Volgens V.F. Valstar en J.P. Veth zijn er drie aspecten waarop een proces kan worden doorgelicht:

Ontwerp en inrichting van processen geschiedt top-down, vanuit beleid en strategie van de organisatie, en worden naar kernactiviteiten en procesdoelstellingen vertaald. De verbindingen of interfaces tussen de processen, bijvoorbeeld de interne klant-leverancierrelaties zijn consistent. De kernactiviteiten worden voorzien van middelen en ondersteunende systemen. De verwachtingen en wensen van de klanten ten aanzien van de producten en diensten van elk procs zijn bekend. We kennen de kritieke succes- en prestatiefactoren, zodat duidelijk is hoe het proces wordt aangestuurd en prestaties worden vastgelegd. De inrichting van het proces gaat over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over formaties en competenties.

Uitvoering en borging van processen gebeuren bottom-up en hebben betrekking op de manier waarop ervoor wordt gezorgd dat de beoogde procesresultaten op beheerste wijze worden gerealiseerd. Dit betekent dat we weten welke activiteiten er plaatsvinden bij planning, uitvoering, controle en bijsturing en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. De samenwerking in het proces is helder, zowel met interne als met externe betrokkenen. Beheersing en regeling van processen moeten aansluiten bij de niveaus van competentie en professionaliteit van medewerkers. Een hoog niveau vereist veel flexibiliteit van medewerkers om zaken zelf te kunnen regelen. De wijze waarop wordt gepland, gemeten en bijgestuurd op grond van de resultaten is helder.

Verbetering en vernieuwing zijn de resultaten van het leervermogen binnen processen. Het gaat erom hoe processen voortdurend kunnen worden verbeterd en vernieuwd. Verbeteren gebeurt binnen het kader van het proces en heeft betrekking op de activiteiten in het proces, terwijl vernieuwing het proces zelf ter discussie stelt en onderzoekt of de organisatie de juiste activiteiten uitvoert. Dan komt de vraag aan de orde of de processen nog wel aansluiten bij het beleid en strategie van de organisatie. Hierbij worden klanten en leveranciers betrokken. Bij verbeteringen gaat het om het opsporen van productiviteits- en kwaliteitsverliezen in activiteiten waardoor onvoldoende of geen waarde wordt gecreëerd. Dit gebeurt aan de hand van prestatiemetingen.

Zie ook: Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is efficiency! - Samenhang tussen het kwalitatief en kwantitatief doorlichten van processen, V.F. Valstar, J.P. Veth, Sigma 2003

Bron: Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling, Ton Wentink

Schouten, Baak en Kamminga geven in het boek Verbeteren van teams een beschrijving van de werkwijze voor het toepassen van een oorzaak-en-gevolgdiagram:

Een oorzaak-en-gevolgdiagram, ofwel visgraatdiagram, is een methode om op een geordende visuele wijze een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een probleem te zoeken en te inventariseren.

Ga als volgt te werk:

1. Stel eerst vast wat het probleem is. Begin het diagram door dit in het rechtervak, de vissenkop, te zetten.

2. Verzamel vervolgens in een brainstorming een zo groot mogelijk aantal ideeën over mogelijk oorzaken van het probleem.

3. Inventariseer alle ideeën en voeg gelijksoortige ideeën samen.

4. Breng alle aangedragen oorzaken onder in hoofdgroepen oorzaken. Een veel gebruikte indeling voor productieprocessen is: materiaal, methode, mens, machine. Een ander voorbeeld voor problemen in organisaties is: leiderschap, strategie & beleid, medewerkers, middelen en processen. Kies een indeling die bij het probleem past.

5. Gebruik voor iedere hoofdgroep een visgraat. Zet de namen van de hoofdgroepen in de vakjes en vul de oorzaken in. Let goed op de hiërarchie van de oorzaken (b veroorzaakt c, a veroorzaakt b). Met andere woorden: het verband van oorzaak en gevolg moet altijd duidelijk zijn bij iedere pijl.

6. Als een aanvankelijke secundaire oorzaak belangrijk blijkt te zijn, pas dan het   diagram aan. Als een specifieke oorzaak een groot aantal nevenoorzaken heeft, is het nuttig dit in een apart diagram weer te geven.

7. Laat de groep discussiëren over wat nu de echte oorzaak zou kunnen zijn. Om de discussie te richten, moet u de meest waarschijnlijke oorzaken omcirkelen en verbindingslijnen zetten. Zo kunnen belangrijke verbanden aan het licht komen.

Basisregels

Volg onderstaande basisregels, zodat de techniek effectief is:

1. Gebruik grote diagrammen. [Je] kunt niet verwachten dat mensen meewerken als ze niets kunnen zien.

2. Als [je] overstroomd wordt met oorzaken, [heb je] het probleem niet precies genoeg omschreven. [Je] moet dan terug naar stap één.

3. Het doel is niet om een schuldige te vinden. Het gaat om het begrijpen van het probleem, zodat effectieve oplossingen kunnen worden voorgesteld.

4. Volg de gewone brainstormingsregels.

Checklist.

1. Stel het probleem en de gevolgen vast.

2. Identificeer de hoofdoorzaken. Plaats deze in de vakjes van de vertakkingen.

3. Brainstorm over de onderverdeling van de hoofdoorzaken.

4. Maak het diagram opnieuw als een kleine oorzaak toch een hoofdoorzaak blijkt te zijn.

5. Maak een apart diagram als een bepaalde oorzaak in vele kleintjes kan worden onderverdeeld.

6. Het doel is niet om een schuldige te vinden. Het gaat om h

Tips

1. Maak grote diagrammen.

2. Kijk naar de relaties tussen de oorzaken onderling.

3. Definieer het probleem duidelijker als er te veel oorzaken zijn.

Bron: Verbeteren van teams, Jan Schouten, Anke Baak en Wiebe Kamminga

The Lean Mindset
Ask the Right Questions
Mary Poppendieck, Tom Poppendieck

Bij Bol.com | Managementboek

Bron: Bluff your way into lean, korte inleiding op lean (six sigma)

ToC-goeroe Arrie van Niekerk demonstreert hoe de Theory of Constraints (Toc) helpt bij het creëren van 'super flow and a spirit of calmness'. De demonstratie laat zien dat ToC 'is not a process of debottlenecking the operation, it's a process of increasing the flow through the bottleneck'.

Anton Schaerlaeckens zet op zijn blog de belangrijkste verschillen tussen Lean en Six Sigma op een rij:

Bron: Lean Management of 6 SIGMA

Volgens Lean Tweetz zijn er veel wannabe lean organisaties, maar zijn herken je een échte lean organisatie aan de onderstaande zes kenmerken:

1. Rust, reinheid en regelmaat: als basis waarin alle andere verbeteringen een veel betere voedingsbodem vinden dan een ongestructureerde en vuile omgeving.

2. Producten worden just in time gebouwd: geen voorraden, batches of batches, maar een continue flow van producten (volgens takt).

3. Kwaliteit van eindproducten is geborgd in de processen en het productontwerp..

4. Empowered teams nemen de beslissingen: geen bureaucratie, korte lijnen, de verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie.

5. Visueel management voor het monitoren van de productie te monitoren en het geven van feedback.

6. Een nooit eindigend streven naar perfectie om de organisatie elke dag een beetje beter te maken.

Bron: Hoe herken je een lean organisatie?

John le Carré stelde al dat 'een bureau een gevaarlijk plek is om van hieruit de wereld te bekijken'. Ben Tiggelaar bepleit in zijn NRC-column dat het voor managers cruciaal is om de dagelijkse realiteit van de werkvloer écht te begrijpen.

In het recent verschenen boek Six simple rules. How to manage complexity without getting complicated [stellen] topadviseurs Yves Morieux en Peter Tollman ... “Als managers niet begrijpen wat mensen werkelijk doen, dan begrijpen ze niet waarom hun organisatie de prestaties (of wanprestaties) levert die het doet.”

Morieux en Tollman beschrijven hoe veel managers het werk nodeloos complex maken door gebrek aan gevoel voor de dagelijkse realiteit. Laat de kwaliteit te wensen over? Dan wordt er een kwaliteitsproject gestart of zelfs een afdeling voor opgericht. Zijn klanten niet tevreden? Dan komt er een nieuw beloningsprogramma dat medewerkers moet motiveren.

Zo ontstaat een labyrint van processen, systemen, metingen, functies en afdelingen die allemaal als doel hebben om het dagelijkse gedrag van de medewerker te besturen. Maar waarom die medewerker doet wat hij doet in de dagelijkse werksituaties waarin hij verkeert, binnen welke mogelijkheden en beperkingen hij zijn taken verricht, daar heeft degene die de beslissingen neemt eigenlijk geen beeld en geluid bij.

Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentievoordelen, het inzicht dat managers hebben in wat er écht gebeurt in hun organisaties. Mocht je toevallig manager zijn, dan zou ik deze zin uitknippen en boven mijn bureau hangen.

Bron: De schijnwerkelijkheid van topmanagers, Ben Tiggelaar (column op www.nrc.nl, 28 april 2014)