[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

Naar de Gemba gaan

De Japanse uitdrukking 'naar de gemba gaan' betekent naar de plek gaan waar het werk gedaan wordt, waar de actie is.

Alias: Go to Gemba, Go to the Gemba

 

N/3-methode

Prioriteringsmethode waarbij een team de mogelijke alternatieven scoort met behulp van stickers ('stemmen'); het aantal stickers is 1/3 van het totale aantal alternatieven.

Alias: N gedeeld door drie

 

Nemawashi

Geen stoere en snelle managementbeslissingen nemen over wat de problemen zijn en welke er worden aangepakt, maar écht de tijd nemen om zorgvuldig na te gaan of het echte probleem nog anders kan zijn. Of er nog andere oorzaken zijn waar juist de aandacht naartoe moet gaan.

Nemawashi betekent de tijd nemen om oplossingsrichtingen te bedenken en te toetsen, en dat de leidinggevende pas een beslissing neemt over een richting nadat alle betrokken professionals hun inbreng hebben kunnen leveren. Beslissingen over welke zaken worden aangepakt, worden dus langzaam en in consensus genomen.

Begrip dat in Lean wordt gebruikt voor het proces om tot consensus te komen over besluitvorming. De organisatie neemt de tijd om iedereen te betrekken, input te verzamelen en te beslissen. De uitvoering kan daarna heel snel verlopen, omdat de belangrijkste stakeholders bij de beslissing betrokken zijn geweest. Dit betekent overigens niet dat het een democratisch proces is. Er is een eigenaar van het vraagstuk en die beslist.

 

Netwerkplanning

Stroomschema waarin alle projectactiviteiten en hun onderlinge afhankelijkheden (relaties) staan afgebeeld.

Alias: PERT-diagram, stroomdiagram

Zie ook: Netwerkplanning en het kritieke pad

 

Nivellering

Afvlakken van de vraag door pieken en dalen te verspreiden over de tijd.

Verkoopmethode die wordt gekenmerkt door het elimineren van kunstmatige vraagpieken door verkoopprikkels en aanbiedingen.

Nivellering staat voor afvlakken van de vraag oftewel het verspreiden van de pieken en dalen over de tijd.

 

Nominale groepstechniek

Methode voor het selecteren/prioriteren van alternatieven.

Groepstechniek die stimuleert dat iedereen originele ideeën aanlevert, waarbij de natuurlijke aarzeling om deel te nemen wordt overwonnen. Elke deelnemer brengt zijn mening en ideeën schriftelijk in. Daarna worden de ideëen gedeeld met de groep en bediscussieerd en volgt een stemming. Elk teamlid bepaalt een rangorde voor de mogelijke alternatieven. Door de alternatieven in een volgorde te zetten, worden automatisch punten toegekend. Het aantal oplossingen is namelijk het aantal punten dat wordt toegekend aan het alternatief met de hoogste rangvolgorde. Door alle toegekende punten op te tellen, kunnen de alternatieven worden vergeleken op basis van de totaalwaarde. De nominale groepstechniek is goed bruikbaar bij het genereren en prioriteren van opties die betrekking hebben op controversiële onderwerpen.

 

Non-value-added (NVA)

Activiteit, uitgevoerd in het kader van de productie van een product of levering van een dienst, die geen waarde toevoegt voor de klant.

Non-value Added Time, ook wel waste genoemd en in het Nederlands betekend het `tijd die geen waarde toevoegt´, Non Value Added Time verwijst naar de werkzaamheden die geen waarde toevoegen of niet nodig zijn voor het totale proces.

Alias: Verspilling

Zie: Waardeanalyse

 

Noodzakelijke activiteit

Sommige stappen zijn waardeloos in de ogen van de klant, maar toch noodzakelijk omdat ze wettelijk vereist of protocollair verplicht zijn, of omdat je anders failliet zou gaan.

 

Norm

Kwantificering van de mate waarin de organisatie bepaalde resultaten haalt. De prestatiemaatstaf kan vergeleken worden met een specifieke norm om te achterhalen of de organisatie de vooraf vastgestelde doelstelling en bijbehorende kritische succesfactor(en) behaald heeft.

Meetwaarde die aangeeft of een bepaalde prestatie acceptabel is of niet.

Alias: Targetwaarde, lkengetal, prestatie-indicator, prestatiemaatstaf, maatstaf

 

Normale verdeling

De normale verdeling is de meest gebruikte kansverdeling in de statistiek. Een theoretische overweging voor het gebruik van de normale verdeling komt uit de theoretische statistiek. Belangrijk element van de kansrekening is de centrale limietstelling. Deze zegt dat het gemiddelde van een grote serie waarnemingen zich als een normaal verdeelde variabele gaat gedragen. Om deze reden kan de normaal verdeling gebruikt worden in situaties waarbij het steekproefgemiddelde bestudeerd wordt. De normale verdeling beschrijft daarin het gedrag van een continue variabele. Deze verdeling wordt ook wel de Gausskromme genoemd, vernoemd naar C.F. Gauss.

Bij de normale verdeling spelen twee parameters een rol. In de eerste plaats is dat de verwachtingswaarde mu, die aangeeft waar het midden (gemiddelde) van de normale verdeling ligt. En in de tweede plaats de paramert sigma, die de standaarddeviatie van de betreffende variabele aangeeft. Voor de standaarddeviatie geldt dat deze altijd positief is en een maatstaf is voor de mate van de variatie in de dataverzameling. Hoe groter de standaarddeviatie, hoe meer variatie en dus hoe breder de basis van de curve. Een lage waarde betekent dat er weinig variatie is en dat de curve een zeer smal, spits verloop heeft.

De normale verdeling is een continue verdeling. Kansverdelingen waarbij een continue variabele een rol speelt komen veel voor. Een normale verdeling heeft een paar belangrijke eigenschappen.

• De vorm van een normaal verdeling wordt bepaald door het gemiddelde en de standaarddeviatie
• De mediaan, modus en het gemiddelde zijn aan elkaar gelijk.
• De parabool is perfect symmetrisch
• De uiteindeinden van de verdeling tenderen naar oneindig
• Het oppervlakte onder de parabool bevat 100% van de waarnemingen.

 

 

Alias: Gauss-kromme

Zie ook: LSS: normale verdeling, Kansdichtheid

 

Normaliteitsplot

Een normaliteitsplot voor een gegevensverzameling is een spreidingsdiagram met de gesorteerde gegevenswaarden op de ene as, en de bijbehorende verwachte z-waarden van een standaardnormale verdeling op de andere as.

Het berekenen van de verwachte standaardnormale z-scores is niet iets wat je handmatig doet, maar overlaat aan een statistisch programma, zoals Minitab.

Alias: Normal Probability Plot

 

Nulhypothese

Uitspraak waarvan de juistheid wordt onderzocht.

Als op basis van verzamelde gegevens wordt geconcludeerd dat de nulhypothese niet geloofwaardig, wordt deze verworpen en overgestapt op een ander standpunt: de alternatieve hypothese (H₁)

Alias: H₀

Zie ook: Alternatieve hypothese

 

NVA-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

Obeya

Vertaling van visie naar concrete verbeterplannen; grote open ruimte waar doelen, KPI’s, verbeterprojecten en alle afwijkingen zichtbaar worden gemaakt

 

OFAT

Zie: One factor at a time (OFAT)

 

Omsteltijd

Tijd die verstrijkt tussen het uitvoeren van één activiteit of product en de volgende.

In een productieomgeving is omsteltijd de tijd tussen de productie van het laatste deel van het ene type en de productie van het eerste deel van het volgende type.

 

Onafhankelijke variabele

Bij regressie: de variabele die door de onderzoeker kan worden ingesteld dan wel als verklarend wordt gezien voor de uitkomst van de andere variabele

Alias: voorspelende variabele, instelvariabele

Zie ook: Afhankelijke variabele

 

Onbeheersbaar

Een proces is onbeheersbaar als het variaties vertoont die groter zijn dan zijn control limits (regelgrenzen) of blijkt geeft van een variatiepatroon.

 

Onderhanden werk (OHW)

Voorraad binnen het proces.

Handelingen die zijn gestart, maar nog niet voltooid, wachtende klanten, een e-mail in een inbox, materiaal dat klaarligt, enzovoort.

(Ook bekend als: OHW; WIP; Work-in-Process; Work-in-Progress)

Werk waar kapitaal (uren en/of materiaal) in is geïnvesteerd maar nog niet is afgerond. Dit kan een halffabrikaat zijn maar ook een dienst die nog niet geheel geleverd is.

Onderhanden werk (OHW) kan worden gedefinieerd als al het werk dat onderhanden is maar nog niet gereed. Onderhanden werk is nadelig voor de doorlooptijd en legt ook beslag op het werkkapitaal van de organisatie.  Waneer er minder onderhanden werk is, hoeft er minder kapitaal geïnvesteerd te worden.

Alias: Work in process (WIP)

 

Onderste specificatie grens

Zie: Specificatiegrenzen

 

Ondersteunende processen
Ondersteunende processen (ook wel secundaire processen genoemd) leveren een ondersteuning aan het primaire proces (zoals Financiën, HRM, automatisering, etc). Dit zijn de processen die dus zorgdragen voor mensen, middelen, informatiesystemen, kennisvoorziening en organisatorische regelingen. Activiteiten gericht op het scheppen van voorwaarden (mensen en middelen) om de primaire processen goed te laten functioneren (INK).

One Factor at a time (OFAT)-experiment

Onderzoek naar welke variabelen van invloed is op de procesoutput, waarbij je elke variabele apart onderzoekt (en je dus niet kijkt naar de interacties die plaatvinden tussen variabelen).

Alias: een-factor-per-keerexperimenten

Zie ook: Design of Experiments (DOE)

 

One-piece flow

Een voor een-bewerking van een product of dienst.

Het produceren en voortbewegen van één item tegelijk (of een kleine en consistente batch van items) door een aaneenschakeling van processtappen, zo gelijkmatig als mogelijk, waarbij elke stap alleen datgene maakt dat nodig is voor de volgende stap.

Alias: Make One, Move One;  One-Piece Flow;  Single-Piece Flow

 

Online analytical Processing

Multidimensionele analyse die wordt ondersteund door een interface en databasestructuren die directe toegang toestaan en door de gebruiker eenvoudig kunnen worden bewerkt.

Alias: OLAP

 

Online transaction Processing

Een systeem dat gegevens verzamelt en alle zakelijke transacties binnen een organisatie opslaat zodra ze plaatsvinden. OLTP-systemen zijn gestructureerd met als doel de ruwe dagelijkse gegevens te verwerken en moeten uiterst efficiënt zijn in het verwerken van transacties op het allerlaagste detailniveau. Alle onderdelen van de transacties vinden plaats in real-time en op basis van continuïteit. OLTP-systemen bieden in het algemeen weinig mogelijkheden tot analyse.

Alias: OLTP

 

Oorzaak-en-gevolg-diagram

Zie: Visgraatdiagram

 

Operational Excellence

Overtuiging van een organisatie om te willen excelleren in de dienstverlening naar haar klanten. Dit betekent dat alles binnen de organisatie in één keer goed moet, op tijd is en tegen een uitstekende prijs wordt geleverd.

Strategische keuze om concurrentievoordeel te behalen door het zo efficiënt mogelijk produceren van producten en diensten, waardoor op kosten kan worden geconcurreerd.

Binnen Operational Excellence staat de klant centraal. Het doel van Operational Excellence is om de betrouwbaarheid naar de klant naar het hoogst mogelijke niveau te brengen: in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs.

Operational excellence gaat over het beter maken van processen. Zodanig dat de klant of gebruiker het juiste product of dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning geleverd krijgt.

Operational Excellence is een praktische aanpak om een excellent voortbrengingssysteem te ontwikkelen en te exploiteren; het gaat om het betrouwbaar en op het juiste moment ontwikkelen, realiseren en leveren van de juiste producten en diensten (waarmee de juiste klantwaarde wordt gerealiseerd) tegen de laagst mogelijke integrale kosten.

Operationele uitmuntendheid of “Operational excellence” is het streven naar het optimaliseren (“het verbeteren”) van alles wat er gebeurt in de organisatie, dit rekening houdend met de verwachtingen van de interne en externe klanten.

De continue exploitatie van een excellent voortbrengingssysteem met als doel het maximaliseren van de operationele winst.

Alias: Operationele uitmuntendheid

 

Operationeel management

Aansturen en organiseren van het primaire proces.

 

Operationele definitie

Zodanige beschrijving van de meting van een variabele dat alle subjectiviteit over wat er gemeten wordt, weggehaald wordt.

Beschrijving wat iets is en hoe het gemeten wordt / Definitie waarmee je kunt meten.

Exacte definities die aangeven hoe een numerieke waarde voor het kenmerk dat u probeert te meten, verkregen kan worden.

• Bepaal wat gemeten moet worden.
• Bepaal hoe dat gemeten moet worden.
• Zorg ervoor dat, ongeacht wie de metingen doet, de resultaten in essentie hetzelfde zijn.

Bij het opstellen van een operationele definitie gaat het om het eenduidig formuleren welke variabele je wilt meten, hoe je dit wilt doen en de dimensie (eenheid) waarin je deze wilt uitdrukken.

Heldere, eenduidige definitie van een meting: wat wil je meten, hoe wil je dit doen en in welke eenheid wil je de variabele uitdrukken.

De operationele definitie maakt de 'wie, wat, waar, wanneer en hoe' duidelijk van het meetproces. Het geeft aan op welke manier(en) gemeten wordt en met welke apparaten (meetsysteem) en daarnaast ook in welke fysische als statische eenheid de meting gedaan zal worden. In de woorden van Deming: "Een operationele definitie verschaft te communiceren betekenis".

Het doel van het opstellen van een operationele definitie is het komen tot een werkbare, valide beschrijving van een indicator (grootheid), zodat deze accuraat en precies gemeten wordt.

Een operationele definitie is nodig om een indicator meetbaar te krijgen. Het is een praktische omschrijving van wat je meet, en hoe je meet.

Een goede operationele definitie bevat:
• Een ondubbelzinnige omschrijving van een indicator inclusief een aanduiding van de fysische* en statistische eenheid** (het wat)
• Een duidelijke aanwijzing wanneer de meting begint, wanneer deze eindigt en met welke methoden, apparaten en eventuele formules het meetresultaat tot stand komt (het hoe).

* De fysische eenheid is hierbij de maat waarin een indicator (grootheid) wordt uitgedrukt. Je kunt een afstand bij voorbeeld in kilometers, centimeters of picometers uitdrukken.
** De statistische eenheid is het object waaraan je meet. Bij het meten van doorlooptijden van een factuur (object) is de statistische eenheid: factuur.

 

Opportunity for defects (OFD)

Per product of dienst gedefinieerde kenmerken (klanteisen) die mogelijk fout zouden kunnen zijn.

Het aantal mogelijke fouten is een maat voor de complexiteit van een product of dienst.

Zie ook: DPMO, DPO

 

Organigram

Een schematische weergave van de organisatorische eenheden in hun onderlingesamenhang (organieke structuur). Het schema richt zich op de formele verhoudingen tussen afdelingen en functionarissen. Ook wel "organisatiestructuurschema" (OSS) en "organisatieschema" genoemd.

 

Out of Control (OOC)

Signaal dat er binnen een statistisch beheerst proces iets mis gaat (iets is OOC). Er wordt binnen SPC wordt onderscheidt gemaakt tussen gewone variatie die inherent is aan het proces (common cause variation), en bijzondere variatie waar een specifieke oorzaak aan ten grondslag ligt (special cause variation). Een OOC is een signaal waar een specifieke oorzaak achter zit.

Zie: Out of Control Action Plan (OCAP), Control Chart

 

Out of Control Action Plan (OCAP)

Plan dat onderdeel uitmaakt van SPC (Statistic Process Control) en aangeeft wat er precies moet gebeuren bij signalen dat er iets mis gaat in het productieproces; voorgedefinieerde reactie - bijvoorbeeld in de vorm van een stroomschema - op een Out of Control (OOC)-situatie.

Alias: Contingency plan, reactieplan

Zie: Out of Control, OCAP volgens Leo Monhemius, Control Chart

 

Outcome

De effecten van de directe resultaten op de doelgroep.

Gevolgen van bepaalde prestaties en verwijzen naar een situatieverandering in een beleidsveld bij bepaalde doelgroepen of t.a.v. bepaalde fenomenen.

Alias: effecten

 

Output

De meetbare directe resultaten als gevolg van de ontplooide activiteiten.

Materiaal of de informatie die geproduceerd wordt door een proce. Bij interne afnemers zal dit weer dienen als input, sturing of hulpmiddel voor een volgend proces.

Producten en/of diensten die het directe gevolg zijn van een bepaalde activiteit; deze prestaties dienen zoveel mogelijk in kwantificeerbare grootheden te worden uitgedrukt; prestaties worden geleverd met de bedoeling bepaalde effecten tot stand te brengen.

Alias: Prestaties

 

Outputindicator

Indicator die de geleverde diensten of producten in termen van volume (aantallen) en de kwaliteit ervan meten.

Variabele om een prestatie te meten. Indicator die de resultaten voor dimensies van de output weergeven: % defects, aantal fouten, responsetijd, doorlooptijd, yield.

Alias: Prestatieindicator

Zie ook: Indicator, Inputindicator, Procesindicator

 

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Meten hoe doeltreffend apparatuur wordt gebruikt (als percentage).

OEE % = beschikbaarheid x prestatie x kwaliteit

Overall Effectiveness of Equipment

Overall Effectiveness of Equipment (OEE) is een manier om de effectiviteit van een machine in kaart te brengen.

Meer informatie:

De OEE wordt middels een formule berekend:

OEE = Availability x Performance Rate x Quality Rate x 100 %

Availability % = actual running time / planned cell production time
Performance % = pieces produced / the theoretical cell production rate
Quality % = good pieces / total pieces made

In het Nederlands:

OEE = Beschikbaarheid x Prestatie x Kwaliteit x 100 %

Beschikbaarheid % = werkelijke looptijd machine / geplande looptijd
Prestatie % = Aantal geproduceerde onderdelen / theoretisch aantal mogelijk
Kwaliteit % = goede onderdelen / totaal aantal gemaakte onderdelen

Alias: Installatie-effectiviteit

Zie: Total Productive Maintenance (TPM)

Zie ook: LSS: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

 

Overprocessing

Werk dat boven de verwachtingen of eisen van de klant wordt uitgevoerd.

Zie: 7+1 verspillingen

 

Overproductie

Meer produceren dan de klant vraagt.

Zie: 7+1 verspillingen

 

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

Capabiliteitsanalyse

Onderzoek naar procesprestaties op specifieke uitvoervariabelen (procesoutputs).

 

Capabiliteitsindex

Kengetal dat weergeeft in welke mate een proces in staat is binnen de gestelde eisen te produceren.

Voor het bepalen van capabiliteitsindices is het noodzakelijk dat de eisen bekend zijn en moet er een beeld van de procesprestaties, waarbij de kenmerken waarop gepresteerd wordt, normaal verdeeld zijn. De index bereken je door de procesprestaties te vergelijken met de eisen. Vier veelgebruikte indices binnen Lean Six Sigma zijn: C_p, C_pk, P_p en P_pk.

C_p en C_pk geven aan wat de kortetermijncapabiliteit van het proces is. P_p en P_pk staan voor de langetermijncapabiliteit.

Zie: C_p, C_pk, P_p en P_pk

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

Alias: Process capability index, procescapaciteitsfactor

 

CAP-model

Change Acceleration Process; binnen General Electric ontwikkeld stappenplan voor het snel, succesvol invoeren van verandering dat vaak gebruikt wordt in combinatie met Lean Six Sigma.

Veranderingsmodel dat de cruciale aandachtsvelden voor verandering beschrijft en met elkaar verbindt. CAP bevat zeven aandachtspunten: Leading Change, Creating a shared need, Shaping a vision, Mobilizing commitment, Making change last, Monitoring progress, en Changing systems and structures.

Zie ook: LSS: Change Acceleration Process (CAP) volgens G.E.

 

Catchball

Methode voor het verkrijgen van consensus voor de strategische planvorming en vertaling van strategie naar actie.

Hoshin Kanri is een strategie-ontwikkelproces, waarbij de directie begint door een concept voor een strategisch plan te maken. Zij geeft die door aan onderliggende lagen in de organisatie om er feedback op te geven. Op basis van die feedback past de directie de plannen aan. Elke laag maakt op zijn beurt een vertaling van de strategische doelen in afdelingsdoelen. Daarop geven de directieleden dan weer feedback. De veelgebruikte term voor deze methodiek om consensus te krijgen voor de strategie is catchball. De producten van het strategische proces worden als een bal overgegooid, opgevangen, van commentaar voorzien en besproken, en dan naar de volgende 'geworpen'. Uiteindelijk ontstaat er een breed gedragen strategisch plan.

Afstemmen van de doelen met elkaar

Doelstelling onderbouwen. Wat is een realistisch doel?

 

Causaal diagram

Diagram waarin oorzaak-gevolg-relatie(s) visueel worden weergegeven.

De causaliteit impliceert een Y = F(X)-relatie. Bij een grafische weergave van causaliteit betekenen de pijlen altijd: meer van X = meer of minder van Y.

 

Causaliteit

Causaliteit verwijst naar de veronderstelling of theorie dat gebeurtenissen plaatsvinden als gevolg van  bepaalde andere gebeurtenissen die daaraan vooraf gegaan zijn; een oorzaak gaat vooraf aan een gevolg. Men spreekt in dergelijke gevallen van een causaal verband tussen twee gebeurtenissen.

 

Centrale limietstelling

Stelling dat naarmate de steekproefomvang groter is, de steekproefverdeling van het gemiddelde meer zal lijken op een normale verdeling.

Ongeacht de verdeling (distributie) van de originele data, zal de verdeling van de gemiddeldes van steekproeven (subgroepen) uit de originele data de normaalverdeling naderen.

De centrale limietstelling geldt ongeacht de vorm van de populatieverdeling. Het gemiddelde (van subgroepen) van elke willekeurige verdeling zal altijd tenderen naar een normale verdeling. Als er geen andere verdeling of datatransformatie te vinden is, kun je op basis van dit principe toch uitspraken doen over de stabiliteit van het proces.

 

Centrummaat

Kengetal dat een samenvatting geeft van de waarnemingen en iets zegt over de plaats (locatie) of de ligging van de waarnemingen.

Met een centrummaat wordt een indruk gegeven van het centrum van een hoeveelheid gegevens of een verdeling. Bekende centrummaten zijn het (rekenkundig) gemiddelde, de mediaan, de modus en percentielen en kwartielen.

Alias: Locatiemaat, centrale tendentiemaat, centrumgetal, centrale tendens

Zie ook: Gemiddelde, Mediaan, Modus, Spreidingsmaat

 

Chaku-Chaku

Chacku Chaku staat synoniem voor ´Laden-laden´ of  ‘gestaag’/‘stap voor stap’. Chaku-Chaku is een methode waarbij het principe ‘one-piece flow’ op celniveau wordt toegepast. De operator houdt zich alleen bezig met laden en instellen van de machines.

Automatisering waarbij de operator het werkstuk alleen nog maar hoeft te plaatsen.

'Laden-laden' in het Japans. Het beschrijft een werkcel waar machines automatisch onderdelen uitladen, zodat de operators een werkstuk direct van de ene naar de andere machine kunnen meenemen, zonder te wachten.

 

Champion

Lid van het managementteam die overtuigd is van de voordelen van Lean Six Sigma en actief de Lean Six Sigma-filosofie promoot; zorgt ervoor dat projecten ongehinderd voortgang kunnen hebben en helpt de Black Belts bij het selecteren van de juiste processen en het beschikbaar stellen van mensen en middelen.

Iemand van het senior management en rapporteert aan de directie van een onderneming. De Champion zorgt ervoor dat er op het hoogste niveau overzicht is over alle Six Sigma projecten en zorgt dat voldoende prioriteit wordt gegeven aan de diverse Six sigma projecten. De Champion is eindverantwoordelijk voor de snelle en succesvolle uitrol van Six Sigma binnen een organisatie.

Zie: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

 

Check sheet

Het op overzichtelijke wijze verzamelen van data.

Door een overzichtelijke lijst te maken van de onderwerpen die gemeten moeten worden, wordt het verzamelen van data overzichtelijk gemaakt en daardoor eenvoudiger en minder gevoelig voor fouten. De aanpak voor het maken van een check sheet is: (1) het opstellen van een lijst met mogelijke waarden van het te meten kenmerk, (2) zet de te meten kenmerken in een tabel met ruimte om te turven, (3) zet bij het meten een 'turfje' als de betreffende waarde voorkomt.

Een check sheet is direct om te zetten in een staafdiagram of histogram. Als het te meten kenmerk een continue variabele, kun je gebruik maken van een klasse-indeling.

Voorgedrukt formulier waarop direct op de plaats waar gewerkt wordt de gevraagde gegevens geturfd worden.

Alias: Turflijst, dataverzamelformulier, afstreepformulier

Zie: LSS: Check sheet (turflijst)

 

Checklist

Lijst met waarnemingspunten met daarachter ruimte om het betreffende punt 'af te vinken'.

Het doel van een checklist is het noteren, ordenen, registreren en bewaren van waarnemingen. Voorbeelden van checklisten zijn boodschappenlijstjes en het vakantielijstje.

Alias: Afvinklijst

 

Chi-kwadraat toets

Toets om na te gaan of een statistisch significant verband bestaat tussen twee categorale (nominale of geclassificeerde) variabelen.

 

Cirkeldiagram

Procentuele verdeling binnen één gegevensreeks weer te geven.

Bij een cirkeldiagram is de cirkel opgedeeld in een aantal sectoren (taartpunten). De groote van elke sector geeft het deel van het geheel weer. De gehele cirkel is altijd 100%. Een cirkeldiagram geeft snel inzicht in de verdeling van de gegevens in de groep.

Zichtbaar maken van het aandeel van waarnemingsuitkomsten in het totaal van de waarnemingen.

Diagram dat de frequentie laat zien van de verschillende waarnemingsuitkomsten. Het diagram heeft een cirkelvorm waarin frequenties in de vorm van taartpunten zijn aangegeven. Vandaar dat het diagram ook wel taartdiagram wordt genoemd.

Zie: Statistische hulpmiddelen en concepten: cirkeldiagram

Alias: taartpuntdiagram, taartpuntgrafiek

Clusteranalyse

Clusteranalyse is het classificeren of het groeperen in 'clusters' of 'klassen' van objecten op grond van hun kenmerken. Het doel van clusteranalyse is het vormen van deelverzamelingen die elk hun eigen gedeelde kenmerken bevatten. Om het resultaat te visualiseren kan een boomdiagram worden gebruikt.

Zie ook: Boomstructuur, Boomdiagram

 

C_p

Indicator die aangeeft in welke mate de uitvoer van het proces binnen de specificatiegrenzen valt.

Prestatiemaat die wordt gedefinieerd door de verhouding van de specificatiebreedte tot de performance breedte van het proces op de korte termijn.

De verhouding tussen de toegestane variatie weergegeven in tolerantiebreedte (T) en de mate van procesvariatie weergegeven in 6 sigma, onafhankelijk van de locatie van het proces. Dit kengetal zegt dus iets over de mate waarin een proces binnen de gestelde toleranties zou kunnen liggen, gezien de mate van variatie in het proces.

De tolerantiebreedte is het verschil tussen de bovenste tolerantiegrens (BTG) en de onderste tolerantiegrens (OTG).

De formule voor het berekenen van de C_p is: C_p= (BTG - OTG) / 6 sigma. De tolerantiegrenzen worden vaak weergegeven als USL (Upper Specfication Limit) en LSL (Lower Specification Limit). De formule is dus ook te beschrijven als C_p= (USL- LSL) / 6 sigma

C_p kijkt alleen maar of het proces in principe in staat is binnen de gestelde (tolerantie)grenzen te presteren. Het is mogelijk dat een proces met een hoge C_p-waarde 100% afkeur (defects) produceert.

Voor C_p geldt dat alleen de binnen-steekproefvariatie meegenomen wordt in de schatting voor de standaardafwijking (sigma).

Alias: procescapabiliteitsindex, C_p-waarde, processpreidingsindex

Zie: Capabiliteitsindex, C_pk

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

 

 

C_pk

Indicator voor procescapabiliteit.

Aangepaste kortetermijnprestatie-index die de prestatiescore vermindert in verhouding tot de verschuiving van het het procescentrum van de specificatietarget.

De afstand van het procesgemiddelde tot de dichtsbijzijnde tolerantiegrens, in verhouding tot 3 sigma. C_pk neemt wel de locatie van het proces in aanmerking, waardoor het een meer informatieve maat is als we kijken naar het percentage afkeur (defects) dat het proces voortbrengt.

Voor C_pk geldt dat alleen de binnen-steekproefvariatie meegenomen wordt in de schatting voor de standaardafwijking (sigma).

Alias: Cpk-waarde, proces performance index, proceskwaliteitsindex

Zie: Capabiliteitsindex, C_p

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

 

Coachen

Een persoon of groep begeleiden bij het zelfstandig vinden van een oplossing voor een probleem.

Begeleiden van een persoon of groep gericht op het ontwikkelen van kennis, competenties en talenten.

De vaardigheden en ervaring van anderen ontwikkelen, op een planmatige en progressieve manier, door hulp en uitdaging te bieden via een serie leeractiviteiten, met daaraan gekoppeld gesprekken en feedback om het leerproces te ondersteunen en te versterken.

De baan van de coach houdt in dat hij zijn eigen werk overbodig moet maken, in die zin dat door het coachen de leerling op den duur onafhankelijk moet kunnen worden van de coach. Dit betekent dat u voortdurend moet proberen het proces zodanig te verleggen dat de leerling de leiding neemt en verantwoordelijk wordt voor het leerproces. Daarom werkt de coach op een niet-sturende manier.

Het doel van de coach is voortdurend om het hele proces te overzien zonder daarbij de leiding ervan over te nemen van de leerling. De vaardigheden die dit mogelijk maken zijn nu juist precies de vaardigheid die worden aangewend tijdens de vijf stadia van het coachen:

• zorgen voor een positieve relatie
• zorgen voor een goed leerklimaat
• vragen stellen
• aanmoedigen
• constructieve feedback geven.

 

Coaching Kata

Techniek die gebruikt wordt om de Verbeter Kata te onderwijzen. De coaching cycli zijn een routine voor dagelijks management. De coaching Kata bestaat uit 5 vragen: (1) Wat probeer je voor elkaar te krijgen? (2) Waar ben je nu? (3) Wat staat je nu in de weg/welke obstakels belemmeren je? (4) Wat is je volgende stap?, en (5) Wanneer kunnen we zien wat we hebben geleerd van het nemen van de laatste stap?

Alias: Coachingkata

Zie: Verbeter Kata

 

Common-cause variation

Bronnen van variabiliteit in een proces die werkelijk willekeurig zijn, dat wil zeggen inherent aan het proces zelf.

Alias: Normale variatie

Zie: Variatie

 

Competenties

Eenduidige verzameling observeerbaar gedrag die bijdraagt aan succesvol opereren in een taakgerelateerde context (werk, een organisatie).

Vermogen om werk goed te doen.

Het verwerven van competenties bestaat uit een driewegproces van het ontwikkelen van: (1) kennis, (2) vaardigheden, (3) persoonlijke competenties.

Algemeen: het vermogen om op een bepaald terrein prestaties te leveren.
Competenties kunnen ontwikkeld worden op organisatie-, team- en individueel niveau.

Een individuele competentie is een persoonlijke, specifieke combinatie van kennis en ervaring, vaardigheden, motivatie, houding en persoonskenmerken, die een persoon in staat stelt een toegevoegde waarde te leveren gegeven een bepaalde context.

Vaardigheid of bekwaamheid die je bezit en bestaat uit de volgende drie elementen:

Geïntegreerd geheel van kennis en inzicht, vaardigheden en attitudes.

Reële en individuele capaciteit om (theoretische en praktische) kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.

Kennis & ervaring
Over welke informatie en ervaring beschikt iemand.
Vaardigheden
Vaardigheden zijn fysieke handelingen waar iemand bedreven in is.
Talent
Intelligentie
Persoonlijke eigenschappen (kernkwaliteiten)
Motivatie

Concentratiediagram

Telkaart in beeldvorm waarop je kunt aangeven welk soort probleem zich voordoet en waar dat zich voordoet. Je tekent de informatie direct aan op een afbeelding van het object. Deze manier van verzamelen van gegevens laat u snel zien waar de problemen zich voordoen en hoe zij samenvallen.

Zie ook: Telkaart

 

Concept

Het verstaan of begrijpen van iets; datgene wat men ergens onder verstaat of hoe men iets kent.

Eenheid van denken; in de geest gevormd beeld van een zaak door het verstandelijk combineren van de kenmerken van die zaak.

Alias: begrip

 

Continu verbeteren

De motivatie voor het toepassen van de verschillende Lean-technieken.

 

Continue data

Numerieke variabele die elke waarde tussen twee meetpunten kan aannemen.

Continu variabelen nemen waarden aan uit een aaneengesloten interval. De frequentieverdeling van een continue variabele wordt meestal weergegeven als een vloeiende curve.

Continue data is een set gegevens die allerlei tussenliggende waardes kan aannemen, bijvoorbeeld tijd, temperatuur, afstand. Vaak kan je hier een punt tussen zetten: rapportcijfers zijn continue waardes, je haalt een 6,8 of een 9,2. De tegenhanger hiervan is discrete data.

Alias: numerieke data, kwantitatieve data

 

Continuous Process Improvement

Het continu verbeteren van processen, niet een eenmalige verbeterslag, maar het continu zoeken naar mogelijkheden om de procesprestaties te verbeteren.

 

Control

Vijfde fase van een DMAIC-project gericht op het borgen van de verbetering(en).

Zie: DMAIC

Zie ook: DMAIC: Checklist Control

 

Controlekaart

Grafische weergave om toevallige van structurele fouten te onderscheiden. Onderdeel van SPC.

 

Control Chart

Grafisch hulpmiddel om procesprestaties in de tijd weer te geven. Walter Shewhart ontwikkelde in de jaren twintig van de vorige eeuw de Control Chart als hulpmiddel voor het identificeren van variatie.

Tijdkaart met extra eigenschap: deze kaart geeft ook de variatiebreedte aan die in het systeem is ingebouwd. De grenzen van deze breedte worden aangegeven door een statistische boven- en ondergrens. Deze grenzen worden volgens statistische formules berekend uit de over het proces verzamelde gegevens. Door deze grenzen kunnen verschuivingen van een of meer punten snel herkennen, in tegenstelling tot de tijdkaart waarmee verschuivingen slechts ontdekt kunnen worden nadat een aantal gegevenspunten in een bepaald patroon verschenen zijn.

Kaart die aangeeft binnen welke grenzen de variatie in uitkomsten van een bewerking moeten liggen.

Controlekaarten helpen u onderscheid te maken tussen variaties die inherent zijn aan het proces (variatie door 'algemene oorzaken') en variaties die voortkomen uit oorzaken die zich op onvoorspelbare wijze voordoen (de 'speciale oorzaken'). Het is belangrijk dat beheersingslimieten niet hetzelfde zijn als specifcatiegrenzen. Zij zijn niet gerelateerd aan budgetten, doelen of eisen van klanten. Een beheersingslimiet zegt niets over hoe een proces geacht wordt te presteren of wat managers hopen dat het kan presteren. Er wordt alleen aangegeven wat het proces kán doen.

Alias: Controlekaart, Regeldiagram, regelkaart, Shewart Chart

Zie ook: LSS: Control chart (regelkaart) 1/2, LSS: Control chart (regelkaart) 2/2, Control Limits

 

Control Limits

Grenswaarden die binnen Control Chart wordt gebruikt voor het beoordelen van de variatie. In het algemeen worden als controlelimieten genomen de waarden die horen bij drie standaardafwijkingen boven en onder het gemiddelde.

Alias: Regelgrenzen.

Zie ook: LSS: Control chart (regelkaart), Control Chart

 

Control Plan

Plan dat voor elke processtap de belangrijkste input-/outputkenmerken beschrijft en de bijbehorende specificatielimieten (LSL, USL), historische procesprestaties, gebruikte meetmethode(n) en het reactieplan voor als het proces buiten de specificatielimieten komt.

Alias: Beheersingsplan

Zie: Out of control action plan (OCAP)

 

CONWIP

Manier om te garanderen je dat het onderhandenwerk altijd constant blijft. Een Conwip is dus een spelregel waar iedereen zich aan dient te houden. Er wordt niet meer, maar ook niet minder werk vrijgegeven dan vooraf bepaald is. Een voorbeeld is bijvoorbeeld in een autofabriek waar men continu gelijktijdig werkt aan 10 auto’s. Niet meer en niet minder. Wanneer er producten gereed zijn, wordt een pull signaal afgegeven aan het begin van de keten. Dit is het teken dat er gestart kan worden met een nieuw product of dienst. Een conwip heeft als voordeel op een kanban systeem dat er maar een keer een pull signaal gegeven wordt. Vaak wordt een conwip gebruikt in combinatie met het principe van first-in-first-out (FIFO).

Conwip staat voor een constante hoeveelheid onderhandenwerk. Dit uit zich in een constant aantal producten of diensten waar aan gewerkt wordt. Er gelden expliciete spelregels aan hoeveel ‘orders’ er gelijktijd gewerkt wordt in het betreffende proces.

Met een Conwip garandeer je dat het onderhandenwerk altijd constant blijft. Een Conwip is dus een spelregel waar iedereen zich aan dient te houden. Er wordt niet meer, maar ook niet minder werk vrijgegeven dan vooraf bepaald is. Een voorbeeld is bijvoorbeeld in een autofabriek waar men continu gelijktijdig werkt aan 10 auto’s. Niet meer en niet minder. Wanneer er producten gereed zijn, wordt een pull signaal afgegeven aan het begin van de keten. Dit is het teken dat er gestart kan worden met een nieuw product of dienst. Een conwip heeft als voordeel op een kanban systeem dat er maar een keer een pull signaal gegeven wordt. Vaak wordt een conwip gebruikt in combinatie met het principe van first-in-first-out (FIFO).

Correlatie

(Rekenkundige) maat voor samenhang tussen variabelen (met een waarde tussen -1 en +1).

In de statistiek spreekt men van correlatie als er (lineaire) samenhang blijkt te zijn tussen twee variabelen of twee metingen.

Zie: Associatie, Correlatiecoëfficiënt, Regressie-analyse

Zie ook: LSS: Regressie-analyse

 

Correlatiecoëfficiënt

Maat voor het lineaire verband tussen twee variabelen met een waarde tussen -1 en +1.

Zie: Correlatie

Zie ook:

 

Cost of poor quality (COPQ)

De kosten die ontstaan doordat producten niet in één goed gefabriceerd en diensten niet in één keer goed geleverd worden. Deze kosten ontstaan uit kosten van intern falen, kosten van extern falen, preventiekosten en inspectiekosten.

Kosten van activiteiten die de eerste keer niet goed worden uitgevoerd; financiële kwalificatie van verspilling.

Kosten door slechte kwaliteit. De kosten die ontstaan als iets niet in één keer goed gaat. Voorbeelden van deze kosten zijn: uitval, herbewerking, klachtenafhandeling, schadevergoedingen, het productieproces wat stil staat vanwege een storing etc. Er zijn meer dan 20 kostenplekken te definiëren vanwege slechte kwaliteit. Dit is waar het bij Six Sigma in eerste instantie om draait, deze kosten omlaag te krijgen.

Alias: kosten door gebrekkige kwaliteit

 

CP

Process Capability. Statistische mate waarin een bepaalde grootheid binnen het spreidingsgebied past.

 

 

CPI

Zie: Continuous Process Improvement

 

Criterium

Bepaalde norm waaraan iemand of iets moet voldoen.

Maatstaf waarop je je beoordeling baseert.

Beoordelingsnorm

Alias: Reden, eis, (beslissend) kenmerk en maatstaf.

 

Critical-to-quality (CTQ)

Één of meer meetbare grootheden die van belangrijk zijn voor een klant.

Eis van een klant die betrekking heeft op een meetbaar kenmerk dat - vanuit het oogpunt van de klant - bepalend is voor de kwaliteit van het product of de dienst.

De belangrijkste meetbare kenmerken van een product, dienst of een proces die binnen de normen moeten liggen om klanten tevreden te krijgen. CTQ's zijn wat de klant verwacht en wat tot ontevredenheid leidt als hier niet aan wordt voldaan.

Zaken die voor een klant direct bepalen of iets kwaliteit is of niet.

In de Measure-fase van een DMAIC-traject selecteer, operationaliseer en meet je de CTQ's.
In de analyse-fase worden de procesprestaties op de CTQ's geanalyseerd, waarbij de mogelijke invloedsfactoren op deze prestaties worden geïdentificeerd.

Er kunnen twee soorten CTQ's onderscheiden worden: (i) externe CTQ's: eigenschappen van een product of een dienst, (ii) interne CTQ's: metingen in het proces. Externe CTQ's meten het perspectief van de klant en zijn vaak tamelijk vaagen dubbelzinnig. Interne CTQ's zijn de metingen waarmee de producent de externe CTQ's bewaakt. Ze zijn concreet en meetbaar.

Attributen die het belangrijkst zijn voor de (interne) klant. Klanttevredenheid is een van de centrale doelstellingen van Six Sigma.

Alias: Kritieke kwaliteitskenmerken, kritieke klanteisen

Zie ook: LSS: Van VOC naar CTQ

 

Critical to Quality-boom

Instrument om een goed gestructureerd inzicht te krijgen in de werkelijke wensen van de klant door kritieke klanteisen te vertalen in hiërarchische niveaus.

Alias: CTQ flowdown, CTQ-boom

Zie ook: LSS: Van VOC naar CTQ, KANO

 

Critical to Quality-requirement

Meetbare kritieke klanteis

 

Customer delight

Voldoen aan alle, ook onbewuste, verwachtingen van de klant.

 

Customer Intimacy

Strategische keuze om concurrentievoordeel te behalen door sterke relaties met klanten: de klant en zijn behoeften kennen en precies op maat vervullen.

 

CTC

Zie: Critical to Customer

 

CTQ-boom

Zie: Critical to Quality-boom

 

Current State

De Value Stream Map (VSM)/waardestroom van de huidige situatie

Customer Journey

Weergave van de interactie van een klant met de organisatie binnen alle verkoop- en serviceprocessen op weg naar een aankoop. Deze reis is opgesplitst in een inspiratiefase, oriëntatiefase, aankoop- en nazorgfase. Het inzichtelijk maken van de klantreis kan helpen om na te gaan in hoeverre het klantproces is ingericht.

Alias: Klantreis

 

Customer Need Mapping

Inventarisatie van: (1) wie zijn onze klanten, (2) welke producten/diensten leveren wij, (3) welke meetbare en niet-meetbare eigenschappen zijn van belang.

Alias: VOC, CTQ, CTC

 

Cyclustijd

Totale hoeveelheid verstreken tijd van het moment dat een taak, product of dienst begint tot zijn afronding.

De gemiddelde tijd tussen het gereed maken van 2 producten. Anderzijds is het de tijd die een medewerker besteedt aan zijn taken voordat hij dezelfde taken herhaalt.

Tijd die het kost om een taak of item van de eerste naar de laatste kolom te brengen.

Procestijd, nodig om één cyclus (product of halffabricaat) te doorlopen.

p/T: de tijd die nodig is voor een product of dienst om door een processtap te gaan (over het algemeen de P/T delen door het aantal operators)

De cyclustijd is de tijd die tijd die de medewerker nodig heeft om zijn taak te realiseren.

Alias: Cycle Time

Zie: Doorlooptijd

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

Backlog

Werk dat nog gedaan moet worden, maar waaraan nog niet is begonnen.

 

Balanced Scorecard (BSC)

De Balanced Scorecard is een vertaling van strategische doelen in concrete, meetbare parameters, onderverdeeld in vier categorieën: financieel, klanten, interne bedrijfsvoering en ontwikkeling & groei.

Doel van de BSC is het ontwikkelen van organisatiestrategie en het richten van de activiteiten daarop. Met behulp van de BSC kan de onderneming doelgericht sturen op doelen die van de strategie zijn afgeleid. Doordat deze meetbaar zijn gemaakt is de uitvoering van de strategie voor de onderneming goed te monitoren en kunnen op tijd maatregelen worden genomen.

De Balanced scorecard (BSC) is door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkeld. De BSC is een instrument om gestructureerd strategische doelen te vertalen naar stuurinformatie en operationele verbeteractiviteiten.
De BSC bevast niet alleen financiële indicatoren maar ook niet-financiële (operationele) indicatoren. Hierdoor wordt de strategie in samenhang bezien.

In 1987 werd de BSC voor het eerst gebruiktbij Analog Devices. In 1992 werd in het artikel 'The Balanced Scorecard - measures that drive performance' door Robert S. Kaplan en David P. Norton de balanced scorecard onder de aandacht gebracht van het grote publiek. Een BSC is een model op basis waarvan de prestaties van een organisatie op een evenwichtige manier kunnen worden beoordeeld.

De Balanced Scorecard is een top-down managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie op alle organisatieniveaus aan de hand van hieraan gerelateerde kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties, welke over vier verschillende perspectieven zijn verdeeld.

Het is een participatieve benadering die een raamwerk biedt om de organisatievisie systematisch uit te werken, meetbaar te maken, systematisch naar acties te vertalen, effectief naar alle betrokkenen te communiceren, adequaat te implementeren en er via feedback lering uit te trekken. De perspectieven (resultaatgebieden) omvatten categorieën van bedrijfsresultaten die van essentieel belang zijn om te kunnen overleven.

 

Batch

Hoeveelheid artikelen die ten behoeve van bepaalde activiteiten als een eenheid wordt beschouwd.

 

Batch-productie

Wijze van produceren waarbij de productiviteit in groepen van gelijke producten worden geproduceerd. Voor een specifiek productiemiddel betekent dit veelal dat er voor elke nieuwe batch opnieuw ingesteld dient te worden.

 

Bedrijfsproces

Geordende reeks werkprocessen die binnen één organisatie wordt uitgevoerd om in logische samenhang een bepaalde toegevoegde waarde te leveren aan een klant of afnemer.

Het geheel aan primaire, ondersteunende en besturende processen binnen een organisatie

Bedrijfsprocesmodel

Beeld van de processen van klant tot klant op het hoogste niveau, dat wel laat zien wat bepalend is voor het succesvol opereren van de organisatie.

 

Bedrijfsregel

Een regel die richting geeft aan het operationele handelen en beslissen in een organisatie.

 

Begrippenlijst

Vakspecifieke overzicht met alle ambigue woorden, afkortingen, vaktaal en jargon, symbolen en andere vormen van tekst die niet voor alle lezers in een keer duidelijk zijn. Een begrippenlijst stelt alle lezers, ook niet-ingewijden, in staat de teksten te lezen.

 

Bekwaamheid

Combinatie van kennis, vaardigheden en houding nodig om effectief te handelen in een kenmerkende praktijksituatie

Het in staat zijn om in een bepaalde situatie een handeling uit te voeren als resultaat van je eigen deskundigheid, vaardigheden, kennis en bedrevenheid.

Naast dat de medewerker zichzelf bekwaam voelt, moeten collega’s dit ook van hem vinden. Bekwaamheid heeft te maken met handelingen die leiden tot het gewenste resultaat. Met andere woorden: goed zijn in de taken die de medewerker uitvoert.

 

Bellendiagrammen

Relatie tussen drie numerieke variabelen (X, Y en Z) weer te geven.

Een bellendiagram is een uitbreiding op een spreidingsdiagram. Bij de laatste worden twee numerieke variabelen (X en Y) tegen elkaar uitgezet. Bij een bellendiagram wordt nog een derde variabele (Z) gebruikt. De punt in het spreidingsdiagram wordt nu vervangen door een bel (of cirkel) waarbij de plaats van de bel door de X- en Y-variabele wordt bepaald en de grootte van de bel door de Z-variabele. Daarnaast kunnen ook andere kenmerken van een bel, zoals de kleur, gebruikt worden om nog extra onderscheidingen toe te voegen. Deze zijn dan op kwalitatieve, niet-numerieke waarden gebaseerd.

 

Benchmarking

Gestructureerde methode voor het vergelijken van bepaalde prestaties van de eigen processen met vergelijkbare prestaties van soortgelijke processen in andere organisaties of afdelingen/vestigingen. Dit met het doel het eigen prestatieniveau ten opzichte van de concurrenten te bepalen en op basis van die kennis maatregelen te nemen om de concurrentiepositie te verbeteren.

Benchmarken is een manier om te ontdekken wat de best mogelijke prestatie is die bereikt kan worden, door te kijken naar een vergelijkbare organisatie. 'Benchmarken' is een proces waarbij je op zoek gaat naar een maatstaf ('benchmark') om je eigen prestaties mee te vergelijken. De eerste stap van benchmarking is het vaststellen van de te verbeteren prestatie-indicator. Stel nu je eigen procesprestaties vast en vergelijk deze vervolgens met de prestaties van anderen. Het 'vergelijkingsmateriaal' kan bestaan uit zeer goede producten/diensten (Best-of-the-Best; BOB) of zeer slechte producten/diensten (Worst-of-the-Worst; WOW).

 

Bereik

Zie: Range

 

 

Beschrijvende statistiek

Onderdeel van de statistiek dat zich bezighoudt met het samenvatten en beschrijven van de gegevensverzamelingen in tabellen, grafieken en kengetallen.

Alias: Descriptieve statistiek

 

Beslisboom

Speciaal soort boomstructuur, waarbij de alternatieven en keuzen in een besluitvormingsproces worden weergegeven

Techniek uit de besliskunde. De beslissingsboom wordt in de regel als schema weergegeven. Verwant hieraan is de beslissingstabel, waarin de besluitvormingsproblematiek in tabelvorm wordt weergegeven.

Model om gegevens in groepen te splitsen met behulp van een statistisch algoritme zodanig dat een structuur ontstaat met takken aan een boom.

Alias: Beslissingsboom, Decision tree, Alternatievenschema

 

Beslissingstabel

Hulpmiddel voor het prioriteren en/of selecteren van alternatieven

Alias: Beslistabel

 

Besluitvormingstechniek

Stemmen: manier om tot besluitvorming te komen waarbij iedereen kiest uit de mogelijkheden (probleemstellingen, oplossingen, ideeën, et cetera) en zich vervolgens bij de keuze van de meerderheid neerlegt.

Nominale groepstechniek: manier om tot besluitvorming te komen waarbij iedereen naar eigen inzicht een prioriteit aangeeft binnen een eventueel vooraf afgesproken aantal mogelijkheden. Dat kan mondeling, maar ook met kaartjes. Daarna bepaalt de optelling van de scores welke mogelijkheid het meeste draagvlak heeft.

 

Best practice

Thans gekende beste manier van werken binnen een organisatie.

Aanpak of methode die zich heeft bewezen in de praktijk.

Een best practice is een werkwijze die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere en het resultaat van alle geborgde verbeteringen uit het verleden.

Vanuit Lean gezien geldt de best practice als standaard, waarmee niet een van bovenuit opglegd keurslijf van voorschriften en werkmethodes wordt bedoeld, maar een door de medewerkers zelf meebepaalde manier om het werk zo efficiënt, kwaliteitsvol, veilig en ergonomisch mogelijk uit te voeren, hélemaal gericht naar waardetoevoeging voor de klant.

Bestelgrootte

Het aantal stuks van één specifiek artikel dat in één bestelling besteld wordt.

 

Besturing

Het plannen, (laten) uitvoeren en controleren van activiteiten zodat de gestelde doelstellingen van het te besturen systeem zo dicht mogelijk worden benaderd.

 

Besturend proces

Besturende processen plannen, coördinerenen beheersen de primaire en ondersteunende processen op strategisch, tactischen operationeel niveau. Activiteiten die het beleid uitvoerendmv. plannen, controleren, evalueren en bijsturen (INK).

Proces dat zorgt voor de sturing op een of meer andere processen

Alias: tertair proces

 

Beta risico

Risico dat een partij onterecht wordt goedgekeurd.

Risico wordt aangeduid met Griekse beta-teken. Een schatting op basis van een steekproef (over de populatie) brengt onvermijdelijk risico's met zich mee.

Alias: Consumentenrisico

Zie ook: Alpha risico

 

Betrouwbaarheidsinterval

Gebied van waarden dat een gegeven, hoge kans heeft de ware populatiewaarde te omvatten.

Percentage waarmee je aangeeft hoeveel kans er is dat de gemeten variabele tussen bepaalde waarden ligt. Een betrouwbaarheidsinterval wordt gebruikt om conclusies vanuit een steekproef te generaliseren naar de populatie.

Alias: Confidence interval, schattingsinterval

 

Bevoegdheid

Het verkregen en algemeen geaccepteerde recht om handelingen te verrichten en beslissingen te nemen voor de organisatie. Bevoegdheid geeft aan, wat een functionaris mag doen om resultaten te bereiken en verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Wie is gerechtigd tot het verrichten van bepaalde handelingen. Iemand kan zijn verantwoordelijkheid pas waarmaken als hij ook bevoegdheden heeft. Bevoegdheden kunnen eventueel worden gedelegeerd maar de verantwoordelijkheid blijft.

 

Bevlogenheid

Positieve toestand van opperste voldoe-ning die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. (Schaufeli & Bakker). Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, zich fi t en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar  met  werken  door  kunnen  gaan.  Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk. Het werk is inspirerend en roept gevoelens van trots en enthousi-asme op. Absorptie, ten slotte, verwijst naar het op een plezie-rige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om zich er los van te maken.

 

 

Bewerkingstijd

Tijd die medewerkers of machines nodig hebben om activiteiten ten behoeve van een klantorder uit te voeren.

 

Bias

Meetfout in de vorm van een systematische vertekening van de werkelijkheid, die leiden tot een consistent verschil tussen de échte waarde en de gemeten waarde.

Zie: Accuraatheid

 

Bimodale verdeling

Histogram met twee pieken.

Een bimodale verdeling lijkt een beetje op een kameel. Hij bevat twee 'populaties' en om de resultaten die het histogram laat zien volledig te begrijpen, moet je ze van elkaar scheiden. De twee populaties kunnen heel goed twee aparte productielijnen zijn, waar de productie van één ervan langer duurt vanwege bijvoorbeeld meer complexiteit. Of het zijn resultaten van twee verschillende locaties die te maken hebben met verschillende processen.

Zie:

LSS: Binomiale verdeling

 

Bin-grootte

De term die gebruikt wordt in een two-bin systeem. De bin-grootte is dan het aantal eenheden dat in een partij aanwezig is. Deze komt overeen met de bestelgrootte.

 

Binomiale verdeling

De binominaal verdeling is een verdeling die ontstaat wanneer de uitkomst van een proces twee uitkomsten heeft, zoals goed of fout.

 

Bivariate normale verdeling

<invoegen definitie>

De eendimensionale normale verdeling heeft equivalenten in meer dimensies; deze worden multivariate normale verdelingen genoemd. De bivariate (dat wil zeggen tweedimensionale) normale verdeling is de gezamenlijke of simultane verdeling van twee variabelen.

Je kunt bijvoorbeeld van een groot aantal mensen de haarkleur en oogkleur 'meten' en nagaan hoe vaak iedere combinatie van haarkleur en oogkleur voorkomt. Dit levert een bivariate frequentieverdeling op. Stel nu dat je van een groot aantal personen zowel de lengte wil meten als het gewicht. Ook hier weer zou je nagaan hoe vaak de verschillende combinaties van lengte en gewicht voorkomen. Lengte en gewicht zijn echter beide continue variabelen. Deze verdeling kun je weergeven als een kansverdeling (of correcter: een kansdichtheidsfunctie). De bivariate normale verdeling is een ijzondere vorm van zo'n bivariate kansverdeling.

Zie ook: Normale verdeling

 

Black Belt

Projectleider van DMAIC-projecten en verantwoordelijk voor coaching en begeleiding van Green Belts.

Persoon die ongeveer vier tot vijf weken wordt getraind in de Six Sigma DMAIC-methodiek, analytische probleemoplossing en beheermethoden voor verandering en die een project met significante waarde tot zijn voltooiiing leidt. Een Black Belt is een fulltime-Six Sigma-teamleider die problemen oplost onder leiding van een Six Sigma Champion.

Iemand die als leider en kennisdrager op het terrein van (lean) six sigma in staat is verbeteringen te realiseren en daarbij op te treden als projectleider.

Zie ook: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

 

Bottleneck

Proces of processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is.

Een bottleneck is een proces dan wel processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is.

Proces dan wel processtap die voor het hele proces de beperkende factor vormt.

Afdeling, productie- of transportmideel dat de belemmerende factor is voor de output van het systeem. De snelheid van de bottle-neck bepaalt de snelheid van het gehele systeem.

 

Boomdiagram

Visuele weergave van een boomstructuur (hiërarchische ordening van elementen.

Hulpmiddel voor het gestructureerd opsplitsen in steeds kleinere, gedetailleerdere eenheden om op deze manier de complexiteit van iets uiteen te rafelen. Beginnend op het hoogste niveau, stel je vervolgens op het niveau eronder de belangrijkste onderdelen vast van het bovenliggende niveau. Een boomdiagram is vooral geschikt om in complexe situaties onderlinge verbanden op te sporen.

De schematische weergave van de structuur doet denken aan een boom.

Een diagram waarin taken, doelstellingen, en dergelijke worden uitgesplitst tot steeds kleinere en gedetailleerdere eenheden. Het diagram dankt zijn naam aan de vorm, de veel lijkt op een boom met takken, zijtakken, twijgen, enz.

Een organigram biedt een grafische weergave van de hiërarchische structuur van een organisatie.

Diagram dat gebruikt wordt om systematisch het hele scala van activiteiten in kaart te brengen die verricht moet worden om tot het gewenste doel te komen. Ook kan het gebruikt worden om alle factoren te identificeren die tot het probleem bijdragen. De gebruiker wordt gedwongen de logische en chronologische samenhang tussen de taken te onderzoeken. Hierdoor wordt de natuurlijke neiging vermeden om direct van formulering van het probleem of het doel over te gaan tot de oplossing (klaar....vuur....richten!). Afhankelijk van het probleem in kwestie zal het boomdiagram veel lijken op óf een oorzaak-en-gevolg-diagram óf een stroomschema.

(1) Begin met een bondig geformuleerde uitspraak die het algemene doel duidelijk omschrijft. Zet die op een kaartje en bevestig het aan de linkerkant van een flipover of leg het op een tafel.

(2) Stel de vraag: 'Welke methode of taak is nodig om dit doel te bereiken?' Gebruik het affiniteitsdiagram om ideeën te vinden die het duidelijkst gerelateerd zijn aan de uitspraak en plaats die rechts van het kaartje met het algemene doel.

(3) Bekijk alle ideeën in de tweede laag en stel dezelfde vraag. Plaats deze ideeën rechts van de ideeën waarmee ze verband houden.

(4) Evalueer de gehele boomdiagram, te beginnen aan de rechterkant, door de vraag te stellen 'als dit gedaan wordt, zal dat er dan toe leiden dat de volgende taak of idee wordt uitgevoerd?'.

Alias: Boomstructuur-diagram, Breakdown Structure, Dendogram, systeemstroomdiagram

 

Boomstructuur

Hiërarchische structuur, die onder andere gebruikt wordt om taxonomische kennis mee in te delen. Als hij schematisch wordt getekend doet het aan een boom denken; dit wordt een 'dendrogram' genoemd. Het dendrogram kan ook op zijn kop of op zijn kant staan. Een bekend voorbeeld van een boomstructuur is een stamboom.

Hiërarchische structuur waarbij een concept wordt opgedeeld in subconcepten. Het doel is een ordening te visualiseren en zo - door gebruik te maken van verschillende niveaus - duidelijk te maken welke subconcepten bijdragen aan c.q. deel uit maken van bovenliggende concept. Het concept fungeert als 'stam', de subconcepten zijn de 'aftakkingen' van de stam.

Een boomstructuur is een hiërarchische structuur, die onder andere gebruikt wordt om taxonomische kennis mee in te delen. Als hij schematisch wordt getekend doet het aan een boom denken; dit wordt een 'dendrogram' genoemd. Het dendrogram kan ook op zijn kop of op zijn kant staan. Een bekend voorbeeld van een boomstructuur is een stamboom.

De elementen van een boomstructuur worden knopen genoemd en zijn logisch verbonden door middel van takken.

Een boomstructuur kan gehanteerd worden om hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Een boomstructuur bestaat uit blokken die door lijnen met elkaar zijn verbonden. De plaats in de structuur geeft aan of en bepaald blok als hoofd- of bijzaak wordt gezien. Er ontstaat zo een hiërarchie, bijvoorbeeld doel-subdoel-middel. Via een boomstructuur kan een probleem of fout ook uiteengerafeld worden.

De relaties tussen de knopen wordt aangeduid met de namen van familierelaties:

• De knoop zonder ouders heet de wortel ('root' in het Engels).
• Een in de hiërarchie direct boven een knoop gelegen knoop die dichter bij de root is, heet een ouder.
• Een knoop met een ouder heet een kind.
• Knopen die dezelfde ouder hebben zijn broers of zussen.
• Een knoop zonder kinderen wordt blad genoemd.

Presentatie van gegevens in de de vorm van een hiërarchische structuur.

De naam 'boomstructuur' is afkomstig van de gelijkenis met een boom als de boomstructuur visueel wordt weergegeven in de vorm van een boomdiagram. De bron of het eerste niveau in het diagram vertegenwoordigt de stam van een boom, de onderliggende niveaus die voortvloeien uit vormen de takken en de elementen die horen bij de taken zijn te zien als bladeren.

De elementen van een boomstructuur worden knopen genoemd en zijn logisch verbonden door middel van takken.

De relaties tussen de knopen wordt aangeduid met de namen van familierelaties:

• De knoop zonder ouders heet de wortel ('root' in het Engels).
• Een in de hiërarchie direct boven een knoop gelegen knoop die dichter bij de root is, heet een ouder.
• Een knoop met een ouder heet een kind.
• Knopen die dezelfde ouder hebben zijn broers of zussen.
• Een knoop zonder kinderen wordt blad genoemd.

Zie ook: Clusteranalyse

 

Bottleneck

Een bottleneck of knelpunt is een proces dan wel processtap die voor het hele proces de beperkende factor vormt.

CT > dan de takttijd - dan wordt er in Lean gesproken over een bottleneck

Alias: Knelpunt, beperkende factor

 

Bovenste specificatiegrenzen

Zie: Specificatiegrenzen

 

Bowling Chart

Middel/overzicht om per maand de gestelde doelen te meten en inzichtelijk te maken
Hiertegenover staan de tegenmaatregelen wanneer doelen niet behaald zijn

 

Box-Cox transformatie

Door de statistici George Box en David Cox ontwikkelde techniek voor het transformeren van niet-normale data naar een (ongeveer) normale verdeling.

Zie: Datatransformatie

 

Box-plot

Figuur waarin de ligging van de middelste helft van de waarnemingen met een 'doosje' (box) wordt aangegeven.

Een boxplot is een manier om een grafische voorstelling te maken van groepen numerieke gegevens. Vaak worden hierbij het steekproefminimum, laagste kwartiel (Q1), mediaan (Q2), bovenste kwartiel (Q3) en het steekproefmaximum weergegeven.

De doos (box) bevat de helft van de waarnemingen (tussen het 1e kwartiel en het 3e kwartiel). Bij de mediaan is een verticale lijn getekend. Aan de zijkanten van de doos zijn twee horizontale lijnen getekend. Aan de linkerkant is een lijn die van het 1e kwartiel loopt naar de kleinste waarde van de waarnemingen die nog binnen 1,5 keer de interkwartielrange (IQR) ligt. Aan de rechterkant is een lijn die van het 3e kwartiel loopt naar de grootste waarneming die nog binnen 1,5 keer de IQR ligt. Punten die nog kleiner zijn aan de linkerkant (of groter aan de rechterkant) maar wel binnen 3 keer de IQR liggen, heten uitschieters (outliers) en worden apart getekend in een box-plot. Punten die nóg kleiner zijn aan de linker of groter aan de rechterkant, heten extreme uitschieters (outliers) en worden liefst met een ander symbool apart getekend in een box-plot.

De box-plot is een figuur die de centrering, spreiding en verdeling van een verzameling continue data weergeeft.

Een boxplot geeft overzichtelijk de spreiding van een meting in kwartielen aan en wordt gebruikt om inzicht in de variabiliteit, de opbouw van de data en de mediaan te krijgen. Bovendien laat een boxplot de uitschieters in de observaties, de outliers zien en geeft daarmee informatie over nog andere mogelijke grondoorzaken.

Een boxplot is een manier om een grafische voorstelling te maken van groepen numerieke gegevens. Vaak worden hierbij het steekproefminimum, laagste kwartiel (Q1), mediaan (Q2), bovenste kwartiel (Q3) en het steekproefmaximum weergegeven.

Hulpmddel om vijf karakteristieke getallen van een verdeling in beeld te brengen ( <invoegen opsomming> )..

Een boxplot wordt in de statistiek veel gebruikt en is een diagram waarin vijf karakteristieke getallen van een verdeling worden weergegeven. Deze vijf getallen zijn het minimum, het eerste
kwartiel (Q1), de mediaan, het derde kwartiel (Q3) en het maximum van de waargenomen data. In een boxplot zie je snel de verdeling van de data en de uitschieters.


Zie: Boxplot (Box-and-whisker diagram)

Zie: Statistische concepten en hulpmiddelen: boxdiagram

Alias: Boxdiagram, Box-and-Whisker diagram, Box en whisker diagram

 

BPM

Zie: Business Process Management

 

BPR

Zie: Business Process Reegnineering

 

Brainstorm

Gestructureerde manier om in een groep creatief oorzaken en oplossingen te zoeken. Eén van de 7 Tools van TPM.

 

Brainstormen

Techniek die in groepsverband creatief denken stimuleert om daardoor in korte tijd ideeën te verzamelen.

Techniek die creatief denken stimuleert. De regels waarbinnen de brainstorm plaatsvindt, stimuleren de deelnemer tot een actieve bijdrage. Het brainstormen moedigt zo oen en onbelemmerd denken aan. Oude denkpatronen en bedrijfsblindheid worden doorbroken door onverwachte invallen.

Techniek om ideeën te genereren. Rolverdeling, regels en fasering leiden het creatieve proces in goede banen. Als afsluiting van een brainstorm kan     via overleg of met behulp van besluitvormingstechniekn besloten worden met welk(e) idee(en) u verder gaat. Het doel van een brainstorm is: (1) het bundelen van creativiteit en denkkracht, (2) een wij-gevoel bewerkstelligen.

Zie: Destructief brainstormen

Zie ook:

• Brainstormen volgens Schouten & Nelissen
• 3 redenen waarom brainstormen niet werkt
• LSS: brainstormen
• Brainstormen volgens Dilbert

http://www.raamstijn.nl/eenblogjeom/index.php/lean-six-sigma/3622-belangrijkste-begrippen-lean-six-sigma-lss-b

 

Bronoorzaak

Datgene dat uiteindelijk het probleem veroorzaakt. Te vinden door 5x Why toe te passen.

 

Brown paper

Instrument voor het visualiseren van het proces, waarbij van iedere processtap een korte beschrijving wordt gegeven en de bijbehorende documentatie wordt vastgelegd.

Een Brown Paper sessie is een manier om een proces of model gezamenlijk te visualiseren. Op een groot stuk ‘brown paper’ wordt het proces van de afdeling of verbetertraject in beeld gebracht. Hierdoor wordt duidelijk uit welke stappen dit proces bestaat, wat tussenresultaten en benodigdheden zijn en wie er bij betrokken zijn.

Een brown paper is een typische Lean-tool om samen met de medewerkers het procesverloop inzichtelijk te maken en de issues die hier spelen. Een 'Brown Paper' process map laat in detail alles zien wat er 'gebeurt' in een proces: het beschrijft hoe elke processtap verloopt en de bijbehorende activiteiten, materiaal- en informatiestromen, schermprints, inputs en outputs. Door het gehele procesverloop van begin tot eind zichtbaar te maken, wordt het inzicht vergroot en kan worden gezocht naar verbeteringen.

 

Buffer

Tijdelijke voorraadplaats voor produten, bedoeld om niet-voorspelde fluctuaties in tijd en/of aantallen tussen twee activiteiten op te vangen.

Een bewust in de processtroom aangebrachte werkvoorraad, waarin middelen of mensen wachten op (verdere) bewerking.

 

Buffervoorraad

Hoeveelheid voorraad die tussen processen wordt verzameld om een proces te beschermen tegen tekorten als gevolg van ongelijk capaciteiten. Buffers zijn een vorm van voorraad, een van de zeven vormen van verspilling.

Voorraad om niet-voorspelbare fluctuateis in de vraag op te vangen.

 

Zie ook: 7 Verspillingen

 

Burning platform

Uitdrukking die aangeeft dat er een noodzaak voor verbetering aanwezig is die door betrokkenen wordt gedeeld en waarvoor iedereen bereid is zich volledig in te zetten. Symbolisch voor de olie-industrie: als een boorplatform in brand staat, gaat iedereen met volle overgave blussen.

 

Business Case

Het financiële verbeterpotentieel wat door de operationele verbeteringen gerealiseerd dient te worden.

 

Business Intelligence

Managementbenadering waarmee een organisatie kan bepalen welke informatie nuttig en relevant is voor de zakelijke besluitvorming. Het is een breed concept op basis waarvan organisaties sneller betere beslissingen kunnen nemen, gegevens omzetten in informatie en een rationele managementbenadering toepassen.

 

Business Non-value added (BNVA)

BNVA/nodige niet-waardetoevoegende activiteiten (opgelegd vanuit externe regelgeving)

 

Business Process Management

Gestructureerde aanpak voor het identificeren, modelleren, bewaken, analyseren en optimaliseren van bedrijfsprocessen.

Alias: BPM

 

Business Process Reengineering

Rigoureuze procesverbeteringsmethode

Fundamenteel herzien en radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in de prestaties en toegevoegde waarde van de organisatie te bereiken.

Business Process Reëngineering. Methode om bedrijfsprocessen opnieuw in te richten. In 1984 geïntroduceerd door Michael Hammer en James Champy in hun boek ‘Reengineering the Corporation’.

Alias: BPR

 

Business Value Adding (BVA)

Activiteiten die geen directe waarde toevoegen vanuit het perspectief van de klant, maar wel om andere redenen nodig zijn (wetgeving, juridische achtergrond, accounting).

 

Business Rule

Expliciet gemaakte bedrijfsregels die sturend is voor de inhoud of het verloop van een proces (en het management daarvan).

 

BOB

Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming. Doorlopen van stappen om tot een effectief teambesluit te komen.

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

A3

Gestructureerde probleemoplossingsmethode (Lean-tool), waarbij alle essentiële informatie wordt weergegeven op één pagina met papierformaat A3.

Gestructureerde manier om problemen op te lossen of hiaten te overbruggen, om te komen van de huidige naar de gewenste situatie. A3 vindt zijn oorsprong bij Toyota en dankt zijn naam aan het formaat papier dat hiervoor werd gebruikt (A3 was het grootste wat in 1 keer door de fax kon). Het idee erachter is, dat iemand een probleem nog niet goed heeft begrepen als hij niet in staat is het op een vel papier te beschrijven. Met behulp van de A3 voorkom je het schrijven van complexe rapportages.

Formulier bedacht door Toyota waarin de voortgang van het project wordt vastgelegd en te volgen is. De naam A3 komt van het formaat van het papier waarop de A3 is vastgelegd. Een A3 lijkt erg op een project charter. Het verschil zit hem erin dat het een soort roadmap is die wordt gevolgd en bijgewerkt gedurende het project. Zo bevat de A3 een vak met namen als analyse, toekomstige situatie en implementatieplan dat in de loop van het project worden gevuld.

Een A3 helpt bij:

• Scherp krijgen van de probleemstelling (grondoorzaak)
• Toetsen of je de juiste (essentiële) informatie hebt (Gemba)
• Aangaan van dialoop met betrokkenen, een goede A3 vertelt een verhaal
• Sturen op het project
• Kennis delen met elkaar, vaardigheden ontwikkelen

Zie ook: LSS: A3 als probleemoplossingsmethode

A3(-management)

Letterlijk verwijst A3 naar een papierformaat. A3-management is het in kaart brengen van een probleem, de analyse, het verbetervoorstel en het plan van
uitvoering op één blad papier. Het geeft medewerkers ondersteuning bij het continu verbeteren van de werkprocessen.

Activity-Based Costing (ABC)

ABC is een methode ter bepaling van de kostprijs  gebaseerd op de kosten van processtappen en activiteiten.

 

Accuracy

Zie: Accuraatheid

Accuraatheid

Meting zónder systematische vertekening van de werkelijkheid.

Alias: Representatief

Zie: Bias

 

Activiteit

Een activiteit is de clustering van een of meerdere bij elkaar horende handelingen. Laagste niveau in de proceshiërarchie(bv het openen van de post). Een activiteit kan geheel of niet administratief van aard zijn (openen post versus registratie van de post).

Eén of meer handelingen die voor de organisatie betekenis krijgen binnen de context van een activiteit.

Handeling of verrichting die nuttig of nodig is om het gewenste resultaat te realiseren.

Stap in een proces

 

Administratieve Organisatie (AO)

De Administratieve Organisatie bestaat uit een stelsel van afspraken, regelingen, procedures, instructies over de besturing, beheersing en uitvoering van bedrijfsprocessen, en dient tevens voor het afleggen van verantwoording.

 

Afhankelijke variabele

Bij regressie: de variabele waarvan de uitkomst (in zekere mate) afhangt van een variabele waarvan de waarde door de onderzoeker kan worden ingesteld of die hij als instelbaar beschouwd.

Alias: Voorspelde variabele

Zie ook: Onafhankelijke variabele

 

 

Affiniteitendiagram

Instrument om vanuit een grote hoeveelheid gegevens van uiteenlopende aard die over een onderwerp zijn verzameld, enige ordening te scheppen door het vormen van categorieën.

Een affiniteitendiagram kun je gebruiken om een groot aantal ideeën, meningen of thema's uit een brainstormsessie of probleeminventarisatie te groeperen op basis van hun overeenkomsten om op deze manier de uitkomsten uit te werken in inzichtelijke thema's.

Het affiniteitsdiagram is een brainstormtool om ideeën en gegevens te generen en vervolgens te clusteren en te beoordelen. Hiermee kan een concreet actieplan worden opgesteld om een probleem op te lossen.

Een ordening van afzonderlijke informatie in groepen of brede categorieën

Ordening van grote hoeveelheden ideeën, meningen naar groepen enigszins bij elkaar horende ideeën of meningen. Vervolgens kan aan de zo ontstane groepen een naam worden gegeven.

Diagram dat wordt gebruikt om grote hoeveelheden gegevens in de vorm van uitspraken te verzamelen (ideeën, problemen, opinies) en die in groepen te verdelen gebaseerd op de natuurlijke relatie tussen de items. Met andere woorden: dit is een vorm van brainstormen. Het overeenkomst-diagram is onderdeel van het scheppend proces. Het kan gebruikt worden om ideeën te stimuleren en categorieën te bedenken die later gebruikt worden met behulp van andere, op logica gebaseerde instrumenten. Dit instrument wordt toegepast om alle relevante aspecten van een probleem in kaart te brengen wanneer:

• er nog weinig structuur in de feiten of meningen te ontdekken is en de kwesties zo complex of zo veelomvattend zijn dat een goede omschrijving lastig te geven is;
• de traditionele uitgangspunten niet meer voldoen, oude oplossingen vervangen moeten worden door denkpatronen van het team te doorbreken;
• steun voor en oplossing essentieel is voor een succesvolle doorvoering.

Alias: Overeenkomstendiagram, overeenkomst-diagram, afffinity-diagram

 

Agile

The mind-set expressed through the value statements and the principles of the Agile Manifesto (Gunther Verheyen)

 

Alternatieve hypothese

Tegenhanger van de nulhypothese.

Het doel van een statistische toets is: door middel van een steekproef een of ander effect aan te tonen. De gevolgde methode is dat men voorlopig aanneemt dat het effect niet bestaat, en nagaat of deze veronderstelling stand kan houden in het licht van de gevonden resultaten. Daarom kiest men als nulhypothese de veronderstelling dat het effect niet bestaat, en hoopt men deze hypothese te verwerpen. Als alternatieve hypothese kiest men de veronderstelling dat het gezochte effect bestaat. Het is deze alternatieve hypothese die men tracht te "bewijzen".

Als de nulhypothese niet juist blijkt te zijn wordt deze verworpen en overgestapt op de alternatieve hypothese.

Alias: H₁, H_A

Zie ook: Nulhypothese

 

Alpha risico

Risico dat een partij onterecht wordt afgekeurd.

Risico wordt aangeduid met Griekse alpha-teken. Een schatting op basis van een steekproef (over de populatie) brengt onvermijdelijk risico's met zich mee.

Alias: Leveranciersrisico

Zie ook: Beta risico

 

Analyse

Derde fase van een DMAIC-project gericht op het analyseren wat de grondoorzaken zijn van het probleem.

Zie: DMAIC

Zie ook: DMAIC: Checklist Analyze

 

Anderson-Darling test

Statistische test om te bepalen of data al dan niet normaal verdeeld zijn ('normaliteittest'). Genoemd na Theodore Wibur Anderson en Donald A. Darling. De nulhypothese (H₀) is dat er sprake is van een normale verdeling. Bij een lage p-waarde wordt H₀ verworpen en is de data niet-normaal verdeeld.

Alias: Goodness of Fit-test, Anderson-Darling Normality Test

 

Andon

Electronisch signaalbord dat dient als visueel hulpmiddel om belangrijke status- en storingsberichten door te geven.

Afwijkingen direct zichtbaar maken.

Andon is het Japanse woord voor ‘lamp’. Een Andon is een visueel middel om de status van een proces aan te geven.

Electronisch of geluidssignaal dat om belangrijke status- en storingsberichten door te geven.

Japans voor lamp of signaal. Het maakt visueel dat er een probleem in een processtap is dat moet worden opgelost voordat kan worden verdergegaag. Door het Andon systeem wordt continu verbeterd op de werkvloer: problemen worden direct gesignaleerd en opgelost en gaan niet verder het proces door.

Visueel signaal dat aangeeft wanneer er afwijkingen zijn in de processtap. Als de problemen niet snel genoeg kunnen worden opgelost, legt de organisatie de productie stil om te voorkomen dat er defecte producten worden gemaakt.

Visueel signaal. Meestal een (rode) lamp op een machine of (productie)lijn om een potentieel probleem of het stopzetten van het werk aan te geven.

Japans voor lampion. Lamp op installatie met drie kleuren: rood, geel en groen.

Groen = Alles in orde.
Geel = Er is een afwijking gesignaleerd, proces loopt verder.
Rood = Proces is gestopt.

Japans voor lamp of signaal. Het maakt visueel dat er een probleem in een processtap is dat moet worden opgelost voordat kan worden verdergegaag. Door het Andon systeem wordt continu verbeterd op de werkvloer: problemen worden direct gesignaleerd en opgelost en gaan niet verder het proces door.

Zie: Jidoka, Visueel management

 

ANOVA (Analysis of variance)

Statistische test voor het ontdekken van significante verschillen tussen behandelingen of condities van processen of systemen, uitgevoerd door het vergelijken van de varianties rond de gemiddelden van de vergeleken condities.

Analyseert varianties, test op gelijkheid van gemiddelden en kijkt of een valide relatie tussen variabelen bestaat.

 

 

Aselecte steekproef

Steekproef waarbij elk element van de te onderzoeken populatie dezelfde kans heeft om in de steekproef te worden opgenomen.

 

Assemble-to-Order

Assemble to Order (ATO) bedrijven produceren subassemblages op basis van de verwachte klantvraag. Uit deze subassemblages worden eindproducten geproduceerd op basis van de werkelijke klantvraag.

 

 

Associatie

Aanduiding van samenhang tussen twee kwalitatieve variabelen.

Samenhang tussen twee kwalitatieve variabelen duidt men aan met de term associatie. Twee variabelen hangen samen - anders gezegd: zijn geassocieerd - als het kennen van de waarde van de ene variabele informatie verschaft over de andere variabele.

Twee variabelen hangen samen - anders gezegd: zijn geassocieerd - als het kennen van de waarde van de ene variabele informatie verschaft over de andere variabele. Als er geen associatie is tussen beide variabelen, zijn de variabelen onafhankelijk van elkaar (en is de associatie nul).

Zie ook: Correlatie

 

Autopsie

Bij het verrichten van autopsies gaat het om een diepgaand onderzoek naar een aantal (erg) slechte gevallen (Worse-of-the-Worst, WoW) of juist een aantal extreem goede gevallen (Best-of-the-Best, BoB) die een aanwijzing kunnen geven over het bestaan van mogelijke grondoorzaken.

 

Average Daily Demand (ADD)

De gemiddelde vraag per dag.

 

Average Failure Rate (AFR)

Gemiddeld aantal failures per tijdseenheid.

 

Average Run Length (ARL)

Het gemiddeld aantal waarnemingen tussen twee opeenvolgende out-of-control signalen in een regelkaart. Bij een stabiel gecentreerd proces is ARL maximaal. Verschuift het gemiddelde of wordt de spreiding groter, dan zal de ARL kleiner worden.

 

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

 

Idle Time

Tijd dat een machine wel draait, maar geen producten levert.

 

Impact

Stroming 1: Het totaal van langetermijneffecten – positieve, negatieve, bedoelde en onbedoelde, directe en indirecte – van activiteiten, projecten of programma’s op de doelgroep en de maatschappij.

Stroming 2: de effecten (outcomes) op de doelgroep en maatschappij als gevolg van de activiteit. In andere woorden: de outcomes minus ‘wat er toch al gebeurd zou zijn’.

 

Impact-effort diagram

Zie: Effort/benefit-matrix

Improve

Vierde fase van een DMAIC-project gericht op het identificeren en implementeren van verbetering(en).

Zie: DMAIC

Zie ook: DMAIC: Checklist Improve

 

Indicator

Meetbaar fenomeen dat een signalerende functie heeft en een aanwijzing geeft over de mate van kwaliteit. Wijkt een indicator af van een afgesproken norm dan is bijsturing mogelijk.

Grootheid (variabele) die kwantitatieve, kwalitatieve en meetbare informatie uitdrukt m.b.t. het behalen van doelstellingen.

Grootheid die aangeeft hoe het resultaat gemeten wordt.

Instrument om een tevoren bepaald onderdeel of de prestatie van een proces te meten en het verloop hiervan te kunnen volgen. De complete indicator bestaat uit een maatstaf, een norm, een meetinstrument en een registratietechniek.

Indicatoren kunnen verbonden worden aan één of meer van de fasen van het productieproces: input, throughput of output; je kunt de volgende zaken meten: middelen (inputindicatoren), acties (procesindicatoren), prestaties (outputindicatoren). Een indicator kwantificeert doelstellingen zodat de realisatie van de doelstellingen kan gemeten worden.

Variabelen die een aanwijzing kunnen geven over de waarde van een andere variabele. Zo kan de variabele autobezit een indicator zijn voor de variabele welstand.

Zie ook: Prestatie-indicator

Alias: Metriek, Metric

 

Indiviual Value Plot (IVP)

Grafisch hulpmiddel voor het weergeven en analyseren van gegevens uit verschillende groepen gegevens.

Zie: LSS: Individual Value Plot (IVP)

 

Inferentiële statistiek

Deel van de statistiek waarin je conclusies trekt over een populatie op basis van een representatieve steekproef.

Alias: Verklarende statistiek, inductieve statistiek

 

INK

Zie: Instituut Nederlandse Kwaliteit

 

INK-managementmodel

Managementmodel gebaseerd op het Europese EFQM Exellence Model, aangevuld met ervaringen en inzichten die specifiek zijn voor de Nederlandse situatie.

Managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het model ondersteunt het uitvoeren van een zelfevaluatie om de volwassenheid van de organisatie te bepalen en verbeterpunten te identificeren. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden, waar verbeteringen mogelijk zijn.

Zie: EFQM-model

 

Input

Materiaal dat of informatie die in een proces wordt verbruikt of omgevormd om een bepaalde output te produceren.

Een in een proces of systeem geconsumeerde, aangewende of toevoegde bron.

Alle middelen (geld, materiaal, kennis, netwerken en uren) die een organisatie inzet om de doelstellingen te realiseren.

Alias: X, kenmerk, invloedsfactor of inputvariabele,

 

Inputindicator

Indicator die betrekking heeft op de ingezette middelen

Maatstaf voor de hoeveelheid middelen die gebruikt worden bij het produceren van producten en het verlenen van diensten. Input omvat de hoeveelheid arbeid, kapitaal (gebouwen, faciliteiten, machines, apparatuur, werkplekinrichting, technische infrastructuur), materialen, diensten en de daaraan verbonden prijzen en kosten.

Indicator die weergeeft in welke mate de outputs van de leveranciers overeenkomen met de procesvereisten om door transformatie voortdurend aan de eindklantbehoeften tegemoet te kunnen komen.

Zie ook: Indicator, Outputindicator, Procesindicator

 

Inspanningsverplichting

De verplichting om activiteiten uit te voeren, om je best te doen.

Zie ook: Resultaatverplichting

 

Inspectie

Het vergelijken van een product met een van tevoren vastgelegde prestatienorm.

Inspectie is een activiteit die geen waarde toevoegt, vooral wanneer deze plaatsvindt na de transformatiestap in het proces.

 

Instituut Nederlandse Kwaliteit

Instituut dat in 1994 is opgericht op initiatief van het ministerie van Economische Zaken, met als opdracht om de in Europees verband ontwikkelde inzichten en ervaringen op het gebied van 'Total Quality Management' toegankelijk te maken voor het Nederlandse bedrijfsleven. Doel hierbij was de versterking van de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven op de (internationale) markt.

 

Interkwartielafstand

Het verschil tussen het derde kwartiel (Q3) en het eerste kwartiel (Q1): 50% van de gegevens bevindt zich tussen Q1 en Q3.

Alias: IQR

Zie: Kwartiel

Zie ook: LSS: Boxplot (Box-and-Whisker plot)

Intervaldiagram

Tweedimensionaal diagram van datawaarden met toegevoegde betrouwbaarheidsintervallen of afwijkingsstaven; nuttig voor zowel het vinden van de centrale tendens als de variabiliteit.

 

IPO-model

Schematisch weergeven van een proces in termen van input en output.

Een proces heeft een begin en eind, een doel en is vaak verbonden met andere processen. Elk proces heeft input en output. Een proces kan worden gedefinieerd als een 'verzameling van met elkaar verbonden activiteiten en taken die input in output transformeren.

Het IPO-model (of IPO-patroon) is een veelgebruikt concept voor het analyseren en/of beschrijven van processen. 'IPO' is een acroniem voor Input, Proces(s) en Output en staat voor de basisstructuur van een proces. De input(s) van een persoon (gebruiker) of een andere bron wordt in het betreffende proces omgezet naar een of andere output.

 

 

IS/IS NIET-methode

Is, Is niet-methode. Gestructureerde methode om een probleem te analyseren. Daarbij worden 10 vragen beantwoord.

1. Wat is er gebeurd?
2. Wanneer is dat gebeurd?
3. Waar is het gebeurd?
4. Hoe verloopt het?
5. Wat is er allemaal aangetast? Vervolgens wordt bij deze vragen de ‘niet-vraag’ gesteld.
6. Wat is niet gebeurd, maar had wel kunnen gebeuren?
7. Wanneer gaat het wel goed?
8. Waar heb je hier geen last van?
9. Hoe had het ook kunnen aflopen?
10. Wat is allemaal nog in originele staat?

 

Ishikawa-diagram

Zie: Visgraatdiagram

 

 

Bewaren

Bewaren

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

X

Invloedsfactor; Inputkenmerk van een proces of systeem. De output (Y) is een functie van de input (X): Y=f(X).

Alias: verklarende variabele, onafhankelijke variabele

Zie ook: Y

 

X-matrix

Visueel hulpmiddel voor het vertalen van strategische doelen naar concrete acties. Voor het vertalen van strategie naar actie wordt in de maxtrix een verbinding gelegd tussen: (1) strategische doelen, (2) jaardoelen, (3) verbetertrajecten/-initiatieven, (4) prestatie-indicatoren.

De X-matrix zorgt ervoor dat de dagelijks praktijk een bijdrage levert aan de strategie van een organisatie(onderdeel). Door de strategische doelen (3-5 jaar) eerst te vertalen naar jaardoelen en hieraan vervolgens verbeterinitatieven te verbinden wordt concreet gemaakt hoe invulling gegeven zal worden aan de strategische ambities. Door prestatie-indicatoren te koppelen aan de in gang te zetten verbeterinitiatieven, wordt het mogelijk het succes en de voortgang van deze initatieve te volgen en bewaken.

Hulpmiddel dat gebruikt wordt bij Hoshin Planning

Hulpmiddel om verschillende aspecten van de plannen die invulling moeten geven aan de strategie aan elkaar te linken en te checken of de plannen compleet en voldoende zijn.

Strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten hebben een logisch verband. Een duidelijke oorzaak-gevolg-relatie. ALs we een bepaalde verbeteractiviteit succesvol afronden, zal die als gevolg een bijdrage leveren aan het realiseren van een afdelingsdoelstelling - een stapje in de juiste richting -, zodat de organisatie als geheel wat dichter bij haar geplande strategische doelen komt. Het instrument om deze oorzaak-gevolg relatie van doelen en middelen te visualiseren is de X-matrix.

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

Waarde

De opgegeven specificaties, het juiste moment en de juiste prijs waartegen producten of diensten voor de klant geleverd worden.

Activiteit waar de klant tijd of geld voor over heeft.

3 criteria op basis waarvan je kunt beoordelen of activiteiten waarde toevoegen:
1. De bereidheid van de klant om ervoor te betalen
2. Of de activiteit het product of dienst transformeert
3. Of de activiteit direct foutloos wordt uitgevoerd

 

Waardeanalyse

Methode waarbij je de relevantie van processtappen onderzoekt door te bepalen of de stap al dan niet waarde toevoegt voor de klant.

Zie: 7 + 1 Verspillingen

Alias: Value analyse, Value adde/Non-Value added (VA/NVA)-analyse

 

Waardeketen

Een keten van opeenvolgende (deel)activiteiten waarbij in elke schakel waardetoevoeging plaatsvindt. Hierbij wordt verondersteld dat de gehele keten van activiteiten meer toegevoegde waarde heeft dan de som van de afzonderlijke (deel)activiteiten.

Waardeloos

Activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft.

 

Waardevol

Zie waarde.

Waarschijnlijkheidsdiagram

Spreidingsdiagram, overtrokken met een cumulatieve CDF (Cumulative Distribution Function)-waarschijnlijkheidslijn.

Een waarschijlijkheidsdiagram wordt gebruikt om te bepalen in hoeverre een bepaalde verdeling aan je data is te relateren.

Alias: Probability plot

 

Wachten

Mensen in een proces die vertraging oploven of worden opgehouden door procesverspilling of een ineffectief procesontwerp.

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

Wachttijd

Tijd die verloopt tussen het moment dat het gewenst is om aan een activiteit te beginnen en het moment dat er daadwerkelijk aan wordt begonnen. In de productie is de wachttijd dat gedeelte van de doorlooptijd dat er niet aan een order wordt gewerkt.

Tijd tussen het moment dat een klant of een geval of zaak zich aandient en het moment waarop de klantbediening of gevalsbehandeling start.

Ware noorden

Hogere doel van een organisatie die als visionaire 'stip op de horizon' het vaste oriëntatiepunt vormt om bij veranderingen op af te koersen en daarmee richting geeft aan de organisatie.

Het vaste oriëntatiepunt om bij veranderingen op af te koersen. Het ware noorden geeft voor de organisatie de richting aan.

De strategische en filosofische visie of doelstelling van een organisatie. het Ware Noorden is een verbintenis die 'harde' zakelijke doelstellingen kan bevatten, bijvoorbeeld op het gebied van inkomsten en winst, maar ook algemene visionaire doelstellingen die appeleren aan het hart. (Lean Lexicon - een grafisch woordenboek voor Lean Denkers, C. Marchwinski)

Het ultieme doel waar een organisatie naartoe werkt.

Echter, een true noth ligt zover weg dat het waarschijnlijk nooit gehaald kan worden, maar door ernaartoe te werken kom je wel een heel eind.

Alias: Het Ware Noorden

Waste walk

In een organisatie op zoek gaan naar de 8 vormen van verspilling.

Waterspin

'Waterspin' is de Nederlandse vertaling van 'Waterspider'. De zogenaamde waterspin kent alle processen zeer goed en springt in waar nodig om de processen constant gaande te houden.

Alias: Waterspider

 

Watervaldiagrammen

Duidelijk te maken hoe een beginwaarde wordt beïnvloedt door een reeks van tussentijdse positieve en negatieve gebeurtenissen.

Een watervaldiagram geeft in de vorm van kolommen een begin- en een eindsituatie van een bepaald resultaat aan, met daartussen via zwevende kolommen de wijzigingen die hebben plaatsgevonden. De trapsgewijze afbeelding geeft fraai weer hoe je van de beginsituatie in de eindsituatie terecht bent gekomen.

 

Weekstartbord

Hulpmiddel dat tijdens weekstarts (wekelijkse operationele besturingsoverleggen) wordt ingezet. Op dit bord worden de scores op de belangrijkste kritische prestatie-indicatoren visueel weergegeven. Daarnaast wordt de belangrijkste informatie genoteerd, successen gevierd, verbeterideeën aangedragen en een actielijst bijgehouden.

 

Weibull-verdeling

Verdeling die is genoemd naar Waloddi Weibull (1887-1979), lijkt qua vloeiende lijnen op de normale verdeling, maar heeft een top die meer naar links of naar rechts helt. Er is bij deze verdeling dus geen sprake van symmetrie.

Een bekend voorbeeld waarbij de waarnemingen het gedrag gaan aannnemen van een Weibull-verdeling is de reactiesnelheid om de telefoon op te nemen bij een callcenter. Het zal heel vaak gebeuren dat de binnenkomende telefoontjes binnen bijvoorbeeld 20 seconden worden opgenomen. In de range van 0-20 seconden zullen zich dan verreweg de meeste waarnemingen bevinden. Het is echter niet onwaarschijnlijk dat de meeste waarnemingen liggen in het gebied tussen  de 15 en 20 seconden, omdat binnen 15 seconden reageren wel heel snel is en zeker als het richting 0 seconden gaat bijna onwaarschijnlijk wordt dat de medewerker zo snel reageert. Er kunnen natuurlijk ook oorzaken zijn waardoor het soms iets langer duurt dan de norm van 20 seconden. In het gebied langer dan 20 seconden zien we dan een lange uitloper in de grafiek van waarnemingen.

 

Werkvloer

De fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd.

Zie: Gemba

 

Werkinstructie

Voorgeschreven wijze waarop een activiteit moet worden uitgevoerd.

Toelichting op een procesonderdeel (meestal tekstueel, niet in schemavorm), gericht op een bepaalde functionaris die vanuit zijn rol een aantal handelingen moet verrichten binnen een proces.

Een werksinstructie is een verzamelnaam voor verschillende soorten gedetailleerde beschrijvingen/werkdocumenten, zoals checklist, invulinstructie (formulier, systeem), stappenpad. Werkinstructies betreffen activiteiten/handelingen op een specifieke werkplek en zijn een gedetailleerde weergave van chronologische en uitgewerkte (be)handelingen (NEN-EN-ISO 10013). Werkinstructies worden vaak geschreven door specialisten en zijn voorschriften voor degenen die de werkzaamheden uitvoeren.

 

Werkplekleren

Alle vormen van leren in authentieke (arbeids)situaties. Gepland en bewust leren. Gericht op verwerven beroepsrelevante competenties.

 

Werkproces

Geordende reeks van processtappen die binnen één organisatie-eenheid wordt of logischerwijs kan worden uitgevoerd, met als doel een specifieke bijdrage (resultaat) te leveren aan een product of dienst die uiteindelijk zal worden geleverd aan een in- of externe klant.

Een proces dat als onderdeel van één of meer procesketens bijdraagt aan het leveren van een of meer producten en diensten.

 

Werkstroombesturing

Besturing van de stroom van werk (afhandeling van klantorders in een nader te bepalen volgorde van activiteiten) door het proces heen.

Alias: workflowmanagement

 

WIP

Zie: Onderhanden werk (OHW)

 

Workflow

Procesflow waarvan de volgorde (en vaak ook de inhoudelijke afhandeling) van taken wordt ondersteund door een informatiesysteem.

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

Vaardighedenmatrix

Een overzicht van medewerkers en vaardigheden in een matrixvorm

Matrix met daarin op de verticale as de verschillende medewerkers en op de horizontale as de vaardigheden die ze nodig hebben om een specifieke rol goed te vervullen. De vaardighedenmatrix is bedoeld om het niveau van groepen medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen te bepalen en te kunnen volgen.

Links bovenin staat de naam van het team en het onderwerp van de matrix. In de linkerkolom de namen van de teamleden. Bovenin van links naar rechts schrijven we de verschillende vaardigheden. Op de kruispunten van teamleden en vaardigheden staat een oordeel over de mate waarin de medewerkers de betreffende vaardigheid beheerst. De helft van de kracht van het instrument is dat het vooral ook een vorm van visueel management is. Je kunt de matrix ophangen en zo kan iedereen zien wie er wat kan. Dat geeft een stimulans om bij te leren en een stimulans om over te dragen.

 

VA/NVA-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

Value added/Non-value added (VA/NVA)-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

Value added Time (VAT)

Value added time (VAT) is tijd die daadwerkelijk waardevol is en resulteert in een afgewerkt product. In het Nederlands ´Tijd die waarde toevoegt´. Houd er rekening mee dat een klanten alleen nog maar willen betalen voor waarde, als ze voelen dat hun geld wordt verspild als gevolg van onvoldoende of slechte processen, dan zal de klant voortaan zijn inkopen ergens anders doen.

 

 

 

Variabele

Grootheid die verschillende waarden kan aannemen, bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, toetsscore en klassegrootte.

Eigenschap of kenmerk van een object die verschillende waarden kan aannemen.

Een variabele is de symbolische representatie van een factor in een formule of binnen een computationeel model.

Grootheid die uit een gegeven reeks waarden elke willekeurige waarde aan kan nemen.

Een variabele kan verschillende waarden aannemen die worden uitgedrukt op een schaal.

De verzameling van alle mogelijke waarden die een variabele kan aannemen wordt het domein van die variabele genoemd.

Kenmerk die meerdere waarden kunnen aannemen.

 

Variabele data

Data waar waarden continu zijn en betekenisvol kunnen worden gemeten en onderverdeeld; dat wil zeggen: decimale onderverdelingen kan hebben.

 

Variabiliteit

Eigenschap van een kenmerk, proces of systeem om tijdens herhalingen verschillende waarden aan te nemen.

 

Variantie

Kwadraat van de standaarddeviatie en is, evenals de standaarddeviatie, een maat voor de spreiding van getallen.

Rekenkundige maat van variabliteit in een dataset of populatie. Het is het kwadraat van de standaardafwijking.

Zie ook: variatie

 

Variantie-analyse

Met behulp van variantie-analyse kan getoetst worden of de gemiddelden van een interval- of ratiovariabele in verschillende groepen aan elkaar gelijk zijn.

De groepen worden onderscheiden op basis van een of meer factoren (onafhankelijke nominale of ordinale variabele(n), die ook welk factorvariabelen heten). Bij variantie-analyse is de nulhypothese altijd dat de populatiegemiddelden van alle groepen aan elkaar gelijk zijn.

Variantie-analyse is gebaseerd op de variatie in de steekproefgegevens. Onder variatie wordt verstaan de gekwadrateerde afwijking van alle waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde. Door de variatie te delen door het aantal vrijheidsgraden wordt de variantie verkregen. Bij variantie-analyse wordt de totale variantie gesplitst in twee componenten: de binnenvariantie en de tussenvariantie. De binnenvariantie is de spreiding binnen de groepen. De binnenvariantie wordt berekend door voor elke groep de variantie ten opzichte van het groepsgemiddelde te berekenen. De tussenvariantie is de variantie tussen de groepen, die het gevolg is van de groepsindeling. De tussenvariantie is de spreiding van de groepsgemiddelden ten opzichte van het totale gemiddelde.

Zie ook: F-toets

 

Variatie (statistisch)

Gekwadrateerde afwijking van alle waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde.

Zie ook: variantie

 

Variatie (proces)

<invoegen definitie>

Elk proces heeft variatie. Er bestaan twee soorten variatie: (1) algemene oorzaak of natuurlijke variatie (common cause variation), en (2) speciale oorzaak variatie (special cause variation). Alleen bij speciale oorzaak variatie is er iets ongewoons aan de hand dat de resultaten beïnvloed en moet er actie worden ondernomen.

Een belangrijk hulpmiddel voor het identificeren van variatie in de procesresultaten is de regelkaart. Met behulp van de regelkaart visualiseer je wat de zgn. regelgrenzen (Control Limits) zijn. Zolang het proces presteert binnen de bovenste en onderste regelgrens (Upper Control Limit, UCL, Lower Control Limit, LCL), is sprake van natuurlijke variatie die bij het proces hoort. Bij het overschrijden van de regelgrenzen is sprake van speciale oorzaak variatie. Speciale oorzaak variatie is variatie die je niet verwacht. Er is iets ongewoons gebeurt en dat is van invloed op de resultaten. Speciale oorzaak variatie kan zich voordoen als je een belangrijke invloedsfactor (X) niet geïdentificeerd hebt. Het kan ook zijn dat je een invloedsfactor niet op de juiste manier managet.

Als het proces alleen natuurlijke variatie laat zien, is het in en staat van statistische controle. Dit betekent niet automatisch dat de resultaten van het proces overeenkomen met de klanteisen (CTQ's). Het betekent alleen dat de resultaten stabiel en voorspelbaar zijn.

Zie ook: Kwaliteit volgens Donald J. Wheeler, LSS: Control chart (regelkaart) 1/2, LSS: Control chart (regelkaart) 2/2

 

Verantwoordelijkheid

De plicht om rekenschap af te leggen over het resultaat van handelen. Een verantwoordelijkheid is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Het betreft hier het aanspreekbaar zijn op de naleving van de in de procedure vastgelegde werkwijze. Een verantwoordelijkheid moet in eenduidige en meetbare termen zijn geformuleerd.

Verbeter Kata

Verbeterroutine om vanuit de huidige toestand in de gewenste doeltoestand te komen.

'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunst karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen.

De verbeterroutine bestaat uit het systematisch en iteratief doorlopen van de volgende vier stappen:
(1) Begrijp de richting (ook wel 'het Ware Noorden' of 'True North' genoemd)
(2) Begrijp de huidige toestand
(3) Stel de volgende doeltoestand vast
(4) Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (door gebruik te maken van de PDCA-cyclus)

Alias: verbeterkata

Systematische routine om verbeteren te verankeren in de cultuur. Het is een vaardigheid, een manier van denken en doen, die bestaat uit 4 stappen: (1) Begrijp de richting, (2) Begrijp de huidige situatie, (3) Begrijp de toekomstige situatie, (4) Verbeter richting de toekomstige situatie.

Verbeterroutine binnen Toyota om het continu verbeteren vorm te geven. 'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunst karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen. De verbeter-kata bevat een systematische en iteratieve routine om vanuit de huidige toestand in de doeltoestand te komen.

Verbeterroutine met vier stappen:

(1) Begrijp de richting (ook wel 'het Ware Noorden' of 'True North' genoemd)

(2) Begrijp de huidige toestand

(3) Stel de volgende doeltoestand vast

(4) Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (door gebruik te maken van de PDCA-cyclus)

De verbeter Kata kan worden gezien als het DNA van de Lean-filosofie. Het is de in de cultuur van de organisatie ingebedde routine van verbeteren. De kracht van de verbeter Kata zit erin dat iedereen in de organisatie op dezelfde manier verbetert. Op deze manier zijn alle verbeter-initiatieven gericht op de stip aan de horizon, oftwel het Ware Noorden. Door een scherp beeld te schetsen tussen de huidige toestand en de volgende brontoestand stel je jezelf niet de vraag wat je kan verbeteren, maar wat je moet verbeteren. Bovendien verspil je geen tijd aan een complex plan van aanpak die al de volgende dag verouderd is, maar omarm je het 'grijze' gebied ertussen en vertrouw je erop dat je de juiste middelen in huis hebt om ieder obstakel aan te pakken. Het afzonderlijk aanpakken van ieder obstakel dwingt je om kleine stapjes te zetten, waardoor er aan de hand van de PDCA-methodiek kan worden geleerd van iedere stap. De coaching  Kata, bestaande uit vijf vragen, helpt je om de verbeter Kata te leren en te blijven toepassen. De vier stappen zijn:

• Heb een Visie en uitdaging in gedachten
• Begrijp de huidige toestand
• Definieer de volgende doeltoestand
• Beweeg richting de Doeltoestand met PDCA, wat obstakels blootlegt waaraan gewerkt moet worden.

Zie: Coaching Kata

 

Verbeterbord

Visueel hulpmiddel voor het ondersteunen van continu verbeteren in resultaatverantwoordelijke teams.

Bord waarop medewerkers verbeteringen voor een proces aangeven.

Zie ook: Verbeterborden volgens Oskar Roemeling, Kees Ahaus & Jannes Slomp

Verborgen fabriek

Correctieve en geen waarde toevoegende werkzaamheden toegepast om een outputeenheid te fabriceren die gewoonlijk ten onrechte als noodzakelijk wordt gezien en een vorm is van verspilling van tijd, bronnen, materialen en kosten.

De activiteiten in een organisatie die gericht zijn op het herbewerken en anderszins afhandelen van uitvoer die niet aan de eisen voldoet (Ronald Does & Jeroen Mast).

Alias: Hidden factory

 

Verplaatsing

Beweging die geen waarde toevoegt aan het proces.

Alias: Motion, Beweging

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

Verspilling

Alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant

Activiteiten die geen waarde toevoegen.

Alias: Waste

Zie: 7 + 1 verspillingen, Muda, Waardeanalyse

Zie ook: 7 vormen van verspilling volgens Lean (2), LSS: VA/NVA-analyse

 

Verspilling elimineren

Processen zo inrichten dat overbodige (geen waarde toevoegende) activiteiten uit het proces worden gehaald.

 

Visie

Visie van een organisatie omvat de ambitieuze droom van de organisatie. Het geeft het gemeenschappelijke beeld van een gewenst en haalbaar geachte toekomstige situatie aan, alsook het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen. Het geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken.

De visie is een dynamisch beeld van de toekomst. Het is de collectieve ambitie voor de komende drie jaren.

Ook normen, waarden en principes maken hiervan deel uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, gebonden aan een tijdshorizon. Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan ambities en creativiteit, schept een klimaat voor drastische veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij mensen los.

De visie is een weergave van het bestaansrecht van de organisatie, de zingeving, alsook het inspirerende gedeelde beeld van de toekomst. Ook geeft het aan vanuit welke waarden het bedrijf wil opereren. De genoemde waarden in de visie geven in de meest fundamentele zin inhoud en richting aan datgene waaraan belang wordt gehecht. Waarden zijn richtinggevende uitspraken op het hoogste zingevingsniveau. Het is datgene wat het meest belangrijk wordt gevonden, zeer bepalend voor gedrag, en niet gemakkelijk te wijzigen.
In de visie moet sprake zijn van een creatieve spanning tussen het heden en het lonked perspectief in de toekomst. Verder moet uit de visie voldoende ambitie blijken, die vertaald kan worden naar doelen en strategie.

De visie van een organisatie geeft antwoord op de vraag wat de richting van de organisatie is.

Vragen die je moet stellen bij het bepalen van een visie:

• Wat is ons toekomstbeeld?
• Wat zijn onze langetermijnambities?
• Wat willen we bereiken?
• Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie?
• Waar staan we voor?
• Wat verbindt ons?
• Wie willen we zijn?
• Wat is essentieel in onze houding?
• Waar geloven we in (kernwaarden)?

Zie ook: HECHTe visie volgens Udo Ras

 

Visgraatdiagram

Grafisch hulpmiddel (in de vorm van een visgraat) voor het achterhalen van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Diagram dat op een overzichtelijke wijze laat zien welke bronoorzaken bij een probleem horen.

Techniek die ondersteunt bij het zoeken naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit mens, materiaal, methode, machine.

Het visgraatdiagram is een mogelijke methode om mogelijke oorzaken van een probleem in kaart te brengen. Het visgraatdiagram dankt zijn naam aan de vorm en wordt ook wel oorzaak-gevolgdiagram genoemd. Na het vaststellen van de probleemstelling (in de vissenkop), denken groepsleden na over mogelijke oorzaken de in de visgraat worden gezet. Hierbij worden de graten ingedeeld in categorieën. Een mogelijke indeling hiervoor is de zgn. 5 M's: Middelen, Methode, Mens, Milieu en Management.

Een diagram van oorzaak en gevolg is een hulpmiddel voor het op een gestructureerde wijze herkennen en vorm geven aan de mogelijke oorzaken van een probleem. Soms wordt het een Ishikawa-diagram genoemd, naar Kaoru Ishikawa die dit hulpmiddel ontwikkelde. Het wordt een 'visgraatdiagram' genoemd omdat het lijkt op het geraamte van een vis, met een kop, ruggengraat en graten.

Een visgraatdiagram helpt mensen bij het structureren van hun ideeën en theorieën over oorzaken die later nog moeten worden geverifieerd.

Het visgraatdiagram wordt ook wel het oorzaak-gevolg-diagram genoemd. Het visgraatdiagram is een goed hulpmiddel om er achter te komen wat de belangrijkste oorzaken zijn voor een probleem/gevolg.

Het diagram is een soort kaart die de mogelijke relaties tussen oorzaken en gevolgen aangeeft:

• Het te onderzoeken probleem wordt in een kader aan de kop van het diagram geschreven.
• Een lange pijl die naar de kop wijst, vormt de ruggengraat van de 'vis'. De richting de pijl geeft aan dat de onderwerpen die naar de pijl wijzen mogelijk de oorzaak van het in de kop beschreven probleem kunnen zijn.
• Er lopen een paar grote graten naar de ruggengraat. Deze grote graten geven de voornaamste categorieën van mogelijke oorzaken van het probleem weer. Ook nu geeft de pijl de richting van de actie weer: van de punten op de kleinere graten denkt men dat zij het probleem in de kop veroorzaken.
• De kleinere graten geven de diepere oorzaken aan van de graten waarmee zij zijn verbonden. Elke graat is een verband in de keten van oorzaak-en-gevolg, die van de diepste oorzaak naar het op te lossen probleem leidt.

Het visgraatdiagram is een handig en overzichtelijk analyse instrument om tot de bronoorzaak van problemen te komen. Op een geordende visuele wijze zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een probleem, om niet onmiddellijk tot voorbarige besluiten te komen.

Het doel van het oorzaak-gevolgdiagram is om de mogelijke oorzaken te bepalen van een effect. Hiervoor moeten de volgende stappen worden doorlopen:

- Bepaal de prestatiekloof waarvoor de oorzaak gezocht moet worden (dit is het effect in het diagram)

- Schrijf je prestatiekloof op in de vorm van een vraag aan de rechterkant van een vel of bord

- Bepaal welke hoofdcategorieën van de mogelijke oorzaak worden onderzocht.

- Brainstorm per gekozen categorie over alle mogelijke oorzaken

- Toets of de mogelijke oorzaken wel of niet verworpen worden door de gegevens

- Vul uitsluitend de oorzaken in die op basis van gegevens (getrianguleerd) overeind zijn gebleven.

 

Alias: Ishikawa-diagram, Oorzaak-en-gevolg-diagram (Cause and Effect Diagram, C&E Diagram)

Zie ook: Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

 

Visueel management

Inzetten van visuele hulpmiddelen zodat afwijkingen en problemen in het proces in één oogopslag zichtbaar zijn.

Communicatiemiddel in de werkomgeving dat ons in één oogopslag laat zien hoe het werk ervoor staat. (bron: Rudy Gort)

Visueel management
Met behulp van visuele middelen doelen en prestaties inzichtelijk maken.

Principe dat prestaties voor alle betrokkenen zichtbaar moeten zijn, om afwijkingen direct zichtbaar te maken, zodat hierop kan worden ingegrepen. De signalen moeten simpel en in één oogopslag duidelijk zijn. Mensen moeten weten wat hen te doen staat op het moment dat er een afwijking zichtbaar wordt.

Het duidelijk zichtbaar maken van alle gereedschappen, onderdelen, productieactiviteiten en prestatie-indicatoren van het productiesysteem zodat de status van het systeem voor alle betrokkenen in één oogopslag helder is.

Het doel van visueel management is om de prestaties van het proces te verbeteren dor met krachtige in het oog springende visuele hulpmiddelen procesverstoringen zichtbaar te maken. De kern van visueel management is het zichtbaar maken. (...) Visueel management is een set technieken die procesverstoringen zichtbaar maakt, opdat deze geëlimineerd en voorkomen worden. Ook maakt het de standaard, uniforme manier van werken zichtbaar, zodat iedere medewerker deze eenvoudig kan volgen en uitvoeren en daarmee de werkplekefficiency wordt vergroot. Visueel management geeft daarnaast inzicht in de status van de procesprestatie en toont de resultaten per KPI.

Zie: Andon

 

VOB (voice of the business)

Representatie van de behoeften van het bedrijf en de belangrijkste belanghebbenden van het bedrijf; omvat meestal winstgevendheid, opbrengsten, groei, marktaandeel, de tevredenheid van de werknemer enzovoort.

 

VOC (voice of the customer)

Collectieve behoeften, wensen en verlangens van de ontvanger van procesoutput, een product of een dienst, of deze nu tot uiting zijn gekomen of niet.

Representatie van de verwoorde en niet-verwoorde eisen, wensen en behoeften van de ontvanger van een procesoutput, een product of een dienst; meestal uitgedrukt als specificaties, vereisten of verwachtingen.

De voice-of-the-customer (voc), ofwel de stem van de klant, is de vertaling van de eisen, wensen en verwachtingen die klanten hebben aangaande de producten en diensten van die organisatie. Hiervoor worden gegevens verzameld (bijvoorbeeld klachtenbrieven, enqueteresultaten, opmerkingen, en uitkomsten van marktonderzoek en interviews) die de standpunten en/of behoeften van klanten vertegenwoordigen. Deze gegevens moeten worden vertaald (operationeel gedefinieerd) naar een of meer gekwantificeerde eisen voor een product of dienst (en de daarbij behorende processen) dat (her)ontworpen of verbeterd moet worden. De VOC heeft altijd een relatie met de strategie van de organisatie. Het heeft geen zin om klanteisen en -wensen te analyseren van klanten uit product/markt-combinaties die géén onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. De VOC's die ertoe doen, worden vertaald in een of meer CTQ's (afkorting voor Critical-to-quality) via een VOC-CTQ-boom (CTQ-flowdown). Om te kunnen onderzoeken of alle CTQ's voldoen aan de gestelde normen, wordt eerst voor elke CTQ vastgesteld wat de meeteenheid, de meetmethode en de te behalen doelstellingen zijn (bron: Handboek Lean Management, Marcel van Assen).

De VOC wordt meestal uitgedrukt als specificaties, eisen of verwachtingen.

 

VOR (voice of the regulator)

Eisen die vanuit wet- en regelgeving worden gesteld aan de bedrijfsvoering.

Arbo-wetgeving is een belangrijke bron van eisen, maar ook voor Informatiebeveiliging gelden vaak specifieke eisen, zoals bijv. de BIR. Financiële instellingen hebben te maken met allerlei wettelijke eise, zoals Basel III

 

Voorraad

Grondstoffen, gekochte onderdelen, onderhanden werk-componenten en voltooide goederen die nog niet aan de klant zijn verkocht.

Voorraad is een van de zeven vormen van verspilling als de hoeveelheid het minimumniveau om het pullsysteem te handhaven, overschrijdt.

• Inventory (voorraad) aangegeven met een 1 in een driehoek

• Berekening in productieomgeving: aantal 1 / klantvraag = wachttijdwaarde op de Lead Time Ladder

1 = 1.000 stuks / dag vraag van de klant = 50 = wachttijdwaarde = 20 dagen

• Berekening in een service en administratieve omgeving: aantal I / cyclustijd van het volgende proces = wachttijdwaarde op de

Lead Time Ladder

I = 1.000 stuks x (CT = 10 minuten) = wachttijdwaarde op de Lead Time Ladder = 10.000 minuten

 

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

VOP (voice of the process)

Performance en het vermogen van een proces om zowel in de behoeften van het bedrijf als de klant te voorzien; meestal uitgedrukt in de vorm van een efficiency- of effectiviteitsmetriek.

 

 

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

 

 

Taak

Een verzameling samenhangende activiteiten die onderdeel uitmaakt van een personele functie en als pakket van werk aan een actor kan worden opgedragen.

Verzameling activiteiten die als taak door een medewerker in een rol wordt uitgevoerd (bijv postregistratie). Datgene wat iemand moet realiseren. Taken geven antwoord op de vraag "Wat ben je aan het doen?". (Wordt bij SDW een activiteit genoemd)

 

Tabel

Geordende lijst van gegevens. Een element uit een tabel heet een cel. In tabel is in veel gevallen bedoeld om gegevens overzichtelijk te presenteren.

Zie ook: Matrix

 

Tactisch management

Het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management, nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.

 

 

Takttijd

Takttijd is een maatstaf voor het ritme of tempo van het werk in een proces. Takttijd wordt ook wel productieritme genoemd.

Het doel van Takttijd is om het ritme van de productie precies af te stemmen op de klantvraag.De Takttijd wordt als volgt berekend.

Het productieritme dat nodig is om te voldoen aan de vraag van de klanten.

De hartslag van een Lean productie systeem. Deze is afhankelijk van de vraag. Als de vraag bijvoorbeeld 240 stuks per dag is en een werkdag 8 uur, dan is de takttijd per bewerkingsstap voor het product 480 minuten/240 = 2 minuten. In de praktijk is de cyclustijd die daadwerkelijk wordt gehanteerd overigens korter, anders zou elke verstoring leiden tot leverproblemen

Het woord 'Takt' is Duits, maar wordt alom gebruikt in Japan. Het is de klantvraag uitgedrukt in tijdseenheden.

De beschikbare productietijd gedeeld door de hoeveelheid producten die moet worden gemaakt.

Takttijd = Beschikbare Productietijd / Klantvraag

Een voorbeeld:

De klant vraagt om 100 producten per dag. Er zijn 8 productie-uren per dag beschikbaar.
De Takttijd wordt dan:
8 uren / 100 producten = 0,08 uren = 4,8 minuten = 4 minuut en 48 seconden
Elke 4 min en 48 seconden moet een product gemaakt worden.

Alle activiteiten in het proces worden toebedeeld aan taakpakketten. Ieder takenpakket moet binnen de Takttijd afgerond worden. Indien takenpakket A eerder is afgerond dan B, dan wordt er gewacht tot de Takttijd voorbij is om te beginnen aan het volgende product.

Groot voordeel van Takttijdsturing is, dat het de voorspelbaarheid van het proces sterk vergroot. Op vaste intervallen worden producten afgeleverd. Daarnaast fungeert de Takkttijd als een richtsnoer voor het indelen van takenpakketten.

 

Teamfasen Tuckman

Model dat aangeeft via welke vier fasen een team zich ontwikkelt: forming, storming, norming en performing.

Zie ook: Teamontwikkeling volgens Tuckman

 

Teamrollen Belbin

Model waarin acht (team)rollen worden onderscheiden belangrijk zijn bij teamvorming: voorzitter, vormer, plant, monitor, bedrijfsman, brononderzoeker, groepswerker en controller.

Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin (1) en Teamrollen volgens Meredith Belbin (2)

Telkaarten

Gestructureerd formulier waarmee gegevens gemakkelijk verzameld en geanalyseerd kunnen worden.

Zie ook: Concentratiediagram

 

Terminologie

Studie van vaktaal en meer bepaald van de benamingen die binnen een vakgebied worden gegeven aan de voor het vakgebied relevante concepten.

Termen kunnen naar de vorm samenvallen met woorden of uitdrukkingen in de gewone omgangstaal maar binnen het vakgebied hebben zij een specifieke betekenis die niet altijd overeenkomt met de betekenis in de omgangstaal

 

Terugkoppeling

Hulpmiddel binnen regel- en besturingsystemen. De teruggekoppelde gegevens geven informatie over de afwijkingen van een gemeten waarde ten opzichte van de gestelde normen. Deze afwijkingen worden als stuursignalen gebruikt om het systeem bij te sturen.

 

T-toets

Er zijn verschillende toepassingen voor de t-toets. De meest voorkomende is die waarmee na wordt gegaan of de gemiddelden van twee (onafhankelijke) groepen van elkaar verschillen. .....

De t-toets wordt vooral gebruikt om aan de hand van twee steekproeven na te gaan of de gemiddelden van twee populaties aan elkaar gelijk zijn. Bij toetsing van meer dan twee groepen (op gemiddelde) moet een variantie-analyse worden uitgevoerd.

De t-toets is gebaseerd op een aselecte steekproef en op de vooronderstelling dat de steekproefverdeling normaal is verdeeld. De nulhypothese luidt dat de beide populatiegemiddelden aan elkaar gelijk zijn (mu₁= mu₂). Als niet aan deze vooronderstellingen is voldaan,kan een niet-parametrische toets worden uitgevoerd;

bijvoorbeeld de Mann-Whitney toets.

Alias: Student t-test

Zie ook: 1 sample t-test, 2 sample t-test

 

T-toets paren

De t-toets paren wordt gebruikt om twee kenmerken (gemeten op interval-/ratio-niveau bij één onderzoekseenheid) te vergelijken.

 

Taart-diagram

Bij een taart-diagram wordt een cirkelschijf zo onderverdeeld dat de oppervlaktes van de sectoren de frequenties van de klassen representeren.

Alias: Pie chart (Eng)

 

Takttijd

Productietempo gebaseerd op de klantvraag.

'Takt' is het Duitse woord voor ritme. Takttijd is een Lean-concept dat aangeeft in welke tempo geproduceerd moet worden om te voldoen aan de klantvraag ('productieritme'). De takttijd bereken je door de netto beschikbare productietijd te delen door de klantvraag.

Zie: LSS: Takttijd

 

Theory of Change

Verandertheorie of veranderboom genoemd. Een denkmodel dat beschrijft welke middelen (inputs) nodig zijn om de beoogde activiteiten
uit te voeren, welke direct meetbare resultaten (outputs) deze activiteiten zullen opleveren, welke effecten (outcomes) de resultaten verwacht worden te hebben op de doelgroep en wat de langetermijn netto-effecten op doelgroep en maatschappij (impact) zouden kunnen zijn als gevolg van de activiteit.

Alias: Logisch model

 

Theory of Constraints (TOC)

Door Eliyahu Goldratt ontwikkeld denkmodel waarin de prestaties van een systeem afhangen van de zwakste schakel, de zogenaamde bottleneck (beperking). Door een bottleneck op te heffen, verbeter je het systeem. Er ontstaat echter altijd wel een nieuwe bottleneck, zodat je als je wilt continu wilt blijven verbeteren - letterlijk - moet blijven denken in beperkingen.

De kern van de Theory of Constraints (ToC) is dat de output van een gegeven (voortbrengings)systeem wordt bepaald door zijn zwakste schakel. ... De theory of constraints stelt dat door het oplossen van de grootste beperking (de bottleneck) de output van het gehele systeem omhoog gaat. Door telkens een nieuw knelpunt te verwijderen, wordt de output van het systeem verbeterd. De TOC zoekt de bottleneck in het systeem op en probeert die te elimineren. Een productielijn kan niet sneller werken dan het traagste werkstation.

TOC richt zich op systeemverbetering, waarbij een systeem is gedefinieerd als een serie wederzijdse afhankelijke processen. Een analogie voor een systeem is de ketting: een serie onderling afhankelijke schakels die samenwerken om het overkoepelende doel te bereiken. De beperking is een zwakke schakel en de prestatie van de hele keten wordt dan ook beperkt door de kracht van de zwakste schakel. In productieprocessen concentreert TOC zich op het proces dat de snelheid van het product door het systeem vertraagd.

Verbetermethode waarbij de nadruk ligt op het wegnemen van blokkades (bottlenecks) in de procesgang.

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven. De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. TOC bestaat uit vijf stappen:

1. Identificeer de bottleneck.

Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.

1. Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck.

Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.

1. Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af.
2. Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
3. Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

 

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven.

De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. Later heeft hij nog enkele boeken geschreven over TOC zoals bijvoorbeeld ‘Het Hooibergsyndroom’ en de roman ‘ Het Is Geen Toeval’.

TOC bestaat uit vijf stappen:

• Identificeer de bottleneck. Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.
• Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.
• Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af.
• Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
• Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

 

Zie ook: Ken je beperkingen met Eli Goldratt, LSS: Theory of Constraints (TOC)

 

Tijdreeksgrafiek

Grafiek voor het in kaart brengen van een kenmerk over een tijdsperiode.

Een grafiek van punten van gegevens, gerangschikt naar tijdsverloop.

Tijdkaarten worden vaak gemaakt om te helpen herkennen of en wanneer een probleem zich voordoet. Maar zij kunnen ook gebruikt worden om gaandeweg trends te bespeuren. Door gegevens te verzamelen, die regelmatig af te zetten en procesveranderingen in de grafiek op te merken, kunnen we zien wanneer er verschuivingen en veranderingen optreden. Daardoor kunnen we tijdig actie ondernemen - om problemen op te lossen voor zij erger worden of om positieve veranderingen op te sporen en vast te houden.

Diagram voor het visualiseren en (kunnen) onderzoeken van trends of andere patronen die in de loop der tijd optrede.

Diagram van de dataverspreiding over een periode. Wordt gebruikt om activiteitspatronen te evalueren over een periode. Tijd wordt weergegeven langs de x-as.

De waarden worden in volgorde van tijd weergegeven. Op de x-as de tijdseenheden en op de y-as de waarde van het kenmerk. Zet voor iedere waarneming een punt in de grafiek en verbind de punten door rechte lijnen. Hierdoor worden mogelijk patronen zichtbaar en deze worden onderzocht op hun oorzaak. Op deze manier krijg je meer inzicht in de werking van het proces.

Alias: Tijddiagram, Tijdkaart, Times Series Plot

 

Timebox

Vaste tijdspanne waarbinnen iets moet gebeuren, zoals bijvoorbeeld een stand-up, die maximaal 15 minuten mag duren. Door een maximum tijd aan te houden voorkom je dat er onnodig lang wordt gediscussieerd.

 

TOC

Zie: Theory of Constraints

Toegevoegde waarde

Toegevoegde waarde wordt bepaald door de klant en moet voldoen aan de volgende drie criteria:

(1) De klant moet bereid zijn ervoor te 'betalen'.

(2) Het product of dienst moet meteen goed worden geleverd.

(3) Het product of dienst moet worden getransformeerd.

 

Toegevoegde waarde-analyse

Een techniek van proces-analyse waarmee wordt vastgesteld welke activiteiten wel en geen waarde toevoegen voor de klant van het proces.

 

Toetsende statistiek

Beantwoorden van de vraag in hoeverre de gevonden resultaten van de steekproef geldig zijn voor de gehele populatie.

Alias: generaliserende statistiek, inferentiële statistiek, inductieve statistiek

 

Tollgate review

Formele overgang naar de volgende DMAIC-fase.

Alias: Gate review

Zie ook: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

 

Total Productive Maintenance (TPM)

Proactieve benadering voor het onderhoud van apparatuur.

Total Productive Maintenance (TPM) heeft twee uitgangspunten. Ten eerste moet stilstand als gevolg van machines en gereedschappen te allen tijde voorkomen worden. Ten tweede wordt er getracht het uiterste uit de machines en gereedschappen te halen door deze continu te blijven doorontwikkelen

Zie: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Zie ook: LSS: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Total Quality Management

Integraal kwaliteitssysteem waarbij de kwaliteit van producten en diensten continu verbeterd wordt door de processen continu te meten en bij te sturen.

Alias: TQM

 

Touchpoint

Interactieve momenten van een product, dienst of merk met klanten, niet-klanten en andere actoren rondom een transactie in een bepaalde omgeving.

Alias: contactmoment, point of contact

Toyota Productiesysteem (TPS)

Het Toyota Productie Systeem, afgekort als TPS, is door de Japanse autofabrikant Toyota ontwikkeld productiesysteem dat de basis vormt van Lean.

De manier waarop Toyota werkt, in de breedste zin van het woord. Het systeem als geheel heeft het karakter van een managementfilosofie.

Het Toyota Production System (TPS) is een geïntegreerde sociaal-technisch systeem, ontwikkeld door Toyota, dat haar management filosofie en praktijk omvat. De TPS organiseert de productie en logistiek voor de autofabrikant, met inbegrip van de interactie met leveranciers en klanten. Het systeem is een belangrijke voorloper van de meer generieke "Lean manufacturing." Taichi Ohno, Shigeo Shingo en Eiji Toyoda ontwikkelde het systeem tussen 1948 en 1975. Oorspronkelijk genaamd "Just In Time productie," Het bouwt voort op de aanpak die door de oprichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda, en de ingenieur Taichi Ohno. De oprichters van Toyota leunde zwaar op het werk van W. Edwards Deming en de werken van Henry Ford. De beginselen die ten grondslag liggen aan de TPS zijn belichaamd in de Toyota Way.

Zie: LSS: Het Lean-huis (TPS)

 

TQM

Zie: Total Quality Management (TQM)

 

Training en opleiding

Resultaatgebied dat zich richt op het resultaat: bredere inzetbaarheid van medewerkers, te realiseren door het leren van nieuwe kennis en vaardigheden aan anderen door opleiding, training, coaching en begeleiding.

Oefenen in een bepaalde vaardigheid

 

Transporttijd

Tijd die nodig is om een bepaald artikel of een bepaalde zending te transporteren van de ene plaats naar de andere.

Tijd die nodig is om het werk en de werkopdracht van de ene werkplaats naar de andere te verplaatsen.

 

Trigger

Datgene wat een proces in gang zet, bijvoorbeeld een vraag van een klant of het bereiken van een bepaald moment in de tijd (tijdstrigger).

 

True North

‘Het ware noorden’, het ultieme doel waar een organisatie naartoe werkt. Echter, een true noth ligt zover weg dat het waarschijnlijk nooit gehaald kan worden, maar door ernaartoe te werken kom je wel een heel eind.

Alias: Het Ware Noorden

 

 

Turfstaat

Techniek voor het verzamelen van feite.

De turfstaat bestaat uit een lijst met mogelijke waarnemingsuitkomsten met daarachter 'turfruimte', waarbij je het aantal keren turft dat je een bepaalde waarneming doet. Bij waarnemingen geef je in de turfstaat aan van welk type een waarneming is (bijv. het aantal fouten, klachten).

Doel van een turfstaat is het noteren en ordenen van waarnemingsuitkomsten.

Een turfstaat is een lijst van mogelijke waarnemingsuitkomsten met daarachter een turfkolom en een kolom voor de totaalscores. Zo kun je in één oogopslag zien welke waarnemingsuitkomst het meest of het minst voorkomt (met een frequentietabel kan dit cijfermatig worden bevestigd).

 

 

Two-bin systeem

Een voorraadbewakingssysteem waarbij de voorraad bestaat uit twee partijen. Normaal worden artikelen uit één van beide partijen gehaald. Als geconstateerd wordt dat deze partij op is, wordt een bestelling geplaatst en dient de andere partij als werkvoorraad.

Two-bin is een pull-productie systeem. De voorraad per onderdeel of artikel is verdeeld over twee bakken. Een ervan is grijpvoorraad, de andere reservevoorraad. Wanneer de bak met grijpvoorraad op is, wordt deze weer besteld en gevuld.

Een two-bin systeem wordt voornamelijk gebruikt in combinatie met een grijpvoorraad (= voorraden van goederen die zonder administratieve handelingen vrij gebruikt mogen worden).