[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Gage R&R

Techniek voor het beoordelen van de herhaalbaarheid (Repeatability) en de reproduceerdbaarheid (Reproducability) van een meetsysteem.

'Gage' staat voor de beoordeling van de hoeveelheid variatie in een meetsysteem in vergelijking met de totale variatie van het proces. Gage kan worden vertaald als meter (indicator). 'R&R' staan voor Repeatability en Reproducability, respectievelijk te vertalen met herhaalbaarheid en reproduceerbaarheid. Variatie in meetuitkomsten kan zowel menselijke oorzaken hebben als oorzaken in het meetsysteem. Gage R&R meet de meetfouten in meetsystemen. Het is onderdeel van de Meet Systeem Analyse (MSA)

Alias: Gauge R&R.

Zie ook: Meetsysteemanalyse (MSA)

Gantt chart

Grafisch instrument om de activiteiten in de tijd te plaatsen en onderling te rangschikken. Door de activiteiten te ordenen in kolommen met een tijdsaanduiding, krijg je een overzichtelijk, maar niet te gedetailleerd planningsoverzicht.

Planningsgrafiek waarin wordt gevisualiseerd welke acties wanneer worden uitgevoerd.

Alias: Balkenschema, Staafschema of Strokendiagram

Zie ook: Projectplanning met een Gantt-diagram

Gap-analyse

Analyse gericht op het vaststellen van het verschil - letterlijk dus 'het gat' (gap) - is tussen de gewenste situatie (Soll) en de huidige situatie (Ist).

Een gap-analyse gebruik je om helder te krijgen voor welk probleem je een oplossing gaat zoeken. De analyse maakt zichtbaar wat het verschil is tussen waar je staat en waar je naartoe wil. Hierdoor krijg je niet alleen inzicht in op wat ervoor nodig is om dit verschil te overbruggen, maar ook in de implicaties van de verschillende veranderingen.
Op basis hiervan kun je beslissen welke veranderingen het beste als eerste doorgevoerd kunnen worden, bijv. omdat het 'quick wins' zijn, die snel resultaat opleveren.

Gegevensverzameling

Verzameling van gegevens, meestal gepresenteerd in de vorm van een tabel.

Genchi Genbutsu

Gemba

Japanse term die werkvloer betekent, de plek waar de dagelijkse activiteiten plaatsvinden.

Werkvloer.

Gemba betekent in het Japans: 'de plaats waar de waarheid gevonden kan worden' oftewel de plaats waar waarde toegevoegd wordt. De werkvloer.

Japans voor ‘werkvloer’, de plek waar direct waarde wordt toegevoegd voor de klant.

Gemba is een Japans woord voor ‘echte plaats’, daar waar de echte actie plaatsvindt. In een bedrijf is de gemba de plaats waar de activiteiten worden uitgevoerd die voor de klant waarde toevoegen aan het product, de werkvloer. Go to Gemba betekent dat men naar de werkvloer toegaat om het proces te observeren en zo te verbeteren.

De werkvloer, waar daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd.

Japans voor de ‘juiste plaats’. De gemba is de plek waar de waarde wordt gecreëerd en toegevoegd. Over het algemeen is dit de werkplaats, de shop floor, de fabriek.

Japans woord voor 'echte plaats', daar waar de echte actie plaatsvindt. In een bedrijf is de gemba de plaats waar de activiteiten worden uitgevoerd die voor de klant waarde toevoegen aan het product, de werkvloer. Go to Gemba betekent dat men naar de werkvloer toegaat om het proces te observeren en zo te verbeteren. Focus op de Gemba om meer waarde te creëren. Binnen productieorganisaties wordt de werkvloer vaak aangeduid als de Gemba. Andere organisaties hebben weer een andere Gemba. Verbeteringen op de Gemba leiden tot verbeteringen in de resultaten. Het is dus zeer belangrijk om op de Gemba te focussen.

Gemba is een Japans woord dat 'feitelijke plek' betekent, of de plek waar je werkt om waarde te creëren. In de productie is dit de fabriek. In elke branche zal de Gemba een andere plek zijn.

Alias: Go & see, Gemba walk, Gemba visit, Management by walking around

De plaats waar de activiteiten worden uitgevoerd die voor de klant waarde toevoegen, de werkvloer

Zie: Gemba volgens Masaaki Imai

Gemiddelde

Het gemiddelde (mean) bereken je door alle waarden in een getallenreeks op te tellen en deze uitkomst te delen door het aantal getallen dat bij elkaar is opgeteld.

De gevoeligheid van het gemiddelde voor uitschietende waarnemingen hangt sterk af van het totaal aantal waarnemingen.

De som van een aantal getallen gedeeld door het aantal getallen. Het is een graadmeter voor locatie

Genbutsu

Japans voor de gebruikte materialen. Dit zijn zowel onderdelen, halffabricaten, eindproducten en ook gereedschappen en hulpmiddelen.


Genchi genbutsu

Go and See for yourself. Het naar de werkvloer gaan om daar de werkelijkheid te bestuderen. Zie ook Jishuken.

Genchi laat zich vertalen als ‘de plek’, Genbutsu als ‘de middelen’. Als begrip verwijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.

Gewoonte om problemen meteen op te lossen als ze zich voordoen, op de plek waar het probleem zich manifesteert: 'de actie opzoeken' (genchi) en 'met eigen ogen zien wat er daadwerkelijk gebeurt' (genbutsu).

'Genchi Genbutsu' is Japans voor 'teruggaan naar de bron' om de waarheden te vinden die nodig zijn om correcte beslissingen te nemen, en om consensus en doelstellingen te bereiken. Het idee is dat als de (top)manager het zelf niet direct gezien of ervaren heeft, zijn kennis per definitie incompleet is (vanwege de mogelijke ruis in het communicatiekanaal). Daarom moet het (top)management naar de werkvloer (terug naar de bron) om daar zelf te observeren en de problematiek te ervaren.

Een belangrijk principe binnen Lean is Genchi genbutsu wat 'Ga en kijk' betekent: om een situatie écht te begrijpen moet je naar de Gemba (de échte plek waar het werk gedaan wordt en waarde wordt toegevoegd voor de klant). Respecteer hier vooral het vakmanschap van de medewerkers en geef ze vooral de ruimte om zelf problemen op te lossen.

Japans voor 'feitelijke plek, feitelijk ding' wat duidt op de gewoonte om te 'gaan zien' om de feiten te verzamelen en problemen op te lossen op basis van de feiten.

Gilde

Een gilde was een belangenorganisatie van personen die hetzelfde ambacht beoefenden. Ze hebben bestaan vanaf de middeleeuwen tot aan het eind van de 18e eeuw. In een gilde werd kennis en ervaring uitgewisseld. Nieuwe gildeleden werden opgeleid in het vak. Na een gedegen opleiding kon een leerling erkend worden als vakman met de titel ‘gezel’ en uiteindelijk kon hij de titel ‘meester’ verkrijgen na het succesvol afleggen van een gilde- of meesterproef.

Glossarium

Verzameling of lijst van - met name taalkundige - glossen. Een 'glos' of 'glosse' is een aantekening die bij een andere tekst is geschreven. Glossen geven vaak een commentaar op de tekst, waardoor deze beter te begrijpen is.

alfabetische lijst van bijzondere woorden of van vaktermen met hun verklaring

Zie ook: Begrippenlijst

Going to the Gemba

Gemba staat voor de werkvloer.

Go to Gemba of Genchi Genbutsu
• Betekent letterlijk: ga naar de werkvloer
• Zelf kijken naar het proces om echt te begrijpen wat er gebeurt in plaats van achter de computer te blijven zitten

Zie ook Genchi Genbutsu.

Grafiek

Tweedimensionale weergave van een PI waarbij de lopende variabele op de horizontale as wordt weergegeven en de vaste op de verticale. Eén van de zeven Tools van TPM.

Vertaling van gegevens naar een grafische vorm. Deze grafische weergave van gegevens maakt het mogelijk om een situatie snel en eenduidig te beoordelen.

Green Belt

Ondersteunt de Black belt als deelnemer in DMAIC-projecten en projectleider van kleine DMAIC-projecten.

Een Green Belt heeft zo’n 5-10 dagen training gehad in Lean Six Sigma. Een Green Belt is opgeleid om zelfstandig projecten te doen maar doet dit vaak naast een andere functie.

Zie ook: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

Grondoorzaak

De diepere oorzaak van een probleem waarvan het wegnemen (oplossen) een substantiële bijdrage levert aan het succesvol oplossen van het probleem.

De daadwerkelijke oorzaak van een probleem en niet een symptoom.

Alias: kernoorzaak, root cause

Grootheid

Getalsmatig uit te drukken begrip,

Begrip, dat zich leent voor getalsmatige vastlegging en verwerking.

GRPI-model

'GRPI' is een acroniem van Goals, Roles, Processes  en Interpersonal Relationships; vier aspecten die goed ingevuld moeten zijn voor een effectief team. Met behulp van een GRPI-checklist kun je teamleden deze aspecten laten scoren en krijg je inzicht in de effectiviteit van het team.

Zie ook: LSS: Effectieve teams met het GRPI-model

Gyakusetsu (paradox)

Vermogen om blijvend interne paradoxale spanningen te creëren en die te gebruiken voor optimalisatie én innovatie.

Belangrijke 'zachte' kan van/binnen het Toyota Productiesysteem (TPS). Het gaat dus om het managen van paradoxen: managers moeten om kunnen gaan met schijnbare tegenstrijdigheden. Niet alleen plannen, controleren en oplossen, maar ook onvoorspelbaarheid en variatie toestaan, is nodig voor het continu verbeteren van de organisatie. Organisaties moeten zodanig worden (in)gericht dat er tegelijktijdig kan worden voldaan aan exploratie (innovatie) én exploitatie (effiëntie).

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

E-learning

Verzamelnaam voor het vormgeven van leersituaties (gestuurd en zelfgestuurd) met behulp van informatie- en communicatietechnologie (in het bijzonder internettechnologie).

E = K x A

Ezelsbruggetje. De Effectiviteit van een maatregel is het product van de Kwaliteit van de maatregel en de Acceptatie daarvan.

EEM

Early Equipment Management. 5e pilaar van TPM. Een gestructureerd proces ter voorbereiding van een nieuw ontwerp om alle bekende kennis, aanwezig bij alle belanghebbenden in het ontwerp te integreren. Het bestaat uit drie hoofdonderdelen.

1. Ontwerp voor QA
2. Ontwerp voor Onderhoudbaarheid
3. Ontwerp voor minimale Life Cycle Cost

Eengreeps meetinstrument

Een meetinstrument dat 100% is toegerust op één bepaalde meting en dat met één hand is te pakken en te bedienen.

Eenpuntsles

Een eenpuntsles (EPL) is een compacte beschrijving - waar mogelijk ondersteund met verklarend beeldmateriaal - van een handeling of onderwerp.  Het doel van een EPL is het vastleggen en communiceren van de standaard werkwijze ('best practice') voor het uitvoeren van de afzonderlijke stappen waaruit de betreffende handeling bestaat. Een EPL wordt opgesteld door medewerkers die de handeling ook daadwerkelijk uitvoeren en de insteek is dat nieuwe of onervaren medewerkers in 5-10 minuten de kennis tot zich kunnen nemen en er in de praktijk mee aan de slag kunnen.

Techniek om specifieke vakkennis visueel te documenteren.

EénPuntsLes. Een instructie van maximaal 1 A4, zo visueel mogelijk samengesteld, waarin een bepaalde werkzaamheid wordt vastgelegd. Hij dient ter ondersteuning van het werk en als opleidingsdocument. Alle medewerkers zijn verplicht de werkzaamheid volgens de SOP (standaard) uit te voeren.

Gevisualiseerde instructie volgens een vastgesteld sjabloon, voor medewerkers die een handeling moeten uitvoeren.

Visueel uitgevoerde werkinstructie op 1 A4'tje (bron: 5 tips voor een goede eenpuntsles)

Een EPL beschrijft een enkelvoudige handeling in korte, bondige aanwijzingen met verklarend beeldmateriaal. De handeling kan in ongeveer 10-15 minuten aan iemand anders worden voorgedaan en geleerd. Een heel proces kan (zal) dus meerdere EPL's omvatten.

Het opsplitsen van de handelingen moet zo zijn dat iedere handeling op één A4-tje (mogelijk ook nog gebruikmakend van de achterkant, maar zeker niet meer) beschreven kan worden. Het zijn dus geen uitgebreide opleidingsdocumenten met achtergronden waarom iets op een bepaalde manier gedaan moet worden. Het gaat om het vastleggen van de standaard uitvoering. (bron: Kwaliteitsinstrument: Informatie en instructies in Eén-punts-lessen (EPL))

Alias: EPL, 1-punt-les, Single Point Lesson (SPL), One Point Lesson (OPL)

Effect

Het gevolg van de activiteiten en resultaten op de doelgroep, organisatie of maatschappij.

Effectivteit

Mate waarin men het gestelde doel weet te bereiken.

Het bereiken van het gewenste resultaat.

Alias: Doeltreffendheid

Effort/benefit-matrix

Grafisch hulpmiddel voor het evalueren van mogelijke oplossingen in termen van de benodigde inspanning ten opzichte van de baten.

Door elke oplossing te onderzoeken op de benodigde inspanning én het voordeel wat je ermee kunt behalen, ben je in staat de oplossing(en) te selecteren met een gunstige kosten/baten-verhouding.

Diagram waarbij de Moeite die iets kost (effort) wordt uitgezet tegen het resultaat (impact). Nuttig bij het stellen van prioriteiten.

Alias: Rentabiliteitsmatrix, Impact/inspanningsmatrix, Effort-benefit diagram

Efficiency

Verhouding tussen het behaalde resultaat en de gebruikte middelen.

Verhouding tussen het resultaat en de bij de voortbrenging ervan 'verbruikte' middelen en inspanningen.

Het verkrijgen van het grootst mogelijke effect of resultaat in verhouding tot de middelen.

Het quotiënt van de werkelijke input en de norminput van het systeem.

Alias: Efficiëntie, Doelmatigheid

EFQM

European Foundation for Quality Management. Europese kwaliteitsgroep die een model (EFQM-model) hebben ontwikkeld waarop het Nederlandse INK-model is gebaseerd.

Model dat in het leven geroepen werd door de European Foundation For Quality Management en dat organisaties helpt om hun kwaliteit systematisch naar een hoger niveau te brengen.

EFQM-model

Concept voor goed ondernemerschap, waarbij rekening wordt gehouden met belangen en doelen van diverse belanghebbenden of stakeholders, zoals klanten, leveranciers en andere partners, de medewerkers, het management en de omgeving.

Model dat een bedrijfskundige brede kwaliteitsanalyse van een organisatie borgt, omdat alle onderdelen van het bedrijfskundige proces in het model zijn benoem. Het model borgt daarmee ook een aanpak voor continu verbeteren.

Eigenaarschap

Een medewerker stelt zich op als eigenaar van zijn eigen werk en neemt hiervoor de verantwoordelijkheid.

Engineer-to-Order

Engineer-to-Order (ETO) bedrijven ontwikkelen en produceren een eindproduct op basis van de wensen van de klant. Het eindproduct is dus geen reeds bestaand product.

Enkelstuks flow

Productiewijze waarbij de onderdelen van de ene waardetoevoegende processtap direct naar de volgende waardetoevoegende processtap en dan naar de klant, zonder enige wachttijd of batchvorming tussen die stappen.

Alias: 'lxl-productie' gebruiken (of 'gesynchroniseerde enkelstuks').

Entitlement

Best gedemonstreerde performance van de bestaande configuratie van een proces of systeem. Het is een empirische demonstratie van het verbeterniveau dat je in potentie kunt halen.

EPL

zie: Eenpuntsles

Evalueren

Systematisch verzamelen, interpreteren en presenteren van informatie teneinde de waarde van een activiteit, project of programma te bepalen.

ETL

Zie: Extractie, transformatie en laden

Exit rate

Maximale hoeveelheid dat een proces zo kunnen voortbrengen in een vastgestelde tijdseenheid.

De output van een proces binnen een specifieke tijdsspanne.

Uitstroom van producten uit een proces, binnen een bepaalde tijdseenheid.

Extractie, transformatie en laden

Processen die verantwoordelijk zijn voor het transport en de integratie van gegevens vanuit een of meer bronsystemen naar een of meer doelsystemen.

Alias: ETL

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Dagstart

Kortdurende teambijeenkomst (ongeveer 15 minuten), op dagelijkse basis om als team een 'prestatiedialoog' te voeren rond een (digitaal) bord met informatie.

De dagstart is een strak geregisseerd, dagelijks overleg, staand rond een aantal borden met een vaste agenda dat maximaal een kwartier duurt.

Alias: ochtendgebed, (daily) performance dialogue, daily huddle, (daily) stand-up meeting

Daily Kaizen

Ook wel Daily Management genoemd. Het kleinste continu verbeterwieltje dat er bestaat. Hierin worden alleen problemen van de afgelopen 24 uur besproken. Alleen als het probleem binnen 24 uur kan worden opgelost blijft het binnen Daily Kaizen. Alle problemen die meer tijd vergen worden bij de leiding neergelegd.

Dashboard

Hulpmiddel voor het visualiseren van prestaties.

Datacodering

Het coderen van data is een techniek die je kunt gebruiken in de laatste fase van het dataverzamelingsproces om data te vertalen naar een vorm die meer geschikt is voor het analyseren en samenvatten van de gegevens.

Datacollectieplan

Plan waarin wordt aangegeven welke data verzameld worden, met en koppeling aan een kritieke klanteis (CTQ), een operationele definitie en een overzicht van hoe, wanneer en door wie de data verzameld zullen worden.

Alias: Dataverzamelplan, Data Collection Plan, Meetplan

Dataformulier

Meest eenvoudige voorstelling van een ontwikkeling in de tijd. Op de horizontale as staat de tijd, op de verticale as de uitkomst van de meting.

Datakwaliteit

"Wanneer je als organisatie beschikt over de juiste data, krijg je goede inzichten en kun je betere beslissingen nemen. Datakwaliteit houdt in dat de data correct, actueel en toegankelijk zijn. Verder is het belangrijk dat er uniforme definities worden gehanteerd. Master data management (mdm) zorgt voor beschikbaarheid van de juiste data voor iedereen." (Erik Beulen, column Computable #6, 2019)

Datamart

Een verzameling gegevens die zodanig is gestructureerd dat analyse wordt vereenvoudigd.

Datamining

Een geautomatiseerd proces waarbij met behulp van analysehulpmiddelen en statistische technieken patronen en relaties tussen gegevens, in grote, complexe gegevensverzamelingen worden getoond.

Datastratitifcatie

Indelen van data in subgroepen.

Het doel van datastratificatie is het analyseren van het proces om specifieke probleemgebieden te definiëren waarop je je gericht kunt focussen bij traceren van grondoorzaken ('digging for causes'). Er zijn drie manieren om gegevens te stratificeren: naar groepen (Pareto, Dotplots, Boxplots), naar tijd (Time series plots), per specifieke X (scatterplots).

Als een histogram meerdere pieken vertoont (bijv. een bimodale verdeling) vertoont, is het zinvol te kijken of de populatie is in te delen in kleinere (deel)populaties. Door het opbreken van de data in kleinere sets (stratificeren) kan een probleem kleiner worden of kunnen oorzaken herkend worden.

Maak en bestudeer de gestratificeerde data in grafieken. Als dit geen duidelijker beeld geeft van de mogelijke verbanden kan dat betekenen dat: (a) de data nog verder moeten worden uitgesplitst, of (b) dat er geen duidelijke relatie is.

Alias: Data stratificatie

Datatransformatie

Transformeren van elke vorm van data naar normaalverdeelde data.

Voor veel stastisiche technieken wordt aangenomen dat de data normaal verdeeld is. Wanneer data niet-normaal verdeeld zijn, zijn de uitkomsten van deze technieken minder betrouwbaar. De Box-Cox Transformatie is een techniek waarmee je data kunt omzetten naar normaal verdeelde data.

Het interpreteren van getransformeerde data is lastig. Om deze reden is het aan te bevelen te zoeken naar statistische methoden die niet afhankelijk zijn van normaal verdeelde data.

Zie: Box-Cox transformatie

Datawarehouse

Opslagplaats voor gegevens. Een datawarehouse wordt vaak gedefiniëerd als een centrale opslagplaats van waaruit gegevens worden gevoed aan onderwerpspecifieke opslagruimten, de datamarts. Het wordt in bredere zin ook wel gezien als een verzameling geïntegreerde datamarts.

Decompositie

Een veel toegepaste techniek om grote hoeveelheden informatie overzichtelijk en toegankelijk te houden of te maken, is het ordenen in boomstructuren. Een andere naam hiervoor is decomponeren. Het komt erop neer dat het geheel van eisen, activiteiten, functies en objecten wordt ontrafeld en dat de verkregen onderdelen systematisch worden geordend in een structuur van hoofdonderdelen en onderliggende delen.

Ontleding in onderdelen; een component wordt opgedeel in deelcomponenten, waarbij deelcomponenten weer kunnen worden opgedeeld in kleinere elementen, enz.. Er is dus sprake van een steeds verdere detaillering op verschillende niveaus.

Zie ook: Boomstructuur

Dedicated

% Dedicated = indicatie hoeveel % uren deze stap beschikbaar is voor deze productfamilie

Deze waarde opnemen in de procesbox van de VSM voor een service- en administratieve omgeving

Default Mode Network (DMN)

Groep van breingebieden dat actief wordt als je ‘niets in het bijzonder’ aan het doen bent.

Defect

Specifieke kenmerk van een product of dienst dat niet voldoet aan de gestelde klanteisen (CTQ).

Binnen Lean Six Sigma wordt de kwaliteit van een proces gemeten aan het vermogen producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant. Het niet voldoen aan de klanteisen, wordt een 'defect' genoemd. Wanneer er meer dan één klanteisen (CTQ's) van toepassing zijn op 1 eenheid van het product of de dienst, is het mogelijk dat een eenheid meer dan één defecten heeft. Dit product of dienst wordt dan 'defective' (defectief) genoemd.

Fouten; alle oorzaken waardoor niet geleverd wordt wat de klant wenst (dat wil zeggen de oorzaken van non-corformance aan de CTQ)

Zie: Defectief

Zie ook: LSS: kwaliteit binnen Lean Six Sigma

Defectief

Geproduceerde eenheid met één of meer defecten.

Zie: Defect

Zie ook: LSS: Parts Per Million (PPM)

Defectmogelijkheid

Een of meer specifieke kenmerken van en product of dienst die belangrijk zijn voor de klant en waarvoor een klanteis is gesteld (CTQ).

Op basis van de gestelde klanteisen, zijn  er per product of dienst een of meer kenmerken waarop het mogelijk fout kan gaan (lees: een defect optreedt). Het aantal mogelijke fouten (defects) is een maat voor de complexiteit van een product of dienst.

Alias: Opportunity for defects (OFD), Defects Per Opportunity (DPO)

Zie ook: Defects per million Opportunities (DPMO), Defects per Opportunity (DPO)

Defects per million Opportunities (DPMO)

Totale aantal waargenomen defecten gedeeld door het totale aantal mogelijkheden, uitgedrukt in gebeurtenissen per miljoen mogelijkheden.

DPMO staat voor Defects per Million Opportunities, dit is een metric voor de kwaliteit van een proces. Six Sigma staat letterlijk voor het bereiken van 3,4 of minder defecten per miljoen mogelijkheden. Het gebruik van DPMO, en niet het aandeel van defecte artikelen, geeft een gemeenschappelijke standaard die kan worden gebruikt om de defect ratio van verschillende processen te kunnen vergelijken.

Alias: Fouten per miljoen mogelijkheden

Zie ook: LSS: Defects Per Million Opportunities (DPMO)

Defects per Opportunity (DPO)

Procesprestatie-indicator die de verhouding aangeeft tussen het aantal waargenomen defecten en het aantal defectmogelijkheden.

Zie ook: LSS: Defects Per Opportunity (DPO)

Defects per Unit (DPU)

Procesprestatie-indicator die de verhouding aangeeft tussen het aantal waargenomen defecten en het aantal geïnspecteerde eenheden.

Zie ook: LSS: Defects Per Unit (DPU)

Define

Eerste fase van een DMAIC-project gericht op het definiëren van wat het probleem is.

Zie: DMAIC

Zie ook: DMAIC: Checklist Define

Definitie

Samenvattende omschrijving van de kenmerken van een begrip, zodat het niet met een ander verward kan worden.

De voorschrijvende, prescriptieve definitie is een bewering die een soort handleiding aanbeveelt of suggereert: normatief; "iets behoort te zijn". De waardering voor de prescriptieve definitie is afhankelijk van de mate waarin de bewering harmonieert met context afhankelijke sociale normen ('rechtvaardigheidscriterium')

De beschrijvende, descriptieve definitie: bewering die aangeeft wat de betekenis van een verschijnsel is; analytisch; "iets is". De waardering voor de descriptieve definitie is afhankelijk van de mate van overeenstemming van de bewerking met de feitelijke stand van zaken ('waarheidscriterium').

Definition of done

Letterlijk: definitie van klaar. Beschrijving van wat klaar betekent (voor elke kolom Klaar binnen een Kanban-bord).

Delay

Delay = de wachttijd op een externe factor.  Bijvoorbeeld de klant

Delighter

Één van de mogelijke categorieën voor de beoordeling die een klant geeft aan de eigenschappen van een product of dienst binnen het Kano-model. Het gaat om een kenmerk die de klant niet had verwacht, maar waarvan de klant wel heel blij wordt. De klant mist ze dus niet als ze er niet zijn.

Zie: Kano-model, Dissatisfier, Satisfier

Deming-cyclus

Alias: Deming Cycle

Zie: PDCA-cyclus

Design for Six Sigma (DFSS)

Het gebruik van Six Sigma-denkwijzen, -tools en -methoden, toegepast op het ontwerp van producten en diensten.

Ontwerpbenadering die erop gericht is om Six Sigma-prestaties al vanuit de ontwerpfasen voor een product, proces of dienst op te bouwen. Bij DFSS wordt opnieuw begonnen en begint men dus zonder startproduct, -proces of -dienst.

Design of Experiments (DOE)

Methode om op gecontroleerde, systematische manier met een relatief klein aantal experimenten te onderzoeken welke variabelen van invloed zijn op de output van het proces.

Een gestructureerde methode om de statistische relatie te bepalen tussen procesparameters en resultaatparameters. DOE brengt de functie in kaart voor f (x) = y en doet dit met behulp van procesmetingen en resultaatmetingen.

DoE is een Six Sigma methode voor het sequentieel doen van meerdere experimenten met elk een kleine variatie om er achter te komen wat de oorzaak van een probleem is en welke combinatie van factoren tot de beste oplossing komt. Om tot goede resultaten te komen is een gestructureerde opzet van de experimenten noodzakelijk. Vroeger was hier nog veel statistische kennis voor nodig; tegenwoordig zijn er een flink aantal softwarepaketten die dit helpen oplossen.

Destructief brainstormen

Brainstormtechniek die bestaat uit twee fases: de eerste fase is gericht op het verzamelen van alle negatieve punten. In de tweede fase, de constructieve fase, bedenk je vervolgens een oplossing voor elk negatief idee.

Zie ook: Brainstormen

Alias: Anti-oplossing Brainstorming, anti-solution brainstorming

Determinatiecoëfficiënt

De betekenis van de omvang van een correlatie kun je beter begrijpen als je de correlatiecoëfficiënt (R) kwadrateert: dit is de determinatiecoëfficiënt. Een correlatie van 0,2 die wordt gekwadrateerd, levert een determinatiecoëffiënt op van 0,04. Deze waarde vertegenwoordigt het aandeel van de variatie in een variabele dat wordt gedeeld met de variatie in een andere variabele. Een correlatie van 1,00 levert een determinatiecoëfficiënt van 1,00 op, wat betekent dat de twee variabelen een perfect verband laten zien. Een correlatie van nul levert een determinatiecoëffiënt van nul op, wat erop duidt dat de variabelen ofwel totaal los van elkaar staan of dat ze geen rechtlijnig verband vertonen.

Alias: R-Sq, R-Square

Zie: regressie

Zie ook:

Dienst

Niet-tastbaar voortbrengsel

What is a service?

Products of economic activity that you can't drop on your foot, ranging from hairdressing to websites.

The Economist

Zie ook: Product

Diagram

Grafische voorstelling van gegevens: twee of meer grootheden (en hun onderlinge verband) worden symbolisch, schematisch en grafisch weergegeven. Een diagram is een hulpmiddel voor het verwerken, analyseren en presenteren van gegevens.

Grafische weergave van waarnemingsuitkomsten.

Een symbolische, schematisch en grafische voorstelling van twee of meer grootheden en hun onderling verband.

Dienst

Een dienst is op te vatten als een handelingsbegrip. Het impliceert een keuze van handelen, niet alleen van de dienstverlener maar vooral ook van de klant. Diens handelen staat centraal en het profijt dat de dienst voor het handelen van de klant oplevert, bepaal de kwaliteit ervan.

• Een dienst is geen product van een organisatie maar een sociaal proces; producten kunnen beschouwd worden als middelen om diensten te verlenen.
• De klant is subect in dit proces en bepaalt de waarde ervan
• Een dienst voltrekt zich vooral communicatief tussen klant en dienstverlener.

Dimensie

Een verzameling, enigszins gerelateerde waarden, aspecten of bedrijfsaspecten. Een dimensie maakt een uitsplitsing van een indicator mogelijk van een totaalniveau naar een lager aggregatieniveau. Het uitdrukken van een indicator per iets kan altijd. Een dimensie is alles wat achter dat per hoort.

Een dimensie geeft nadere informatie over datgene waarop feiten betrekking hebben, de context van het feit. Enkele voorbeelden van dimensies zijn datum, product en klant.

Zie ook: prestatie-indicator

Discrete data

Niet-numerieke variabele die slechts een beperkt aantal waarden kan aannemen, en daartussen niets.

Discrete gegevens bestaan uit een eindig aantal hele getallen waar tussenliggende waarden niet mogelijk zijn. Dit kunnen tellingen zijn (“Count” data) of goed-fout data (“Binary”) of verschillende schalen (“Categorisch”)

Het gaat om een eigenschap die verschillende kwalitatieve, niet-numerieke waarden kan aannemen. Het 'meten' van deze variabelen komt neer op het indelen in kwalitatieve klassen waaraan een getalismatige code kan worden toegekend. Hierbij kan sprake zijn van een willekeurige getalscode (nominaal meetniveau) of als een rangorde tussen de toegekende codes (ordinaal meetniveau).

Alias: attributiedata, attributieve data, categorische data, kwalitatieve data

Dissatisfier

Één van de mogelijke categorieën voor de beoordeling die een klant geeft aan de eigenschappen van een product of dienst binnen het Kano-model. Het gaat om een kenmerk dat de klant mist als je hem niet goed invult. Het goed invullen van deze klantwaardes is een must.

Zie: Kano-model, Deligther, Satisfier

DMAIC

Binnen (Lean) Six Sigma gebruikte methode voor het verbeteren van processen, waarbij vijf fasen worden doorlopen: Define, Measure, Analyze, Improve en Control.

Verbetercyclus van Six Sigma, die een verbeterproject opdeelt in vijf fasen: Define opportunity, Measure performance, Analyze opportunity, Improve performance, and Control performance.

Het acronym DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve en Control) is de Six Sigma methodiek om problemen op te lossen. Het is een systematische, gestructureerde en op feiten gebaseerde methodiek. Door middel van o.a. statistiek worden beslissingen op basis van feiten genomen i.p.v. op gevoel. Beschrijving van het doel van de fases: Define: Definieer het probleem Measure: Verzamel gegevens over het probleem Analyze: Analyseer oorzaken van de problemen Improve: Pak de oorzaken van het probleem aan en los het hiermee op Control: Borg de verbeteringen en zorg dat het proces stabiel blijft

DMAIC

Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Standaard processtappen uit Six Sigma, toepasbaar op alle bedrijfsprocessen.

De DMAIC aanpak, ruggengraat van het Six Sigma programma, verzekert een gerichte en gestructureerde aanpak van problemen. Geschoeid op de PDCA-cirkel van Deming behelst deze aanpak het achtereenvolgens

Definiëren van het probleem
Meetbaar maken van het probleem
Analyseren van het probleem
Verbeteren (Improve) van de resultaten en
Het borgen (Control) van de oplossing

Kortom: wilt u voor eens en altijd van een probleem af zijn, gebruik dan deze aanpak.

Verbetercyclus ui (lean) six sigma-methode.

acroniem voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Bedacht vanuit Motorola en Mikel Harry. In vergelijking met PDCA is diagnose uitgebreider (meer focus op meten en analyse) en meer aandacht voor projectmanagement.

Alias: DMAIC-cyclus

Zie ook: LSS: Six Sigma's verbetermethodologie: DMAIC, DMAIC: Lean Six Sigma's verbetermethodologie

Doceren

Personen of groepen kennis, gedrag of vaardigheden leren.

Alias: Onderwijzen, Les geven

Doelstelling

Aanduiding van de gewenste toestand; positieve herformulering van een probleem.

Voornemen om een gewenste situatie te realiseren.

Een hoofddoelstelling omvat onderliggende doelstellingen (subdoelstellingen). Een hoofddoelstelling biedt een 'abstracte paraplu' waaronder concrete doelstellingen schuilen.
Een subdoelstelling is een doelstelling op een concreter niveau dan de bovenliggende doelstellinge en geeft een preciezere weergave van ''e

Einddoel versus tussendoel: een einddoel is het doel waar het uiteindelijk om gaat. Om dit einddoel te kunnen bereiken kunnen tussenstappen nodig zijn - die op zichzelf genomen ook wenselijk zijn.

Concrete afspraken over te bereiken resultaten

Een op korte of middellange termijn nagestreefde situatie.

Vastleggen van het te bereiken resultaat zodat de activiteiten hierop gestuurd kunnen worden en het daadwerkelijk bereikte resultaat geëvalueerd kan worden. De doelstelling is een zo scherp mogelijke formulering van het gewenste resultaat. Een goede doelstelling is 'problematisch' in de zin dat het er een probleem moet zijn: en korte, bondige formulering van de huidige ongewenste situatie. Voor het kunnen formuleren van een doel, moet je dus eerst weten wat je niet wil en ook een beeld hebben of ontwikkelen van de gewenste situatie.

Alias: Doel, Doeleind

Doelen

Doelen geven de collectieve ambities aan die een organisatie heeft, te vertalen naar doelstellingen op korte, middellange en lange termijn. Ter onderscheid: doelstlellingen vormen op een concreter niveau de kwalitatieve invulling 'targets' of 'objectives' genoemd. Zo ontstaat een doelenhiërachie met aan de top de visie en de missie en binnen die kaders bepaalde doelen gevolgd door hieruit afgeleide doelstellingen.

DoE

Design of Experiment. Statistische methode om te bepalen welke oorzaken significant zijn voor een bepaald verschijnsel (bijv. een verlies) en welke niet.


DOO

Dagelijks Ochtend Overleg. 5-10 minutenoverleg op de werkvloer bij het managementbord met als doel dat alle teamleden worden voorzien van de voor hen essentiële informatie en waar zij acute behoeften kunnen communiceren. DOO is een onderdeel van Daily Kaizen.

Doorbraak

Doorbraak heeft als kenmerk dat men nog geen idee heeft hoe dit te bereiken.
Deze zogenoemde doorbraken staan aan de onderkant van de X-matrix. En de doorbraken zijn gekoppeld aan dejaardoelen (links) in de X-matrix

Doorbraakverbetering

Verbeterpercentage van of rond zeventig procent boven de meetlijnperformance van het bestaande proceskenmerk.

Doorbraakprocessen

Een doorbraakproces is een gerichte verbeteractiviteit. De activiteit vindt plaats binnen een afgebakende periode.

Doorlooptijd

De totale tijd die verstrijkt tussen het moment waarop een taak, proces of dienst begint en het moment van voltooiing.

De tijd die zit tussen het plaatsen van een order (door een klant) en het moment waarop het gevraagde product of dienst geleverd is.

Tijd die verstrijkt tussen het begin van een (serie van) activiteit(en) en het eind ervan.

Tijd die nodig is om een klantorder of opdracht in een proces(keten) te laten doorlopen.

Tijd tussen het verzoek van een klant en het leveren van het product of de dienst.

De tijdsduur van een trigger tot de afsluitende actie.

Tijd die verstrijkt tussen moment waarop een verzoek wordt geplaatst om een bepaald product of dienst te leveren en het moment
waarop dit product of dienst wordt geleverd.

Tijd die nodig is voor het afhandelen van een (klant)vraag in een procesketen of werkproces.

Tijdsperiode tussen een specifiek beginmoment en een eindmoment.

De doorlooptijd is een procesgerichte tijdsmaat die onder meer gebruikt wordt voor het beoordelen van de efficiëntie van de procesgang (doorlooptijd) en de klanttevredenheid (responstijd). Het gaat hierbij om dezelfde maat, maar vanuit het perspectief van respectievelijk het proces en de klant.

De doorlooptijd omvat de som van de tijden nodig voor de individuele activiteiten plus eventuele wachttijden.

De tijd benodigd voor de volledige afloop van het maakproces van een product. Van order ingave tot gereed melding.

Tijd tussen aanvang van de eerste activiteit en het gereedkomen van de laatste activiteit van een aantal bij elkaar behorende activiteiten (bijv. de bewerkingen van een product-order). De doorlooptijd bestaat veelal uit wachttijd tussen de verschillende activiteiten, uit insteltijd/omsteltijd van de verschillende activiteiten en daadwerkelijke uitvoeringstijd.

DLT: de wachttijden van de voorraad producten/diensten tussen de processtappen bij elkaar opgeteld aan het einde van de Lead Time Ladder

Alias: Cycle Time

Doorlooptijdefficiëntie

Doorlooptijdefficiëntie is de de verhouding tussen de bewerkingstijd en de doorlooptijd.

De doorlopptijdefficiëntie wordt als volgt berekend:

Bewerkingstijd / Doorlooptijd * 100%

De doorlooptijdefficiëntie zegt iets over de verhouding bewerkingstijd en doorlooptijd. De bewerkingstijd is de tijd die daadwerkelijk aan het werk besteed wordt. De doorlooptijd is de tijd die verstrijkt tussen de vraag van de klant en de levering van de dienst / het product.

Een hoge doorlooptijdefficiëntie zegt iets over het proces. Binnen een proces zitten vaak verspillingen in de vorm van wachttijden en transporttijden. Deze hebben direct invloed op de doorlooptijd. Des te dichter de bewerkingstijd bij de doorlooptijd komt, des te productiever er gewerkt kan worden. Veel verspillingen komen dan minder voor.

Dotplot

Soort van histogram waarin data in een puntenopmaak wordt weergegeven.

Een Dotplot wordt gebruikt om een verdeling te beoordelen of verdelingen te vergelijken.

Alias: Puntendiagram, Dot plot

Zie: LSS: Dotplot

Downtime

Productietijd die verloren gaat door geplande en ongeplande stilstand van machines.

Tijd waarin het onmogelijk is te produceren terwijl dit wel staat ingepland. Zie ook Up time.

DPMO

Zie: Defects Per Million Opportunities (DPMO)

DPO

Zie: Defects Per Opportunity (DPO)

DPU (Defects Per Unit)

Totale aantal waargenomen defecten in een x-aantal eenheden gedeeld door het totale aantal van die eenheden.

Droste-effect

Op het oude cacaobusje van Droste staat een verpleegster met een dienblad. Op dat dienblad staat een busje cacao. Op dit busje cacao prijkt weer een verpleegster met een dienblad waarop een busje cacao staat, et cetera.

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Jidoka

Inbouwen van mechanismen om automatisch een fout te signaleren en evt. op deze fout te reageren.

Het principe Jidoka staat voor het automatisch inbouwen van kwaliteit bij de bron.

Ingebouwde kwaliteit. Het proces stopt zichzelf om een afwijking in kwaliteit te voorkomen.

Inbouwen van kwaliteit in het proces. Het verwijst naar de eigenschap om afwijkingen te detecteren en te stoppen, zodat er geen fouten worden geproduceerd en doorgegeven.

Het principe Jidoka staat voor het automatisch inbouwen van kwaliteit. De werknemer en/of machine hebben de autonomie om het hele proces stil te leggen wanneer een defect is gesignaleerd.

Machines en operators krijgen het vermogen om te signaleren wanneer er een abnormale situatie optreedt en het werk direct stil te leggen. Dit maakt het mogelijk om kwaliteit in te bouwen in elk proces en de taken van mensen en machines van elkaar te scheiden, waardoor er efficiënter gewerkt kan worden. Jidoka vestigt de aandacht op de oorzaken van problemen; het werk wordt direct stilgelegd wanneer het probleem voor de eerste maal optreedt. Dat leidt tot verbeteringen in processen doordat de fundamentele oorzaken van defecten worden weggenomen.

Jidoka is een Lean principe dat staat voor het automatisch inbouwen van kwaliteit in het proces. Het achterliggende idee is dat een product pas naar de volgende processtap mag gaan wanneer het defectvrij is. Als er een defect/fout voorkomt wordt het proces stilgelegd tot een oplossing is gevonden. Door het proces stil te leggen kan de oorzaak snel worden gevonden en opgelost. Jidoka gaat vaak samen met Andon; het signaal dat wordt gegeven als het proces wordt gestopt.

Jidoka wordt soms ook autonomatie genoemd, automatisering met menselijke intelligentie. Apparatuur krijgt namelijk het vermogen om autonoom goede onderdelen van slechte te onderscheiden, zonder dat daar een operator op hoeft toe te zien. Hierdoor is het niet meer nodig dat operators voortdurend machines in de gaten houden, wat grote productiviteitswinst oplevert omdat één operator verschillende machines kan bedienen. Dit wordt ook wel multiprocess handling genoemd.

Het begrip jidoka stamt uit het begin van de twintigste eeuw, toen Sakichi Toyoda, de oprichter van de Toyoda Group, en textielweefgetouw uitvond dat automatisch stopte als de draad brak. Vroeger produceerden weefgetouwen na het breken van een draad bergen gebrekkig weefsel, dus moest elke machine in de gaten worden gehouden door een operator. Dankzij de innovatie van Toyoda was er maar één operator nodig om verschillende machines te monitoren.

Jidoka betekent dat je ervoor zorgt dat een productieproces automatisch en direct stopt zodra er een probleem of defect optreedt. De vroegste vorm van jidoka werd in de jaren twintig van de vorige eeuw uitgevonden door Sakichi Toyoda, die het toepaste voor zijn automatische weefgetouwen.

Jidoka staat voor de overdracht van menselijke intelligentie naar machines door automatisering. Door de automatisering is de apparatuur in staat fouten op te sporen en het proces te onderbreken tot iemand het probleem heeft verholpen. Jidoka ondersteunt kwaliteit bij de bron en voorkomt dat defecten zich via de waardestroom kunnen verspreiden.

Bij Lean gaat het er om dat elke stap in de waardestroom in één keer goed moet zijn. Als een probleem niet meteen wordt aangepakt, dan komt het verderop in de waardestroom aan de oppervlakte, in het ergste geval pas als het product bij de klant of opdrachtgever is afgeleverd. De kosten van het oplossen van problemen nemen exponentieel toe, naarmate men er langer mee wacht.

Kwaliteit kan niet door controle worden toegevoegd: nadat het werk de werkplek heeft verlaten is het te laat. Bij het beoefenen van jidoka gaan defecte producten nooit door naar de volgende stap in het proces. Het proces wordt handmatig en/of automatisch stilgelegd wanneer een defect is gesignaleerd.Het proces kan stilgelegd worden door bijvoorbeeld een lijnstop. Vaak gaat een lijnstop gepaard met een Andon. Dit is een lampje of iets dergelijks dat gaat branden bij een defect, zodat duidelijk is waar het defect opgetreden is.

Japanse term voor de overdracht van menselijke intelligentie aan een machine, waarbij de machine automatisch stopt bij het ontdekken van fouten.

Japanse term voor autonomation: automatisering met menselijke intelligentie. Het proces stopt automatisch als er een afwijking wordt geconstateerd. Voor het eerst toegepast door Sakichi Toyoda, grondlegger van het Toyota-concern, in 1890 op weefgetouwen.

Zie ook: Andon, Lijnstop

Jishuken

Zelfstudie op de werkplek door groepen managers om precies te begrijpen waar het om gaat en dit op die manier helder aan hun eigen mensen te kunnen doorgeven. Jishuken is noodzakelijk om gemba tools echt te laten werken in een omgeving waar ze ook verbeterd kunnen worden. Het is een sociaal systeem, noodzakelijk om technische systemen vitaal te kunnen houden.

Zie ook: Genchi genbutsu.

Just-In-Time (JIT)

Just in time is een methode om voorraden te minimaliseren. Het gaat uit van aan/uitlevering op het juiste moment, zodoende is het mogelijk om voorraden zo laag mogelijk te houden.

Benadering die erop gericht is voorraden zodanig te beheren en beheersen dat op elk punt in de keten minimale (tussen)voorraden aanwezig zijn.

Leveren wat nodig is, wanneer het nodig is, in de benodigde hoeveelheid en van de vereiste kwaliteit.

Fabricage waarbij operaties de vereiste onderdelen binnenhalen op het moment dat ze nodig zijn.

Bij Just in Time worden alle processen zo ingericht dat het eindproduct of het deelproduct precies geleverd wordt wanneer het benodigd is. Dit bespaart veel onnodige voorraad en voorkomt wachttijden met alle bezwaren van dien. Just-in-Time (JIT) betekent letterlijk "net op tijd" of "zo laat mogelijk". JIT is daarnaast een kenmerk of karakteristiek van een productiesysteem waarbij het juiste product geleverd wordt, precies op het juiste tijdstip en in het exact benodigde aantal. JIT is in theorie een vrij eenvoudig principe. Het vereist echter veel discipline om het principe effectief in te zetten. Binnen het Lean Manufacturing Huis zijn JIT en Jidoka de twee pijlers waar het dak op rust. Om JIT te implementeren is enige vorm van Jidoka benodigd. Denk hierbij aan een pullsysteem, takttijd en flow.

Just-in-Time (JIT) betekent letterlijk "net op tijd" of "zo laat mogelijk". JIT is daarnaast een kenmerk of karakteristiek van een productiesysteem waarbij het juiste product geleverd wordt, precies op het juiste tijdstip en in het exact benodigde aantal.

Just In Time. Een plansysteem voor productieprocessen dat de beschikbaarheid van het juiste materiaal optimaliseert. Dus precies de juiste hoeveelheid op exact de juiste tijd. Dit systeem is gelanceerd door Kiiciro Toyoda, de grondlegger van de Japanse auto-industrie.

JIT-manufacturing

Een productiefilosofie dat inhoudt dat slechts geproduceerd mag worden wat nodig is om de klantvraag te dekken.


Job shop

Werkplaats aan het einde van een lopende band waarin alle fouten en onvolkomenheden moeten worden weggewerkt.



Jumper

Een extra medewerker die op elke plak in de lijn ingezet kan worden. Deze functie laat zich combineren met de mizusumashi.

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Kaders

Beperkingen van het speelveld

Kaikaku

Radicale verbeteractiviteit om verspilling te verminderen.

Doorbraak Kaizen. Een radicale verandering in het proces.

Radicale, revolutionaire verbetering van een waardestroom om snel meer waarde te creëren met minder verspilling; soms ook kakusin genoemd.

Radicale verbeteringen die snel zorgen voor grote verbeteringen. Kaikaku wordt ook wel Breakthrough Kaizen genoemd.

Radicale verbeteringen of hervormingen die de toekomstige waardestroom beïnvloeden. Vaak zijn dit veranderingen in de business practices van businesssystemen.

Kaizen

'Goede verandering', 'verbetering'; stapsgewijze, voortdurende verbetering die de doeltreffendheid van een activiteit bevordert om meer waarde met minder verspilling te produceren.

Kaizen Veranderen (kai) ten goede (zen), continu in kleine stappen verbeteren.

"Continuous improvement involving everyone" (uitspraak van Masaaki Imai).

Incrementele verbetering

Kaizen

• Veranderen naar beter = mindset tot continu verbeteren

• In de VSM Future State wordt een te nemen verbetering om de Future State te bereiken aangegeven met dit symbool met daarin kort beschreven wat er verbeterd moet worden

• Bijvoorbeeld: het aantal defecten verminderen naar 0

Kaizen is een Japans concept dat kleine, continue verbeteringen stimuleert binnen de gehele organisatie. Al deze kleine verbeteringen leiden op lange termijn tot een grote verbetering.

Japans voor continu verbeteren. Blijven streven naar verbeteren door (kleinere) problemen structureel te identificeren, te analyseren, op te lossen en de oplossing te plannen, uit te voeren en te boregen. Alles gericht op het toewerken naar een ultiem doel, de ‘true north’ van de organisatie.

KaiZen is afgeleid van twee Japanse woorden Kai en Zen, Kai betekent verandering en Zen betekent goed. Vrij vertaald betekent het: geleidelijk en zonder ophouden verbeteren en "kleinigheden" beter doen, een steeds hogere standaard aannemenen. Kaizen zegt Masaaki Imai, is de simpele waarheid achter het Japanse economische "wonder" en de werkelijke reden voor het Japanse meesterschap over de technologie voor flexibele productiesystemen / het vermogen om fabricageprocessen snel aan te passen aan de veranderende eisen van klant en markt. Volgens het Kaizen principe worden voorgestelde verbeteringen opgezet als experimenten. Tijdens deze experimenten wordt gemeten of de verandering daadwerkelijk heeft geleid tot een verbetering. Indien het een verbetering betreft, wordt deze geïmplementeerd. Kaizen zorgt niet direct voor grote verbeteringen. Uiteindelijk zullen de opgetelde kleine verbeteringen gezamenlijk zorgen voor een grote verbetering.

Voortdurende verbetering van een complete waardestroom of een individueel proces om meer waarde te creëren met minder verspilling.

Een combinatie van twee japanse woorden: Kai (verandering) en Zen (goed). Een Kaizen volgt een PDCA-cyclus van het signaleren van een probleem, bepalen van de hoofdoorzaak, implementeren van een oplossing, standaardiseren en bevestigen van succes.

Kaizen is het Japans voor ‘veranderen naar beter’. Kaizen wordt ingezet bij;

•             het elimineren van verspillingen (zie 7Wastes)

•             Just in Time leveringen (zie JIT)

•             standaardisatie van werken

•             innovatie

Binnen dit principe gelden de volgende regels;

•             iedereen in de organisatie doet mee

•             elke dag een klein beetje verbeteren

•             verbeteren gebeurt structureel, zie PDCA, de cirkel van Deming

Kaizen event

Vorm van Kaizen waarbij een multidisciplinair team van expert (4 tot 10 personen) gedurende een korte periode (een halve dag tot maximaal een week) één proces of probleem onder de loep neemt en dat verbetert.

Kaizen staat voor het stapsgewijs verbeteren van de kwaliteit van voortbrengingsprocessen. Duizend dingen een klein beetje anders en beter doen levert enorm resultaat. De optelsom van kleine incrementele verbeteringen en de weg van de geleidelijkheid leidt tot aanzienlijke procesverbeteringen. Soms is het echter raadzaam (of noodzakelijk) om veel zichtbaarheid te creëren en in een kort tijdbestek dramatische verbeteringen na te streven door middel van een Kaizen event.

Gestructureerde verbeterworkshops gericht op het analyseren, experimenteren, verbeteren en standaardiseren.

Alias: Kaizen Blitz, Kaizen-even, grote Kaizen, Kaikaku

Kamishibai

Het Kamishibai-bord is een visuele manier, voor gebruik door senior mangementteamleden om te bevestigen dat Standaard Werk wordt verricht door de medewerkers en om Standaard Werk-discipline te handhaven. Net zoals supervisors en lijnmanagers een productiestatusbord per uur gebruiken om te bevestigen dat de productietargets worden gehaald, worden Kamishibai-borden gebruikt voor wekelijks, maandelijks en zelfs kwartaal-audits van Standaard Werk-elementen.

Kanban

Signaal dat aanspoort tot herbevoorrading, vervoer of productie in een pullsysteem.

Visuele trigger die van het eind naar het begin in het proces aangeeft dat er moet worden geproduceerd.

Visueel signaal van een processtap dat aangeeft dat er weer ruimte is om de volgnede klantorder, aanvraag of het volgende product te maken, en dat daarvoor weer nieuwe input nodig is.

Een Japans woord voor kaart of bord. Kanbans zijn veelal kaarten om weer te bestellen of een andere methode om het pull-systeem te triggeren op basis van daadwerkelijk gebruik van materialen. Kanbans worden bijgevoegd bij het feitelijke product, op de plek van gebruik. Kanbans zijn kaarten met informatie over de onderdelen, maar er wordn ook wel karren, dozen en electronische signalen gebruikt. Op de vloer geschilderde vierkanten die opslag- of inkomende gebieden aanduiden worden ook vaak, maar ten onrechte kanbans genoemd.

Een Kanban kaart wordt gebruikt om voorraden aan te vullen op basis van verbruik. De kaart wordt gebruikt binnen een Kanban systeem. Kanban staat synoniem voor 'kaart'.

Kanban is afgeleid van twee Japanese woorden Kan en Ban. Kan betekent visueel en Ban betekent bord of kaart. Een kanban triggert het vervoeren, produceren of bevoorraden van een entiteit (product, groep van dezelfde producten, een container, etc.). Een Productiekanban wordt bijv. gebruikt als signaal naar de productie dat er gestart kan worden met een productiestap. Kanban is een belangrijke tool om een 'Pull' systeem te introduceren en voor Just in Time (JIT) manufacturing.

Kanban technieken draaien om een reeks variabelen. Wijzigende waardes van de variabelen dienen dan ook periodiek beoordeeld te worden

Kanban-(besturings)systeem: Voorraadbeheer- en coördinatiesysteem waarbij het proces wordt bestuurd en men voorraden aanvult op basis van werkelijk verbruik. Daarbij wordt gebruik gemaakt van visuele signalen.

Een signaal (bijvoobeeld een Kanban-kaart) dat aanspoort tot herbevoorrading, vervoer, of productie in een Pull-systeem

Kanban is vrij uit het Japans vertaald ‘visuele kaart’. Kanban methodes zijn erop gericht om pull principes toe te passen in planning en voorraad logistiek. Kanban methodes komen in vele gedaantes voor. Kenmerkend is de kracht van het visueel maken van de status, maar tevens ook de eenvoud van uitvoering. Gelijk aan alternatieve systemen, is de factor mens ook hier veelal de zwakste schakel.

Grofweg zijn Kanban technieken in 4 varianten te onderscheiden:

1.            Vervoer-kanban, als signaal naar een vorige cell voor de aanlevering van een nieuwe batch

2.            Productie-kanban, als signaal naar de productie als start voor een nieuwe productie

3.            Vendor-kanban, als signaal naar de leveranciers dat men mag leveren.

4.            Signaal-kanban

Alias: Continuous Improvement (CI), Continu verbeteren

Kano-model

Methode (ontwikkeld door Noriaki Kano) om voorkeuren van klanten in te delen in drie categorieën: Must be-, More the better- en Delighter.

Instrument om klantwaarde van een product of dienst inzichtelijk te maken.

Model waarmee klanttevredenheid in kaart wordt gebracht. Het uitgangspunt is wat een klant expliciet en impliciet verwacht en hoe hij zal reageren als verwachtingen niet worden waargemaakt.

Model waarmee klanttevredenheid in kaart wordt gebracht.

• Delighter:klantwaarde die de klant niet had verwacht, maar waarvan de klant wel heel blij wordt. De klant mist ze dus niet als ze er niet zijn.
• Dissatisfier: klantwaarde die de klant mist als je hem niet goed invult. Het goed invullen van deze klantwaardes is een must.
• Satisfier: klantwaarde waarvan de klant blij wordt als je er meer van levert. Meer is beter.

Zie ook:

• Kano-model volgens Hoek, Koopmans, Nieuwland & Trip
• Kano-model volgens Sera Yeramian & Eveline van Westerop
• Voice of the Customer volgens Sera Yeramian & Eveline van Westerop
• Customer-Needs Mapping volgens Ronald Does & Jeroen de Mast
• Critical-to-Quality (CTQ) volgens Marcel van Assen

Kans

Mogelijkheid dat iets gaat gebeuren

Wiskundig is het begrip gedefinieerd als een relatieve frequentie: als in één op de 100 gevallen gebeurtenis A optreedt, is de kans op gebeurtenis A 1/100 (0,01). Een kans wordt aangegeven met de letter p (van het Latijnse probabilitas).Kansen zijn af te leiden als je weet hoe groot het totale aantal mogelijkheden is, en welke daarvan voldoen aan een bepaalde voorwaarde of kenmerk. Een kans ligt altijd tussen 0 en 1. Vaak vermenigvuldigt men het getal met 100 om tot een percentage te komen.

In het geval van een (zuivere) dobbelsteen bedraagt de kans om een 4 te gooien 16,67% of 1/6. Dit wordt genoteerd als P(X=4)=1/6, waarbij de hoofdletter X het aantal ogen aangeeft waarvan je de kans wilt berekenen. De uitdrukking X=4 noem je een gebeurtenis. Het is de gebeurtenis waarbij, na het werpen van de dobbelsteen, de vier boven ligt.

Kansdichtheid

Functie f(x) die de kansverdeling van een kansvariabele beschrijft

Alias: Probabity density

Zie ook: Normale verdeling

Kansenflowchart

Variatie op een gedetailleerde flowchart. Zij hebben deze naam gekregen omdat zij kansen voor verbetering aangeven. Zoals alle flowcharts maken zij het proces zichtbaar. Maar zij gaan nog een stap verder, door stappen die waarde toevoegen (de stappen die essentieel zijn voor het vervaardigen van het product of voor het leveren van de dienst) te scheiden van de stappen die alleen tot kosten leiden (de stappn die alleen nodig zijn om problemen te herkennen of op te lossen).

Kansverdeling

Tabel met voor elke mogelijke uitkomst van het kansexperiment de kans dat die uitkomst zich voordoet.

Kappa-waarde

Maat die wordt gebruikt om aan te geven in hoeverre twee beoordelaars of observatoren overeenstemmen in hun waarnemingen. Een kappa-waarde van 1 betekent dat er een perfecte overeenstemming is. Een kappa-waarde van 0 geeft aan dat de overeenstemming niet beter is dan men op grond van het toeval zou kunnen verwachten. Des te vaker observatoren het oneens zijn, des te lager de Kappa-waarde (K < 1).

Alias: Cohen's kappa

Kata

Kata betekent vrij vertaald, patroon of vorm. De letterlijke vertaling vanuit het Japans is 'manier van dingen doen'.

Coachingsroutine die mensen richting geeft in het vinden, uitvoeren en leren van het volgende kleine experiment op weg naar een groot resultaat.

Het ontwikkelen van medewerkers tot zelfstandige probleemoplossers via het doelgericht in kleine stappen verbeteren van processen op basis van experimenteren.

Een kata is een manier om uw gedachten en handelingen blijvend in harmonie te laten zijn met de dynamische, onvoorspelbare omstandigheden

Kengetal

Getal waarin de omvang van een bepaald verschijnsel wordt uitgedrukt.

Getal waarmee in kwantitatieve zin een bepaalde grootheid eenduidig wordt vastgelegd.

Getal dat een samenvatting geeft van een kenmerk door één bepaalde eigenschap ervan te benadrukken. Bijv. centrum- en spreidingsmaten.

Kwantitatieve grootheid die informatie verschaft over de stand van zaken in het bereiken van resultaten.

Een kengetal is een getal dat is uitgedrukt in geld of in fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidsterrein weergeeft.

Kwantiatieve indicator die dient als vergelijkingsmateriaal, in historisch opzicht en als benchmark ten opzichte van andere organisaties. Kengetallen zijn niet hetzelfde als prestatie-indicatoren. ze kunnen dienen als vergelijkingsmateriaal en om trends over meerdere jaren zichtbaar te maken. Kengetallen kunnen input geven voor het stellen van de normen voor prestatie-indicatoren.

In het algemeen is dit een verhoudingsgetal, een ratio, waarbij de relatieve omvang van het verschijnsel tot uitdrukking komt. Men drukt de omvang van het verschijnsel uit in relatie tot de omvang van een ander verschijnsel. Verhoudingsgetallen dient men zodanig te kiezen dat de betrokken verschijnselen in een zinvol verband met elkaar worden gebracht. Kengetallen behoeven niet altijd verhoudingsgetallen te zijn, som hanteert men absolute grootheden als kengetal. Het begrip kengetal geeft een indicatie omtrent de functie, de significantie, of de omvang van grootheden. Er moet sprake zijn van kwantitatieve grootheden. Kengetallen blijken door hun informatiekarakter, de kwantificeerbaarheid van informatie en de specifieke vorm van informatie, geschikte hulpmiddelen te zijn om vele, complexe facetten van een te analyseren organisatie in kaart te brengen.

Kernoorzaak

Zie: Grondoorzaak

Key Process Input Variable (KPIV)   

Belangrijke factor die invloed heeft op het proces en daarmee het resultaat kan beïnvloeden.

Key Process Output Variable (KPOV)   

Belangrijk kenmerk van het product (of dienst) dat wordt voortgebracht door een proces.

Alias: CTQ

Zie: QTC

Keten

Activiteiten van verschillende organisaties die in samenhang toegevoegde waarde leveren voor een klant of afnemer.

Kick-off meeting

Bijeenkomst bij aanvang van een project of een fase binnen een project om een effectieve en efficiënte uitvoering van het project c.q. de fase te bevorderen.

Eerste overleg van het DMAIC-team bedoeld om teamleden te betrekken en te integreren in het project. De kick-off is geslaagd als elk teamlid zijn rol kent en het belang en de betekenis kent van het project voor de organisatie.

Alias: Kick-off

Klant

Iedereen die de output van een proces gebruikt of consumeert.

Bepaalt wat waarde toevoegt in een proces en staat daarmee centraal binnen Lean.

Een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt en die (al dan niet tegen betaling) gebruik maakt van de diensten en/of producten van deze organisatie.

Klant Order Ontkoppelpunt (KOOP)

Het KOOP is binnen productieprocessen een punt waarop het karaktervan het proces verandert van produceren op voorraad (made to stock) naar het produceren naar wens van de klant (make to order).

Klantarena

Hulpmiddel voor het achterhalen en horen van de 'stem van de klant' door het voeren van een oppen dialoog met échte klanten.

Door juist de klanten te betrekken bij verbeteringen zorg je ervoor dat je continu kunt verbeteren. Een goede manier om antwoord op deze vragen te krijgen is in de vorm van een arena. Bij een arena zitten de klanten om een ronde tafel (binnenring) om een product of dienst te evalueren. De medewerkers zitten in de ring achter de klanten (buitenring). Een arena bestaat uit drie rondes:

• Ronde 1: onder begeleiding van een procesbegeleider gaan de klanten met elkaar in gesprek over hun ervaringen t.a.v. het product of de dienst. De buitenring luistert en schrijft indien nodig vragen op, die zij later kunnen stellen.
• Ronde 2: de buitenring gaat deze rond, onder begeleiding vragen stellen aan de binnenring.
• Ronde 3: de medewerkers gaan in deze ronde in gesprek over hetgeen zij gehoord hebben en bepalen gezamenlijk wat zij vooral vast moeten houden en op welke punten zij moeten verbeteren. Dit wordt direct vertaald in afspraken, die SMART zijn geformuleerd.

Zie ook: Klantarena volgens Jeroen Geelhoed, Hans van de Loo & Salem Samhoud

Klantgerichtheid

Competentie die gaat over het onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Klantreis

Een krachtige manier om de beleving van de klant weer te geven is die met een gevisualiseerde klantreis (Customer Journey Map). Kort gezegd is dat een methode om in de huid van de klant te kruipen tijdens de reis die hij maakt om het product te kopen of de dienst af te nemen. Met hoogtepunten en dieptepunten. Die reis van de klant volgt feitelijk de route van de waardestroom.

Een klantreis is per product, zaak of dialoog te tekenen. De klantreis bestaat uit de stappen van het betreffende proces, de klantcontacten die nodig zijn voor het leveren van het product dé emoties per processtap of klantcontact. Een klantreis laat voor een product of zaak goed zien hoe de inwoner de samenwerking en het contact met de gemeente beleeft.

Zie: Customer Journey

Klasse

Interval van getallen waarin waarnemingen kunnen liggen.

Kolom- en staafdiagrammen

Frequentieverdeling van data grafisch weer te geven. Het is mogelijk om meer dan 1 datasets in het diagram te tonen.

Een kolomdiagram heeft een verticale oriëntatie en een staafdiagram een horizontale oriëntatie.

Een staafdiagram is net als een kolomdiagram vooral bedoeld voor het grafisch weergeven van een frequentieverdeling van data. Een kolom- en staafdiagram verschillen in de oriëntatie. Bij een kolomdiagram heb je staande balken en bij een staafdiagram liggende balken.

Bij een staafdiagram zijn de categoriën geplaatst op de verticale as, zodat de staven op deze as geplaatst worden. Voor elke categorie wordt een staaf geplaatst. De schaalverdeling is op de horizontale as aangebracht.

Bij meerdere gegevensreeksen kun je kolommen en staven naast elkaar zetten, maar ook op elkaar. In het laatste geval ontstaat een gestapeld kolom- of staafdiagram.

Gestapelde diagrammen worden vooral gebruikt wanneer het totaal of de onderlinge verdeling van belang is.

Kortetermijnvariatie

Hoeveelheid waargenomen variatie in een kenmerk waarop nog niet alle variatiebronnen van de input hebben kunnen inwerken.

KOOP

Zie: Klant Order Ontkoppelpunt

KPI

Prestatie-indicator die strategisch relevant is.

Meetmethode die managementdoelstellingen kwantificeren zodat de uitvoering van de strategie gemeten kan worden.

'Strategisch relevant' betekent dat het goed scoren op de betreffende prestatie-indicator direct van invloed is op het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie.

Meetbare eenheid die een grote correlatie heeft met de kritische succesfactor.

KPI staat voor Key Performance Indicator ofwel Kritieke Prestatie Indicator. Een KPI is kwantitatief en meet óf een doelstelling of Kritieke Succesfactor (KSF) wordt gerealiseerd.

Kritische Prestatie Indicatoren, de gewenste meetbare kenmerken van het proces die ervoor zorgen dat het resultaat voldoet aan de wensen van de klant.

Een KPI definitie dient aan de SMART principes te voldoen. Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target.

Meetbare indicator die de allerbelangrijkste resultaatcriteria van een organisatie(onderdeel) weergeeft.

Key performance indicator; meetbare bouwstenen van succes.

KPI-boom

Vertaling van strategische doelstellingen naar kritische succesfactoren en (kritische) prestatie-indicatoren, waarbij inzichtelijk wordt gemaakt welke prestaties nodig zijn voor het realiseren van de strategie van een organisatie.

KPIV

Zie: Key Process Input Variable (KPIV)

KPOV

Zie: Key Process Output Variable (KPOV)

Kritiek X

Input voor een proces of systeem die significante invloed uitoefent op een of alle belangrijke uitkomsten van een proces.

Kritieke pad

Het kritieke pad is de route door het netwerkdiagram die de kortste periode beslaat waarbinnen het project kan worden afgerond.

De langste keten van achtereenvolgende activiteiten die de doorlooptijd van een proces(keten) bepaalt.

Zie: Netwerkdiagram

Kritieke X

Input voor een proces of systeem die significante invloed uitoefent op een of alle belangrijke uitkomsten van een proces

Zie ook: Significante Y

Kritische succesfactoren (KSF)

Factor die bepalend is voor het succes en de continuïteit van een organisatie.

Een voor de organisatie belangrijke factor waar haar bestaansrecht van afhankelijk is.

Factor die van doorslaggevende betekenis is voor het bereiken van een procesdoel.

Een succesbepalende factor is dat wat de organisatie succesvol maakt in de ogen van de verschillende belanghebbenden. ... Een SBF is daarmee bepalend voor de continuïteit van de organisatie. Een SBF wordt altijd toekomstgericht geformuleerd, in een resultaat weergegeven en moet uiteindelijk meetbaar zijn.

Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaal,d maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF'en en respectievelijk de strategische doelstellingen. (...) Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling is voldaan.

Een kritieke succesfactor is een element dat bepalend is voor het succes van de organisatie in de toekomst.

Een kritische succesfactor is datgene waarin de organisatie moet excelleren om te kunnen overleven, ofwel datgene wat voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis is. Deze strategische thema's bepalen het concurrentievermogen van de organisatie. Het zijn factoren waarin de organisatie zich wil onderscheiden van anderen die haar uniek maken in de markt. Ze hebben met de kerncompetenties van de organisatie te maken. Kritische succesfactoren maken integraal deel uit van de organisatievisie. In de organisatievisie bevindt zich namelijk altijd een set kritische succesfactoren die gerelateerd is aan de vier genoemde resultaatgebieden c.q. perspectieven van de Balanced Scorecard. De perspectieven en de kritische succesfactoren lopen als een rode draad door de scorecard.

Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaald, maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen KSF'en en respectievelijk strategische doelstellingen.

Welke de kritische succesfactoren zijn is afhankelijk van de doelstelling van de desbetreffende organisatie.

Factor die van kritisch belang is voor het succesvol realiseren van de strategische doelen.

Factoren waarmee een onderneming zich kan onderscheiden ten opzichte van concurrenten en waarmee een sterke en duurzame positie in de markt kan worden verworven.

Voorwaarden die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie.

Factor die de mate waarom een doel wordt gehaald, beïnvloedt.

Factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel.

Om het doel te behalen ("succes") zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde ("kritiek"). Kritieke Succes Factoren zijn zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succesvol uit te kunnen voeren.

De beslissende èn gevaarlijke voorwaarden die samen succes opleveren. Als je aan alle voorwaarden voldoet, heb je gegarandeerd succes,als je er bij één verzaak, heb je gegarandeerd geen succes.

Het meten van doelstellingen vind plaats aan de hand van kritieke succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (PI). Een KSF is een variabele die van doorslaggevend belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie of doelstelling. De KSF geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie of doelstelling waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. U kunt KSF'en aantreffen op functioneel of operationeel niveau en op strategisch niveau.

Alias: Succesbepalende factoren (SBF)

Kruskal-Wallis toets [BB]

Toets wordt gebruikt voor het vergelijken van de gemiddelde rangorde scores van twee of meer groepen.

Een voorbeeld waarin de Kruskal-Wallis toets gebruikt zou moeten worden is deze: in een wedstrijd tussen drie landen zijn de turners van land A geëindigd op de 1e, 6e, 7e, plaats, van land B op de 3e, 5e, 8e plaats en van Land C op de 2e, 4e, 9e plaats. Welk land is gemiddeld genomen beter? Dezelfde vraagstelling komen we ook tegen bij de Mann-Whitney U-toets, maar dan voor twee landen. De Mann-Whitney U-toets is dus een specifiek geval van de Kruskal-Wallis toets.

Zie ook: Mann-Whitney U-toets

Kurtosis

Maat voor de spitsheid (gepiektheid) van een verdeling.

Alias: spitsheid, gepiektheid

Zie ook: Scheefheid

Kwaliteit

De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen.

Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften van klanten.

De 'behoeften' zijn die van de gebruiker. Dit roept klantgerichtheid op. De gebruiker kan ook deel uit maken van de organisatie, in dat geval is sprake van een interne klant en interne klantgerichtheid.

Indien kwaliteit wordt beschouwd als een relatief begrip, kan kwaliteit worden gezien als de mate waarin aan behoefte of gestelde eisen wordt voldaan.

De nadruk ligt op de kwaliteit van product en dienst. Deze zijn echter het (eind)resultaat van het (bedrijfs)proces. In feite wordt de kwaliteit bepaald door de wijze waarop (bedrijfs)processen en activiteiten plaatsvinden.

Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of een verrichting (dienst), die bijdragen tot het kunnen voldoen aan vastgelegde eisen of redelijke verwachtingen.

Kwaliteitsborging

Alle geplande en systematische activiteiten, geïmplementeerd binnen het kader van het kwaliteitssysteem en waar nodig aangetoond, om in voldoende mate vertrouwen te geven dat aan de kwaliteitseisen zal worden voldaan.

Het op peil houden van een kwaliteitssysteem, met inbegrip van het aantonen, dat dit kwaliteitssysteem aan de voorwaarden voldoet.

Kwaliteitsmanagement

Het geheel van leidinggevende taken die nodig zijn zeker te stellen dat aan de eisen wordt voldaan.

Kwaliteitsverbetering

Acties, door de hele organisatie heen genomen, om de doeltreffendheid en de doelmatigheid van activiteiten en processen te vergroten om zodoende extra voordelen te leveren aan zowel de organisatie als haar klanten (NEN-ISO 8402:1994)

Kwaliteitszorg

Het totaal aan activiteiten die tot doel hebben factoren - die van invloed zijn op de kwaliteit van het product, proces of dienst - zodanig te integreren en beheersen, dat een product of dienst met de beoogde kwaliteit wordt geleverd of verricht.

Kwaliteitssysteem

De organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg.

Kwaliteitsbeheersing

De operationele technieken en activiteiten die noodzakelijk zijn voor het handhaven van de geëiste kwaliteit van een produkt, proces of dienst.

Kwaliteitscontrole

Een samengestelde handeling, bestaande uit het doen van waarnemingen aan producten, processen of diensten en het vaststellen of zij aan de eisen voldoen.

Kwaliteitscirkel

Kleine bedrijfsgroep van medewerkers, die op gezette tijden bijeen komen om bepaalde onderwerpen aan te pakken, problemen te identificeren en te analyseren, om vervolgens te proberen daarvoor een oplossing te vinden.

Kwartiel

In de statistiek is een kwartiel een van de drie waarden die een geordende set data (de steekproef of populatie) in vier gelijke delen opdeelt, die ieder een kwart van de gegevens bevatten. Men spreekt van eerste, tweede en derde kwartiel en noteert deze als Q1, Q2 en Q3.

Beneden het eerste kwartiel (Q1) bevindt zich een kwart van de waarnemingen; onder het derde kwartiel (Q3) bevindt zich driekwart van de waarnemingen. Q1 is die waarneming van de steekproef waarvoor geldt dat een kwart van de waarnemingen kleiner is dan die waarde en driekwart van de waarnemingen groter. Q3 is die waarneming van de steekproef waarvoor geldt dat driekwart van de waarnemingen kleiner is dan die waarde en een kwart van de waarnemingen groter. De interkwartielrange (IQR) is gelijk aan Q3 -/- Q1.

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Paargewijs vergelijken

Techniek voor het vergelijken van mogelijke alternatieven, waarbij alle opties 1-op-1 met elkaar worden vergeleken.

Schrijf de lijst met alternatieven op een flip-over of whiteboard, zodat iedereen ze kan zien. Stel een pair-wise ranking matrix op en gebruik deze om alle alternatieven met elkaar te vergelijken. Om de mate van voorkeur duidelijk te maken, kunnen ook worden punten toegekend. Kijk hier een voorbeeld van een pair-wise ranking.

Alias: Pair-wise Ranking

Pacemaker

De plek in het proces waar gepland wordt. Na de Pacemaker verloopt het proces in Flow (One Piece Flow, FIFO en/of Pull d.m.v. Kanban)

Parameter

Een parameter is een nog te bepalen grootheid, die voor een gegeven situatie constant is.

Pareto-analyse

Analyse om vast te stellen waar de prioriteiten liggen voor het aanpakken van probleemoorzaken (the search for significance).

Techniek voor het vinden van de belangrijkste oorzaak van een probleem. Je begint met het in kaart brengen van oorzaken in de vorm van een staafdiagram, waarbij de verschillende oorzaken gerangschikt worden van groot naar klein. Vervolgens kijk je welke oorzaken vallen binnen de 80/20-regel. De Pareto-analyse gaat namelijk uit van de aanname dat de meeste kwaliteitsproblemen voortkomen uit een beperkt aantal oorzaken: 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de mogelijke knelpunten.

Pareto was een econoom uit Italië die na onderzoek vaststelde dat 80 procent van het grondbezit in Italië toebehoorde aan 20 procent van de bevolking. Bij nader onderzoek bleek deze zogeheten 80-20-regel een universele wetmatigheid te zijn. Zo zou men bijvoorbeeld kunnen stellen dat 80% van de omzet van een supermarkt wordt veroorzaakt door 20 procent van de producten.

De Pareto-analyse kan worden gebruikt om bepaalde prioriteiten vast te stellen. Als basis wordt een frequentietabel aangemaakt van bepaalde gebeurtenissen die in een bepaalde tijd zijn geregistreerd. De verzamelde gegevens worden omgezet in een staafdiagram: het Pareto-diagram. Dit is een visuele voorstelling in een grafiek. Het belangrijkste voordeel van een Pareto-diagram is het feit dat in een oogopslag te zien is wat de prioriteit is van de te onderzoeken verbetermogelijkheden.

Alias: Vital-fewanalyse, 80-20-regel, ABC-analyse

Zie: Pareto-principe, Productief met Pareto

Pareto

• Een afbeelding (diagram/grafiek) met daarin de kernelementen visueel weergegeven

• Over het algemeen komt uit de Pareto de 80- 20 regel. 80% van bijv. de klachten wordt bepaald door 20% van de oorzaken. Met dit gegeven kan men werken aan deze 20%

(focus op dat wat de meeste impact heeft)

Pareto-diagram

Staafdiagram die de categorieën weergeeft in aflopende frequentievolgorde.

Diagram waarin problemen of oorzaken worden gerangschikt in aflopende volgorde van belangrijkheid. Het pareto-diagram helpt de grote vissen uit de vijver van oorzaken te halen.

Methode om problemen aan te pakken, waarbij het uitgangspunt vormt dat een klein deel van het totale probleem voor de grootste opgave zorgt (80-20 regel)

Serie kolommen waarvan de hoogte, de frequentie of het gevolg van problemen weergeeft. De kolommen worden in afnemende hoogte van links naar rechts geordend. Dit betekent dat de categorieën die door de hogere kolommen aan de linkerkant worden weergegeven relatief belangrijker zijn dan de categorieën aan de rechterkant. De naam van dit diagram is afgeleid van het Principe van Pareto ('80 procent van de narigheden ontstaat door 20 procent van de problemen'). Hoewel de percentages nooit zo exact zullen zijn, zal in de praktijk de meeste narigheid door slechts een paar problemen veroorzaakt worden.

Bij de kwaliteitscontrole om de belangrijkste factoren op te sporen.

Diagram die informatie uit een histogram weergeeft in aflopende volgorde van frequentie. 

Een Paretodiagram is een combinatie van een kolomdiagram en een lijndiagram. Bij het kolomdiagram worden de waarden van groot naar klein gesorteerd. Het lijndiagram ligt bovenop
de kolommen en geeft het cumulatieve totaal weer. Het kolomdiagram gebruikt de normale Y-as aan de linkerkant. Voor het lijndiagram is er aan de rechterkant een tweede Y-as met waarden
van 0% tot 100%.

Een Paretodiagram is een veel gebruikt hulpmiddel bij de kwaliteitscontrole en wordt gebruikt bij de zogenaamde Pareto Analyse. Hierbij probeert men de meest belangrijke factoren op te sporen, zoals de meest voorkomende oorzaken, defecten, klachten, storingen, klanten, producten,

Een 'vlak' Pareto-diagram waarin de percentages voor de verschillende categorieën nauwelijk uiteenlopen wijst erop dat het zinvol kan zijn te onderzoeken of de indeling in categorieën goed gekozen is.

Zie: Pareto-principe, Datastratificatie, Productief met Pareto

Pareto-principe

Het algemene principe, voor het eerst voorgesteld door Vilfredo Pareto (1848-1923), dat 80% van de gevolgen toe te schrijven is aan 20% van de oorzaken.

80% van de problemen wordt door 20% van de oorzaken veroorzaakt.

Vilfredo Pareto was de eerste die vaststelde dat 20% van de bevolking maar liefst 80% van het nationale inkomen verdiende. Juran stelde vast dat deze 80-20 verhouding ook in de kwaliteitszorg van toepassing is. In de kwaliteitszorg betekent dit dat normaal gesproken 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor omstreeks 80% van het probleem.

De hoeveelheid bepalende objecten in een verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Omdat deze bewering globaal een 80/20-patroon laat zien, wordt deze wet ook wel de 80/20-regel genoemd.

Een theorie van Vilfredo Pareto uit het einde van de 19e eeuw die de onbalans beschrijft tussen input en output. Het is geen wetenschappelijk bewezen wetmatigheid, maar een vuistregel die toepasbaar is op allerlei aspecten van het leven. Een van de bekendste zakelijke voorbeelden is het feit dat 80 procent van de omzet van een bedrijf wordt gegenereerd door 20 procent van de klanten.

Alias: 80/20-regel, 80/20-principe, Productief met Pareto

Paralleliseren en segmenteren van waardestroom

Gericht op het reduceren van de totale complexiteit door productgerichte werkcellen te ontwikkelen vanuit het opdelen van de totale waardestroom in gerichte parallele substromen (parallellisatie), die vervolgens verder kunnen worden opgedeeld in zinvolle semi-autonome segmenten (segmenteren van een parallele waardestroom).

Parts per million

Verhouding die aangeeft aangeeft hoeveel eenheden defectief zijn ten opzichte van het totale aantal eenheden (uitgedrukt in termen van 1.000.000).

PPM

• Parts per million

• Veelal worden de fouten/afkeur uitgedrukt per miljoen om het sigmaniveau te kunnen duiden

Zie ook: LSS: Parts Per Million (PPM)

PCE

Zie: Process Cycle Efficiency (PCE)

PCT/Planned Cycle Time

• Planned Cycle Time (PCT) wordt gebruikt om de variatie te absorberen die in de mix van de producten (productfamilie) aanwezig is. De

PCT is 92 tot 95% bij een korte takttijd, bijvoorbeeld onder een minuut, en 95% bij een lange takttijd, bijvoorbeeld bij een uur

PDCA-cyclus

Systematische methode om tot kwaliteitsverbetering te komen. De cyclus begint met het maken van een plan. Vervolgens wordt het plan uitgevoerd, waarna wordt gecontroleerd of het plan de gewenste oplossing heeft gebracht. Na controle wordt het plan aangepast en vernieuwd.

De regelkring komt het best tot haar recht als sturingsinstrument als er sprake is van duidelijke doelstellingen, de output meetbaar is en dat de oorzaken van het niet behalen van de doelstellingen opgespoord kunnen worden. Alleen dan is de regelkring een effectief sturingsinstrument.

acroniem voor Plan Do Check Act.

Systeem in kwaliteitsmanagement waarbij het uitgangspunt vormt dat kwaliteit een voortdurend (verbeter)proces is. Plan, Do, Check, Act zou een doorlopend proces in iedere organisatie moeten zijn.

Kwaliteitscyclus van W. Edwards Deming: Plan, Do, Check, Act.

Een systematische probleemoplossingmethode of verbetercyclus waarbij een voorstel (plan) wordt gedaan voor een verbetering, deze geïmplementeerd (do) en daarna gemeten (check). Hierna worden benodigde acties ondernomen (act).

Basale viertrapsraket voor (proces)sturing bestaande uit de stappen: Plan, Do, Act en Control.

Eerst maak je een plan met de resultaten die je wilt bereiken (plan). Vervolgens ga je aan de slag met het uitvoeren van het plan (do). Zodra je resultaten boekt, vergelijk je deze met wat je had willen bereiken (control). Op basis van de uitkomst van de vergelijking, neem je maatregelen (lees: bijsturen) om de resultaten alsnog te bereiken (act).

Regelkring voor bewaking van te behalen resultaten. In de planningsfase worden afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten die opgenomen worden in een plan. Hierbij is het belangrijk rekening te houden met de randvoorwaarden en de uitgangspunten. De resultaten die worden opgeleverd zullen nauwkeurig en in ieder geval meetbaar (SMART) moeten worden geformuleerd om achteraf - met behulp van prestatie-indicatoren en prestatienormen - te kunnen vasstellen of de resultaten afgezet tegen de normen inderdaad zijn behaald.

Zich herhalende reeks van activiteiten, waarbij afwijkingen van een norm worden gecorrigeerd via terugkoppeling.

Sturen op handhaving of bereiken van een vooraf bepaalde toestand (norm) door waarnemen en vergelijken met een norm en ingrijpen met maatregelen.

PDCA vormen de basisstappen die moeten worden gezet bij voortdurende verbetering (kaizen). [bron: Gemba Kaizen, Masaaki Imai]

Plan, Do, Check & Act (continu verbeteren)

Concept ontworpen door W.E. Deming

PDCA hoort bij Kaizen, het continu verbeteren. De vier stappen zijn;

1.            Plan, beoordeel de werkzaamheden en stel een verbeterdoel en maak een plan van aanpak.

2.            Do, voer het plan uit

3.            Check, meet het resultaat en beoordeel dit tegen de gestelde doelstelling

4.            Act, stel het plan bij uit de gevonden resultaten en ga naar #1

Het principe van deze cirkel kan op elke plaats in de organisatie, door elke medewerker worden toegepast.

Deze cirkel staat ook bekend als de Cirkel van Deming

Zie ook:

• Continu verbeteren met de PDCA-cyclus

Alias: Deming-cyclus, Demingcirkel, Deming wheel, regelkring, PDCA-cirkel, cybernetisch beheersmodel, Plan-Do-Check-Act-cyclus

Percentiel

De 99 schaalwaarden die een frequentieverdeling verdelen in 100 groepen van gelijke grootte. Het 50-ste percentiel (P50) wordt de mediaan genoemd. Kwartielen splitsen de verdeling in vier gelijke groepen.

Beneden het k-de percentiel bevindt zich ten hoogste k% van de waarnemingen, daarboven ten hoogste (100 - k)%.

Zie ook: Kwartiel

Percentielscore

Een bij een toetsscore behorend getal dat aangeeft hoeveel procent van de kandidaten de genoemde toetsscore of een lagere heeft behaald.

Voorbeeld:

Iemand haalt op een toets een percentielscore van 56. Dit betekent dat 56% van alle deelnemers bij die toets dezelfde of een lagere score had.


Perfectie (streven naar)

Het principe perfectie houdt in dat iedereen in een organisatie met een kritische blik naar een proces kijkt en bijdraagt aan verbeteringen, dit vanuit de houding dat de klantwaarde altijd verhoogd kan worden.

Petrinet

Uit de wiskunde afkomstige methode om processen te modelleren.

PICK Chart

Een PICK chart is een voorbeeld van een quadrant die in Lean Six Sigma gebruikt wordt om verbetervoorstellen te beoordelen op (on)gemak en baten (laag of hoog). Je hebt te maken met vier uitkomsten per verbetervoorstel: Implement, Possible, Challenge en Kill (PICK).

Pilot

Kleinschalige proef-uitvoering om de hele of een deel van de voorgestelde oplossing te testen en nieuw voorgestelde meetwaarden en meettechnieken uit te proberen.

PLT/Planned Load Threshold

• Een machine kan niet voor de volle 100% benut worden. Met het bepalen van de Future State wordt er dan ook rekening gehouden met 85 - 95% PLT. Op basis hiervan wordt de machine ingezet en de FS bepaald

• De PLT is voor machines en de PCT - Planned Cycle Time - voor mensen

Plateauplanning

Planningsinstrument waarbij elk plateau een afgerond en werkbaar eindresultaat oplevert, zonder dat het noodzakelijk is ook het volgende plateau te halen.

Poka Yoke

Het dusdanig inrichten van een proces of systeem dat het niet fout kan gaan.

Dusdanig inrichten van een proces of systeem dat het niet fout kan gaan.

Filosofie en maatregelen gericht op een defectvrij voortbrengingsproces (zero defects), door fouten te voorkomen of fouten zo snel mogelijk te signaleren.

Techniek om het werk en de werk-omstandigheden zodanig in te richten dat er geen fouten kunnen worden gemaakt.

Vergissingsbestendige technieken

Poka Yoke is Japans voor Mistake Proofing. Dit is dan weer Engels voor fouten voorkomen. Poka Yoke gaat over maatregelen die voorkomen dat er fouten worden gemaakt en wordt daarom veel gehanteerd in Six Sigma trajecten. Het leuke aan Poka Yoke is dat de oplossingen vaak eenvoudig, goedkoop en doeltreffend zijn. Ze kunnen opgenomen zijn in het ontwerp van een product of in een processtap.

Pokayoke is een Japanse term en betekent letterlijk ‘fouten voorkomen’. Een Pokayoke is simpel mechanisme (in gereedschappen, producten, hulpmiddelen) om defecten te voorkomen. Pokayokes hoeven niet duur te zijn, zo lang ze de fouten maar voorkomen.

Japans voor 'fout-proof' maken. Fout- en fool-proof apparaten door onderdelen, processen of procedures zo te ontwerpen, dat fouten - fysiek of procedureel - niet gemaakt kunnen worden.

Poka Yoke

• Ingebouwde kwaliteit. Het proces kan maar op één manier (maakt inspectie overbodig). Denk aan de SIM-kaart in de mobiele telefoon

• Poka: ‘onoplettende/onopzettelijke fouten' Yoke: 'vermijden'

PokaYoke

PokaYoke is een methode op ervoor te zorgen dat er foutloos gewerkt wordt. Poka staat voor onbedoelde fout, Yoke staat voor voorkomen. Bij dit principe is het van belang om alle mogelijke oorzaken, welke fouten kunnen veroorzaken, te elimineren. Door dit principe consequent toe te passen, kan ‘controleren’ als verspilling worden gezien.

Voorbeelden uit de praktijk:

•             de SIM kaart past maar op 1 manier in een GSM

•             een USB stekker past maar op 1 manier in een USB poort

•             offertes, maken vanuit een sjabloon of template

•             assembleren in een mal, met als ondergrond een foto

•             dusdanig ontwerpen dat onderdelen maar op 1 manier in elkaar passen

•             dusdanig verpakken dat een set altijd compleet is en voorzien van werkinstructie

•             dossiers op een vaste wijze inrichten, in procesvolgorde

•             actieve RFID tags gebruiken voor bijvoorbeeld de status ‘schoon’ en ‘vies’

Zie: LSS: Poka Yoke

Alias: Mistake proofing

POLCA

Polca staat voor: Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization. Het Polca systeem is een signaleringssysteem met kaarten waarmee de productie wordt gestuurd. Polca wordt aangewend binnen Quick Response Manufacturing.

Polca staat voor: Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization. Het Polca systeem is een signaleringssysteem met kaarten waarmee de productie wordt gestuurd. Polca wordt aangewend binnen Quick Response Manufacturing.

POLCA is een materiaal controlesysteem dat gebaseerd is op vrijkomende capaciteit in de volgende  bewerkingscel. Werkcellen zijn gekoppeld met één of meerdere werkcellen stroomafwaarts en vormen een loop. In deze loop circuleren een aantal POLCA kaarten. Indien de ontvanger zijn werk af heeft stuurt hij de vrijgekomen POLCA kaart die hierbij hoorde naar zijn leverancier als teken dat deze weer een nieuwe order mag starten. Hij geeft in feite het signaal af dat hij weer capaciteit heeft om een volgend product te kunnen gaan bewerken, welk product maakt niet uit. Een ERP systeem geeft vervolgens aan welke orders geautoriseerd zijn, ofwel aan welk product gewerkt mag gaan worden. Het aantal kaarten in een loop vertegenwoordigt de hoeveelheid onderhanden werk daar.
POLCA staat voor Paired-cell Overlapping Loop of Cards with Authorization en is een combinatie van pull (kaarten) en push (ERP)

•    Een ERP systeem geeft  orders vrij en genereert lijsten met datums waarop een bewerking mag starten (Autorisatielijst)
•    POLCA kaarten worden gebruikt om te communiceren en t.b.v. materiaalverplaatsing tussen cel paren in een ‘loop’
•    POLCA is een capaciteit aanvullend signaal
•    POLCA kaarten zijn niet gelinkt aan producten
•    Kanban daarentegen is een voorraad aanvullend signaal
•    POLCA kaart blijft bij het werk binnen de ‘loop’ en gaat terug naar de eerste cel indien de 2e klaar is
POLCA heeft buiten de voordelen van Kanban een nog lager aandeel onderhanden werk. POLCA is toepasbaar in een engineer-to-order omgeving en in een omgeving met veel klantspecifieke eisen.

Policy Deployment

Zie: Hoshin Kanri

Populatie

Verzameling van operationeel gedefinieerde eenheden, bijvoorbeeld alle aan een examen deelnemende kandidaten, waarop de conclusies van een statistisch onderzoek betrekking hebben.

Verzameling elementen die tezamen de doelgroep vormen waarover je middels (steekproef)onderzoek uitspraken wilt doen.

De objecten in een populatie noemt men de elementen.

Populatieparameter

Getal dat op de een of andere manier een samenvatting geeft van een kenmerk van een populatie.

Kenmerkende grootheid van een populatie. Een populatieparameter wordt aangeduid met een kleine griekse letter; bijvoorbeeld de mu voor het populatiegemiddelde, sigma voor de standaardafwijking. In feite zijn populatieparameters hypothetische grootheden, omdat het over het algemeen onmogelijk is (in termen van tijd of geld) om een populatie helemaal te onderzoeken. De waarde van een populatieparameter is dan ook zelden bekend.

Voor iedere populatieparameter die een aspect van een populatie beschrijft, is er een overeenkomstige steekproefwaarde die het overeenkomstige aspect van een steekproef beschrijft.

Alias: Populatiewaarde

Power

Sterkte van een steekproef (1 - bèta).

Alias: Onderscheidingsvermogen

P_p

Indicator voor de procesprestatie. (Net als C_p de) verhouding tussen de toegestane variatie en de mate van procesvariatie, waarbij voor de schatting van de variatie ook de tussen-steekproefvariatie wordt meegenomen.

Zie: Capabiliteitsindex, P_pk

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

P_pk

Indicator voor de procesprestatie. (Net als C_pk de) afstand van het procesgemiddelde tot de dichstbijzijnde tolerantiegrens, uitgedrukt in de verhouding tot 3 sigma, waarbij voor de schatting van de variatie de tussen-steekproefvariatie wordt meegenomen.

Zie: Capabiliteitsindex, P_p

Zie ook: LSS: Procescapabiliteit (Cp en Cpk)

ppm

Zie: parts per million (ppm)

Prestatie

Een prestatie is het volbrengen van een gesteld doel of verplichting.

Het begrip prestatie wordt in verschillende contexten gebruikt, onder andere in de psychologie, de sport, de economie, het bedrijfsleven, bepaalde beroepen en het onderwijs. De beste prestatie op een bepaald gebied wordt wel een record genoemd.

Zie ook: Prestatie-indicator, Indicator

Prestatie-indicator

Indicator waarmee prestaties gemeten (kunnen) worden; variabelen om prestaties van ondernemingen te analyseren.

Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het strategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Deze indicatoren zijn maatstaven waarmee (per Balanced Scorecard-perspectief en per kritische succesfactor) de voortgang van de strategische doelen wordt gemeten. Deze metingen zijn essentieel om de strategie in actie te kunnen zetten. Prestatie-indicatoren zetten aan tot actie indien ze zodanig met elkaar verband houden dat managers daaruit een bepaalde richting kunnen afleiden. Zij geven het management hierdoor tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van (proces)veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Prestatie-indicatoren maken dus de organisatievisie en -doelen meetbaar.

Meetsysteem met een maatstaf (gehanteerde meetlat) en een meetmethode (uitgewerkte procedure voor het verzamelen van de betreffende gegevens) om stuurinformatie te verkrijgen. De norm bij een prestatie-indicator geeft aan welke meetwaarden van de indicator aanvaardbaar of gewenst zijn.

Een prestatie-indicator (kengetal) is een variabele die de doeltreffendheid en/of de doelmatigheid van een proces, een systeem of een deel daarvan aangeeft, door vergelijking met een gegeven norm ('graadmeter van succes')

Een prestatie-indicator die door een organisatie is aangemerkt als belangrijke graadmeter om op te sturen en te monitoren waarbij men een vaak een bepaald doel nastreeft. De mate waarin een doel bereikt is kan worden bepaald door de prestatie indicator te vergelijken met een norm, de voor de doelstelling gewenste eindstand voor een prestatie indicator. De mate van afwijking geeft een indicatie hoever men van het gewenste doel af zit of in hoeverre een gewenst doel gehaald is.

Een prestatie-indicator is een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of het functioneren van een proces.

Variabelen om prestaties van organisaties, beleid, programma’s, projecten of activiteiten te analyseren. Met behulp van prestatie-indicatoren kan een organisatie de mate van haar prestaties meten en beoordelen.

Een prestatie-indicator is een meetbare eenheid die aangeeft in welke mate de missie of een doel gerealiseerd wordt, of in welke mate een succesbepalende factor op orde is.

Een prestatie-indicator is een ‘meetlat’ om de prestaties van een persoon of een organisatie in beeld te brengen.

Een prestatie-indicator verwoordt op meetbare wijze hoe een succesbepalende factor tot stand komt. Een prestatie-indicator kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten: kwaliteit (eigenschappen), kwantiteit (hoeveelheid), tijd en offers. Belangrijk is dat een prestatie-indicator realistisch is en dat er eenduidigheid is over de definitie, zodat vergelijking mogelijk is. Een prestatie-indicator wordt zonder norm geformuleerd. ... Bij de te behalen prestatie-indicatoren worden de te behalen normen en acties beschreven die nodig zijn om het gewenste resultaat te halen.

Een prestatie-indicator is een meetbare vertaling van een veelal niet direct meetbare business doelstelling.

Een prestatie-indicator is te beschouwen als een 'meetlat' die de prestatie van personen of organisaties in beeld brengt. Voor een
dergelijke 'meetlat' geldt een aantal bijzondere kenmerken. De 'meetlat' moet een goede indicatie geven van de te leveren of
geleverde prestatie. De prestatie indicator wordt afgeleid uit meetwaarden.

Het management van een organisatie heeft doelstellingen die zij moet behalen om haar taken goed uit te voeren. Met prestatie-indicatoren meet men of de doelstellingen zijn gehaald.

Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het stategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Het is een maatstaf waarmee de voortgang van een strategisch doel kan worden gemeten en waarmee de organisatievisie en -doelen meetbaar worden gemaakt. Een streefcijfer c.q. een target is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Dit cijfer is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator wordt gemeten. Het geeft de waarde aan die gehaald moet worden. Streefcijfers kunnen gebaseerd zijn op verwachtingen van het management, klanteisen en resultaten van benchmarkstudies. Prestatie-indicatoren en streefcijfers geven het management tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Het verdient de aanbeveling niet te veel prestatie-indicatoren te definiëren; drie à vier per strategisch doel, met een maximum van ca. 45 in totaal. Voorts moeten ze aan de SMART-criteria voldoen.

Kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen.

Maatstaf waarmee prestatiemanagement mogelijk is. Door het toepassen van input-indicatoren kunnen vooral de inspanningen om producten te produceren en diensten te leveren, worden gemeten en beheerst.

Middel waarmee een kritieke succesfactor meetbaar wordt gemaakt. Aan een prestatie-indicator moet een norm en een meeteenheid kunnen worden toegekend.

Een PI is een maatstaf voor het meten van een KSF. Hij geeft aan in hoeverre de organisatie erin slaagt te voldoen aan haar KSF'en. De PI is een kwantiatief gegeven en bestaat uit een maatstaf, een norm en een meetinstrument en een registratie-techniek.

Een prestatie-indicator is een meetbare vertaling van een veelal niet direct meetbare business doelstelling. Soms wordt ook de term KPI (Key Performance Indicator) gebruikt.

Prestatie-indicatoren hebben als doel het meetbaar maken van kwaliteitseisen. Het afleiden van kenmerken en indicatoren bestaat uit vier stappen:

• Bedenken van kwaliteitsaspecten
• Selecteren van kwaliteitskenmerken
• Bepalen van meetpunt en normen
• Ontwikkelen van een waarnemingssysteem

Zie ook: kritieke succesfactor, meetvoorschrift, streefcijfer, Prestatie, Indicator

Zie: Outputindicator

Prestatiekenmerken

Maatstaf aan de hand waarvan de organisatie kan vaststellen of de kwaliteit van de bedrijfsvoering zich binnen de kaders van aanvaardbaarheid bevindt.
Vertaald naar procesinrichting: procesprestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden die informatie geven over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde procesdoelstellingen worden bereikt.

Prestatiemanagement

Proces dat erom gaat de missie, doelstellingen en de strategie van een organisatie(onderdeel) middels kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren op alle niveaus van de organisatie meetbaar te maken en te houden, en acties te ondernemen om het presteren van de organisatie in de gewenste richting bij te sturen.

Gericht op het bereiken van vooraf afgesproken waardes van de KPI’s, dat wil zeggen de key performance indicators.

Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door:

• systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie;
• deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren;
• op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Prestatiepiramide

Theoretisch kader waarmee je inzicht krijgt in de begrippen en definities die te maken hebben met het meten van prestaties.

Primaire metriek

Meeteenheid voor de procesoutput die bepalend is voor het al dan niet succesvol zijn van een DMAIC-project.

Alias: Primary metric

Zie: Secundaire metriek

Principe

Regel waar je je in ieder geval aan wilt houden (grondregel); manier waarop iets werkt.

In de kennisleer is een principe een algemene waarheid waaruit andere waarheden kunnen worden afgeleid.

Prioriteringsmatrix

Methode voor het selecteren/prioriteren van alternatieven.

Mogelijke alternatieven worden op basis van criteria gescoord. Met behulp van de prioriteringsmatrix kun je systematisch het aantal opties reduceren door op basis van een lijst met (gewogen) criteria de teamleden alternatieven te laten scoren.

Hulpmiddel om keuzen te maken, indien niet alle denkbare actviteiten kunnen worden uitgevoerd. Met andere woorden: er moeten prioriteiten worden gesteld. In de matrix worden alternatieven uitgezet tegen criteria. Door de mensen die een keuze moeten maken wordt ieder alternatief beoordeeld aan de hand van de criteria. Per criterium wordt een score toegekend. Het alternatief met de hoogste of laagste score wordt gekozen.

Alias: prioriteitenmatrix

Probability Plot

Grafische techniek voor het testen van normaliteit.

Een Probability Plot is een methode voor het tonen van een frequentieverdeling, waarbij de schaal zo is ingesteld dat als de verdeling normaal is, een rechte lijn zal resulteren. 
De gegevens worden afgezet tegen een theoretische normale verdeling op een zodanige wijze dat de punten moet een ongeveer rechte lijn vormen.

Alias: Normaliteitsplot

Zie: Probability Plot (normaliteitsplot)

Probleem

Afwijking tussen wat er zou moeten zijn (wens) en wat er in werkelijkheid is.

Een probleem wordt gezien als een afwijking tussen wat er zou moeten zijn en wat er in werkelijkheid is

Probleemanalyse

De analyse van een probleem om de (kern) oorzaken en gevolgen in beeld te brengen.

Procedurele kennis

De afzonderlijke stappen van de vaardigheid in de juiste volgorde en op de juiste wijze uit kunnen voeren.

Procentpunt

Rekeneenheid waarmee de verandering van een percentage wordt uitgedrukt

Process Cycle Efficiency (PCE)

Procesmetriek die aangeeft welk deel van de procesdoorlooptijd daadwerkelijk waarde toevoegt voor de klant.

Binnen Lean (Six Sigma) wordt de efficiciency van een proces uitgedrukt in termen van dat deel van de procesdoorlooptijd die je daadwerkelijk gebruikt om waarde toe te voegen voor de klant.

Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.

In formulevorm: PCE Formule.png  ???????? %

De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Zie: LSS: Process Cycle Efficiency (PCE), Procesdoorlooptijd

Procesbeheer

In een operationeel proces ingebouwde activiteiten ten behoeve van het sturen op prestatie-eisen (en eventueel) inrchtingseisen aan dat proces.

Procescapabiliteit

Een maat voor wat een proces kan (op)leveren.

Procesdoorlooptijd

De tijd die verstrijkt tussen het in het proces komen van een product en het voltooien van dat product.

Alias: Process Lead Time (PLT)

Proceseigenaar

Manager die er verantwoordelijk voor is dat het proces optimaal bijdraagt aan het succes van de onderneming.

Procesindicator

Een procesindicator is een maatstaf voor de hoeveelheid middelen die nodig is in een specifiek proces om een bepaalde productie te halen. Voorbeelden van procesindicatoren zijn: doorlooptijd en verbruik.

Indicator die betrekking heeft op verrichte werkzaamheden of tussenproducten.

Prestatie-indicatoren zijn de maatstaven waarmee prestatiemanagement mogelijk is. Door het toepassen van procesindicatoren kan de manier waarop producten geproduceerd en diensten geleverd worden, gemeten en beheerst worden.

Activiteiten indicatoren. Een set van input- en procesindicatoren wordt ook wel performance drivers genoemd.

Indicator die de effectiviteit, efficiency en kwaliteit van het transformatieproces weergeven: kosten per transactie, tijd per activiteit, % herstelwerkzaamheden, omsteltijden, variatie van een activiteit.

Zie ook: Indicator, Inputindicator, Outputindicator

Procesprestatie

Een vergelijking van de vereiste operationele breedte van een proces of systeem met zijn werkelijke performancebreedte. Uitgedrukt als een percentage (opbrengst), een defectpercentage (DPMO), een index (Cp, Cpk, Pp, Ppk) of een sigmascore (Z).

Alias: Procesvermogen, process performance, procescapabiliteit, process capability

Procesprestatieanalyse

Vaststellen van de procesprestatie om naar verwachting te functioneren. De output is een numeriek gedefinieerde prestatie-index.

Procestijd

• P/T

• Tijd die het duurt voor een product of dienst om door een processtap te gaan

• Zonder accumulatie van voorraad tijdens de handeling(en)

Process Mining

Met behulp van gegevens uit een event log bepalen van de (historische) processtroom en kenmerken van de procesuitvoering.

Productfamilie

Groep producten of diensten die allemaal of merendeels met dezelfde bewerkingsstappen worden voltooid.

• Producten/diensten die voor ± 80% dezelfde downstream processtappen, werkinhoud, technologische karakteristieken, hoeveelheden/volumes hebben, behoren tot een productfamilie

• De productfamilie wordt bepaald voorafgaand aan het opstellen van de VSM (Current State)

Groep producten met gemeenschappelijke fabricage- of productkenmerken.

Productiesnelheid

Het aantal eenheden van een product dat per tijdseenheid wordt geproduceerd.

Project Charter

Document waarin belangrijkste aspecten van een DMAIC-project worden vastgelegd en dat dient als communicatemiddel naar alle betrokkenen.

Door sponsor en projectleider overeengekomen contract dat helder en beknopt het wat, hoe en waarom van het verbetertraject beschrijft, zodat het bruikbaar is als communicatiedocument gedurende een DMAIC-project (communicatie tussen opdrachtgever, -opdrachtnemer en teamleden).

Alias: projecthandvest, projectbeschrijving

Zie ook: LSS: Checklist Project Charter van een DMIAC-project

Proces Layout

In een Proces Layout zijn gelijksoortige activiteiten geclusterd. Deze zien we in de organisatie terug als fysieke afdelingen.

Procesmap

Zie Value Stream Map


Product layout

Binnen een Product Layout zijn alle processen die benodigd zijn om het product te maken in lijn opgesteld. Het product volgt hierdoor een op voorhand vastgelegde route.


Productiviteit

Productiviteit is een kengetal waarmee de verhouding tussen de inspanningen en resultaten inzichtelijk wordt gemaakt. Productiviteit wordt vaak per medewerker uitgedrukt. Dit komt neer op het aantal (goed) geproduceerde goederen per tijdseenheid.

Process stapling

Analyse van een proces door het proces stap-voor-stap te doorlopen met de mensen die daadwerkelijk betrokken zijn bij het proces.

Proces stapling betekent bijvoorbeeld dat je met de bestelling van een klant in de hand, letterlijk het hele proces, stap-voor-stap, doorloopt alsof jij zélf de bestelling bent.

Product

Concreet, tastbaar voortbrengsel.

Zie ook: Dienst

Productleadership

Strategische keuze om concurrentievoordeel te behalen door voortdurende innovatie van producten en diensten en een korte time-to-market.

Pugh-matrix

Beslissingsmatrix voor het evalueren en prioriteren van verschillende alternatieven tegen vooraf vastgestelde criteria.

Zie ook: LSS: Pugh-matrix

Alias: Pugh-conceptselectie

Pull

Met het pull-systeem wordt een vraag gestuurde keten van proces stappen bedoeld. De keten begint met de vraag van de klant. Dit resulteert in een respons van de producent of leverancier. Elk productie processtap en elke logistieke keten is in wezen een aaneenschakeling van processen.

Het proces wordt gestuurd door de vraag van de klant in plaats van het aanbod van de leverancier. De klant trekt het product door het proces in plaats van dat de leverancier duwt. Pull-productie draagt eraan bij dat precies op het juiste moment wordt geproduceerd.

Productiesysteem dat geactiveerd wordt door de vraag van de klant, waarbij aan alle activiteiten stroomopwaarts een signaal wordt gegeven dat wat is opgebruikt, moet worden gemaakt of aangevuld. Activiteiten stroomopwaarts doen niets tot ze een signaal van stroomafwaarts ontvangen.

Bij ‘Pull Productie’ worden alle activiteiten binnen een organisatie gestuurd door de behoeften en wensen van de klant. De klant bepaalt wanneer er hoeveel producten (of diensten) geleverd moeten worden, en volgens welke specificaties.

Beginnend bij de laatste fase van een proces, terug werken naar de eerste fase. Pull-productie begint bij de laatste bewerking die uitgevoerd dient te worden en initieert zo de voorafgaande bewerkingen.

Het productieproces afstemmen op de vraag van de klant

Bij ‘Pull Productie’ worden alle activiteiten binnen een organisatie gestuurd door de behoeften en wensen van de klant. De klant bepaalt wanneer er hoeveel producten (of diensten) geleverd moeten worden, en volgens welke specificaties.

Push Productie

Het produceren van producten op basis van de te verwachten vraag. De producten worden ongeacht de productiesnelheid en werkvoorraad van de volgende processtappen doorgeschoven. Orders worden direct na ontvangst vrijgegeven en in productie genomen.

Pull

• Geen productie zonder dat de volgende

schakel in de keten erom vraagt (te beginnen met de klant!)

Pull

Pull productie is een logistiek concept dat voor de aansturing gebruik maakt van het pull (trek) principe. De vraag van de klant ‘trekt’ door de gehele logistieke keten. Pull productie wordt ook het Just In Time (net-op-tijd) principe genoemd.

In dit principe wordt aan het eind van de logistieke keten een product verkocht, waardoor het interne opdracht volgt om een nieuw product te produceren. Kenmerkend is dat dus alleen wordt geproduceerd nadat er een klantvraag is.

Het inrichten van een dergelijke systeem, is altijd maatwerk. Is de klantvraag en het patroon ervan helder, dat is het startpunt.

Een voorbeeld van een pull systeem: In een lange rij gaan staan en de emmers water doorgeven richting de brand

Puntendiagram

Zie: Dotplot

Push
Een push-systeem is een systeem waarin een upstream proces werk stuurt naar een downstream-proces voorafgaand aan het downstream-proces vraagt. Batch en wachtrij systemen waarin grote partijen worden gestuurd naar de volgende werkplek in de lijn worden vaak push-systemen genoemd.

Het produceren van producten op basis van de te verwachten vraag. De producten worden ongeacht de productiesnelheid en werkvoorraad van de volgende processtappen doorgeschoven. Orders worden direct na ontvangst vrijgegeven en in productie genomen.

Beginnend bij de eerste fase van een proces doorwerken tot aan de laatste fase. Push-productie start bij de verwerving van grondstoffen en stuurt een order vervolgens door het gehele proces.

Push betekent dat het product of de dienst door het proces 'geduwd’ wordt

In de VSM, Current State, wordt dit aangegeven met dit symbool

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Laagste specificatielimiet (LSL)

De laagste waarde van een kenmerk die nog acceptabel is.

Zie: Specificatiegrenzen

Lagging indicator

Stuurgegevens die weinig bijdragen aan het verbeteren van prestaties omdat ze niet of nauwelijks voorspellende waarde hebben (bijv. de winst).

Bij het sturen op lagging indicators, stuur je op gegevens uit het verleden.

In de woorden van W. Edwards Deming: "Management by results - like driving a car by looking in rear view mirror."

Langetermijnvariatie

Waargenomen variatie van een input- of outputkenmerk waarop de meerderheid van de variatie-effecten die het beïnvloeden, heeft kunnen beïnvloeden.

Lateraal denken

Techniek die stimuleert om te denken vanuit verschillende perspectieven.

Tegenover het laterale denken staat het logische denken, waarbij lineair van A naar B wordt gedacht. In tegenstelling tot het logische denken is het laterale denken er niet op gericht om ergens uit te komen. En zonder die focus op de oplossingen kom je er toch uit. Het gaat dus om zowel een geesteshouding als methode waarbij je jezelf niet laat beperken door bestaande oplossingen en benaderingswijzen, maar concepten en waarnemingen mentaal verandert, zodat ruimte ontstaat voor nieuwe patronen.

Zie: Creativiteit volgens Edward de Bono

Leading indicator

Stuurgegeven die kunnen bijdragen aan het verbetren van prestaties omdat ze enige voorspellende waarde hebben.

Lean

Methode voor het verbeteren van processen gebaseerd op 5 principes, waarbij klantwaarde en eliminatie van verspilling centraal staan.

Managementfilosofie die gebaseerd is op het reduceren van verspilling (waste). Door het reduceren van verspilling wordt kwaliteit verbeterd, doorlooptijd verkort en kosten gereduceerd.

Letterlijk te vertalen als ‘slank’ of ‘lenig’. Lean is een managementfilosofie die tot doel heeft alle processen binnen een organisatie zodanig te laten functioneren dat verspillingen worden geëlimineerd, waardoor voor klanten de waarde van producten of diensten wordt gemaximaliseerd. Binnen Lean staat de klant dus centraal.

Lean berust op drie pijlers: cultuur, principes en technieken.

Verbetermethode gebaseerd op het voorkomen van verspilling en het identificeren van toegevoegde waarde voor de klant.

Elimineren van verliezen uit de processen, zodat elke stap waarde toevoegt voor de klant

De term 'Lean' werd geïntroduceerd door James Womack en Daniel Jones in het boek The  Machine that Changed the Word. Lean staat voor een een verzameling van principes en methodes die gericht zijn op het identificeren en elimineren van niet-waarde toevoegende activiteiten (verspilling; waste) bij het produceren van producten of leveren van diensten.

De letterlijke vertaling van Lean is ‘mager’. Verzamelterm voor concepten gericht op het optimaliseren van (bedrijfs)processen. Vertaling voor (bedrijfs)processen = slank en slagvaardig. In dat kader betekent Lean ook ‘véél meer doen met véél minder inspanningen’.

Lean Enterprise

Organisaties binnen de gehele waardeketen werken samen om maximale waarde te leveren aan de klant door gezamenlijk verspillingen te elimineren. Hierbij worden over de gehele linie lean-concepten toegepast.

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing staat voor het produceren van producten of diensten aan de hand van de 5 stappen uit ‘Lean Thinking’. Lean Manufacturing wordt ook wel Lean Production genoemd.

Lean Manufacturing huis

Principes uit Lean Manufacturing zijn visueel weergegeven in een zogenaamd Lean Manufacturing Huis.

Lean Production

Lean Production staat voor het produceren van producten of diensten aan de hand van de 5 stappen uit ‘Lean Thinking’.

Lean Six Sigma (LSS)

Procesverbetermethodologie en -technieken gericht op het voorkomen van verspilling (Lean) en het verminderen van variatie (Six Sigma).

Managementfilosofie die de focus van Six Sigma (variatiereductie) en Lean (verspillingreductie) combineert.

Lean Six Sigma is een poging tot het combineren van de procesverbetermethodieken Lean (identificeren, elimineren verspilling) en Six Sigma (reduceren variatie). Deze combinatie is moeilijk omdat sprake is van een spanning tussen Six Sigma dat meer gericht is op 'doorbraakprojecten' en Lean dat meer gericht is op constante, stapsgewijze verbetering.

Lean Thinking

5-stappenplan voor het elimineren van verspillingen en versnellen van het proces, gebaseerd op vijf principes: (1) Specificeer de waarde voor de klant, (2) Identificeer de waardestroom, (3) Creëer flow, (4) Produceer op vraag van de klant (Pull), en (5) Streef naar perfectie.

De term ‘Lean Thinking’ is geïntroduceerd door de schrijvers James Womack en Daniel Jones^*. Lean Thinking is bedoeld als manier van denken om structuur te geven aan de verbeteractiviteiten van organisaties. Lean Thinking bestaat volgens Womack en Jones uit de volgende vijf principes:

1. Specificeer waarde vanuit de klant.
2. Identificeer alles stappen in de waardestroom voor elke product familie. Elimineer stappen die geen waarde toevoegen.
3. Laat de stappen elkaar kort opvolgen, waardoor het product vloeiend naar de klant stroomt (‘creëer flow’).
4. De klant geeft door het bestellen van producten een ‘pull-signaal’ af waardoor voorafgaande processen in de waardestroom in werking worden gezet.
5. Herhaal deze stappen totdat perfectie is bereikt: een voortbrengingsproces dat waarde oplevert voor de klant en geen verspillingen bevat.

* uit: Womack, James, and Jones, Daniel, Lean Thinking, p. 10, New York, Simon & Schuster., 1996

Zie ook: Lean als verbetermethode, Lean thinking volgens Womack en Jones

Leiderschap

Medewerkers coachen en ondersteunen.



Leren

Leren is het proces dat leidt tot effectievere actie door te starten met reflectief observeren, het verwerken van de uitkomsten van die reflecties in nieuwe concepten, om vervolgens op basis daarvan te gaan experimenteren met nieuw gedrag.

Essenties van leren: (i) reflectief observeren, (ii) verwerkt in nieuwe concepten; (iii) experimenteren met nieuw gedrag.

Leren door doen

Zo snel mogelijk verbeteringen uitproberen, zodat geleerd wordt hoe te verbeteren.

Leren zien

Cultuuraspect; medewerkers moeten leren zien wat verbeterd moet worden.

Level scheduling

Stroomlijnen van zowel de hoeveelheid en de mix van producten in een productieschema.

Level scheduling zorgt ervoor dat een constante werkstroom kan plaatsvinden, waardoor de fluctuatie van klantvraag vermindert, met als uiteindelijk doel dat elk product elke dag naargelang de vraag kan worden geproduceerd.

Lijnbalancering

Proces waarbij de doorlooptijden en het aantal operators in een proces worden afgestemd op de takttijd.

Opsplitsen van de aan de lijn uit te voeren taken in zo klein mogelijke deeltaken en vervolgens deze deeltaken toewijzen aan de verschillende stations in de lijn, op zodanige wijze dat alle stations een vrijwel gelijke werklast hebben en dat de deeltaken in de juiste volgorde worden uitgevoerd.

Lijnbalancering staat voor het optimaliseren van een productielijn door het verdelen van taken over werkstations, zodanig dat er evenwichtige, gelijkzwaartige taakpakketten ontstaan. Deze stations dienen op elkaar aan te sluiten waardoor wachttijden en buffers vermeden worden. Het balanceren van de lijn gebeurt door het aantal werkstations aan de lijn aan te passen. Bij het verkorten van de cyclustijd dienen het aantal werkstations en/of de capaciteit per werkstation aangepast te worden. Denk hierbij aan meer of minder werkstations en/of het verschuiven van taken tussen de werkstations. Wanneer een lijn gebalanceerd is, liggen de tijden van de werkstations vaak vast. Dit is het ritme waarin de werkstations produceren. Tijden per werkstation kunnen aangepast worden wanneer er lastigere of moeilijkere producten geproduceerd moeten worden. Dit werkt door in de gehele lijn. Het is aan te raden de tijden constant te houden en moeilijke producten en makkelijke producten elkaar te laten afwisselen. Takttijd is een middel om de tijden per station vast te leggen.

Lijnbalancering staat voor het optimaliseren van een productielijn door het verdelen van taken over werkstations, zodanig dat er evenwichtige taakpakketten ontstaan. Deze stations dienen op elkaar aan te sluiten waardoor wachttijden en buffers vermeden worden.

Elk productieproces bestaat uit meerdere processtappen naast en achter elkaar. Als al deze opeenvolgende stappen niet van gelijke duur zijn dan ontstaan er wachttijden. Door de stappen in te korten en/of te vermeerderen kunnen de wachttijden verkleind worden. Op deze manier wordt de productielijn gebalanceerd (zie ook takttijd en cyclustijd).Lijnstop

Een middel om handmatig en/of automatisch een proces stil te leggen wanneer een defect is opgetreden.

Alias: Line balancing

Zie ook: Takttijd

Lijndiagram

Grafiek waarin de ontwikkeling van een variabele in de tijd wordt gevolgd met behulp van een aaneenschakeling van rechte stukjes.

Verloop van een variabele, de trend, gedurende een tijdsinterval weer te geven.

Diagram waarin een lijn het verband tussen twee grootheden aangeeft. In een tijdreeks staat de tijd altijd op de horizontale as.

In een enkelvoudig lijndiagram geeft één lijn het verband tussen de tijd en de waarneming aan. In een samengesteld lijndiagram kan niet alleen de ontwikkeling van vergelijkbare groepen gegevens worden weergegeven, maar ook hun onderlinge verschillen.

Een lijndiagram wordt meestal gebruikt om het verloop van een gemeten waarde (een variabele)
met een continu verloop over een bepaald tijdsinterval zichtbaar te maken. Hierdoor kan de trend
in de gegevens getoond worden.

Er is geen vrije keuze wat er langs de assen wordt uitgezet. Langs de horizontale as, de X-as, wordt
de onafhankelijke variabele, de tijdseenheid, uitgezet. Bij elke waarde hiervan hoort een gemeten
waarde van de meetvariabele, de afhankelijke variabele. Deze afhankelijke variabele wordt langs
de verticale as, de Y-as, uitgezet. Elke combinatie levert een punt op en elk punt wordt in het
diagram geplaatst. Vervolgens wordt er tussen de punten rechte verbindingslijnen getrokken.
Deze verbindingslijnen geven het continue verloop over de periode aan.

Alias: lijngrafiek

Zie: Statistische concepten en hulpmiddelen: lijngrafiek

Lijnproductie

Wijze van produceren waarbij het gehele productieproces gericht is op één of een aantal weinig van elkaar afwijkende producten. De bewerkingen worden in een groot aantal direct na elkaar volgende stations uitgevoerd. Tussen de stations bevinden zich geen of hooguit kleine buffers. De producten worden in één stroom verwerkt.

Lijnstop

Een middel om handmatig en/of automatisch een proces stil te leggen wanneer een defect is opgetreden, bijv. een stopknop aan een lopende band.

Zie ook: Andon en Jidoka

Little's Law

Lower control limit (LCL)

Voor regelkaarten: de limiet waarboven de subgroepwaarden moeten blijven om het proces onder controle te houden; gewoonlijk drie standaardafwijkingen onder de centrale tendens.

Zie: Control Chart

Lower Specification Limit

Zie: Laagste Specificatielimiet (LSL)

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Quality Function Deployment (QFD)

Systematisch proces voor het identificeren van klanteisen en het integreren ervan in alle aspecten van het ontwerp en de levering van producten en diensten.

Gestructureerde methode voor het definiëren van de klantbehoefte en -eisen en deze vervolgens te vertalen in ontwerpeisen voor het (her)ontwerpen van producten, diensten en processen die precies daaraan voldoen. Een van de instrumenten van een QFD-analyse is een gegevensmaterix die bekend staat als het kwaliteitshuis (bron: Handboek Lean Management, Marcel van Assen) .

Een QFD-analyse kent een aantal stappen waarbij diverse matrices worden ingevuld. De planningsmatrix geeft een overzicht van klanteisen en -wensen inclusief het relatieve belang van elke klanteis en -wens. De interelatiematrix illustreert de onderlinge relaties tussen technische specificaties (vereisten) en de klanteisen en -wensen. De technische correlatiematrix identificeert waar de technische vereisten elkaar in het productontwerp steunen of elkaar juist belemmeren (bron: Handboek Lean Management, Marcel van Assen).

Alias: House of Quality

Zie ook: LSS: Quality Function Deployment (QFD)

Quick Response Manufacturing

Quick Response Manufacturing (QRM) richt zich op het verkorten van de orderdoorlooptijd. De methode is ontwikkeld door Rajin Suri.

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

RA(S)CI

Methode om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TBV's) van medewerkers toe te wijzen aan uit te voeren activiteiten (processtappen uit een procesbeschrijving). RASCI is een matrix waar de relatie tussen processtap (op de verticale as) en de verschillende functionarissen (op de horizontale as) wordt vastgelegd in vijf mogelijke rollen. Voor elke processtap geldt dat er precies één verantwoordelijkheid moet worden toegedeeld. Daarnaast wordt maximaal één functionaris verantwoordelijk gemaakt. De overige rollen kunnen per processtap aan één of meer functionarissen worden toebedeeld.

RASCI bestaat uit de volgende vijf rollen: Responsible (R) verantwoordelijk, Accountable (A) afgerekend, ter verantwoording roepbaar, Supportice (S) ondersteunend aan verantwoordelijke, Consulted: advies gevraagd (C) en Informed (I): achteraf geïnformeerd

Acroniem voor Responsible, Accountable, (Supportive), Consulted, Informed. Methode voor het specificeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Random word

Laterale denktechniek waarbij je door willekeurige woorden en concepten met elkaar te verbinden, uitgedaagd wordt om de wereld met nieuwe ogen te kijken.

Zie ook: Lateraal denken

Randvoorwaarden

Kritieke succesfactoren van de opdracht die door de opdrachtgever moeten worden ingevuld en waar de opdrachtnemer dus niets aan kan èn mag doen. Als niet aan de randvoorwaarden is voldaan, kan niet met de opdracht worden begonnen.

Zie ook: Kritieke succesfactoren

Range

Maat van de variabiliteit in een dataset; het verschil tussen de hoogste waarde en de laagste waarde in een (oplopende) getallenreeks.

Range (R) = maximale waarde -/- minimale waarde. De range is erg gevoelig voor uitschietende waarnemingen.

Alias: Bereik, variatiebreedte

Ratio

Meeteenheid waarbij het resultaat specifiek is berekend door de ene meeteenheid te delen door de andere.

Reactieplan

Zie: Out of Control Action Plan (OCAP)

Regeldiagrammen

Grafisch hulpmiddel om de prestaties (performance) van een kenmerk in de tijd in kaart te brengen.

Hulpmiddel voor statistische procesbeheersing (reeksgrafiek, statistisch bepaalde boven- en ondergrenzen, respectievelijk de upper en lower control limits en een doelwaarde-middenlijn).

Verloop van meetwaarden in de tijd wilt bijhouden en wilt controleren of deze waarden binnen de toegestane grenzen blijven.Wordt veel gebruikt bij kwaliteitscontrole en statistische proces controle.

In een regeldiagramwordt het verloop in de tijd van een meetwaarde geregistreerd. Verder worden tevens de grenzen aangegevenwaarbinnen de meetwaarde mag varieren. Regeldiagrammenworden
veel gebruikt bij de Statistische Proces Controle (SPC) om vast te stellen of een productieproces of bedrijfsproces nog goed functioneert.Wanneer de meetwaarde buiten de toegestane grenzen
komt moet er worden ingegrepen en het proces worden bijgesteld.

Alias: Regelkaart

Regelgrenzen

Grenswaarde die de toegestane afwijking (marge) van een norm aangeeft.  Valt de gerealiseerde waarde binnen de regelgrenzen, dan is de norm voldoende behaald; valt de gerealiseerde prestatie er buiten, dan is bijsturing nodig.

Boven- en ondergrenzen in een regelkaart, vastgesteld door het proces zelf.

Regelgrenzen zijn bruikbaar om speciale of proceseigen variatieoorzaken te ontdekken.

Alias: Control limits

Zie ook: Control chart, Common-cause variation

Regelkring

Concept om te bewaken of een vooraf beoogd resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij processturing is de PDCA-cirkel.

Registratiekaart

Formulier voor het systematisch verzamelen van gegevens. Met de verzamelde gegevens is het vervolgens mogelijk om onderzoeken, voorstellen en besluiten te onderbouwen met feiten.

Regressie

Causal verband tussen afhankelijke variabele (Y) en onfafhankelijke variabele (X).

Zie: Regressie-analyse

Zie ook: LSS: Regressie-analyse

Regressie-analyse

Statische techniek voor het onderzoeken van een causaal verband tussen variabelen (gemeten op interval- of ratio-meetniveau)

Zie: Regressie

Zie ook: LSS: Regressie-analyse

Relatiediagram

Diagram dat relaties aanbrengt tussen reeds aanwezige items. De items worden in het diagram aangeduid met rondjes, de relaties met lijnen of pijlen tussen de rondjes.

Instrument om een centraal thema, belangrijke kwestie of probleem bij de kop te nemen en de logische verbanden tussen factoren in kaart te brengen. Het relatiediagram kan opzichzelf of na het affiniteitsdiagram gebruikt worden; in het laatste geval worden gegevens uit het affiniteitsdiagram als input gebruikt.

De stappen die je volgt zijn:

(1) Neem één duidelijke uitspraak die een goede omschrijving geeft van het te bespreken probleem. Schrijf die uitspraak op een kaartje. Geef duidelijk aan dat dit kaartje het centrale thema vertegenwoordigt.

(2) Genereer kwesties of problemen die hiermee te maken hebben. Dit kan gebeuren door brainstormen, maar ook direct via de output van een affiniteitsdiagram. Ze el idee op een kaartje en groepeer de kaartjes rond het centrale thema.

(3) Gebruik pijlen om aan te geven welk items met elkaar in verband staan en wat tot wat leidt. Zoek naar mogelijke verbanden tussen alle items.

(4) Kijk of er patronen in de pijlen te ontdekken zijn die op belangrijke factoren of oorzaken duiden.

(5) Gebruik deze belangrijke factoren in een boom-diagram voor verdere analyse.

Alias: Intererlatie-diagram, interrelationships diagram

Repeatability (herhaalbaarheid)

Mate waarin herhaalde metingen van een bepaald object door dezelfde operator die hetzelfde meetsysteem gebruikt, dezelfde waarde oplevert.

Zie ook: Meetsysteemanalyse, Gage R&R, Reproducibility

Reproducility (reproduceerbaarheid)

Mate waarin herhaalde metingen van een bepaald object door een bepaald individu dezelfde waarde opleveren.

Zie ook: Meetsysteemanalyse, Gage R&R, Repeatability

Resultaat- en impactmeting

Het deel van evalueren, waarbij (statistisch) onderzoek wordt uitgevoerd naar de resultaten en interne en externe effecten van programma’s, projecten en activiteiten van organisaties met als doel inzicht te krijgen in hetgeen er is bereikt.

Resultaatgebied

Beschrijving van een verzameling van samenhangende resultaten binnen een afgebakend leveringsproces.

Werkveld waarop resultaten behaald kunnen/moeten worden.

Resultaatmeting

Metingen van resultaatparameters van een proces. In de formule f (x) = y zijn dat de metingen van de y-en.

Resultaatverantwoordelijk team

Resultaatgericht werkend team, waarin het team verantwoordelijk is voor het leveren van concrete resultaten. Het team wordt door het management aangesproken op hun prestaties. Dit betekent een verschuiving van de aanspreekbaarheid van het individu naar de groep.

Resultaatverplichting

De verplichting om het afgesproken resultaat ook daadwerkelijk te leveren. In veruit de meeste gevallen moet het resultaat kwantitatief worden gedefinieerd.

Zie ook: Inspanningsverplichting

Retrospective

Teamevaluatie van het proces. Deze bijeenkomst sluit de sprint af en wordt benut om lessen te trekken uit de vorige sprint, met als doel om in de volgende sprint als team nog beter te presteren. De product owner kan op eigen verzoek of dat van het team aansluiten.

Terugkerend evaluatieoverleg met als doel terug te kijken en verbeteringen te ontdekken.

Risicoprioriteitsnummer (RPN)

Een, als onderdeel van het maken van een Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) bepaalde, score voor de risico's die horen bij alles wat mogelijk mis kan gaan (faalwijze). De score wordt berekend door het product te berekenen van drie gekwantificeerde aspecten van de faalwijze: (a) de ernst van de gevolgen, (b) de frequentie, en (c) de ontdekkingskans.

Robotic Process Automation (RPA)

Zorgt ervoor dat tijdrovende en repetitieve werkzaamheden geautomatiseerd worden. Doel hiervan is efficiëntere en effectievere processen en ruimte om je te focussen op wat écht belangrijk is: meer waarde creëren voor uw organisatie.

Rol

Een rol wordt toegepast bij het koppelen van een functie aan een activiteit. Hierbij kunnen verschillende rollen gebruikt worden (uitvoerend, beslissen, controlerend, betrokken)

Rolled Throughput Yield (RTY)

Kans dat een product zonder enig defect en/of herbewerking door een keten van processtappen komt.

Alias: First Pass Yield

Zie ook: Yield

RUMBA

Acroniem voor vijf criteria voor het beoordelen van klanteisen: Reasonable (redelijk), Understandable (begrijpelijk), Measurable (meetbaar), Believable (geloofwaardig) en Achievable (haalbaar).

Run chart

Grafiek waarin gegevens worden uitgezet in de tijd om te beoordelen of een proces stabiel is.

Binnen een proces zijn er vier mogelijke vormen van instabiliteit te onderscheiden:

• Trends (geleidelijke verbetering/verslechtering)
• Patronen (bijvoorbeeld per dag/week/maand)
• Sprongen/verschuivingen (shifts): plotselinge verandering in de procesprestatie
• Pieken: tijdelijke uitschieters

Alias: Run-sequence plot, Run Sequence Plot, Run-grafiek

Zie ook: LSS: Run chart, Times Series Plot

RTY

Zie: Rolled Throughput Yield (RTY)

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Make to Order

Make-to-Order (MTO) staat voor het produceren op basis van de vraag. Is er geen vraag, dan wordt er ook niets geproduceerd.


Make to Stock

Make-to-Stock (MTS) bedrijven maken producten op basis van de verwachte vraag. Eindproducten liggen na productie vaak nog enige tijd op voorraad voordat de klant deze aanschaft.

Management

Functie die systemen van mensen en middelen doelen doet bereiken waaraan die systemen hun bestaansreden aan ontlenen.

Management control

Het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van de juiste methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd (Franssen & Arets)

Mann-Whitney U-toets [BB]

Toets die gebruikt voor het berekenen van een verschil in de rangorde van twee groepen op een variabele.

Een voorbeeld waarin de Mann-Whitney u-toets gebruikt zou moeten worden is deze: in een wedstrijd tussen twee landen zijn  de turners van land A geëindigd op de 1ste, 2e, 6e, 7e en in land B op de 3e, 4e, 5e, 8e, plaats. Welk land is gemiddeld genomen beter? Men zegt dat er geen verschil is als de som van de rangorde getallen in de ene groep net zo hoog als in de andere groep (onder de voorwaarde dat de groepen evengroot zijn).

Zie ook: Kruskal-Wallis toets

Master Black Belt

In-house expert op het gebied van Lean Six Sigma die verantwoordelijk is voor de implementatie van Lean Six Sigma en losse Lean Six Sigma-projecten.

Zie ook: LSS: rollen binnen LSS + Tollgate review

Matrixdiagram

Tabel die bestaat uit rijen en kolommen

Diagram waarin de relatie wordt aangegeven tussen twee verschillende factoren duidelijk.

Diagram waarin twee verschillende dimensies tegen elkaar worden uitgezet en de relaties tussen de dimensies worden weergegeven.

De matrix is een middel om samenhangende gegevens en hun bewerkingen op een systematische en overzichtelijke wijze weer te geven. De term matrix werd in 1848 ingevoerd door de Britse wiskundige J. J. Sylvester. Indien er rijen en kolommen zijn, spreekt men van een -matrix

Een matrixdiagram wordt dikwijls gebruikt om kwaliteitseisen te vertalen in overeenkomstige (technische) eigenschappen en vervolgens in productie-eisen, zoals bijvoorbeeld bij een meetmatrix of QFD.

Indien er m en n kolommen zijn, spreekt men van een m×n-matrix.

Binnen de wiskunde bestaat de matrix, wat een tabel is met speciale eigenschappen. In het dagelijkse spraakgebruik wordt de term "matrix" ook vaker gebruikt voor een tabel die strikt wiskundig gezien geen matrix is.

In zijn algemeenheid een twee-dimensionaal stelsel dat een belangrijk wiskundig hulpmiddel is voor het oplossen van stelsels van vergelijkingen.

In de lineaire algebra, een deelgebied van de wiskunde, is een matrix (meervoud: matrices) een rechthoekig getallenschema. De gebruikelijke voorstelling van zo'n rechthoekig schema is met een zijde in de schrijfrichting en de andere loodrecht daarop, zodat de getallen geordend zijn in rijen en kolommen. De matrix is een middel om samenhangende gegevens en hun bewerkingen op een systematische en overzichtelijke wijze weer te geven. De term matrix werd in 1848 ingevoerd door de Britse wiskundige J. J. Sylvester.

Zie ook: Tabel

Alias: Matrix

Matrixplot

Een spreidingsdiagram is een grafische voorstelling voor het beoordelen van een relatie tussen twee variabelen. Het matrixdiagram (Matrix Plot) is een variant hierop, die geschikt is voor het weergeven van de relatie tussen meer dan twee variabelen. Door gelijktijdig van meerdere variabelen spreidingsdiagrammen te maken is het mogelijk de samenhang tussen deze variabelen te onderzoeken en vast te stellen.

Measure

Tweede fase van een DMAIC-project gericht op het vaststellen hoe groot het probleem is.

Zie: DMAIC

Zie ook: DMAIC: Checklist Measure

Mediaan

Middelste waarde wanneer de waarnemingen naar grootte gerangschikt zijn.

Middelste getal in een (oplopende) getallenreeks.

De mediaan is de middelste waarneming na rangschikking van de waarneming op grootte. Het gaat dus om het getal waaronder zich ten hoogste de helft van de waarnemingen (of de verdeling) bevindt en waarboven zich ook ten hoogste de helft van de waarnemingen (of de verdeling) bevindt. Voor het berekenen van de mediaan van een reeks numerieke gegevens orden je ze eerst van klein naar groot. Bij een oneven aantal waarnemingen is de mediaan (notatie: Med) het middelste getal. Bij een even aantal waarnemingen, wordt de mediaan berekend als het gemiddelde van de twee middelste waarnemingen. De mediaan is ongevoelig voor uitschietende waarnemingen.

Meetmatrix

Matrix waarin de kritieke klanteisen (CTQ's) expliciet worden gekoppeld aan een meetbare outputindicator.

Zie ook: LSS: Meetmatrix

Meetnauwkeurigheid

Voor een herhaalde meting een vergelijking van het gemiddelde van de metingen met een bekende standaard.

Meetniveau

De schaal waarop een variabele gemeten kan worden, wordt het meetniveau van de variabele genoemd.

Het meetniveau is bepalend voor de berekeningen en statistische toetsen die mogen worden uitgevoerd. Er zijn vier manieren om een variabele te  meten: nominale categorisering (willekeurige toekenning van getalswaarde), ordinale meting (toegekende getalswaardes geven een rangorde aan), intervalmeting (intervallen tussen getallen zijn gelijk van grootte), of ratiometing (intervallen tussen getallen zijn gelijk van grootte + natuurlijk nulpunt dat als 0 gemeten wordt).

Alias: meetschaal

Zie ook: LSS: Meetniveaus (continue vs discrete data)

Meetprecisie

Voor een herhaalde meting de hoeveelheid variatie die voorkomt in de gemeten waarden.

Meetsysteemanalyse (MSA)

Analyse van het meetsysteem om de nauwkeurigheid en precisie van de uit de metingen verkregen data te bepalen.

Systematische inschatting of de metingen of gepresenteerde data van voldoende betrouwbaarheid zijn om conclusies op te baseren. Betrouwbaarheid wordt uitgedrukt in termen als nauwkeurigheid en herhaalbaarheid.

Zie ook: LSS: Meetsysteemanalyse (MSA), Gage R&R

Meten

Toekennen van getallen aan waargenomen prestaties binnen een zodanig theoretisch concept dat op grond van de waarnemingen uitspraken gedaan kunnen worden over de kwaliteit van de prestaties.

Metriek

Meetbaar kenmerk of variabele dat wordt beschouwd als de belangrijkste performance-indicator.

De metriek moet worden gekoppeld aan targets of doelstellingen en zorgvuldig worden gecontroleerd. Een metriek is dan ook te zien als een basisindicator van performance.

Alias: Kenmerk

Microlearning

Een microlearning is een korte leereenheid gericht op een korte termijn leeractiviteit.

- Compacte content
- Leeractiviteit op korte termijn

Formele tool die ingezet wordt voor informeel leren.

Alias: Microleren

Mieruka

Japanse term voor visueel management

Zie: Visueel management

Mijlpaal
Betekenisvol tussenresultaat; een belangrijke tussenstap op weg naar de realisatie van het gewenste eindeffect.

Te behalen resultaat (op te leveren producten) en de afhankelijkheden daartussen die resultaten (mijlpalen) in de tijd en in logische samenhang weergeven.

Iets belangrijks dat je bereikt.

Gewichtig feit dat een tijdperk afsluit.

Milk run

Methode om materiaalleveringen te consolideren, waarbij de route van de vrachtwagens die materiaal van diverse leveranciers ophalen wordt gebaseerd op kanban-signalen, vaste routes en vaste tijden.

Met routetransport houd je de inkomende stroom materiaal in een bedrijf onder controle.

Mindmappen

Techniek om structuur aan te geven aan alle associaties in een denkproces en alle vertakkingen in deze gedachtestroom vast te houden.

Een mindmap is een visuele kaart van de eigen gedachten, van een bespreking of van ideeën. Gedachten en ideeën zijn in één oogopslag zichtbaar, zowel voor de maker als voor elkaar. Veel aspecten van een thema worden in beeld gebracht, zodat een compleet overzicht ontstaat en het inzicht wordt verdiept.

Minimal viable product

A Minimum Viable Product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort, while preferably also delivering some amount of value to a user or customer (https://startup-scaleup-screwup.com/lean-experiments/)

A version of a new product which allows a team to collect the maximum amoutn of validated learning about customers with the least effort. (Eric Ries),

The smallest thing you can build that delivers customer value (Ash Maurya).

A product with just enough features to satisfy early customers and to provide feedback to future product development (Wikipedia).

Alias: MVP

Missie

Missie van een organisatie omvat de identiteit van de organisatie en geeft haar bestaansreden aan, waarom, waartoe en voor wie ze bestaat, wat haar ultieme hoofddoel en primaire functie is, in welke fundamentele behoefte zij voorziet en wie haar voornaamste belangengroepen zijn. De missie is niet tijdsgebonden. Een effectief geformuleerde missie creëert eenduidigheid van het gedrag van medewerkers, versterkt de gelijkgezindheid en verbetert de onderlinge communicatie en sfeer binnen de organisatie.

Onder missie verstaan het uit de visie af te leiden mission statement, alsook de goed te communiceren samenvatting hiervan in bijvoorbeeld een motto richting de markt en de waarden voor de overige stakeholders. De missie formuleert een hoger doel van de organisatie dat een duurzaam verblijf in de markt suggereeert. Verder geeft de missie vaak aan met welk type producten en diensten ze haar reden van bestaan invult.

De missie is de primaire functie van de organisatie die als een opdracht kan worden ervaren en niet aan verandering onderhevig is.

De missie van een organisatie geeft antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat. De vragen die je moet stellen bij het bepalen van de missie:

• Waarom bestaat deze organisatie?
• Wat is de identiteit van de organisatie?
• Wat is ons bestaansrecht?
• Wat is ons ultieme hoofddoel?
• Voor wie bestaan we?
• Wat zijn onze voornaamste belanghebbenden?
• In welke fundamentele behoefte(n) voorzien wij?

Mission statement

Verwoording van het alomvattende einddoel van een organisatie dat uitdrukking en betekenis aangeeft die het bereiken van dit doel heeft voor de organisatie

Mistake proofing

Zie: Poka Yoke

Mizumashi

Aanreiker. Vaste pick-up bij de productielijn, waterspin (constante materialenlevering en lege container en kanban pick-up langs de productielijn)

Model

Vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, die is gemaakt met een bepaald doel.

Gestructureerde en geïdealiseerde weergave van (een deel van) de werkelijkheid

Modelschema

Een modelschema is een diagram dat de belangrijkste variabelen in een geoperationaliseerd model of een computationeel model zodanig weergeeft dat duidelijk

• van welke variabelen de waarde door het model worden berekend (de uitvoervariabelen)
• voor welke variabelen de waarden in het model moeten worden ingevoerd (de invoervariabelen)
• in welke variabelen mogelijk voor verificatie en validatie relevante tussenresultaten worden bijgehouden (interne variabelen)

De invoervariabelen van een model worden ook wel onafhankelijke variabelen of exogene variabelen genoemd. De uitvoervariabelen en ook de interne variabelen worden ook wel afhankelijke variabelen of endogene variabelen genoemd. De woorden exogeen en endogeen komen uit het Grieks: exo betekent "buiten", endon staat voor "binnenin".

Om betekenisvol te zijn hoort bij een modelschema ook een tabel waarin voor elke variabele wordt aangegeven welke factor hij weergeeft.

Modus

Meest voorkomende getal in een getallenreeks.

De modus van bijvoorbeeld de getallenreeks 11, 12, 13, 13, 16, 18, 19, 20, 22 is 13. Dit getal komt namelijk twee keer voor. Alle andere getalen komen slechts één keer voor. Het kan voorkomen dat in een getallenreeks er twee of meer keer een bepaalde waarde als het vaakst voorkomt. In de getallenreeks 11, 12, 13, 13, 16, 18, 19, 19, 20, 22 komen de getallen 13 en 19 allebei twee keer voor. Formeel bestaat er nu geen modus.

Mogelijkheden

Het aantal kenmerken, parameters of eigenschappen van een product of dienst dat kan worden geclassificeerd als acceptabel of onacceptabel.

Moments of Truth

Moment van interactie tussen klant en organisatie waarop een klant zijn beeld van het product of de dienst die geleverd wordt, vormt dan wel bijstelt.

Money Belt

Bovenop de bestaande LSS-rollen van Green Belt en Black Belt, wordt soms ook een zgn. 'Money Belt' onderkend. De functie van deze Money Belt is het geven van een onafhankelijk en objectief oordeel over de verwachte finaniciële baten én de daadwerkelijk gerealiseerde resultaten van een DMAIC-project.

Multivariateanalyse

Analyse van data van meerdere metingen van diverse items of onderwerpen. De output is een grafische weergave van de diverse relaties.

Muda

Verspilling, alle activiteiten die geen waarde toevoegen.

Het Japanse woord voor verspilling. Verspilling is elke activiteit die geen waarde toevoegt voor de klant.

Verspilling. Elke activiteit die kosten toevoegt zonder waarde aan het product toe te voegen.

Elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt. In het Nederlands noemen we dit simpel gezegd een verspilling.

Er zijn twee types Muda te onderscheiden.

Type 1 zijn verspillingen die niet direct te elimineren zijn.
Type 2 verspillingen zijn activiteiten die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.

Zie: 3M, LSS: 3M (Muda, Mura en Muri)

Muda

Zie 8 vormen van verspilling.


Mura

De klantvraag is niet in balans of medewerkers brengen zelf variatie in de productie aan, waardoor een ‘hollen of stilstaan’-effect ontstaat.

Muri

Er wordt meer van de medewerker of machine gevraagd dan mogelijk of wenselijk is, waardoor er sprake is van een onevenredig zware belasting.
Hierdoor raken zowel mensen als systemen overbelast, met uitval tot gevolg.

Multi-vari diagram

Een multi-vari diagram is een hulpmiddel voor het visualiseren van de invloed van een aantal factoren op de variatie in een proces. Door de verschillende bronnen van variatie afzonderlijk in de grafiek op te nemen verkrijg je inzicht in de bijdrage van deze variatiebronnen en de onderlinge verhoudingen qua invloed op de variatie in de uiteindelijke afhankelijke variabele (Y).

Alias: Multi-vari chart

Zie ook: LSS: Multi-vari diagram

Mura

Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces.

Het Japanse woord voor onregelmatigheid of onbalans. Deze kunnen in het proces zitten (een deel van het proces loopt vlot, een deel stokt) of in de aanvoer van het proces. Bedoeling is om balans in het proces te krijgen.

Werklast die niet gelijkmatig verdeeld is en variaties in proceskwaliteit, kosten en levering

Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces worden Mura genoemd. Grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen, zijn voorbeelden van Mura. Mura kan worden voorkomen door in te springen op productietijden en door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd.

Zie: 3M, LSS: 3M (Muda, Mura en Muri)

Muri

Overbelasting van mensen, apparatuur of systemen.

Is het Japanse woord voor inspannend werk, als mensen te grote inspanning moeten leveren branden ze op, en als machines of middelen meer gebruikt worden dan ze aan kunnen gaan ze kapot. Dit verstoort het proces en doel is om dit te balanceren.

Werklast die een belasting creëert voor de teamleden of processen. Inspanning, overbelasting (van een persoon of machine), onredelijkheid. De druk die door muri op processen wordt gelegd, resulteert vaak in verschillende soorten verspilling.

Er is sprake van Muri wanneer er boven een machine of mancapaciteit geproduceerd wordt. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is. Een ander voorbeeld is een truck die overbeladen is.

Zie: 3M, LSS: 3M (Muda, Mura en Muri)

Must criteria

Criteria waaraan onvoorwaardelijk voldaan moet worden om als oplossing de eerste selectie van oplossingen te overleven.