• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - 1-P-F
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

1-P-F


Continue, niet batchgewijze stroom van producten (en informatie).

Alias: One-Piece-Flow

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 25 september 2020 15:09  
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): F
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma f glossary

 

Factor

Een factor is een eigenschap van een systeem die van belang is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag ("Een factor is een aspect waar je rekening mee moet houden.") Het begrip factor is sterk gekoppeld aan dat van actor: als geen enkele actor geïnteresseerd is in een bepaald systeemaspect, dan is dat aspect geen factor. Het kan wel zijn dat een bepaalde systeemeigenschap in eerste instantie door geen enkele actor van belang wordt geacht, maar dat uit de systeemanalyse (bijvoorbeeld in de vorm van een causalerelatiediagram) blijkt dat die eigenschap direct of indirect invloed heeft op iets waar een van de actoren wél in geïnteresseerd is. Dan kan die eigenschap dus alsnog een factor worden.

Alias: Aspect

 

Factoranalyse

Factor analyse wordt gebruikt om te kijken of meerdere variabelen samen te voegen zijn tot één of enkele factor. De factor analyse kijkt naar onderliggende patronen en correlaties tussen de verschillende items. Items die vergelijkbare patronen hebben worden bij elkaar geplaatst. Op deze manier ontstaat er mogelijk één factor of enkele factoren.

 

F-toets

Berekenen van de F-waarde door de tussenvariantie te delen door de binnenvariantie.

De toetsingsgrootheid F wordt berekend door de tussenvariantie te delen door de binnenvariantie. Een F-waarde van 1 geeft aan dat de gemiddelden van alle groepen aan elkaar gelijk zijn. De nulhypothese (H0) wordt dan niet verworpen. Indien de F-waarde (duidelijk) groter is dan 1, is de tussenvariantie significant groter dan de binnenvariantie. Het merendeel van de totale variantie komt dan voor rekening van verschillen tussen groepen (tussenvariantie). De nulhypothese van gelijke groepsgemiddelden wordt dan verworpen. Als de F-waarde (ongeveer) gelijk is aan 1 zijn binnen- en tussenvariantie aan elkaar gelijk. De groepen verschillen dan niet van elkaar, maar zijn afkomstig uit dezelfde populatie. H0 wordt dan niet verworpen.

Zie: variantie-analyse, One-Way ANOVA

 

F-test

Test die de vraag beantwoord of het voorspelde model geldig is voor de populatie en niet alleen voor de steekproef. Het model is statistisch significant als dit het geval is.

 

Failure Mode Effects Analysis (FMEA)

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) is een systematische manier om binnen een proces de risico's op te sporen en te prioriteren; je onderzoekt hoe een product of proces zou kunnen falen in haar taak (faalwijzen), wat hiervan de gevolgen zijn voor de klant (gevolgen) en hoe groot de kans is dat je de faalwijze ontdekt (detecteerbaarheid), met als doel preventief actie te kunnen ondernemen.

Techniek gericht op het analyseren van mogelijke faalwijzen en hun effecten. De techniek gebruik je voor het inschatten en prioriteren van risico's door te letten op drie aspecten: (i) kans dat het probleem optreedt, (ii) kans op tijdige ontdekking van het probleem, (iii) de schade die het probleem mogelijk tot gevolg heeft. Voor elk potentieel probleem (risico) wordt een inschatting gemaakt in de vorm van een score. Op basis van deze scores kan het zgn. Risk Priority Number (RPN) worden bepaald door de verschillende scores met elkaar te vermenigvuldigen.

Door gebruik te maken van een FMEA kun je aandacht richten (in de vorm van het nemen van mitigerende maatregelen) op geprioriteerde risico's met de grootste 'RPN'.

Faillure Mode and Effect Analyses. De weging van het risico (ernst, kans en detecteerbaarheid) van het optreden van een bepaalde fout in een installatie.

Instrument waarmee op voorhand in kaart wordt gebracht wat de gevolgen zijn van een mogelijk falen, om vervolgens constructieve maatregelen of procesmaatregelen te nemen.

Techniek voor (proces)analyse om in een product of proces de foutbronnen te lokaliseren en maatregelen te bepalen die dit kunnen verhelpen.

Alias: Faalwijzen- en gevolgenanalyse, PFMEA ('P' van process of product), DFMEA ('D' van design)

Zie: Risicoprioriteitsnummer (RPN)

Zie ook: LSS: Risico-reductie met Failure Mode Effect Analysis ( FMEA)

 

Feedback

Informatie ontstaan door het meten van de output van een proces, die wordt gebruikt om de procesgang te verbeteren.

Iedere vorm van communicatie die iemand ontvangt naar aanleiding van zijn gedrag

 

 

FIFO

Zie: First In First Out (FIFO)

 

First In First Out (FIFO)

Proces om orders of voorraad te beheren zodat het oudste het eerst wordt verwerkt.

FIFO staat voor: First-in-First-out. Bij dit principe geldt: het onderdeel dat of die order die als eerste een proces in gaat, komt er ook als eerste uit.

Het doel van FIFO is om te voorkomen dat eerdere orders onredelijke vertraging oplopen ten gunste van nieuwe orders.

First In, First Out. Manier van voorraadbeheer waarbij de goederen die het eerst zijn binnengekomen het eerst worden gebruikt of uitgeleverd.

FIFO
• First In First Out
• FIFO is een vorm van Flow, die wordt gebruikt om twee niet-gekoppelde processen op elkaar af te stemmen

F.I.F.O
FIFO staatvoor First In – First Out.Deze methode van voorraad houden wordt ingezet bij de opslag van verouderingsgevoelige producten. Deze methode waarborgt dat de klant het artikel ontvangt dat het langst op voorraad heeft gelegen. In een ‘slim magazijn’ is veelal 1 van de zijde van een schap de ingaande kant en de andere zijde de uitgaande kant.
Een voorbeeld van verouderingsgevoelige producten:
•             voedsel
•             medicijnen
•             verf en lijm
•             hout (krom trekken)
Een voorbeeld van een FIFO systeem is een taxistandplaats. De voorste taxi heeft het langst moeten wachten op een klant. Een ander voorbeeld is de zuivel in een supermarkt
13 - 2 BIN

FiFo-baan + supermarkt
Om in waardestromen ervoor te zorgen dat verschillende processen en werkcellen goed op elkaar aansluiten (ontkoppelen én synchroniseren) wordt gebruik gemaakt van (tussen)voorraden. Een tussen-opslagplaats kan worden verkregen door het instellen van een FiFo-baan, waarbij onderdelen volgens het First-In-First-Out-principe wrden opgeslagen en verscheept. FiFo-banen zijn in het algemeen kleine opslagplaatsen met hooguit enkele producttypes. Als er meer tussenvoorraad nodig is, en dus een grotere opslagplaats, dan wordt er gebruik gemaakt van een Lean-supermarkt: een opslagplaats van standaard-onderdelen om een stroomafwaarts gelegen proces te bevoorraden. Daarnaast komen er Lean-supermarkten met eindproducten voor.


First Time Right

Het in één keer goed doen; het foutloos voortbrengen van een product of dienst.

 

First Time Yield (FTY)

First Time Yield is het aantal producten dat in één keer goed is (producten zonder herbewerkingen) gedeeld door het totale aantal producten.

Zie: Yield

 

First Pass Yield (FPY)

Zie: Yield

 

Flow

De beweging van een product of dienst door de waardestroom.

Onverstoorde doorstroming

Een ononderbroken, ongehinderde, liefst stuksgewijze doorstroming van het product of de service door het proces.

Is (als een vloeistof) door het proces stromend, rustig en gelijkmatig. Er is balans in de omvang van werkzaamheden en in de werkdruk.

Ongestoorde, ononderbroken gang van het product of de dienst door het proces richting de klant.

Flow staat synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware door het proces stromen.

Synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware ongehinderd door het proces stromen. Flow beschrijft een systeem zonder wachttijden, waarin werk in batches van 1 (“enkelstuks”) aan de volgende processtappen wordt doorgegeven. Als een proces in flow gebracht is, is een zodanige segmentatie en lijnbalancering aangebracht dat cyclustijden op elkaar zijn afgestemd (enkelstuks kunnen zonder wachttijd continu doorstromen) Uitgangspunten van Flow zijn doorlooptijdverkorting en het reduceren van voorraden. Elk stuk individueel werk blijft in beweging. Des te korter het werk blijft wachten, des te korter is de doorlooptijd. Daarnaast voorkomt een goede flow voorraadvorming tijdens het voortbrengingsproces. Continue Flow is één van de drie componenten waaruit het concept ‘Just-in-Time’ bestaat. De andere twee zijn: ' Takttijd'  en ' Pull'.

Lean streeft naar flow. Flow wil zeggen dat het werk zo is georganiseerd dat er altijd waarde toegevoegd wordt, vanaf het moment dat de klantvraag de organisatie binnenkomt tot het moment dat het werk gereed is. Hoe méér flow benaderd wordt, hoe sneller de doorlooptijd en hoe minimaler de kosten. Op zichzelf zijn bekorte doorlooptijden en reductie van kosten een hooggewaardeerde opbrengst van werken in flow. Maar nog belangrijker is dat het continu streven naar flow de organisatie dwingt om systematisch de onderliggende problemen, de muda op te ruimen en te elimineren.

'Continue flow' is de ideale situatie waarbij producten door een productieproces stromen of mensen door een dienstenproces stromen; één voor één, zonder dat het proces stokt en zonder oponthoud.

Flow: een ononderbroken, ongehinderde, liefst stuksgewijze doorstroming van het product of de service door het proces
Vormen van Flow: One Piece Flow, FIFO, Pull/supermarkt

Flow-berekening: tel de P/T’s van de processtappen in de FS die samengevoegd kunnen worden bij elkaar op. Deel dit door de PCT; dan weetje hoeveel operators er nodig zijn (Line Balance). Alle operators hebben evenredig veel werk, soms de laatste in rij niet

 

Flow chart

Diagram waarin de logische stappen van een proces visueel worden weergegeven.

• Het proces in beeld gebracht met behulp van figuren
• Rechthoek is een processtap, ruit is een beslismoment, rond is een keuze, etc. (wordt veelal gebruikt om processen te beschrijven)
• Microsoft Visio beschikt over de verschillende vormen



Flow production

Een manier om onderdelen en producten in kleine aantallen te maken, zodat zijn in één ruk afgemaakt kunnen worden. Dit in tegenstelling tot batch productie waarbij grote tussenvoorraden noodzakelijk zijn.


Flow rack

Opslag van materiaal op een hellend vlak, zodanig dat de artikelen altijd naat de laagste kant toe glijden.

 

FMEA

Zie: Failure Mode Effects Analysis (FMEA)

 

FOPFIETS

Acroniem voor de verschillende kanalen van klantcontact (manieren van interactie met klanten), namelijk Face to face, Online (web), Post (papier), Fax, IVR (Intelligent Voice Response), E-mail, Telefoon, SMS/social media

 

Foplossing

Snelle verbeteractie die de bronoorzaak niet aanpakt, alleen het symptoom. Probleem zal daarom weer terugkomen.

 

Fout

Ook wel defect genoemd. Fout is een niet correcte actie, dit kan in software, een proces of een menselijk handelen zijn. De definitie van een fout volgens Lean Six Sigma is alles wat niet voldoet aan de verwachtingen van de klant. De klant geeft dus de maat aan wat goed of fout is en niet de eigen organisatie.

 

Foutenmarge

Statistische term die de grootte van de fout aangeeft die wordt toegestaan in de uitkomsten van een steekproef. Een lager percentage qua foutenmarge, zorgt ervoor dat een grotere steekproefgrootte nodig is.

 

Foutvrij produceren

Methodes die medewerkers helpen fouten te vermijden.

Een veel voorkomende voorbeeld van foutvrij produceren is het ontwerpen van een product met fysieke dimensies die het onmogelijk maken om onderdelen op een verkeerde manier te installeren.

Alias: Error-proofing, mistake-proofing, poka-yoke, baka-yoke

Zie ook: Poka Yoke

 

 

Frequentieverdeling

Samenvattend overzicht van frequenties van waarnemingsuitkomsten.

Een frequentieverdeling is een ordeningstechniek waarbij een gegevensverzameling wordt samengevat in een tabel die de verschillende waarden van de variabele rangschikt in een categorie. In de tabel wordt, in absolute aantallen en/of procenten, aangegeven hoe vaak een variabele in een specifieke categorie voorkomt.

Doel van een frequentietabel is het zodanig rangschikken van waarnemingsuitkomsten uit turfstaten of meetstaten (lijst waarop waarnemingsuitkomsten (variabelen) van een meting met een meetinstrument overzichtelijk worden vastgelegd) dat duidelijk wordt hoe vaak bepaalde uitkomsten voorkomen (frequentieverdeling).

Een frequentietabel bevat de absolute, relatieve en/of cumulatieve frequenties van waarnemingsuitkomsten.

Alias: Frequentietabel

 

FTE

Full Time Equivalent. 1 fte = de hoeveelheid menselijke arbeid equivalent met een voltijds aanstelling (e.g. 40 uur per week).


FTR

First Time Right. Het percentage van een populatie producten die in één keer goed zijn gemaakt, dus zonder blokkering, extra inspectie of herbewerking.

 

First Time Through (FTT)

First Time Through
Het percentage producten/diensten dat in een keer goed door het proces komt

Functiestroomdiagram

Diagram die een visuele weergave geeft van een proces, waarin de interactie tussen processtappen en functies/rollen wordt verhelderd.

 

Future State

De VSM/waardestroom van de toekomstige situatie

















 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 februari 2020 12:14  
Maak je proces Lean in 5 stappen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

5 stappen procesverbeteren lean

Volgens Atos Consulting zijn er vijf stappen nodig voor het verbeteren van processen volgens de Lean-filosofie:

  1. Elimineren van taken die geen waarde creëren.

  2. Standaardiseren en visualiseren taken; fouten onmogelijk maken.

  3. Oplossen oorzaken van fouten; niet symptomen bestrijden.

  4. Synchroniseren werkzaamheden; voorkomen tussenvoorraden.

  5. Minimaliseren overdracht tussen mensen met dezelfde vaardigheden.

Bron: LEAN MANAGEMENT BIJ UW GEMEENTE? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:53  
LSS: Meetsysteemanalyse (MSA) [1]
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

meetsysteemanalyse msa gage R&R measure

Een Meet Systeem Analyse (MSA) wordt uitgevoerd als onderdeel van de datacollectie om de kwaliteit van de metingen te bepalen voordat je de data daadwerkelijk verzamelt.

Variatie in meetuitkomsten kan zowel menselijke oorzaken hebben als oorzaken in het meetsysteem. Een meetsysteemanalyse evalueert de meetmethode, meetinstrumenten en het hele proces van het verkrijgen van metingen om het meetsysteem (vooraf) te testen op betrouwbare meetresultaten (integriteit van de gegevens die worden gebruikt voor de analyse waarborgen).

De belangrijkste eisen waaraan een betrouwbaar meetsysteem moet voldoen zijn:

  1. Accuraat/zuiver: marginale afwijking tussen de gemeten gemiddelde waarde en een standaard.

  2. Herhaalbaarheid (Repeatability): minimale afwijking tussen twee metingen aan één meetput, door dezelfde persoon met dezelfde uitrusting. mate waarin herhaalde metingen van eenzelfde product door dezelfde persoon onder gelijkblijvende omstandigheden dezelfde waarde opleveren.

  3. Reproduceerbaarheid (Reproducibility): marginale afwijking tussen de metingen aan één meetpunt, met dezelfde uitrusting, door verschillende personen; de mate waarin herhaalde metingen aan verschillende producten door verschillende personen overeenkomen.

  4. Stabiel: marginale afwijking tussen twee metingen aan één meetput, door dezelfde persoon met dezelfde uitrusting, over een langere tijdspanne.

  5. Lineariteit: het verschil tussen de waarden van de afwijking (bias) over het werkende meetbereik van het meetmiddel. De bias zou niet veel moeten veranderen naar mate het te meten object groter wordt.

  6. Onderscheidend: de meting moet onderscheid maken tussen de objecten, ook als de verschillen maar klein zijn. Het onderscheidingsvermogen is de geschiktheid van het meetsysteem om kleine verschillen in de meetwaarden te ontdekken. Deze eigenschap is vaak beter gekend als de resolutie van het meetsysteem.

Van eenmaal geijkte en gekalibreerde meettoestellen wordt aan de uitkomsten niet getwijfeld. Bij metingen zonder apparatuur moet ook de nauwkeurigheid van het meetsysteem worden beoordeeld. In iedere situatie waarin een meting deel uitmaakt van het kwaliteitssysteem, moet eigenlijk de nauwkeurigheid ervan worden bestudeerd.

Gage R&R is een statistische methode om te borgen dat metingen met discrete (binaire) data herhaalbaar en reproduceerbaar zijn. 'Gage' kan worden vertaald als meter (indicator) en R&R staan voor Repeatability (herhaalbaarheid) en Reproducibility (reproduceerbaarheid).

Zie ook: LSS: Meetsysteemanalyse (MSA) [2]

Bron: Lean Six Sigma Toolset, Stephan Lunau (Red.)

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:40  
LSS: Het Lean-huis (TPS)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean tps toyota production system

Lean is voortgekomen uit het Toyotaproductiesysteem (TPS). Lean-productie is in feite het productiesysteem van Toyota in een nieuwe verpakking. Het grootste deel van de filosofie, de basisprincipes en de methoden, technieken en gereedschappen van Lean zijn te vinden binnen TPS. (...) De termen 'Lean-productie' en het productiesysteem van Toyota zijn in feite synoniemen.

De basis van TPS werd ontwikkeld door de neven Elij en Kliichiro Toyoda en Taiichi Ohno. In de geschiedenisboeken wordt Ohno als de grondlegger van TPS genoem. (...) Toyota heeft een model van TPS ontwikkeld dat schematisch als een huis is vormgegeven. Hierin is grafisch weergegeven dat de kwaliteit van Toyota zich richt op de combinatie van kwaliteit die precies op tijd (just-in-time) wordt geleverd en sterk gemotiveerde mensen. Dit alles is gestoeld op een basis van productiestabiliteit en Kaizen, ondersteund door zichtbaar management en gestandaardiseerd werk.

tps lean toyota production system productiesystem

 

Taiichi Ohno omschrijft zélf de TPS-benadering als volgt:

taiichi ohno tps quote

Het enige dat wij doen, is kijken naar een tijdslijn vanaf het moment dat de klant een bestelling bij ons plaatst totdat wij het geld binnen krijgen. En wij verkorten die tijdslijn door het verwijderen van verspilling zonder toevoegende waarde.

Het TPS-huis laat zien dat mensen de kern vormen van Lean. De basis van het productiesysteem wordt dan ook gevormd door 'training voor het ontwikkelen van uitzonderlijke mensen en teams die de filosofie van het bedrijf volgen voor het behalen van uitzonderlijke resultaten'.

"Lean zijn betekent mensen in het proces betrekken en ze zodanig uit te rusten dat ze hun processen en de manier waarop ze werken kunnen uitdagen en verbeteren, en ook het gevoel hebben dat zij het kunnen. Verspil nooit het creatieve potentieel van mensen!"

De twee pijlers, ook wel pilaren genoemd, van het huis worden gevormd door Just-in-time (JIT) en Jidoka. JIT staat voor krijgen wat je nodig heb, op het juiste tijdstip en in de juiste hoeveelheid. Dit principe geldt zowel voor interne als externe klanten.

De hoofdelementen van JIT zijn:

  1. Stuksgewijze stroom: iedere persoon voert een handeling en een snelle kwaliteitscontrole uit voordat zijn uitvoer aan de volgende persoon in het proces doorgegeven wordt ('foutvrij van mij'). Zodra een fout wordt opgemerkt komt Jidoka in actie. Het proces wordt dan gestopt en er wordt direct actie ondernomen om de situatie te verhelpen.

  2. Pullproductie: elk proces neemt wat het nodig heeft van het voorgaande proces op het moment dat hij dat nodig heeft, en in de exacte hoeveelheid. De (interne) klant trekt de toevoer naar zich toe en voorkomt dat hij overspoelt wordt door producten die op een bepaald moment niet nodig zijn.

  3. Taktijd: wat is het ritme van het proces; in welk tempo moet er geproduceerd worden om te voldoen aan de klantvraag.

Jidoka staat voor het inbouwen van kwaliteit en heeft alles te maken met het voorkomen van fouten. Een belangrijke techniek is dan ook het toepassen van Failure Mode Effects Analysis, waarbij je onderzoekt wat er mis kan gaan binnen het productieproces en wat hiervan de impact is. Op basis van de bijbehorende risico's onderneem je gericht actie om 'Failure Modes' (faalwijzen) zoveel als mogelijk te voorkomen. Als er tijdens het productieproces tóch nog niets verkeerd gaat, stop het werk. Machines schakelen zichzelf (autonomatie) uit óf medewerkers kunnen de lijn stopzetten. Alles om te voorkomen dat er fouten doorgegeven worden aan het volgende proces.

Bron: Lean Six Sigma voor dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones, Lean voor dummies, Natalie J. Sayer & Bruce Williams

 

 

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:42  
LSS: Design of Experiments (DOE)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

design of experiments doe analyse dmaic lean

Binnen Six Sigma staat DOE voor Design of Experiments. DOE kun je gebruiken om statistisch onderzoek te doen naar de variabelen die een proces beïnvloeden en naar de resulterende kwaliteit van producten en diensten in een experimentele setting.

"Een DOE laat de beoefenaar tegelijkertijd de effecten begrijpen van het veranderen van instellingen van meerdere variabelen. Zonder DOE ben je beperkt tot zogeheten OFAT-experimenten; OFAT staat voor 'one facto at a time' (een factor per keer). Met OFAT ontdek je niet de interacties die plaatsvinden tussen variabele. Bovendien kost het je een eeuwigheid om een-factor-per-keer-experimenten te volgen."

Het ontwerp van experimenten (Design of Experiments, DOE) is een gestructureerde methode voor het bepalen van de relatie tussen de factoren die het proces beïnvloeden (X-en) op de uitkomst van het proces (Y). De insteek hierbij is om de relatie tussen de factoren die van invloed zijn op het proces en - dus - het resulterend product en proceskwaliteit vast te stellen met een zo minimaal mogelijk aantal experimenten. DOE wordt uitgevoerd in de Analyze-fase, gedurende de overgang naar de Improve-fase

DOE is één van de Six Sigma-tools waarbij via een gestructureerde opzet van experimenten geprobeerd wordt vast te stellen wat de oorzaak is van de fluctuaties in kwaliteit van processen weg te nemen. Het gaat om een verzameling van toegepaste statistieken die gaan over het plannen, uitvoeren, analyseren en interpreteren van controle test om de factoren te evalueren voor de beheersing van de waarde van een parameter of een groep van parameters. Met behulp van deze tool kunnen de randvoorwaarden op te sporen waarbij een proces robuust is. Dit wil zeggen dat de kans op afwijkende resultaten (defecten) zo klein mogelijk is.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 07:55  
LSS: Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

OEE overall equipment effectiveness

Total Productive Maintenance (TPM) wordt vaak naast Lean activiteiten geïmplementeerd. TPM is een proactieve benadering voor onderhoud van apparatuur. TPM is onderverdeeld in drie gebieden:

  1. Autonoom onderhoud: Het Autonoom onderhoudprogramma heeft tot doel het team te leren om het routinematig onderhoud uit te voeren, om vroegtijdig mankementen te signaleren en daar adequate maatregelen voor te treffen. Essentieel is dat het team op basis van relevante prestatie-indicatoren zelf beslist welk onderhoud noodzakelijk is. Hierin zal het team moeten worden ondersteund door de technische dienst. Door het team uit te breiden met een toegewijd monteur is binnen het team altijd de benodigde technische expertise aanwezig. Bovendien zal ook deze teammonteur zich eigenaar gaan voelen van "zijn" machines..

  2. Gepland onderhoud.

  3. Toestandsafhankelijk Onderhoud (TAO): onderhoud op basis van vooraf gestelde criteria. Door periodiek kritische parameters te controleren, kun je controleren of belangrijke grenswaarden worden overschreden en zo ja, onderhoud plegen.

Één van de belangrijkste tools uit TPM is Overall Equipment Effectiveness (OEE). De OEE is een kengetal dat aangeeft wat de uiteindelijke effectiviteit is van machines. De effectiviteit van een machine wordt berekend door drie typen verliezen van productiecapaciteit met elkaar te vermenigvuldigen.

Productiecapaciteit kan verloren gaan door drie hoofdoorzaken met elk 2 suboorzaken:

[1] Stilstandsverliezen (beschikbaarheidsgraad)

[1.1] Door storingen van het productiemiddel

[1.2] Door om- en instellen van het productiemiddel

[2] Snelheidsverliezen (prestatiegraad)

[2.1] Leegloop en kleine stops

[2.2] Produceren met verminderde snelheid

[3] Kwaliteitsverliezen van het product (kwaliteitsgraad)

[3.1] Ten gevolge van gebreken in het productieproces

[3.2] Ten gevolge van het opstarten van de installatie

 

De totale beschikbare tijd voor productie geeft aan hoeveel producten per tijdseenheid zouden kunnen worden gemaakt als er geen verliezen zouden optreden. Deze verliezen worden binnen de TPM-methode aangegeven met:

  1. Operationele tijd: beschikbare tijd voor productie - stilstandsverliezen.

  2. Netto operationele tijd: operationele tijd - snelheidsverliezen.

  3. Nuttige productietijd: netto operationele tijd - kwaliteitsverliezen.

Voor het berekenen van de OEE worden drie kengetallen berekend:

  1. Stilstandsverliezen => beschikbaarheidsgraad

  2. Snelheidsverliezen => prestatiegraad

  3. Kwaliteitsverliezen => kwaliteitsgraad

 

De formules voor deze drie kengetallen zijn als volgt:

beschikbaarheidsgraad

prestatiegraad oee

kwaliteitsgraad oee

De OEE is nu te berekenen door de beschikbaarheidsgraad, prestatiegraad en kwaliteitsgraad met elkaar te vermenigvuldigen:

oee beschikbaarheidsgraad prestatiegraad kwaliteitsgraad

Het doel van TPM is de Overall Equipment Effectiveness (OEE) te maximaliseren en productieverlies als gevolg van fouten of defecten in het materiaal tot een minimum te beperken.

Bron: 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering - Ingedeeld volgens de Six Sigma-verbetercyclus, Arend Oosterhoorn

 

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 07:55  
Statistische concepten en hulpmiddelen: histogram
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

histogram statistiek

histogram statistiek lean six sigma

De belangrijkste functie van een grafiek is dat deze een overzichtelijke weergave van je kenmerk vormt. (...) Is een kenmerk van interval- of ratio-meetniveau, dan kan de weergave plaatsvinden met behulp van een histogram. Een histogram wordt vaak gebruikt om de vorm van een verdeling te bekijken. Het is eigenlijk een stafdiagram voor continue variabelen. Door het continue karakter van de variabelen worden de staven in een histogram 'aan elkaar' getekend. De grenzen van de categorieën sluiten op elkaar aan. Zo zul je vaak zien dat een kenmerk een bepaalde top in het midden heeft en uitlopers naar beide zijkanten. Een dergelijke verdeling wordt ook wel 'klokvorm' of Gauss-kromme' genoemd en heeft speciale eigenschappen.

staafdiagram histogram verschil

Een histogram verdeelt de waarden van een variabele in intervallen. In het histogram kun je het aantal (of percentage) waarnemingen aflezen dat in elk interval terechtkomt. Meestal kiest men intervallen van gelijke breedte. Op de horizontale as heb je altijd te maken met een continue variabele en dus met een schaalverdeling.

Een staafdiagram lijkt op een histogram, maar er zijn toch wel een paar verschillen. Bij een staafdiagram vergelijkt men alleen de hoogte van de verschillende staafjes. De horizontale as hoeft geen schaalverdeling te hebben, maar kan ook bestaan uit losse objecten. Denk bijvoorbeeld aan kleuren of verschillende automerken.
Omdat elk staafje in een staafdiagram een ander object voorstelt worden de staafjes vaak (maar niet altijd!) getekend met ruimte tussen de staafjes.

histogram

In een histogram worden data uit een bepaald proces grafisch in een frequentieverdeling uitgezet in de vorm van een staafdiagram. Op de horizontale as wordt de omvang van ene bepaald verschijnsel uit het proces weergeven en op de verticale as de frequentie van dit verschijnsel. Een histogram kan worden gebruikt om gegeven overzichtelijk weer te geven om zo te achterhalen waar eventuele problemen liggen.

Bron:

 

Laatst aangepast op maandag, 09 april 2018 20:44  
LSS: Pugh Matrix
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pugh matrix

Een Pugh matrix is een door Stuart Pugh ontwikkelde methodiek voor het evalueren en prioriteren van verschillende alternatieven tegen vooraf vastgestelde criteria.

Horizontaal worden de verschillende alternatieven uiteengezet. Verticaal staan de criteria waarop je deze alternatieven wilt beoordelen. Optioneel kunnen de criteria voorzien worden van een wegingsfactor. Elk alternatief wordt gescoord op alle criteria scoor (1,0,-1), waarbij de score staat voor de mate waarin het alternatief beantwoordt aan het gestelde criterium. Na het vermenigvuldigen met de wegingsfactoren, en het optellen van de gewogen scores, beschik je over een basis om alternatieven te kunnen vergelijken.

Het is ook mogelijk om in een aparte kolom de huidige situatie als standaard in te voegen, met voor elk criterium als score een "S" (van standaard). Bij het scoren van de verschillende alternatieven, kun je - als het alternatief hetzelfde biedt als de standaard - als score een "S" toekennen.

 

 

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 07:55  
7 vormen van verspilling volgens Lean (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

7 verspillingen lean

Binnen Lean gaat het in essentie maar om twee dingen:

  1. Waarde genereren voor de klant.

  2. Het voorkomen van verspilling.

Of een activiteit al dan niet waarde heeft voor de klant hangt af van drie dingen:

  1. Is de klant bereid ervoor te betalen (in geld, tijd of andere middelen)?

  2. Transformeert de activiteit het product of dienst op één of andere manier?

  3. Wordt de activiteit de eerste keer correct uitgevoerd?

Verspilling (waste) is alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant. Alle processtappen kosten tijd en geld. Lean streeft ernaar binnen een proces alleen processtappen te hebben die waarde toevoegen. De activiteiten vanuit de klant gezien geen waarde toevoegen, zijn verspilling en moeten zoveel als mogelijk worden geëlimineerd. Binnen Lean zijn er overigens ook activiteiten waarvoor de klant niet wil betalen, maar die wel noodzakelijk zijn voor de waardetoevoegende activiteiten.

waarde toevoegende activiteiten lean verspilling

 

Binnen Lean worden de volgende 7 verspillingen - vaak aangeduid met het acroniem TIM WOOD(S) - onderkend:

[T] Transport (Transport): verplaatsen van producten of materialen (grondstoffen, documenten, onderhanden werk) tussen bewerkingen

  • Fysiek gescheiden zijn van opeenvolgende processen; onlogische indeling van de werkvloer
  • Processtappen die niet op elkaar zijn afgestemd
  • Vergaande scheiding van taken (veel overdrachtsmomenten, inwerktijd, informatie-overdracht en voorraadvorming)
  • Als producten/materialen niet direct op de juiste plaats gezet worden
  • Verplaatsen van documenten om ze te laten tekenen
  • Verplaatsen van bestanden
  • Vergaderen leidt tot meer verplaatsingen, dan telefonisch contact

Transport moet geminimaliseerd worden omdat het tijd kost waarin geen waarde kan worden toegevoegd en omdat er tijdens transport producten beschadigd kunnen raken.

[I] Voorraad (Inventory): voorraden houden van materiaal en product, zoals ongelezen e-mails, klantcases in behandeling, openstaande verzoeken, reserve-onderdelen die nooit gebruikt worden of een pool met ongebruikte leaseauto’s.

  • Het opslaan van voltooide producten, ongebruikt materiaal of data
  • Te veel grondstoffen, tussenvoorraden of gereed product
  • Werk opsparen en gebundeld doorsturen
  • Batchgewijs werken
  • Te grote werkvoorraad (onderhanden werk)
  • Bestanden/documenten in wachtrij voor behandeling
  • 'Ongelezen' e-mails, brieven of berichten
  • Data die niet gebruikt worden in het IT-systeem

Voorraad kan beschadigen, verliest zijn waarde, neemt veel ruimte in beslag. Het kan voor komen dat voorraad nodig is, maar beperk het.

[M] Beweging (Movement): elke lichamelijke beweging die geen waarde toevoegt aan het proces

  • Onnodig lopen, buigen, tillen, draaien of reiken door een verkeerde ergonomische indeling van het proces/lay-out van de werkplek
  • Zoeken naar mappen, documenten, bestanden, informatie en/of collega's (bijv. bij ontbrekende instructies)
  • Gereedschap, machines, materiaal en/of gegevens die nodig zijn voor uitvoering van het proces zijn niet bij de hand.
  • Overdracht van werkzaamheden, informatie en documenten.
[W] Wachten (Waiting): mens of machine moet wachten op voltooiing van de voorgaande processtap.

Wachten op....

  • Omstellen machines
  • Antwoord
  • Beslissing
  • Handtekening
  • Autorisatie
  • (Terugbrengen van een) document
  • Voorafgaand proces
  • Opstarten van een computerprogramma
  • Materiaal
  • Instructies
  • Informatie

De oorzaak van het wachten is dat een proces stroomopwaarts niet op tijd levert. De wachttijd wordt vaak opgevuld met activiteiten die geen waarde toevoegen of, erger, leiden tot overproductie.

[O] Overproductie: meer produceren dan nodig is

  • Meer doen dan gevraagd door de klant
  • Meer informatie of documenten produceren dan nodig
  • Meer doen dan nodig voor het volgende proces
  • Te veel doen, te vroeg beginnen of te snel produceren
  • Vooruitwerken voor mogelijke vraag; alvast “voorwerk” gaan doen terwijl een aanvraag nog niet compleet is
  • Overcapaciteit vanwege pieken in het werkaanbod,
  • Meerdere brieven waar het in 1 brief zou kunnen
  • Onnodig kopiëren; meer kopiën maken dan gevraagd
  • Te veel personen in de CC-lijst
  • Maken van rapporten, statistieken, protocollen waar niemand iets meet doet
Overproductie treedt op wanneer processen doorgaan met werken terwijl ze zouden moeten stoppen. Meer produceren dan nodig is, leidt tot voorraadvorming, levert niets op, kost vooral tijd, ruimte en aandacht en vraagt vaak om beheer en/of onderhoud. Overproductie is dan ook een ernstige vorm van verspilling omdat het leidt tot andere verspillingen zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden, defecten en extra transport.

[O] Overprocessing: meer processtappen uitvoeren dan nodig is voor het minimum voor opdrachtafhandeling.

  • Mooier maken van het product dan strikt noodzakelijk
  • Meer doen dan wat de klant wil, zoals zaken buiten de afgesproken standaard dienstverlening oppakken
  • Dingen dubbel doen (dossiers zowel fysiek en electronisch opslaan)
  • Opnieuw invoeren van data
  • Teveel inspectie uitvoeren door het werk van de voorganger nog eens te controleren
  • Dubbel werk doordat niet duidelijk is wie wat doet
  • Bottlenecks die niet bekend, zichtbaar en erkend zijn
  • Niet het hele proces overzien geeft verderop problemen
  • De gang van zaken niet standaardiseren laat iedereen opnieuw het wiel uitvinden
Bij overprocessing gaat het dus altijd om ineffectieve of onnodige stappen in het proces als gevolg van het feit dat niet helder is waar de grens ligt van de klant en omdat processen niet goed zijn ingericht en buitensporig complex gemaakt zijn.

[D] Defecten (Defects): het corrigeren van gemaakte fouten.

  • Uitval/fouten (producten of delen van diensten die niet voldoen aan de specificaties of verwachtingen van de klant, onvolledige of verkeerde informatie)
  • Herstel van fouten/herbewerkingen
  • Rappelleren
  • Controles in het proces
  • Afval

Het moeten herstellen van fouten in de vorm van correcties tijdens een activiteit of reparaties achteraf zijn een verspilling.

---de-vaak-toegevoegde-8e-verspilling-----

[S] (Skills): onderbenutting van menselijke potentieel door het niet volledig gebruiken van kennis en creativiteit.

  • Over- of onder-gekwalificeerd personeel
  • Te weinig gebruik te maken van capaciteiten van medewerkers
  • Delegeren van taken naar medewerkers met onvoldoende opleiding
  • Kennis van de werkvloer niet gebruiken
  • Slechte planning van de inzet van medewerkers

Mensen zijn belangrijker dan tools, programma’s, apparatuur, materiaal of kapitaal en hebben vaak veel talenten, ideeën en energie om een bijdrage te leveren aan hun werk(omgeving). Als je niet profiteert van dit menselijk kapitaal mis je veel kansen op verbeteringen.

Bron: Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.) en 7 verspillingen Manifesto, Ad van der Hulst

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:38  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

The product is what the product does; it is the total package of benefits the customer receives when he buys. 

E. Raymond Corey

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 197 gasten online
Artikelen

klantgericht volgens don peppers martha rogers lean klant

Banner

upstream dan heath

Upstream
How to solve problems before they happen
Dan Heath

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner