Any fool can criticise, complain, condemn, and most fools do.

Anonymous

De aansturing van procesverbeterprojecten vindt in het algemeen plaats vanuit het management. Lean Six Sigma hanteert een specifieke onderverdeling welke is gebaseerd op de vechtsport Karate. Hierbij wordt er een onderscheid gemaakt in verschillende 'belts' die staan voor de verschillende gradaties van de mate van beheersing van de Lean Six Sigma-beoefenaar.

Binnen Lean Six Sigma worden de volgende rollen onderkend:

1. Champion: lid van het directie-/managementteam die overtuigd is van de voordelen van Lean Six Sigma en actief de Lean Six Sigma-filosofie promoot. De champion - ook wel sponser genoemd - zorgt ervoor dat de projecten ongehinderd voortgang kunnen hebben en helpt Black Belts bij het selecteren van de juiste processen en zorgt er bovendien ook voor dat de projecten steeds in dezelfde lijn liggen met de strategische doelen van de organisatie en stuurt indien nodig bij. De Champion heeft voldoende autoriteit om de mensen en middelen beschikbaar te stellen voor het Lean Six Sigma-project. De champion is vaak ook de proceseigenaar, denk bijvoorbeeld aan het hoofd van een afdeling waarop een Six Sigma project wordt uitgevoerd door een Black of Green Belt. De opdracht van de betreffende Belt is dan om in opdracht van de proceseigenaar uit te zoeken hoe 'zijn' of 'haar' proces beter kan. De Er worden twee soorten champions onderscheiden: de deployment champion en de project champion. De eerste zorgt voor de implementatie van het Lean Six Sigma-traject, terwijl de tweede zorgt voor de voortgang van de verschillende projecten.

2. Master Black Belt (MBB): functie bedoeld om de champion te assisteren bij de implementatie, de organisatie van de training en de projectselectie. De MBB is eindverantwoordelijk voor de implementatie van Lean Six Sigma en de losse Lean Six Sigma projecten. De MBB beschikt over uitgebreide kennis van Lean Six Sigma en is uitermate goed in staat om Black belts en Green belts te trainen en te coachen. MBB's zijn de in-house experts in Lean Six Sigma-tools en -methodologie. Het is belangrijk dat het een zeer ervaren man of vrouw is met oog voor de 'zachte' kanten van de projecten, zoals motivatie, coaching en leiderschapsstijlen. Vijf jaar als BB is een vereiste om de functie te kunnen uitvoeren..

3. Black Bets (BB): de uitvoering van het verbeterprogramma ligt in handen van de BB's, die bijna al hun tijd besteden aan het uitvoeren van projecten, hoewel ze ook een (klein) gedeelte van hun tijd besteden aan de training van GB's. De BB inspireert, regelt, delegeert en coacht collega's, en is een expert in instrumenten om problemen te beoordelen, en processen en producten vast te leggen of te ontwerpen.

4. Green belts (GB): de GB's ondersteunen de BB's bij de uitvoering van projecten. Daarvoor zijn ze getraind in een aantal methoden en technieken. Zij spreken de taalvan Lean Six Sigma en zijn datagericht. Zij vormen als het ware de kritische massa binnen een organisatie, die de Lean Six Sigma-filosofie verder uitdraagt. Een Green Belt is iemand met voldoende kennis van Six Sigma, om te kunnen participeren in Six Sigma projecten. Bijvoorbeeld in een team onder leiding van een Black Belt. Een Green Belt kan ook zélf optreden als projectleider van een klein DMAIC-project, dat wordt uitgevoerd naast de normale werkzaamheden.

5. Yellow belts (ook wel Orange Belts): mensen op operationeel niveau met een eendaagse training in de basisprincipes van Six Sigma. Een Yellow Belt kan specifieke taken uitvoeren binnen projecten. Yellow Belts zijn vaak teamleden van een DMAIC-project die voor een project een praktijkgerichte training krijgen in de Lean Six Sigma methode, zodat ze op de hoogte zijn van de basisprincipes. Door de teamleden op te leiden tot Yellow Belt hebben ze een goed beeld van de tools en technieken die gebruikt worden tijdens het project. Een Yellow Belt kan ook zelfstandig een 'mini-project' starten (onder begeleiding van een Black-belt). Dit zijn over het algemeen kleine verbeterprojecten in relatie tot de eigen werkomgeving.

De rollen variëren dus van uitvoerende medewerkers tot het topmanagement, die zorgt voor de juiste kennis, middelen en mandaat. De hiërarchie binnen een organisatie staat los van de Lean Six Sigma functies. Het kan dus zo zijn dat een lijnmanager de champion is van een project, terwijl zijn manager Yellow Belt is.

In aanvulling op bovenstaande rollen, is ook de rol van de proceseigenaar van belang. De proceseigenaar is de lijnmanager die verantwoordelijk is voor het proces dat verbeterd moet worden. Hij of zij initiëert over het algemeen individuele projecten en vervult daarmee de rol van houder van de businesscase. De proceigenaar levert de kennis en maakt capaciteit vrij voor het project en borgen de resultaten. Hij ondersteunt de Black Belt en/of Green Belt(s) en voert de oplossing blijvend in.

Binnen een Lean Six Sigma-project controleert de lijnmanager het project tussen elke (DMAIC-)fase. Dit heet het uitvoeren van een tollgate review. De tollgate review dient verschillende doelen:

• Informeren van de Sponser en andere betrokkenen over de bereikte resultaten van het team: inzichten resultaten 'so far'
• Beoordelen of het project nog steeds belangrijk is voor de organisatie: terugkoppeling naar uitgangspunt.
• Coördineren vervolgstappen en, indien nodig, aanpassen van de projectscope.
• Nemen van 'Go/no go'-beslissing om al dan niet door te gaan naar de volgende fase.
• Bepalen wat nodig is voor de volgende fase; wat kan het management doen om eventuele obstakels voor het team weg te nemen

SIPOC is een acroniem voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC beschrijft het proces op hoofdlijnen en is een hulpmiddel voor het identificeren van alle relevante onderdelen van het proces en daarmee voor het scopen van het project.

Ook al kan een SIPOC al enig inzicht geven in mogelijke verbetergebieden die later verder verkend kunnen worden. Hét doel van een SIPOC is vooral het afbakenen van de grenzen van een project (scoping) door een duidelijk start- en eindpunt weer te geven en te zorgen voor een opdeling van het proces in 5 tot 7 overzichtelijke processtappen.

De SIPOC helpt het proces beter te begrijpen en vormt een goede kapstok voor procesverbetering. Met een SIPOC kun je makkelijk van buiten naar binnen redeneren: klanten stellen eisen aan de output, de gewenste output stelt eisen eisen aan het proces, het proces stelt op haar beurt eisen aan de input en dit kan weer worden doorvertaald naar eisen aan de leveranciers.

Een SIPOC bestaat uit de volgende vijf onderdelen:

1. Suppliers (leveranciers): partij(en) of systemen die een processtap voorzien van materialen, informatie of resources. Wie zijn de leveranciers van de input? Wat zijn de eisen die het proces stelt aan de performance van de leveranciers?

2. Inputs: materialen, informatie of resources die door leveranciers worden aangeleverd en die door een processtap op een manier worden gebruikt of verbruikt. Wat heb je nodig om de processtappen uit te kunnen voeren? Wat zijn de eisen die het proces stelt aan deze input?

3. Proces: een proces is een serie van opeenvolgende stappen die ervoor zorgen dat de input wordt omgezet naar de gewenste output (het eindproduct of dienst).

4. Outputs: welk eindresultaat lever het proces op; het product, de dienst of de informatie die naar de klant gaat. Wat leveren de processtappen op? Wat zijn de eisen die de klant stelt aan de output en de performance van het proces?

5. Customers (klanten): elke partij die output van het proces ontvangt. Dit kunnen organisaties, mensen, afdelingen maar ook systemen zijn. Voor wie is de output bestemd?

Het doel van de SIPOC is om op hoofdlijnen een beeld te krijgen van het proces (en dus niet de knelpunten te inventariseren). Het kan zijn dat je bij het opstellen van een SIPOC al een beeld krijgt van mogelijke verbetermogelijkheden, maar pas in de Analyse-fase zoom je hier gedetailleerder op in. Het gaat erom te komen tot een gedeelde versie van het te verbeteren proces (zoals het nu verloopt; de as-is situatie). Door het proces in kaart te brengen met behulp van SIPOC, borgt dat iedereen het te verbeteren proces op eenzelfde manier ziet.

Een belangrijke vuistregel is het aantal processtappen te beperken tot 5 tot 7 stappen. Focus in eerste instantie op het high-level proces. Afhankelijk van de uiteindelijke impact van een specifieke processtap kan later altijd nog bepaald worden om meer detail toe te voegen. De SIPOC maak je nooit alleen, maar vaak in de vorm van een workshop. Deze wordt al snel onoverzichtelijk en chaotisch als er te veel mensen bij betrokken zijn. Een nuttige richtlijn voor dergelijke workshops is om deze met maximaal 6 personen te doen.

Bij het opstellen van een SIPOC doorloop je de volgende stappen:

1. Verdeel de ruimte in vijf kolommen.

2. Bouw een SIPOC van binnenuit op, beginnend bij de kern, met het proces. Identificeer het proces wat je wilt gaan uitwerken. Geef het proces wat je wilt beschrijven een naam en bepaal duidelijk het startpunt en het eindpunt van het proces. Zet in de middelste kolom stapsgewijs de activiteiten binnen het proces, op een manier die in een stroomschema wordt gehanteerd. Benoem de stappen met een korte zin, bestaande uit een werkwoord en zelfstandig naamwoord.

3. Schrijf aan de linkerzijde welke invoer voor dat proces wordt gebruikt. Bepaal het belangrijkste deel van de input dat het proces in gaat, wie levert deze input. Definieer de input van het proces. Noem de menselijke en natuurlijke grondstoffen en de kapitaal-, informatie- en materiaalgrondstoffen die het proces nodig heeft om de genoemde output te produceren.

4. Schrijf aan de linkerzijde van welke leverancier die afkomstig is.

5. Schrijf aan de rechterzijde wat het proces oplevert. Identificeer de (belangrijkste) output per processtap. Bepaal het belangrijkste deel van de output dat het proces uit komt.

6. Schrijf aan de rechterzijde aan welke klant die wordt opgeleverd. Geef aan wie de output ontvangt. Noem de namen van organisatie-onderdelen (interne klanten) en/of externe klanten van de output. Wie zijn de klant(groep)en van het proces. Zijn er klant(groep)en die speciale aandacht krijgen, en/of een ´eigen´ proces hebben (dan aparte SIPOC maken!).

Bron: Wat is Lean Six Sigma? Sneller en slimmer werken met beter resultaat, Mike George, Dave Rowlands, Bill Kastle

Bron: www.dilbert.com

The Machine That Changed The World
The Story Of Lean Production - Toyota's Secret Weapon In The Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry
James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos

Bij Bol.com

If I look at the masses, I will never act. If I look at the one, I will.

Mother Theresa

You will find the key to success under the alarm clock.

Benjamin Franklin

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste Lean Six Sigma hulpmiddelen, in welke DMAIC-fase ze (vooral) worden gebruikt en bovenal waarom. Voor elk instrument is er een verwijzing naar de Lean Six Sigma-begrippenlijst. De begrippenlijst bevat een definitie van het betreffende instrumenten bevat in veel gevallen een verwijzing naar een gedetailleerde beschrijving.

<werk in uitvoering>

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Voice of the customer (VOC)						'Stem van de klant': wat vindt de klant belangrijk
Voice of the Business (VOB)						'Stem van de business': wat vindt de business belangrijk
Voice of the Regulator (VOR)						'Stem van de regulator (wetgever)': wat moet er vanuit wet- en regelgeving
Critical to Quality (CTQ)						Kritieke klanteisen aan product of dienst (vertaling van VOC/VOB)
Kano-model						Prioriteren behoeften van de klant
SIPOC						Globale procesmap voor scoping project
Verandermodel John Kotter						8-stappenplan voor het managen van verandering
Change Acceleration Process (CAP)						Leiding geven aan verandering (buy-in)
Teamrollen Belbin						Teamvorming
Teamfasen Tuckman						Model dat aangeeft via welke fasen een team zich ontwikkelt
GRPI-model						Hulpmiddel voor het beoordelen en/of verbeteren van teameffectiviteit
LSS-rollen / Tollgate-review						Beschrijving rollen en verantwoordelijkheden binnen LSS
Stakeholder analyse						Project-/omgevingsmanagement
Project Charter						Vastleggen, communiceren belangrijkste aspecten van DMAIC-project
Gantt Chart						Plannen: visualiseren activiteiten in de tijd
Netwerkplanning (PERT-dagram)						Plannen: visualiseren werkpakketten + onderlinge afhankelijkheid
Process mapping						Visueel modelleren van het proces
Meetmatrix						Vertalen kritieke klanteisen (CTQ) naar meetbare outputindicatoren
Datacollectieplan						Overzicht met welke data, hoe, wanneer en door wie verzameld zal worden.
- Operationele definitie						'Objectiveren' meetmethode
- Steekproef						Deel van de populatie onderzoeken om uitspraken te doen over het geheel.
- Meetniveau (soorten data)						Vaststellen datatype
Check sheet						Hulpmiddel voor (op overzichtelijke wijze) verzamelen van data
Meetsysteemanalyse (MSA)						Valideren meetsysteem
- Gage R&R
- Kappa studies
Datastratificatie						Opdelen in subgroepen, zoek de X'en
Beschrijvende statistiek
Histogram						Datavisualisatie/grafische analyse: visualiseren frequentieverdeling
Pareto-diagram						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): in kaart brengen van een verdeling
Staafdiagram (bar chart)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): bruikbaar bij categorieën van data
Taartdiagram (pie chart)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): bruikbaar bij categorieën van data
Variabelen
Associatie						Samenhang tussen twee kwalitatieve variabelen
Meetniveaus
Frequentieverdeling						Datavisualisatie/grafische analyse:
Statistiek						Verzamelen, classificeren, samenvatten, organiseren, analyseren en interpreteren van gegevens
- Beschrijvende statistiek						Classificeren en samenvatten van gegevens via kengetallen en/of grafische presentatie; verzamelde gegevens zo goed mogelijk weergeven
- Inductieve statistiek						Trekken van conclusies over een populatie uit gegevens over een steekproef
Beschrijvende statistiek
- Tabellen						Hulpmiddel voor het presenteren van gegevens
- Grafieken						Hulpmiddel voor het presenteren van gegevens
-- Kolom- en staafdiagrammen
-- Cirkeldiagrammen
-- Lijndiagrammen						Verloop van een variabele gedurende een tijdsinterval
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
-- Bellendiagrammen
-- Cirkeldiagrammen
-- Hoog/Laag/Slot diagrammen
-- Kolom- en staafdiagrammen
-- Lijndiagram
-- Paretodiagrammen
-- Radardiagrammen
-- Regeldiagrammen
-- Ringdiagrammen
-- Spreidingsdiagrammen
-- Strokendiagrammen
-- Vlakdiagrammen
-- Watervaldiagrammen
--
-- Staafdiagram
-- Cirkeldiagram
-- Histogram
-- Lijngrafiek
-- Cumulatieve lijngrafiek
-- Boxdiagram
-- Spreidingsdiagram
-- Beeldgrafiek
-- Oppervlaktediagram
-- Samengestelde grafiek (kolommen)
-- Stapeldiagram / reepdiagram
-- Frequentiekolommendiagram
Centrummaat (locatiekengetal)						Beschrijvende statistiek: Numerieke beschrijving van een variabele
- Gemiddelde						Bepalen middelpunt gegevensverzameling
- Modus						Bepalen meest voorkomende (categorie van) score(s)
- Mediaan						Bepalen middelste score in een van klein naar groot gesorteerde gegevensverzameling
Spreidingsmaat (spreidingskengetal)
- Bereik (Range, R)						Verschil tussen hoogste en laagste waarde
- Interkwartielafstand						50% van de waarnemingen rondom mediaan (tussen 1e en 3e kwartiel)
- Standaardafwijking						Spreidingsmaat: spreiding t.o.v. het gemiddelde (= wortel van de variantie)
- Variantie						Spreidingsmaat: (gekwadrateerde) gemiddelde afwijking t.o.v. het gemiddelde
- Maatstaven
-- Centrummaten
--- Rekenkundig gemiddelde
--- Meetkundig gemiddelde
--- Mediaan
--- Modus
--- Getrimd gemiddelde
--- Kwartielen
--- Percentielen
-- Spreidingsmaten
--- Variantie
--- Standaardafwijking of standaarddeviatie
--- Range of spreidingsbreedte Variatiebreedte of 'bereik'
--- Kwartielafstand
--- Afwijkingsscore
--- Gemiddelde absolute afwijking
Inductieve statistiek
Statistische generalisatie
- Populatie						Alle elementen van een bepaalde groep.
-- Parameter						Eigenschap van de populatie
-- Constante						Eigenschap die hetzelfde is voor alle elementen van de populatie.
-- Variabele						Eigenschap die verschillende waarden kan aannemen voor verschillende populatie-elementen
Steekproef						Selectie van elementen uit een populatie
- Minimale steekproefomvang
Soorten variabelen
- Meetniveaus variabelen
-- Nominaal meetniveau
-- Ordinaal meetniveau
-- Rangorde schaal
-- Categorische data
-- Ratioschaal
-- Intervalschaal
-- Vormmaten
Betrouwbaarheidsinterval
Kansrekening
- Kansvariabelen
- Kansverdeling
- Binomiale kansverdeling
- Normale verdeling
Lineaire regressie
- Regressielijn
- Correlatie
Diagram						Grafische weergave van grootheden en hun onderlinge verband
- Kolomdiagram
- Staafdiagram
- Gestapeld kolom- en staafdiagram
- Cirkeldiagram
- Lijndiagram
- Vlakdiagram
- Ringdiagram
- Radardiagram
- Bellendiagram
- Hoog/Laag/Slot-diagram
- Paretodiagram
- Regeldiagram
- Gantt-diagram
- Watervaldiagram
- Stamdiagram
Dotplot (puntendiagram)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): in kaart brengen van een verdeling
Probability Plot (normaliteitsplot)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): in kaart brengen van een verdeling
Boxplot						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): vergelijken groepen van gegevens
Individual Value Plot (IVP)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): vergelijken groepen van gegevens
Run Chart						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): beoordelen of een proces stabiel is.
Scatterplot (spreidingsdiagram)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur')
Time Series Plot (tijdreeksdiagram)						Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): bestuderen trends in de tijd
Visgraatdiagram (Ishikawa)						Achterhalen grondoorzaken (Root Cause Analyse; RCA)
5 x Waarom (5x why)						Achterhalen grondoorzaken (Root Cause Analyse; RCA)
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)						Analyseren + prioriteren risico's van product of proces(stappen)
Brown paper sessie						Visualiseren activiteiten en gebeurtenissen in een proces
Stroomschema (flow chart)						Visualiseren activiteiten en gebeurtenissen in een proces
Zwembanendiagram (swimming lanes)						Stroomdiagram waarbij activiteiten gekoppeld zijn aan rollen.
Value Stream Mapping (VSM)						Visualiseren waardestroom
- VSM Current state						Visualiseren waardestroom huidige situatie.
- VSM Ideal state						Visualiseren waardestroom voor utopische situatie waarin elke stap waarde toevoegt.
- VSM Future state						Elimineren van verspilling
Waardeanalyse (VA/NVA-analyse)						Identificeren van verspilling
TIM WOOD (7 verspillingen)						Vormen van verspilling
Muda						Zoek/elimineer activiteiten die geen waarde toevoegen
Mura						Zoek/elimineer onregelmatigheden in belasting van mens en machines
Muri						Zoek/elimineer overbelasting van mens en machines
Spaghetti-diagram						Visualiseren + analyseren van verspilling (beweging)
Procesmetrieken
- # Defects vs. % Defectief						Mate niet voldoen aan kritieke klanteis = F(# CTQ per eenheid)
- ppm						Indicator procesprestatie
- DPU						Indicator procesprestatie
- DPO						Indicator procesprestatie
- DPMO						Indicator procesprestatie
- Yield						Lean metric
- Rolled Throughput Yield (RTY)						Indicator procesprestatie
- Sigmawaarde (Z-score)						Indicator procesprestatie
- Cp						Procescapabiliteitsindex: tolerantiegrenzen vs. procesvariatie (6sigma)
- Cpk						Procescapabiliteitsindex: gemiddelde vs. meest kritische specificatielimiet
- Pp						Procescapabiliteitsindex: langetermijnvariant van Cp
- Ppk						Procescapabiliteitsindex: langetermijnvariant van Cpk
- Little's Law						Meten/analyseren procesprestaties (efficiency)
- Exit Rate						Lean metric
- Proces Cycle Efficiency (PCE)						Meten/analyseren procesprestaties (effiency)
- Process Lead Time (PLT)						Lean metric
- queue time (QT)						Lean metric
- Total Value Add Time						Lean metric
- Work in Process (WIP)						Lean metric, procesmetriek:
- Total Lead Time						Lean metric
- Completion rate						Lean metric
- Takttijd (Takt Time)						Lean metric
- Doorlooptijd (Cycle time)
- Overall Equipment Effectiveness (OEE)						Analyseren effectiviteit van de inzet van middelen
Control Chart (regelkaart)						Analyseren, monitoren en beheersen van het proces
Lean Thinking						5-stappenplan voor elimineren verspillingen + versnellen proces
Toyota Productiesysteem (TPS)						Bij Toyota ontwikkeld productiesysteem dat basis vormt voor Lean.
Productfamilie
Flow
Pull
Kanban
Heijunka						go with the flow: productienivellering, balanceren (levelling) productmix
Supermarkt
Lijnbalancering (Line balancing)
Jidoka
JIT
Theory of Constraints (TOC)						Procesverbetermethode: identificeren bottlenecks
Total Productive Maintenance (TPM)						Beschikbaarheid van machines verhogen
Single Minute Exchange of Die (SMED)						Elimineren verspilling: versnellen omsteltijden
Normale verdeling
Normaliteitstest						Onderzoeken (ab)normale verdeling
Normal Probability Curve						Anderson-Darling, Scheefheid, Kurtosis, ..... (centrale pagina)
Niet-normale verdelingsfuncties
Datatransformatie						Niet-normale verdeling 'normaliseren'
Inferentiële statistiek						Op basis van steekproef uitspraken doen over een populatie
Hypothesetesten						Onderzoeken statistische significantie, statistisch toetsen
Betrouwbaarheidsinterval						Indicator van de betrouwbaarheid van testconclusies
Significantieniveau
P-waarde
Power
Type I-fout
Type II-fout
Regressie-analyse						Onderzoeken relatie tussen variabelen (causaal verband)
Correlatie-onderzoek						Onderzoeken relatie tussen variabelen (verband)
Statistische toets-selectie
- Chi-kwadraat test						Statistische toets
- F-test
- 1 Sample t-Test						Testen uitspraken over gemiddelden van populaties met onbekende variantie.
- 2 Sample t-Test						Testen uitspraken over gemiddelden van populaties met onbekende variantie.
- Proportie test
- One Way ANOVA
- Kruskal-Wallis test
- Mann-Whitney test
- Levene's test
- 1-Sample Wilcoxon test
- Bartlett's test
Brainstormen						Genereren en verzamelen van oorzaken/oplossingen
Destructief brainstormen						Genereren en verzamelen van oorzaken/oplossingen
Mindmappen						Genereren en verzamelen van oorzaken/oplossingen
Lateraal denken						Ideeën genereren
Denkhoeden van De Bono						Ideeën generen
Random word						Laterale denktechniek
SCAMPER						Systematische denktechniek
Affiniteitsdiagram						Structureren, clusteren van gegevens
N/3						Selecteren/prioriteren alternatieven
Nominale groepstechniek						Selecteren/prioriteren alternatieven
Prioriteringsmatrix						Selecteren/prioriteren alternatieven
Paargewijs vergelijken (Pair-wise Ranking)						Selecteren/prioriteren alternatieven
PICK-matrix						Selecteren/prioriteren alternatieven
Pugh-matrix						Selecteren/prioriteren alternatieven
Must criteria						Evalueren oplossingen/alternatieven
Kosten/baten-analyse (Cost/benefit analysis)						Evalueren oplossingen/alternatieven
Effort/benefit-diagram						Evalueren oplossingen/alternatieven
5S						Procesverbetermethode: organiseren werkomgeving
Kaizen						Procesverbetermethode: verbeterteams
8D						Procesverbetermethode: probleemoplossing
First Time Right (FTR)						Elimineren verspilling: creëren cultuur van stoppen om problemen te fixen.
Design of Experiments (DOE)						Systematisch (statistisch) onderzoeken welke variabelen van invloed zijn op de procesoutput.
Pilot						Risico beperkende proef-uitvoering
Implementatieplan
Thomas-Kilmann model						Situationele conflicthanteringsstijlen
Weerstand-strategiemodel Ezerman						Strategiekeuze bij omgaan met weerstand
Statistical Process Control (SPC)						Statistisch, grafisch hulpmiddel voor het monitoren, beheersen en verbeteren van procesprestaties.
Control Chart-selectie						Control Chart-keuze = F(gegevenstype, steekproefgrootte)
- Xbar-R Chart						Analyseren, monitoren en beheersen van het proces
- Xbar-S Chart						Analyseren, monitoren en beheersen van het proces
- Individuals and moving range (IMR) Chart						Analyseren, monitoren en beheersen van het proces
- U Chart						Analyseren, monitoren en beheersen van het proces
- P Chart						Analyseren, monitoren en beheersen van het proces
Visueel management						(Kwaliteits)borging
Control Plan (beheersingsplan)						(Kwaliteits)borging: systeem voor het monitoren en beheersen van de procesprestaties
Documentatie						(Kwaliteits)borging
RACI						(Kwaliteits)borging
Standaard werk						(Kwaliteits)borging: beschrijving van de best-bekende werkwijze
Standard Operating Procedure (SOP)						(Kwaliteits)borging: gedetailleerde beschrijving van de - in volgorde - uit te voeren instructies
Werkinstructies						(Kwaliteits)borging: gedetailleerde beschrijving van instructies om het werk zelfstandig uit te voeren
Training						(Kwaliteits)borging
Poka Yoke						Voorkomen of detecteren van fouten
Quality Function Deployment (QFD)						Systematisch vertalen van klanteisen in product-/processpecificaties
Overige begrippen
Klantenarena
Critical to Customer
Policy deployment
Kritische Succesfactor (KSF)
Hoshin Kanri
X-matrix
Strategisch doel
Kritische prestatie-indicator
Prestatie-indicator
CTQ-boom

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Do not say a little in many words but a great deal in a few.

Pythagoras

DMAIC is een unieke fasering van Six Sigma voor het uitvoeren van projecten die een organisatie helpt, gestructureerd te werken aan continue procesoptimalisatie. DMAIC staat voor de toepassing van vijf stappen:

1. Define (definiërn): projecten beginnen met een probleem dat opgelost moet worden. Zorg ervoor dat alle betrokkenen weten wat hun rol is, waarom je het project onderneemt en wat je probeert te bereiken met het project. Definieer wat het businessprobleem is in de vorm van een projectcharter, inclusief scoping en businesscase (kwantitatief/kwalitatief). Belangrijk is dat de VOC/VOB SMART zijn geformuleerd, looptijd kleiner is dan 3/5 maanden, het management zich heeft gecommiteerd en de benodigde resources zijn vrijgemaakt.

2. Measure (meten): het werk dat je in de definitiefase hebt gedaan, is gebaseerd op wat je denkt dat het probleem is. Tijdens de meetfase zul je dingen moeten verduidelijken door te kijken hoe en hoe goed het werk gedaan wordt. Breng de huidige procesprestatie in kaart, waarbij de VOC/VOB objectief meetbaar (Y) is gemaakt en inzicht gegeven wordt in de aard van het probleem (variatie, gemiddelde en/of stabiliteit).

3. Analyze (analyseren): Onderzoek de feiten om te kijken wat de mogelijke oorzaken zijn en tot de kern van de oorzaak te komen. Doorgrond het proces en het probleem en stel vast wat de hoofdoorzaken zijn en hoe deze het probleem beïnvloeden (Y=f(X)). Er moet een causaal verband zijn vastgesteld en onderbouwd met feiten. Het gaat om grondoorzaken en dus niet om symptomen!

4. Improve (verbeteren): Tijdens de verbeterfase ga je op zoek naar een manier om de oorzaak aan te pakken. Genereer, selecteer en implementeer de oplossing(en). Oplossingen nemen daadwerkelijk de grondoorzaak van het probleem weg en zijn getoetst op haalbaarheid en acceptatie. Het effect is bewezen vóór implementatie.

5. Control (beheren): Zorg ervoor dat het voordeel dat je wilt behalen ook daadwerkelijk wordt behaald en wordt vastgehouden. Verifieer en borg de resultaten (gewijzigd proces, werkwijze of stuuritems) in de organisatie. Verifieer of de beoogde verbetering ook daadwerkelijk is behaald. Verantwoordelijkheden zijn aan de lijn overgedragen en het financieel resultaat is (door een Controller) vastgesteld.

Bron: cursusmateriaal UNC; Lean Six Sigma voor Dummies, Martin Brenig-Jones