• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
'Wettige' afkortingen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Afkortingen van wetten

Misschien word je niet dagelijks wakker met de vraag wat de juiste schrijf- en/of afkortingswijze is van namen van wetten. Hieronder - je weet maar nooit - een paar 'spelregels'.

De naam van een wet begint vaak met een hoofdletter (vaak de w van wet), zoals bijv. de 'Wet maatschappelijke ondersteuning'. In de jaren negentig is besloten alleen het eerste woord van de wetnaam met een hoofdletter te schrijven. Hiervoor kregen alle kernwoorden in de naam van een wet een hoofdletter. Aan de namen van oude(re) wetten is dat goed te zien: Algemene Ouderdomswet. Wetteksten bevatten overigens in het laatste artikel van een wet de zgn. citeertitel, dus de manier waarop de wet in andere publicaties genoemd moet worden.

Als het gaat om het afkorten van wetten was het lange tijd gebruikelijk, afkortingen die 'letter voor letter' worden uitgesproken met hoofdletters te schrijven: WMO, AOW. Langere afkortingen die als 'gewoon' woord worden uitgesproken, krijgen alleen een beginhoofdletter: Wajong ('Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten').

De afkorting met hoofdletters blijft volgens zowel het Witte Boekje als het Groene Boekje juist, maar er is sprake van een tendens op ministeries en bij ambtenaren en juristen, om een overdaad aan hoofdletters te vermijden en daarom bij álle wetsafkortingen alleen een beginhoofdletter te gebruiken: Wmo, Wro, Wm, etc. Deze andere schrijfwijze is er niet zomaar, maar vloeit voort uit een bepaling in de 'Aanwijzigingen voor de regelgeving' (Ar) over het formuleren van citeertitels van wetten (die bindende voorschriften bevat voor het opstellen van wetgeving). De afkorting Wmo volgt Ar 185, derde lid, dat luidt: "Slechts het eerste woord van een citeertitel wordt met een hoofdletter geschreven." De meeste wetten van na het not stand komen van de Aanwijzingen (in 1992) volgen deze lijn.

Doordat de schrijfwijze met alleen de eerste letter als hoofdletter is ingeburgerd onder ambtenaren, kan deze volgens het Groene Boekje ook gevolgd worden, volgens het zgn. donorprincipe: "De afgekorte namen van wetten, besluiten of overheidsplannen schrijven we met hoofdletters, ook als de uitgeschreven vorm geen hoofdletters bevat. (...) Als een andere schrijfwijze ingeburgerd is, bijvoorbeeld onder ambtenaren, dan geldt het donorprincipe."

http://www.onzetaal.nl/advies/wetten.php en Onze taal 2011, 7/8

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:28  
Het egel-principe: succesvol ondernemen volgens Jim Collins
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Hedgehog concept egel-principe Jim Collins

Jim Collins heeft onderzocht wat de overeenkomsten zijn van écht succesvolle ondernemingen en beschreef zijn conclusies in het boek 'Good to Great'. Eén van de overeenkomsten tussen de ‘great companies’ is het Egel-principe (Hedgehog concept). Ook al is succesvol ondernemen een enorm complex geheel van samenhangende delen, de essentie ligt in een ijzersterk, principe om jezelf eenvoudigweg te focussen op één ding en dit goed te doen.

"Those who built the good-to-great companies were, to one degree or another, hedgehogs. They used their hedgehog nature, to drive toward what we came to call, a Hedgehog Concept, for their companies. Those who led the comparison companies, tended to be foxes, never gaining the clarifying advantage, of a Hedgehog Concept, being instead, scattered, diffused, and inconsistent. (...) The essence of profound insight is simplicity.  Hedgehogs see what is essential, and ignore the rest.”

Het Egel-principe is afgeleid van het verhaal van de egel en de vos. Dit verhaal gaat terug tot de Grieken: ‘De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet één belangrijk ding.’ De egel lijkt misschien een beetje simpel en sjofel, maar weet één ding erg zeker en blijft daarbij. Vossen zijn snel, mooi en geslepen en weten bovendien heel veel dingen, maar weten deze niet te integreren tot één geheel. De vos opereert op veel niveaus, ziet de wereld in al zijn complexiteit en onderzoekt alle alternatieven. De egel vereenvoudigt die complexe wereld tot één ding: overleven en straks weer eten. De essentie van het Egel-principe is dat - ook al is de vos veel slimmer - de Egel altijd wint omdat een egel de essentie ziet en de rest negeert. Eenvoud rulez! In de woorden van Jim Collins:

'The fox is a cunning creature, able to devise a myriad of complex strategies for sneak attacks upon the hedgehog. Day in and day out, the fox circles around the hedgehog’s den, waiting for the perfect moment to pounce. Fast, sleek, beautiful, fleet of foot, and craftly – the fox looks like the sure winner. The hedgehog, on the other hand is a dowdier creature, looking like a genetic mix-up between a porcupine and a small armadillo. He waddles along, going about his simple day, searching for lunch and taking care of his home.

The fox waits in his cunning silence at the juncture in the trail. The hedgehog, minding his own business, wanders right into the path of the fox. “Aha, I’ve got you now!” thinks the fox. He leaps out, bounding across the ground, lightning fast. The little hedgehog, sensing danger, looks up and thinks, “Here we go again. Will he ever learn?” Rolling up into a perfect little ball, the hedgehog becomes a sphere of sharp spikes, pointing outward in all directions. The fox, bounding toward his prey, sees the hedgehog defense and calls off the attack. Retreating back to the forest, the fox begins to calculate a new line of attack. Each day, some version of this battle between the hedgehog and the fox takes place, and despite the greater cunning of the fox, the hedgehog always wins.'

Volgens Collins bestaat het Egel-principe uit het doorgronden van de doorsnede van drie cirkels (de overlapping van de cirkels is het Egel-principe):

  1. What are you deeply passionate about?: Je passie: waar word je zeer gepassioneerd van? Waar gaat je hart sneller van kloppen? Het gaat er niet om passie te stimuleren, maar te ontdekken waarvan je gepassioneerd raakt.

  2. What can you be the best in the world at?: Waarin kun je de allerbeste zijn? (maar dus ook: waarin kun je niet de beste zijn?). Het gaat om meer dan een kerncompetentie. Alleen het feit dat je beschikt over een kerncompetentie, wil nog niet zeggen dat je hierin de allerbeste kan zijn. Bovendien zijn er zaken waarin je de beste kunt zijn, maar waarin je nu nog niet competent bent.

  3. What drives your economic engine?:  Waar kun je je geld mee verdienen? Welke brandstof houdt de economische motor draaiend? Het gaat erom een duurzame en robuste cash flow en winstgevendheid te genereren, waarbij het vooral belangrijk is om die factor (denominator) te ontdekken die het meeste impact heeft op het economisch succes (bijv. winst per x).

Het is dus niet voldoende om je passie te volgen om 'great' te worden. Het gaat om het overlappende gebied te vinden in de drie cirkels. Bij het Egel-principe gaat het om diepe en doorwrochte zelfkennis, op drie gebieden, vertaald in een simpel en glashelder concept wat vervolgens consequent wordt toegepast als referentie voor alle beslissingen. Het Egel-principe is géén doelstelling, strategie of intentie; het gaat om een inzicht; de essentie van je bedrijf en daarmee de leidraad voor belangrijke strategische keuzes. In de woorden van Jim Collins: “A Hedgehog Concept is not a goal to be the best, a strategy to be the best, an intention to be the best, a plan to be the best.  It is an understanding of what you can be the best at.  The distinction is absolutely crucial.”
Het is ook niet zo dat je het Egel-principe op een achternamiddag even bij elkaar brainstormt. De door Collins onderzochte bedrijven hadden gemiddeld vier jaar nodig om hun Egel-principe helemaal scherp te krijgen.

Het Egel-principe is ook toepasbaar op persoonlijke effectiviteit: “Many people have been pulled or have fallen into careers where they can never attain complete mastery and fulfillment.  Suffering from the curse of competence but lacking a clear Hedgehog Concept, they rarely become great at what they do.

Bronnen:

Op www.jimcollins.com vindt je ook nog interessante video's over het Hedgehog concept:

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:34  
Patronen in bedrijfsprocessen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Procespatronen Jim Sinur

In Jim Sinur's artikel 'Patronen in bedrijfsprocessen' worden drie basispatronen beschreven van bedrijfsprocessen. Volgens Sinur is het in kaart brengen van processen en het herkennen één van de belangrijkste competenties in Business Process Management (BPM) en zijn procesdeskundigen die de verschillen tussen de patronen begrijpen, is beter in staat het proces te verbeteren.

  1. Straight-through processen: proces omvat zelf alle regels en vereisen geen menselijke tussenkomst, tenzij de embedded regels aan verandering toe zijn. Het probleem bij deze processen vormen de uitzonderingen die het geautomatiseerde proces verstoren. Zodra een uitzondering zich voordoet, is menselijk ingrijpen noodzakelijk.

  2. Process Worker processen: binnen dit patroon vinden ook geautomatiseerde transacties plaats, maar de processen vereisen een 'human touch'. Werk wordt vaak doorverwezen van de ene specialist naar de volgende, waarbij de policy's, beperkende voorwaarden en regels deels door mensen worden bepaald. De gebruikelijke manier van werken spitst zich toe op het gebruik van cases, en het werk is niet 'af' voordat bepaalde gegevens zijn ingevuld. Dergelijke processen kunnen blijven openstaan totdat bepaalde activiteiten zijn afgerond. Hoewel de activiteiten dus in principe in enkele minuten worden afgerond, kan afronding maanden op zich laten wachten doordat andere processen nog lopen.

  3. Knowledge Worker processen: processen vereisen een hoge mate van kennis, die vaak verdeeld is over meerdere personen. De processen zijn van nature onzeker: zowel wat betreft de doelstelling als wat betreft de uitkomst. Het gaat dus om processen met onzekere uitkomsten, waarbij soms zelfs gestemd zal moeten worden.

Jim Sinur concludeert: "Zodra de regels rond een proces vaste vormen aannemen, is reproduceerbaarheid vereist om de toekomst zeker te stellen. Begrip van de migratie van activiteiten van de dure top (Knowledge Worker processen), via Process Workers naar goedkope geautomatiseerde processen wordt dé sleutel tot overleven voor organisaties die effectief willen concurreren."

Bron: Artikel "Patronen in bedrijfsprocessen", Jim Sinur, in business process magazine (nummer 4, juni 2008)

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:31  
Niveaus van architectuur, ontwerp en analyse
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

architectuur- analyse- en ontwerpniveaus informatieanalyse Wiel Pollaert Kees Ruigrok

In het boek Informatieanalyse: De brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen beschrijven Wiel Pollaert en Kees Ruigrok de samenhang tussen niveaus van architectuur, ontwerp en analyse.

Pollaert en Ruigrok definiëren als doelstelling voor het bedrijven van architectuur: het bepalen van richtlijnen voor analyse, ontwerp en onderhoud van systemen voor de lange termijn. Architectureren is volgens hen het vastleggen van een aantal architectuurprincipes en ze typeren architectuur als het 'ontwerpen op metaniveau' of als een ontwerpproces dat veranderingsprocjecten overstijgt: een architectuur is richtinggevend aan de werkzaamheden binnen veranderingsprojecten. In de bovenstaande figuur is per laag is te zien welke architectuur richting geeft aan het analyse- of ontwerpniveau.

Bron: Informatieanalyse: De brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen, Wiel Pollaert en Kees Ruigrok (2008)

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:30  
In één keer goed: Straight Through Processing (STP)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Straight Through Processing (STP)

In het artikel 'In één keer een geheel proces afhandelen' beschrijven Ronald Willems en Klaas Jan de Kraker het concept Straight Through Processing (STP). STP is een concept voor het inrichten en uitvoeren van de operationele bedrijfsprocessen, waarbij het verkorten van de doorlooptijd centraaal staat. Het concept is afkomstig uit de financiële wereld waar aanbieders van effecten de verwerking van effectenorders probeerden te optimaliseren, resulterend in een verkorting van de doorlooptijd van drie dagen (T + 3) naar één dag (T +1).

De kenmerken van bedrijfsprocessen die zijn ingericht op basis van STP zijn de directe, volledige en automatische uitvoering. Het proces wordt vanaf de eerste stap (na de start door een trigger) in 'real time' en automatisch uitgevoerd. Deze uitvoering gebeurt zoveel mogelijk automatisch. Alleen uitzonderingen binnen het proces worden eventueel handmatig verwerkt. De belangrijksten voordelen van STP zijn het verkorten van de doorlooptijd (door het minimaliseren van organisatorische en technische vertragingen) en het verminderen van fouten.

Een STP-proces is een volleidg proces: alle relevante activiteiten van het proces worden na een trigger uitgevoerd. Na de afhandeling is er geen werk meer over voor de organisatie. Na de ontvangst van een trigger wordt het bijbehorende bedrijfsproces zo veel mogelijk automatisch uitgevoerd. Het aantal handmatige activiteiten wordt tot een minimum beperkt. Alleen in uitzonderingssituaties, waarin het ondersteunende informatiesysteem het proces niet verder zelfstandig kan uitvoeren, wordt de activiteit bij een medewerker neergelegd (eigenlijk dus: exception-only processing).

Invoering van STP gaat verder dan alleen de aanpassing in geautomatiseerde systemen. 'Bedrijfsprocessen die op basis van STP worden ingericht, moeten worden herontworpen en is dus niet zonder gevolgen voor de werkzaamheden van de medewerker. Twee belangrijke voorwaarden voor het invoeren van STP zijn: (a) de verschillende geautomatiseerde informatiesystemen moeten zodanig geïntegreerd zijn, dat de activiteiten van het bedrijfsproces correct uitgevoerd kunnen worden, (b) de formele procesdefinitie moet vertaald zijn naar de proceslogica van het systeem. De proceslogica stuurt de procesuitvoering aan in het systeem.

Bron: artikel In één keer een geheel proces afhandelen, Ronald Willems, Klaas Jan de Kraker, in Informatie (maart 2004)

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:59  
Omdenken: 15 strategieën
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Omdenken met Berthold Gunster

Berthold Gunster is de uitvinder van de term 'omdenken'. Hij definieert omdenken als een techniek om problemen te transformeren in mo­ge­lijk­he­den. Het is het tegenovergestelde van vastdenken (ja-maar-denken, denken in termen van bedreigingen en beren-op-de-weg). Vastdenken staat voor een manier van denken waarbij problemen alsmaar groter worden.

Op www.omdenken.nl beschrijft Berthold Gunster 15 strategieën waarmee je een pro­bleem in een mo­ge­lijk­heid kunt om­den­ken:

  1. Wach­ten: omdat de wer­ke­lijk­heid vaak zo com­plex is, is het soms be­ter níet te han­de­len.

  2. Ac­cep­te­ren: aanvaard de wer­ke­lijk­heid zo­als die is en kij­k wat je er­mee kunt.

  3. Be­krach­ti­gen: kij­k naar wat er goed gaat en hoe je dat kunt ver­ster­ken.

  4. Res­pec­te­ren: men­sen zijn over­al op voor­be­reid, be­hal­ve op ui­terst se­ri­eus ge­no­men wor­den.

  5. Door­zet­ten: door te vol­har­den, creëer je nieu­we mo­ge­lijk­he­den.

  6. Fo­cus­sen: richt je op wat je wél wilt in plaats van wat je níet wilt.

  7. Te­rug­den­ken: neem niet het pro­bleem, maar de mo­ge­lijk­heid als start­punt.

  8. Eli­mi­ne­ren: stop met wat niet (meer) werkt..

  9. Im­por­te­ren: bevecht je vijand niet, maar maak deze tot bond­ge­noot.

  10. Col­la­bo­re­ren: onderzoek wat de vij­and wil, wat jij ook wil.

  11. Ver­lei­den: gebruik het ver­lan­gen van de an­der om een nieu­we mo­ge­lijk­heid te creëren.

  12. Eta­le­ren: toon be­wust to­nen wat je nor­maal ge­spro­ken juist wilt ver­ber­gen.

  13. Rol­ver­wis­se­len: laat het pa­troon kan­te­len door van rol te ver­wis­se­len,

  14. Ont­re­ge­len: verander de regels van het spel, als iets een probleem is.

  15. Om­ke­ren: 'reframe' de si­tu­a­tie en verander een pro­bleem in een mo­ge­lijk­heid.

Bron: http://www.omdenken.nl/theorie/de-15-strategien

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:47  
Missie, visie, strategie volgens Ouke Pijl
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

visie, missie strategie en doelstellingen

Ouke Pijl, passioneel organisator, definieert de begrippen missie, visie en strategie als volgt:

Missie
Definitie van de de bestaansgrond van een organisatie die antwoord geeft op de vraag: Waarom doen we wat we doen? Tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie.

Visie
Consistente blik op de toekomst die de gewenste situatie aangeeft. Het is als het ware een foto van de situatie die de organisatie nastreeft. Bij het vormen van een visie is reparatiedenken een valkuil. Degene die de visie formuleert, moet zich losmaken van de werkelijkheid.

Strategie
Beschrijving van hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden in de vorm van een samenhangende reeks acties voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Op de eenmaal genomen beslissing kan men niet (gemakkelijk) meer terugkomen en daarmee legt men zich voor een langere periode vast.

Doelstellingen
Doelstellingen vormen de vertaling ('brug') tussen het strategisch denken en het praktisch doen. Met doelen streeft men tastbare resultaten na om de missie, visie en strategie van de organisatie te verwezenlijken.

Bron: http://www.2reflect.nl/procesmanagement.htm#Details

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:27  
Processen volgens Ouke Pijl
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Processen typologie primair ondersteunend

Een proces kan worden gedefinieerd als een reeks samenhangende activiteiten die gericht zijn op het realiseren van een bepaald doel. Processen vormen de kern van een organisatie omdat dáár mensen, middelen, methoden en materialen bij elkaar komen om meerwaarde te creëren voor de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van een organisatie.

Volgens Ouke Pijl blijkt hoe mensen samenwerken en welke problemen zich daarbij voordoen, pas als je hun werkprocessen in kaart brengt. Het organogram zegt hierover nog weinig over en zou juist - als laatste - moeten worden ontworpen om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen.

  1. Primaire processen: processen die de bestaansgrond van de organisatie vormen en nauw verbonden met missie en visie.

  2. Ondersteunende processen: processen die noodzakelijk om het primaire proces goed te laten verlopen, maar er geen direct deel van uit maken.

In een procesbeschrijving worden de verschillende activiteiten in hun samenhang weergegeven. Een dergelijke beschrijving krijgt pas betekenis wanneer aan elke activiteit een verantwoordelijke functionaris of afdeling wordt verbonden (administratieve organisatie).

Bron: http://www.2reflect.nl/procesmanagement.htm#Details

Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:17  
De plakfactor: The Commander's intent
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Plakfactor Dan Heath Chip Heath

Dan en Chip Heath onderzoeken in het boek De plakfactor (Made to Stick) wat maakt dat sommige boodschappen blijven 'plakken' en andere niet. Een belangrijke manier om een boodschap te laten beklijven is door het hogere doel voorp te stellen en deze concreet te maken met een zgn. Commander's Intent. Hét voorbeeld hiervan is John F. Kennedy die op 25 mei 1961, zei: "I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.

The Commander's Intent, de bedoeling van de aanvoerder, wordt gebruikt om het hogere doel achter een plan weer te geven. Het idee is om als je opdrachten geeft, volstrekt helder te zijn over de intentie van de opdracht en terughoudend te zijn ten aanzien van het 'hoe' van de uitvoering. Het gaat dus om 'opdrachtgerichte commandovoering' met de gedachte om ook in complexe omgevingen het doel voor ogen te houden en dan niet te verzanden in mechanistische gedragingen.

De term Commander's Intent is afkomstig uit leger, waar men vertrouwd is met het feit dat geen enkel krijgsplan het contact met de vijand overleeft ("No plan of battle ever survives contact with the enemy", Helmuth von Moltke). Te specifieke plannen boeten al snel aan relevantie in. Je kunt slechts beperkt vooruit kijken en de omstandigheden veranderen. Je kunt een operatie wel mooi plannen, maar goede kans dat een aanval bij de eerste heuvel of bomenrij anders verloopt dan in de plannen staat. Op dat moment zijn de plannen waardeloos geworden. De militairen in het veld zijn vanaf dat moment op zichzelf aangewezen. In het Amerikaanse leger werkt men daarom sinds de jaren '80 met het zgn. 'Commander's Intent': bovenaan elk stuk schrijft de bevelhebber heel concreet wat hij nu eigenlijk wil bereiken. Hét voordeel hiervan is dat bij wijzigende omstandigheden, je toch altijd weet wat je moet doen om de intentie na te jagen.

Het concept van het Commander's Intent is generiek toepasbaar: een glasheldere statement over de gewenste uitkomst van een operatie helpt om - in de chaos en complexiteit van de operatie - het doel voor ogen te blijven houden. In de woorden van Kolditz: "You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent". De Commander’s Intent geeft aan wat het belangrijkste doel is van een operatie; het geeft de ultieme richtlijn die aangeeft hoe je moet handelen. Het werken met een Commander's Intent voorkomt dat het plan, dat vaak in de bureaucratie tot stand is gekomen, uit het zicht verdwijnt of waardeloos blijkt. De bedoeling van de opdracht is altijd bekend en wijzigt niet, zodat iedereen iedereen hiervoor verantwoordelijk kan blijven. Bedenk dan ook bij elk volgend plan goed na over je Commander's intent. Schrap overbodige zaken. Schrap vervolgens alles wat wel belangrijk is, maar niet het allerbelangrijkste. Dat doet zeer. Maar je vergroot je kans om dat allerbelangrijkste voor elkaar te krijgen.

Dan en Chip Heath noemen verder ook Southwest Airlines als voorbeeld van de kracht van het Commander's Intent, met name bij het nemen van beslissingen. Binnen Southwest Airlines formuleerde de toenmalige CEO Herb Kelleher het Commander's Intent als 'We are THE low-fare airline'. "(D)e belangrijkste factor in het succes van Southwest Airlines is waarschijnlijk de hardnekkige focus op kostenverlaging. Elke luchtvaartmaatschappij wil graag zijn kosten terugdringen, maar Southwest doet het al tientallen jaren. Wil het bedrijf hierin slagen, dan moet het duizenden medewerkers coördineren, van marketeers tot bagagepersoneel. Southwest heeft een Commander's Intent, een kern die als leidraad dient bij die coördinatie. Volgens James Carville en Paul Begala heeft Herb Kelleher, de CEO met de langste staat van dienst bij Southwest, ooit gezegd: 'Ik kan je in dertig seconden leren hoe je deze maatschappij moet leiden. Hier komt het: We zijn dé goedkope maatschappij. Als je dat eenmaal begrijpt, kun je elke beslissing over de toekomst net zo goed nemen als ik.'"

Zie ook:

Bron: De plakfactor (2010), Dan Heath & Chip Heath

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:52  
Veranderdiagnose: zintuigen (Rob van Es)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Veranderdiagnose Rob van Es

In het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren onderscheidt Rob van Es zes zintuigen

  1. Ogen (kijken): beelden

  2. Oren (horen): geluiden

  3. Neus (ruiken): geuren

  4. Mond (proeven): smaken

  5. Huid (voelen): vocht, temperatuur, druk

  6. Evenwichtsorgaan (oriënteren): stabiliteit

Zie ook:

Bron: http://www.slideshare.net/Wietsma/veranderdiagnose-een-samenvatting-1827654

Laatst aangepast op maandag, 08 januari 2018 14:56  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right things. Success is doing the right things, right, right now.

Nisandeh Neta

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 383 gasten online
Artikelen

kaizen maya angelou lean quote

Banner

guy kawasaki art start


The Art of the Start 2.0
The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything
Guy Kawasaki

Bij Bol.com | Managementboek

 

Lean boekentips

Banner