• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Bluff Your Way Into NORA
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

basisraamwerk Nora architectuur

De Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) bevat principes, beschrijvingen, modellen en standaarden voor het ontwerp en de inrichting van de elektronische overheid. Het is een instrument dat door overheidsorganisaties kan worden benut in de verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven.

Het NORA raamwerk kent drie architectuurlagen, te weten:

  1. Bedrijfsarchitectuur

  2. Informatiearchitectuur

  3. Technische architectuur

Naast de onderverdeling in architectuurlagen kent het NORA ook een onderverdeling in kolommen, te weten:

  1. Wie neemt actie (de actoren): organisaties, informatieverwerkers (personen enapplicaties) en machines/computerse

  2. Wat wordt geleverd: diensten, berichten, gegevens (de resultaten van actoren die binnen een aandachtsgebied uitvoeren en samenwerken)

  3. Hoe gebeurt dit: processen, interactie, communicatie, integratie en netwerk

Naast de indeling in lagen en kolommen worden er nog twee generieke aandachtsgebieden onderkent: beveiliging en beheer. Deze generieke aandachtsgebieden zijn voor alle drie de eerder genoemde lagen van belang.
Het aandachtgebied van de verdieping van de GEMMA informatiearchitectuur betreft zowel de informatiearchitectuur- als de technische architectuur laag van het NORA raamwerk. In de uitwerking van de verdieping is er voor gekozen om de informatiearchitectuurlaag uit de NORA onder te verdelen in twee aparte architectuurlagen, te weten: (a) Primaire informatiefuncties, en (b) Ondersteunende informatiefuncties.

Binnen het raamwerk worden de verschillende informatiefuncties per architectuurlaag vastgelegd en wordt per informatiefunctie beschreven wat het doel van de informatiefunctie is, wat de logische informatiesystemen zijn die invulling geven aan de
informatiefunctie en welke systeemfuncties de logische informatiesystemen minimaal vervullen. Logische informatiesystemen zijn informatiefuncties die op functioneel niveau benoemd en beschreven worden en daarbij zo afgebakend zijn dat deze, indien vertaald naar overeenkomstige informatiesystemen, een stelsel van systemen opleveren waarin:

  • systemen een herkenbare logisch afgebakende functie hebben;
  • systemen qua afhankelijkheden maximaal zijn ontkoppeld;
  • de koppelvlakken tussen de systemen een minimale complexiteit hebben.

Door deze manier van vastleggen worden informatiefuncties geconcretiseerd en worden de informatiesystemen die invulling geven aan de informatiefuncties functioneel afgebakend.

Voor het vastleggen van de informatiefuncties, informatiesystemen en systeemfuncties binnen de verschillende architectuurlagen alsmede de onderlinge samenhang tussen de verschillende elementen binnen de architectuurlagen wordt gebruik gemaakt van de
ArchiMate notatiemethode.

 

bedrijfsprocessen volgens NORA

 

Bron: http://e-overheid.nl/onderwerpen/e-overheid/architectuur/nora-familie/nora

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 08:24  
Meesterschap volgens Donders en Sommer
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

meesterschap paul donders sommer

Paul Donders en Chris Sommers onderscheiden in hun boek Meesterschap naar anologie van het oude gildesysteem vijf fasen:

  1. Talent (leerling): voor het talent is het belangrijk dat hij zijn eigen takenpakket goed kent en zijn passie gaat ontwikkelen. Het is in deze fase belangrijk dat je je richt op de verdieping van je vak en dat de inhoud en eisen van je functie meegroeien met de groei van je niveau.

  2. Professional (gezel): het talent is uitgegroeid tot een gedegen vakman die op hoog kwalitatief niveau functioneert. Deze fase duurt ongeveer vijf jaar.

  3. Reisgezel: voor de creatieve ontwikkeling van de gezel werd het van groot belang gevonden om op reis te gaan door Europa om ook van de meesters in andere culturen te leren. Het hielp hen om hun eigen stijl te ontwikkelen.

  4. Meester: de meester produceert voortdurend 'meesterstukken'; hij heeft zijn eigen, unieke stijl, is een voorbeeld voor talenten en leidt ze op. De kernvoorwaarden voor meesterschap zijn: (a) ken je geschiedenis, (b) ontdek en ontwikkel intrinsieke talenten, (c) ga voor passie en perspectief, (d) integreer je talenten en passie en zoek mogelijkheden om ze gericht te trainen, en (e) zoek mentoren en leer van hen.

  5. Kunstenaar: als 'grootmeester' ben je een icoon in je vak. Je verschaft nieuwe standaards en hebt (inter)nationaal invloed.

Bron: Meesterschap, Tjeerd Boersma in CV Koers, juli-augustus 2012

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:32  
Projectvoorstel volgens BOSCARD
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

boscard projectvoorstel projectmanagement

BOSCARD is een (van CapGemini afkomstig) acroniem voor het samenvatten van de 6 onderdelen van een projectvoorstel op 1 A4:

  1. Background

  2. Objectives

  3. Scope

  4. Constraints

  5. Assumptions

  6. Risks

De zes onderdelen worden vaak aangevuld met concreet op te leveren projectresultaten (Deliverables) en en middelen (Resources)

Bron: http://www.pmwiki.nl/kennis/boscard

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:27  
Presenteren volgens Reinoud van Rooij
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

jezelf zijn presenteren

Volgens Reinoud van Rooij gaat het bij presenteren erom - ondanks de angst voor afwijziging - jezelf te zijn en zoveel mogelijk van JOU zien, zodat het publiek je presentatie 'beleeft' in plaats van 'overleeft'. Hij geeft hiervoor de volgende tips:

1. Laat jezelf zien

  • Vertel een anekdote die je verhaal onderbouwt.
  • Spreek altijd in de ik-vorm.
  • Laat zien wat je er zelf van vindt en voelt, zowel verbaal als non-verbaal.

2. Bereid je presentatie goed voor

  • Bekijk en test de zaal en de techniek van tevoren.
  • Zorg dat je je presentatie meerdere malen live hebt geoefend op testpubliek.
  • Oefen de presentatie voor je partner (zodat je weet wat je kunt verwachten en daarmee de spanning kunt loslaten; je publiek voelt of jij je presentatie 'onder de knie’ hebt).

3. Wees rustig

Door gespannen op te komen, is de kans groot dat je een masker op zet. Hierdoor heeft het publiek moeite om goed naar je te luisteren.

  • Het controleren van je ademhaling is de sleutel tot rustiger worden. Zorg dat je voor je presentatie 10 minuten even alleen bent of sluit je af als je niet weg kunt.
  • Doe iets anders wat voor jou werkt.

Van Rooij waarschuwt dat er wel een grens is om ‘jezelf’ laten zien. Heftige emoties kunnen best authentiek zijn, maar werken niet: "De kunst is dus om jezelf te leren ‘selectief authentiek’ te zijn tijdens het geven van presentaties".

Bron: Boeien! (Succesvol presenteren) - Dé handleiding voor succesvolle presentaties, Reinoud van Rooij

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:27  
Sterfbedspijt top 5 volgens Bronnie Ware
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

five regrets of the dying Bronnie Ware

De Australische 'palliatieve zorgzuster' Bronnie Ware begeleidde jarenlang mensen tijdens de laatste periode van hun leven. Ze verzamelde haar terminale thuiszorg ervaringen op haar blog en schreef het boek ‘The Top Five Regrets of the Dying’.

Volgens Bronnie Ware luidt de top vijf van zaken waar mensen op het einde van hun leven spijt over hebben als volgt:

  1. Ik zou willen dat ik de moed gehad had, om het leven te leven dat ik zélf wilde - levend naar eigen waarden en inzichten - en niet het leven te leiden dat ánderen van me verwachten.

  2. Ik zou willen dat ik minder hard had gewerkt.

  3. Ik zou willen dat ik de moed had gehad om mijn gevoelens te uiten.

  4. Ik zou willen dat ik het contact met mijn vrienden beter had onderhouden.

  5. Ik zou willen dat ik mezelf had toegestaan gelukkiger te zijn.

Bron: Top five regrets of the dying en De ‘Spijt-top-5? van stervenden

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:29  
4 kernen van geloofwaardigheid volgens Covey jr
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

4 kernen geloofwaardigheid covey vertrouwen trust

In het boek De Snelheid van vertrouwen stelt Stephen M.R. Covey dat er vier kernen zijn van geloofwaardigheid:

  1. Integriteit: integriteit gaat niet alleen over eerlijkheid, maar ook over 'geïntegreerdheid': het is doen wat je zegt. Consequent zijn, tegenover jezelf en anderen. Het is de moed hebben om overeenkomstig je waarden en opvattingen te handelen.

  2. Intenties: intenties gaan over onze motieven, onze agenda en ons daaruit voortvloeiende gedrag. "Vertrouwen groeit als onze motieven duidelijk zijn en gebaseerd zijn op wederzijds voordeel - met andere woorden, als we oprecht begaan zijn, niet alleen met onszelf, maar ook met andere mensen waar we mee omgaan, waar we leiding aan geven of waar we diensten aan verlenen.

  3. Capaciteiten: ons vermogen vertrouwen te wekken - onze talenten, insteling, vaardigheden, kennis en stijl. Het zijn de middelen die we gebruiken om resultaten voort te brengen. Het gaat om het vermogen vertrouwen te wekken, te vergroten, te schenken en te herstellen.

  4. Resultaten: onze staat van dienst, onze prestaties, de vraag of we belangrijke zaken voor elkaar krijgen. Resultaten halen die je had toegezegd, leidt tot een positieve reputatie van iemand die presteert, van iemand die iets voor elkaar krijgt ... en onze reputatie snelt ons vooruit.

De 1e twee kernen zijn karaktertrekken. Zowel resultaten als capaciteiten zijn aspecten van competentie.

Covey jr. visualiseert de vier kernen van geloofwaardigheid van geloofwaardigheid door middel van de metafoor van een boom. "Integriteit bevindt zich feitelijk onder de oppervlakte. Het is het wortelsysteem waar al het andere uit ontspruit. Intentie wordt al wat zichtbaarder. Het is de stronk die van onder de oppervlakte naar buiten komt. Capaciteiten zijn de takken, zij stellen ons in staat om dingen voort te brengen. Resultaten zijn de vruchten - de zichtbare, tastbare, meetbare resultaten die het meest zichtbaar en het gemakkelijkst door anderen te evalueren zijn."

Bron: De Snelheid van vertrouwen, Stephen M.R. Covey

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:27  
5 essentiële vragen voor een businesscase
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

5 essentiële vragen businesscase peter siks

Peter Siks is van mening dat bij een project de oorspronkelijke uitgangspunten regelmatig uit het oog worden verloren, het project vaak voortmoddert, de strategische bijdrage nul is, maar dat vaak niemand het project durft te stoppen.

Een businesscase is - als zakelijke rechtvaardiging - noodzakelijk en dient als solide onderbouwing van een verandering (en is dus meer dan een 'afvink-document'). Volgens Siks is brengt een goede businesscase vooraf helder in kaart wat iets kost, wat het op gaat leveren en wat de risico’s zijn. Hij bepleit een systematische aanpak, waarbij de businesscase de volgende vragen moet beantwoorden:

  1. Welk probleem wordt hiermee opgelost of welke kans wordt hiermee benut? Wat is het probleem en is dat wel het echte probleem?

  2. Wat zijn de huidige uitgangspunten? Wat zijn de cijfers en aannames om dit project op te baseren? Denk hierbij aan bijvoorbeeld marktgroei, technische haalbaarheid of verwacht toekomstig marktaandeel. Wat gebeurt er als we niets doen?

  3. Wat zijn de verwachte kosten en opbrengsten? Waar komen de cijfers vandaan? Zijn ze (intern) getoetst?

  4. Hoe draagt dit project bij aan de strategische doelstellingen? Bij goedlopende organisaties daarentegen zijn de strategische doelstellingen herkenbaar in de projecten die uitgevoerd worden. Projecten zijn daarmee de praktische vertaling van de strategie en dragen zowel financieel als niet-financieel bij aan de gekozen strategie.

  5. Wat zijn de risico’s? Wat zijn de risico’s projectniveau (scope, tijd, geld, resources etc.). Wat is de impact op de organisatie als geheel als dit project niet slaagt?

Alleen wanneer bovenstaande vragen (helder) beantwoord zijn, vormt de businesscase een robuuste  zakelijke onderbouwing van de verandering. De businesscase moet continu getoetst worden op de oorspronkelijke aannames en vormt op deze manier de basis van sturen gedurende het project.

Bron: De Business Case; zes essentiële vragen

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:28  
Het Nieuwe Werken volgens Microsoft
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

10 uitgangspunten voor het nieuwe werken volgens microsoft

Microsoft hanteert de onderstaande tien uitgangspunten voor het nieuwe werken:

  1. Plaats en tijdsonafhankelijk werken.

  2. Vertrouwen geven en krijgen.

  3. Sturen op output in plaats van inspanning.

  4. Van management naar leiderschap.

  5. Persoonlijke verbinding met werk en de organisatie.

  6. Effectief en gericht samenwerken.

  7. Ruimte bieden in plaats van regels opleggen.

  8. Communicatie(middelen) op maat.

  9. Dialoog in plaats van eenrichtingsverkeer.

  10. Altijd en overal toegang tot relevante informatie.

Bron: promotiemateriaal HNW bij bezoek aan Microsoft Nederland

Laatst aangepast op maandag, 07 september 2020 17:12  
5 Retorische presentatie-trucs
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

5 retorische presentatie trucs

In zijn boek Echte leiders gebruiken geen Powerpoint noemt Christopher Witt vijf retorische hulpmiddelen voor een krachtig en gedenkwaardig maken van je toespraak:

  1. De regel van drie: verbind drie elementen, zoals woorden, zinsdelen of zinnen, aan elkaar die vergelijkbaar zijn qua vorm en je hebt een gedenkwaardige combinatie. 'Ik sta hier vandaag voor u als vertegenwoordiger van een verdrietige familie, in een land dat treurt, voor een wereld die geschokt is,' zo sprak Lord Spencer op de begrafenis van zijn zus, prinses Diana.

  2. Herhaling: als je wilt dat je woorden de grootst mogelijke impact hebben, herhaal ze dan ('I have a dream'').

  3. Niet dit, maar dat: een van de beste manieren om een punt te verduidelijken en het gedenkwaardig te maken is door het af te zetten tegen iets anders. Zeg eerst wat er niet is en laat het meteen volgen door wat er wel is.

  4. Het is zoals... Als je zegt dat iets op iets anders lijkt (vergelijking) of dat het iets anders is (metafoor) maak je het krachtiger.

  5. Retorische vraag: Door een vraag te stellen die het antwoord al in zich heeft, verleid je het publiek om dezelfde conclusie te trekken als jij.

Bron: Echte leiders gebruiken geen Powerpoint, Christopher Witt

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:32  
Destructieve schaduwzijden
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

zonzijde schaduwzijde eigenschap

In het Intermediair-artikel "Ontspoord talent" beschrijft Florentine van Lookeren Campagne hoe iemand's sterke eigenschappen ('zonzijde') makkelijk kunnen omslaan in destructieve 'schaduwzijden':

sterke eigenschappen schaduwzijden

Schaduwzijden zijn negatieve kanten van positieve persoonlijkheidskenmerken, die onder druk te nadrukkelijk of te scherp naar voren komen. Het zijn - volgens de meeste psychologen aangeboren - eigenschappen die iemand in de ene context succesvol maken, maar hem in een andere situatie kunnen doen ontsporen. Ze heten daarom ook wel derailing traits.


Eigenschappen worden pas derailing traits in bepaalde omstandigheden, zegt Alexandra Lindner, psycholoog en senior consultant van werving- en selectiebureau GITP. De bedrijfscultuur kan zo'n omstandigheid zijn, maar ook een gebrek of overschot aan vrijheid. Boven of onder je kunnen werken: ook omstandigheden waaronder schaduwzijden zich kunnen manifesteren. Soms zijn het de slechte marktomstandigheden in de sector die dusdanig stressvol zijn dat je derailing traits naar boven komen. Je dacht het te gaan maken als makelaar, stort net de huizenmarkt in.

Twee Amerikaanse analytisch psychologen, Robert Hogan en Robert Kaiser, vestigden in publicaties in 2005 de aandacht op ‘dark sides of personality', ofwel schaduwzijden. Oorspronkelijk is schaduwzijde een concept van de Zwitserse psychiater Carl Jung, de grondlegger van de analytische psychologie, die een sterke nadruk legde op het onbewuste. Van hun schaduwzijden zijn mensen zich normaal gesproken niet bewust. Wil een mens een stabiele persoonlijkheid worden, dan moet hij zich zoveel mogelijk bewust worden van de invloed van schaduwzijden op zijn gedrag, meende Jung. Wie zich er niet van bewust is, wordt als een zachtaardige Dr. Jekyll overgenomen door zijn eigen, misdadige Mr. Hyde. (...) De overgang van de zonzijde van een karaktertrek in een schaduwzijde gebeurt makkelijker als mensen zich niet van die eigenschappen bewust zijn.

Hoewel iemands persoonlijkheid redelijk vastligt, kan hij toch via cognitieve gedragstherapie leren om ander gedrag te vertonen, zegt Lindner. Iets sneller beslissingen leren nemen, minder over zich heen laten lopen: dat soort dingen. Maar een heel introvert iemand zal nooit een vlotte salesmanager worden. Lindner: ‘Komen iemands zwarte kanten heel sterk naar boven, dan kan die persoon beter een andere baan zoeken.'

Psychoanalyticus Willem de Jager, oprichter van Odin Institute, ziet twee soorten schaduwzijden: aangeboren talenten waarin mensen zijn doorgeschoten en aangeleerde vaardigheden. Die aangeboren schaduwzijden zijn door zelfinzicht in toom te houden; vooral die aangeleerde leiden tot problemen. Mensen kunnen aangeleerde vaardigheden vaak niet gedoseerd toepassen: of ze doen niets (hun natuurlijke staat) of ze rapen al hun energie bij elkaar en slaan door.

Hoe ontdek je je eigen schaduwzijden zonder therapeut of zwartekantenassessment? De schaduwkantenzelftest van Jack Wood is een goede optie: maak een lijst van mensen die je vreselijk irritant vindt en schrijf op aan welke eigenschappen jij je precies ergert: dat zijn jouw schaduwzijden. Stel, je hebt een pesthekel aan Geert Wilders, vooral aan zijn felle uithalen. In dat geval zit er in jouw waarschijnlijk ook een scherpe polemist verborgen. De meeste mensen zullen dat in eerste instantie ontkennen, en vervolgens langzaam ontdekken dat er wat in zit. Als dat uiteindelijk tot zelfkennis leidt, verkleint het de kans dat je in die eigenschap doorschiet.

Eigenschap Zonzijde Schaduwzijde
Enthousiast Energiek en bevlogen Humeurig, intens, raakt van slag
Voorzichtig Maakt weinig fouten Risicomijdend
Oplettend Goed inzicht in kantoorpolitiek Cynisch, wantrouwend, strijdlustig
Gereserveerd Staat stevig in schoenen, presteert onder druk Afstandelijk, ongevoelig voor gevoelens van anderen, communiceert weinig
Joviaal Charmant, goede sociale vaardigheden Overdreven coöperatief, stelt werk uit, kan slecht tegen verzoek om hogere productiviteit
Gedurfd Moedig, zelfverzekerd, charismatisch Grootheidswaanzin. Onterecht gevoel van recht op beloning
Resultaatgericht Bereid risico's te nemen, charmant Zoekt grenzen op, manipulatief, misleidend
Kleurrijk Vermakelijk, interessant Expressief, dramatisch, graag middelpunt van aandacht
Visionair Out-of-the-boxdenker Raar en excentriek
Hardwerkend Ijverig, hoge standaarden Te perfectionsistisch
Teamspeler Attent, bron van informatie voor leidinggevendend Conformeert, wil aardig gevonden worden door leidinggevende

Bron: "Ontspoord talent", Intermediair 07, 17 februari 2012 en Wanneer je sterke eigenschappen zich tegen je keren, Florentine van Lookeren

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:28  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Management by objectives works - if you first think through your objectives. Ninety percent of the time you haven't.

Peter Drucker

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 216 gasten online
Artikelen

no best only better akio toyoda

Banner

coachen zonder blabla benjamin ball

Coachen zonder blabla
Maak van elk coachgesprek een krachtige ervaring
Benjamin Ball

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner