• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
7 vormen van verspilling volgens Lean (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

7 verspillingen lean

Binnen Lean gaat het in essentie maar om twee dingen:

  1. Waarde genereren voor de klant.

  2. Het voorkomen van verspilling.

Of een activiteit al dan niet waarde heeft voor de klant hangt af van drie dingen:

  1. Is de klant bereid ervoor te betalen (in geld, tijd of andere middelen)?

  2. Transformeert de activiteit het product of dienst op één of andere manier?

  3. Wordt de activiteit de eerste keer correct uitgevoerd?

Verspilling (waste) is alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant. Alle processtappen kosten tijd en geld. Lean streeft ernaar binnen een proces alleen processtappen te hebben die waarde toevoegen. De activiteiten vanuit de klant gezien geen waarde toevoegen, zijn verspilling en moeten zoveel als mogelijk worden geëlimineerd. Binnen Lean zijn er overigens ook activiteiten waarvoor de klant niet wil betalen, maar die wel noodzakelijk zijn voor de waardetoevoegende activiteiten.

waarde toevoegende activiteiten lean verspilling

 

Binnen Lean worden de volgende 7 verspillingen - vaak aangeduid met het acroniem TIM WOOD(S) - onderkend:

[T] Transport (Transport): verplaatsen van producten of materialen (grondstoffen, documenten, onderhanden werk) tussen bewerkingen

  • Fysiek gescheiden zijn van opeenvolgende processen; onlogische indeling van de werkvloer
  • Processtappen die niet op elkaar zijn afgestemd
  • Vergaande scheiding van taken (veel overdrachtsmomenten, inwerktijd, informatie-overdracht en voorraadvorming)
  • Als producten/materialen niet direct op de juiste plaats gezet worden
  • Verplaatsen van documenten om ze te laten tekenen
  • Verplaatsen van bestanden
  • Vergaderen leidt tot meer verplaatsingen, dan telefonisch contact

Transport moet geminimaliseerd worden omdat het tijd kost waarin geen waarde kan worden toegevoegd en omdat er tijdens transport producten beschadigd kunnen raken.

[I] Voorraad (Inventory): voorraden houden van materiaal en product, zoals ongelezen e-mails, klantcases in behandeling, openstaande verzoeken, reserve-onderdelen die nooit gebruikt worden of een pool met ongebruikte leaseauto’s.

  • Het opslaan van voltooide producten, ongebruikt materiaal of data
  • Te veel grondstoffen, tussenvoorraden of gereed product
  • Werk opsparen en gebundeld doorsturen
  • Batchgewijs werken
  • Te grote werkvoorraad (onderhanden werk)
  • Bestanden/documenten in wachtrij voor behandeling
  • 'Ongelezen' e-mails, brieven of berichten
  • Data die niet gebruikt worden in het IT-systeem

Voorraad kan beschadigen, verliest zijn waarde, neemt veel ruimte in beslag. Het kan voor komen dat voorraad nodig is, maar beperk het.

[M] Beweging (Movement): elke lichamelijke beweging die geen waarde toevoegt aan het proces

  • Onnodig lopen, buigen, tillen, draaien of reiken door een verkeerde ergonomische indeling van het proces/lay-out van de werkplek
  • Zoeken naar mappen, documenten, bestanden, informatie en/of collega's (bijv. bij ontbrekende instructies)
  • Gereedschap, machines, materiaal en/of gegevens die nodig zijn voor uitvoering van het proces zijn niet bij de hand.
  • Overdracht van werkzaamheden, informatie en documenten.
[W] Wachten (Waiting): mens of machine moet wachten op voltooiing van de voorgaande processtap.

Wachten op....

  • Omstellen machines
  • Antwoord
  • Beslissing
  • Handtekening
  • Autorisatie
  • (Terugbrengen van een) document
  • Voorafgaand proces
  • Opstarten van een computerprogramma
  • Materiaal
  • Instructies
  • Informatie

De oorzaak van het wachten is dat een proces stroomopwaarts niet op tijd levert. De wachttijd wordt vaak opgevuld met activiteiten die geen waarde toevoegen of, erger, leiden tot overproductie.

[O] Overproductie: meer produceren dan nodig is

  • Meer doen dan gevraagd door de klant
  • Meer informatie of documenten produceren dan nodig
  • Meer doen dan nodig voor het volgende proces
  • Te veel doen, te vroeg beginnen of te snel produceren
  • Vooruitwerken voor mogelijke vraag; alvast “voorwerk” gaan doen terwijl een aanvraag nog niet compleet is
  • Overcapaciteit vanwege pieken in het werkaanbod,
  • Meerdere brieven waar het in 1 brief zou kunnen
  • Onnodig kopiëren; meer kopiën maken dan gevraagd
  • Te veel personen in de CC-lijst
  • Maken van rapporten, statistieken, protocollen waar niemand iets meet doet
Overproductie treedt op wanneer processen doorgaan met werken terwijl ze zouden moeten stoppen. Meer produceren dan nodig is, leidt tot voorraadvorming, levert niets op, kost vooral tijd, ruimte en aandacht en vraagt vaak om beheer en/of onderhoud. Overproductie is dan ook een ernstige vorm van verspilling omdat het leidt tot andere verspillingen zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden, defecten en extra transport.

[O] Overprocessing: meer processtappen uitvoeren dan nodig is voor het minimum voor opdrachtafhandeling.

  • Mooier maken van het product dan strikt noodzakelijk
  • Meer doen dan wat de klant wil, zoals zaken buiten de afgesproken standaard dienstverlening oppakken
  • Dingen dubbel doen (dossiers zowel fysiek en electronisch opslaan)
  • Opnieuw invoeren van data
  • Teveel inspectie uitvoeren door het werk van de voorganger nog eens te controleren
  • Dubbel werk doordat niet duidelijk is wie wat doet
  • Bottlenecks die niet bekend, zichtbaar en erkend zijn
  • Niet het hele proces overzien geeft verderop problemen
  • De gang van zaken niet standaardiseren laat iedereen opnieuw het wiel uitvinden
Bij overprocessing gaat het dus altijd om ineffectieve of onnodige stappen in het proces als gevolg van het feit dat niet helder is waar de grens ligt van de klant en omdat processen niet goed zijn ingericht en buitensporig complex gemaakt zijn.

[D] Defecten (Defects): het corrigeren van gemaakte fouten.

  • Uitval/fouten (producten of delen van diensten die niet voldoen aan de specificaties of verwachtingen van de klant, onvolledige of verkeerde informatie)
  • Herstel van fouten/herbewerkingen
  • Rappelleren
  • Controles in het proces
  • Afval

Het moeten herstellen van fouten in de vorm van correcties tijdens een activiteit of reparaties achteraf zijn een verspilling.

---de-vaak-toegevoegde-8e-verspilling-----

[S] (Skills): onderbenutting van menselijke potentieel door het niet volledig gebruiken van kennis en creativiteit.

  • Over- of onder-gekwalificeerd personeel
  • Te weinig gebruik te maken van capaciteiten van medewerkers
  • Delegeren van taken naar medewerkers met onvoldoende opleiding
  • Kennis van de werkvloer niet gebruiken
  • Slechte planning van de inzet van medewerkers

Mensen zijn belangrijker dan tools, programma’s, apparatuur, materiaal of kapitaal en hebben vaak veel talenten, ideeën en energie om een bijdrage te leveren aan hun werk(omgeving). Als je niet profiteert van dit menselijk kapitaal mis je veel kansen op verbeteringen.

Bron: Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.) en 7 verspillingen Manifesto, Ad van der Hulst

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:38  
7 vormen van verspilling volgens Lean (1)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:53  
Lean volgens Mike Rother en John Shook
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean volgens mike rother

Het enige wat we trachten te doen in lean-productie is een proces laten produceren wat het volgende proces nodig heeft, op het moment dat het dit nodig heeft. We proberen alle processen met elkaar te verbinden – vanaf de eindafnemer tot aan de grondstoffen – in een vloeiende flow zonder omwegen, zodat er een zo kort mogelijke doorlooptijd ontstaat, met de hoogste kwaliteit en de laagste kosten.

Bron: Leren zien, Mike Rother, John Shook

Laatst aangepast op dinsdag, 20 februari 2018 07:19  
LSS: Theory of Constraints (TOC)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

theory of constraints goldratt lean toc

De Theory of constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt is een denkmodel dat ingezet kan worden voor het verbeteren van processen. TOC, stelt dat de prestaties van een systeem als geheel, afhangen van de 'zwakste schakel', de zogenaamde bottleneck (beperking).

De 'beperking' staat de processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is. Een beperking ontstaat waar en wanneer de capaciteit niet aan de vraag kan voldoen. Je kunt beperkingen identificeren als mensen die zich ophopen (een wachtrij), materiaal dat zich ophoopt (voorraad), eenheden die verwerkt moeten worden en zich ophopen als onderhanden werk (een backlog).

De beperkende factor bepaalt de snelheid van het proces; het is de activiteit die binnen de gehele waardeketen de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen. Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten. Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af. Een voorbeeld hiervan is door een kleine buffer voor de beperking te plaatsen, zodat je zorgt dat er altijd voldoende werk voorhanden is.

In zijn boek ‘Het doel’ illustreert Eli Goldratt TOC aan de hand van een groep padvinders die een tocht maakt naar het Duivelsravijn. Het wordt echter snel donker en de groep loopt vertraging op door Herbie, een wat dikker jongetje die ook nog eens een te zware rugzak meesjouwt. De groepsleider zet Herbie eerst achter in de groep, maar het gat tussen Herbie en de groep wordt snel te groot. Vervolgens zet hij Herbie aan kop, wat leidt tot de nodige frustraties bij de andere padvinders. Uiteindelijk verdeelt de groepsleider de last van Herbies rugzak over de andere padvinders en komt de groep alsnog op tijd aan bij het Duivelsravijn. Eind goed, al goed.

Volgens Goldratt gaat het er in het bedrijfsleven ook zo aan toe. De kern van TOC luidt dan ook: Er is altijd één zwakke schakel die het functioneren van andere schakels belemmert. Dit is de bottleneck van de gehele organisatie. Daar moeten we altijd eerst mee aan de slag. Als je de bottleneck of de beperking hebt gevonden, is het zaak deze beperking op te heffen en zo het proces te verbeteren. Zodra je deze procesverbetering doorvoert, zal er op een andere plek in de (waarde)stroom een andere beperking ontstaan. Dan begint de hele cyclus weer van voren af aan.

TOC richt zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door beperkende factoren (bottlenecks) op te heffen en - waar dit niet kan - het proces zo slim mogelijk af te stemmen op de bottlenecks. Door de bottlenecks in een keten zo goed mogelijk te benutten en/of op te heffen, wordt de efficiëntie van de voortbrengingsketen als geheel verbeterd.

Zie ook: Ken je beperkingen met Eli Goldratt

Bron: http://www.denkproducties.nl/assets/document/mba-miniboekje-2012lr.001.pdf

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:24  
LSS: 3M (Muda, Mura en Muri)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

mura muda muri lean

Lean is gericht op het identificeren en elimineren van verspillingen. Binnen Lean worden drie categorieën verspillingen onderscheiden:

  1. Muda (verspilling): elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt ('verspilling'). Er zijn twee types Muda te onderscheiden: (a) verspillingen die niet direct te elimineren zijn, en (b) verspillingen die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.

  2. Mura (onregelmatigheid, onbalans): wisselend belasten van mens en machine; alle ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces (grote tempowisselingen: pieken en dalen; hollen en stilstaan).

  3. Muri (overbelasting): onevenredig (lees: te zwaar) belasten van mens en machine; produceren boven man- of machinecapaciteit. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is.

Binnen Lean Six Sigma kent verspilling drie gedaanten: Muda, Mura en Muri. Muda is de meest bekende, staat voor alle activiteiten die geen waarde toevoegen en wordt ook wel aangeduid als de 7+1 verspillingen. Deze 7+1 verspillingen zijn: Overproductie, Transport, Voorraad, Beweging, Wachten, Overbewerking, Afkeur en Verspilling van talent.

mura muri mudi verspilling overbelasting ongelijkheid

Laatst aangepast op donderdag, 21 december 2017 20:41  
DMAIC: Checklist Measure
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

checklist dmaic fase lean six sigma

 

Binnen Lean Six Sigma bestaat binnen de DMAIC-fasering de fase Measure uit de onderstaande stappen:

Checklist Measure-fase
Metingen
Identificeer de belangrijkste outputindicatoren en voorzie deze van een operationele definitie
Maak elke kritische klant- en business-eis meetbaar door minimaal 1 indicator
Dataverzameling
Stel een dataverzamelplan op
Bepaal een strategie voor het verzamelen van data
Meetsysteem Analyse
Borg de kwaliteit van de data
Evaluatie van data
Geef de data visueel weer en interpreteer de data
Prestatie-indicatoren
Bereken en interpreteer de huidige en relevante KPI’s (DPMO, ppm, DPU, Yield, Cp, Cpk en Process Sigma)
Project Charter
Actualiseer het (visueel weergegeven) probleem en de projectscope
Meting
Voer de Gate Review uit

Zie ook:

Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.)

 

Laatst aangepast op zondag, 07 september 2014 12:29  
DMAIC: Checklist Define
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

checklist dmaic fase lean six sigma

 

Binnen Lean Six Sigma bestaat binnen de DMAIC-fasering de fase Define uit de onderstaande stappen:

Checklist Define-fase
Team
Ken alle Lean Six Sigma rollen toe
Benoem alle overige teamleden en train ze in in Lean Six Sigma
Voorzie alle projectdeelnemers van de juiste middelen voor het project
Verzeker de inzet van projectmedewerkers
Zorg ervoor dat de projectdeelnemers hun rol kennen en weten wat hun functie en verantwoordelijkheden zijn binnen het project
Project Charter
Formuleer businesscase, problemen en doelen SMART
Definieer focus en scope, netto opbrengst, mijlpalen en projectschema en stem dit af met betrokkenen
SIPOC
Teken het proces uit in 5 tot 7 processtappen
Identificeer de belangrijkste producten en klanten van het proces
Klanten
Verzamel en classificeer de eisen en wensen van de klant (Voice of the Customer; VOC) en het bedrijf (Voice of the Business; VOB)
Vertaal de VOC en VOB naar specifieke en meetbare eisen
Kick-Off bijeenkomst
Houd een eerste projectbijeenkomst (Kick-Off) en zorg ervoor dat elk teamlid zich bewust is van het belang van het project
Define
Voer de Gate Review uit

Zie ook:





Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.)

 

Laatst aangepast op vrijdag, 22 december 2017 20:53  
DMAIC: Checklist Analyze
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

checklist dmaic fase lean six sigma

 

Binnen Lean Six Sigma bestaat binnen de DMAIC-fasering de fase Analyze uit de onderstaande stappen:

Checklist Analyze-fase
Mogelijke oorzaken
Identificeer mogelijke oorzaken van het probleem.
Categoriseer en prioriteer de mogelijke oorzaken
Verificatie potentiële oorzaken: procesanalyse
Analyseer en identificeer (de zwakke punten van) het huidige proces
Voer waarde- en tijdanalyses uit
Verificatie potentiële oorzaken: data-analyse
Identificeer de belangrijkste input- en procesmetingen
Verzeker de kwaliteit van de data (bijv. met behulp van een Gage R&R)
Analyseer de verzamelde data met behulp van statistische methoden
Oorzaken
Stel een lijst met geverifieerde oorzaken op
Project charter
Herzie indien nodig het projectdoel en de -scope
Herzie het verwachte netto resultaat
Analyse
Voer de Gate Review uit

Zie ook:

Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.)

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 07 september 2014 12:29  
DMAIC: Checklist Improve
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

checklist dmaic fase lean six sigma

 

Binnen Lean Six Sigma bestaat binnen de DMAIC-fasering de fase Improve uit de onderstaande stappen:

Checklist Analyze-fase
Oplossingen
Genereer mogelijke oplossingen
Definieer moeten/kunnen-criteria
Selecteer de beste oplossingen op basis van de criteria
Evalueer de beste oplossingen op basis van een effort/benefit-analyse
Voer een kosten/baten-analyse uit voor de geselecteerde beste oplossing(en)
Implementatieplan
Definieer het should-be proces
Rond de activiteiten-, rooster- en resource planning af en overweeg - waar nodig - trainingen en audit plannen
Wijs de personen aan die verantwoordelijk zijn voor de implementatie
Identificeer en kwantificeer de mogelijke risico's
Pilot programma
Evalueer de mogelijkheden voor testen (piloting) van de beste oplossingen
Voer - indien nodig - het pilot-programma uit en vertaal de resultaten naar het gehele projectgebied
Project Charter
Herzie - indien nodig - het projectdoel en -scope
Herzie - indien nodig - het verwachte netto voordeel
Verbeteren
Voer de Gate Review uit

Zie ook:

Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.)

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 07 september 2014 12:29  
DMAIC: Checklist Control
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

checklist dmaic fase lean six sigma

 

Binnen Lean Six Sigma bestaat binnen de DMAIC-fasering de fase Control uit de onderstaande stappen:

Checklist Analyze-fase
Documentatie
Documenteer de nieuwe verbeterde processen
Stel gedetailleerde en begrijpelijke procedurele instructies op
Monitoring
Selecteer Key Performance Indicators (KPI'en) en defnieer deze operationeel
Stel een gegevensverzamelplan op en stel het verkrijgen van de gegevens veilig
Definieer de aanpak voor visualisatie en evaluatie van de gegevens
Zorg ervoor dat de proceseigenaren de gegevensvisualisatie en -evaluatie begrijpen
Zorg ervoor dat de proceseigenaren hebben toegestemd om te gaan monitoren
Reactieplan
Ontwikkel een reactieplan
Zorg ervoor dat de proceseigenaren het reactieplan begrijpen
Zorg ervoor dat de proceseigenaren hebben toegestemd het reactieplan te gaan gebruiken
Implementatie
Implementeer op systematische wijze totdat verbetering succesvol is geïmplementeerd
Control
Voer de Gate Review uit

Zie ook:

Bron: Lean Six Sigma Toolset, een compleet handboek voor Lean Six Sigma verbeterprojecten, Stephan Lunau (Red.)

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 07 september 2014 12:30  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.

Peter Drucker

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 183 gasten online
Artikelen

efforts courage not enough purpose direction john kennedy

Bewaren

Banner
Banner

Getting Things Done Dave Allen werken zonder stress 2015

Getting Things Done
Werken zonder stress, vol aandacht en creativiteit
David Allen

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner