gebruik van tabellen, grafieken, diagrammen en dergelijke om het verhaal duidelijk en visueel te maken.
- Ga naar de ‘Gemba’ om informatie in te winnen.

(3) Hoe dient de toekomstige situatie eruit te zien?
- Welke specifieke prestatieverbeteringen dienen bereikt te worden?
- Geef visueel aan hoeveel verbetering moet worden bereikt, wanneer en met welke impact.
- Formuleer tegenmaatregelen, maar formuleer deze niet als doel.

(4) Wat is belemmerend om het doel te bereiken?
- Waardoor ontstaan deze belemmeringen? (gebruik de 5x waarom aanpak).
- Beschrijf de kloof tussen de huidige situatie en de gewenste situatie.

(5) Zorg dat er een link is tussen de geformuleerde tegenmaatregel(en) en de hoofdzaak van het probleem.
- Start een brainstormsessie met de teamleden om zo gezamenlijk op ideeën te komen.
- Ga naar de ‘Gemba’!

(6) Wat zijn de belangrijkste acties en uitkomsten in het transformatieproces en in welke volgorde?
- Maak per actie duidelijk wie verantwoordelijk is voor: wat, hoe, wanneer en waar.
- Maak een visueel document waarop acties, stappen, resultaten, tijdlijnen en rollen zichtbaar zijn.
- Hoe gaat het effect van de actie gemeten worden?
- Wanneer en door wie wordt de voortgang beoordeeld?

(7) Geef aan hoe en wanneer vervolgacties worden uitgevoerd.
- Hoe en wanneer is bekend of het plan correct is uitgevoerd?
- Hoe is bekend of uitgevoerde acties de impact hadden die van te voren zijn voorspeld?
- Hoe worden de bevindingen gedeeld met anderen?
- Hoe wordt verzekerd dat continu wordt doorgegaan met PDCA?

Zie ook:

• A3-methode volgens John Shook
• A3-denken volgens John Shook
• LSS: A3 als probleemoplossingsmethode
• Bluff Your Way Into A3-methode (voor probleemoplossing)

Bron: Lean IT, Jan Heunks, A3 management / methode