• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Businesscases als succesfactor volgens Michiel van der Molen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Johan van Zanten, Studio Noord, Prince2 in de praktijk

Michiel van der Molen gaat in zijn boek Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten in op de verwarring over de vraag of een business case nu 'de reden' óf 'het document dat de reden beschrijft, de formele onderbouwing' is.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:31  
De paradox van keuzes volgens Barry Schwartz
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

barry schwartz kiezen

In het boek De paradox van keuzes gaat Barry Schwartz in op het centrale thema: "als mensen geen keuzemogelijkheden hebben, is het leven bijna ondraaglijk. Naarmate het aantal keuzemogelijkheden toeneemt, zoals dat het geval is in onze consumptiemaatschappij, is de autonomie, controle en vrijheid die deze variatie met zich meebrengt zowel sterk positief als negatief. Maar naarmate het aantal keuzemogelijkheden blijft groeien, beginnen de negatieve aspecten van 'meer keus hebben' aan de oppervlakte te komen. Naarmate het aantal keuzemogelijkheden groeit en groeit, dijt het negatieve uit tot we door de bomen het bos niet meer zien. Op dat punt is kunnen kiezen geen bevrijdiging meer, maar een last. Misschien zelfs wel een loden last. (...) Kiezen is van essentieel belang voor je autonomie, en uiteindelijk voor je algehele welzijn. Gezonde mensen willen en moeten hun eigen leven kunnen leiden. Daarentegen wil het feit dat het hebben van enige keuzemogelijkheden een groot goed is, nog niet zeggen dat het hebben van meer keuzemogelijkheden beter is."

"De nobelprijswinnaar Amartya Sen, econoom en filosoof, heeft eveneens de aard en het belang van vrijheid en autonomie en de omstandigheden die deze zaken bevorderen onderzocht. IN zijn boek Vrijheid is voortuigang maakt hij onderscheid tussen het belang van het kiezen op zich en de functie die het heeft in ons leven. Hij stelt voor niet te veel gericht te zijn op de vrijheid van keuze. In plaats daarvan moeten we ons afvragen of zij ons leven zinvoller of zinlozer maakt, of zij onze bewegingsvrijheid bevordert of beperkt, of zij ons zelfrespect vergroot of afbreekt, en of zij bijdraagt aan een leven in gemeenschap met andere mensen of ons daarvan afhoudt. Vrijheid is essentieel voor zelfrespect, publieke deelname en bewegingsvrijheid, maar niet alle keuzes vergroten de vrijheid. Vooral een toename in keuzes aan goederen en diensten draagt mogelijk weinig tot niets bij aan de soort vrijheid die ertoe doet. Sterker nog, deze toename in keuzes kan vrijheid inperken door tijd en energie te vergen die we beter aan andere zaken kunnen besteden."

"Het filteren van overbodige informatie is een van de meest basale functies van ons bewustzijn. Wanneer we alles wat beschikbaar is voor onze zintuigen voordurend onze aandacht zou vragen, dan kwamen we de dag niet door."

"Schrijver en existentialistisch filosoof Albert Camus stelde de vraag: 'Kan ik beter zelfmoord plegen, of een kop koffie drinken?' Zijn punt was dat alles in het leven een kwestie van keuze is. Elke seconde van iedere dag moeten we kiezen en zijn er altijd mogelijkheden. Het leven, in elk geval het menselijk leven, wordt bepaald door de keuzes die mensen maken."

Volgens Schwartz hebben we tegenwoordig meer keuzes en moeten we meer beslissingen nemen dan ooit tevoren. (...) [Veel] keuzes tellen eigenlijk niet als keuze. Je had allerlei dingen anders kunnen doen, maar je hebt er geen seconde aan gedacht. Zo diepgeworteld, zo gewoontetrouw, zo automatisch waren deze ochtendactiviteiten dat je nauwelijks over alternatieven nadenkt. Dus hoewel het logischerwijs waar is dat je anders had kunnen kiezen, was dat psychologisch gezien nauwelijk mogelijk. (...) Daar is helemaal niks mis mee. De last van over elke kleinigheid te moeten nadenken zou ons tot wanhoop drijven. De verandering die keuzemogelijkheden op allerlei gebieden van het moderne leven hebben doorgemaakt, is dat ze van impliciet en psychologisch weinig reëel overgegaan zijn in expliciet en psychologisch zeer reëel. Dus nu worden we geconfronteerd met een hoeveelheid keuzes die niet geëvenaard wordt in de geschiedenis."

Schwartz stelt "Verstandig kiezen is moelijk, en de meeste keuzen hebben verschillende dimensies." Volgens Schwartz komen de meest verstandige beslissingen tot stand na het volgen van zes stappen:

  1. Nadenken over je doel(en).

  2. Nadenken over het belang van de onderlinge doelen.

  3. Op een rij zetten van mogelijkheden.

  4. Bekijken in hoeverre verschillende mogelijkheden aansluiten bij je doel(en).

  5. Kiezen van de beste optie.

  6. (Later) gebruiken van de uitkomsten van je keuze om je doelen bij te stellen en mee te nemen in het nadenken over toekomstige mogelijkheden.

"Zelfs bij een beperkt aantal keuzes kan dit denkproces al behoorlijk zwaar werk zijn. Naarmate de opties toenemen , stijgt de inspanning van het maken van een verstandige keus navenant. Dit is een van de redenen dat keuzemogelijkheden van een zegen in een vloek kunnen veranderen. Het is ook een van de redenen dat we er niet altijd in slagen een verstandige keuze te maken."

"Het proces van doelen stellen en beslissingen nemen begint met de vraag: 'Wat wil ik?' Dat lijkt niet zo'n moeilijke vraag, ondanks de enorme informatieberg waar we ons doorheeen moeten worstelen. De vraag 'Wat wil ik?' wordt voornamelijk via een innerlijke dialoog aangepakt. Maar weten wat we willen betekent in wezen dat we vooruit precies weten hoe de keus voor het een of het ander ons zal bevallen en dat is geen makkelijke opgave."

"Nobelprijswinnaar en pscholoog Daniel Kahneman heeft samen met collega's aangetoond dat wat we ons herinneren van plezierige ervaringen bijna volledig wordt bepaald door twee factoren: hoe de ervaring voelde op haar hoogtepunt (goed of slecht) en hoe zij voelde aan het eind. Deze 'piekervaring' van Kahneman is wat we gebruiken om de ervaring samen te vatten. Later vertrouwen we dan op deze samenvatting om ons te herinnereren wat we ervan vonden. Die samenvattingen beïnvloeden onze beslissingen over of we deze ervaring wel of niet nog een keer willen meemaken. Factoren als de mate van plezier of ongenoegen tijdens de ervaring en de duur van de ervaring hebben bijna geen invloed op onze herinnering aan die ervaring."

"Zelfs al weten we precies wat we willen en vinden we daarover betrouwbare informatie in een hoeveelheid die we aankunnen, weten we dan ook hoe we deze informatie moeten analyseren, zeven, wegen en beoordelen om de juiste conclusies te trekken en de juiste keuzes te maken? Niet altijd. (...) Kahneman en Tversky ontdekten en rapporteerden over de neiging van mensen om sommige vormen van informatie ten onrechte hoger aan te slaan dan andere vormen. Zij geven dit verschijnsel de naam beschikbaarheidsplausibiliteit. (...) Beschikbaarheidsplausibiliteit stelt dat we aannemen dat hoe makkelijker we bepaalde informatie in het geheugen kunnen roepen, hoe vaker we deze in het verleden moeten zijn tegengekomen. Dat is voor een deel waar. Over het algemeen heeft de frequentie van een ervaring invloed op het vermogen deze in herinnering te brengen. Opvallendheid en levendigheid zijn ook van invloed."

"Gevoelig zijn voor beschikbaarheid is niet ons enige zwakke punt als het gaat om goed geïnformeerd kiezen. Hoe bepaal je hoeveel geld je aan een kostuum moet uitgeven? Een manier is om prijzen van kostuums te vergelijken, waarbij je andere producten als ijkpunt, als standaard neemt. (...) Bij dit soort beoordeling ben je bij elk product overgeleverd aan de context waarin het wordt aangeboden. (...) Ijkpunten bieden is de oorzaak van het ervaringsfeit dat de meeste warenhuizen altijd spullen in de uitverkoop hebben. Ze wekken zo de indruk dat klanten altijd voordelig uit zijn. Het originele prijskaartje wordt het ijkpunt voor de met korting aangeboden nieuwe prijs. (...) Een context die invloed heeft op onze keuzes kan ook worden gecreëerd door taal." Binnen een prijsstelling van benzinerprijzen bij een pompstation biedt de toevoeging: 'Korting voor contact betalen!' voordelen. Ook al gelden exact dezelfde prijzen: Contant - 1.10 euro per liter, Bank/giropas - 1.20 euro per liter. "Daniel Kahneman en Amos Tversky noemen dit effect 'framing', wat formuleren, vormgeven, maar ook misleiden betekent. Wat bepaalt of een gegeven prijs een korting of een opslag vertegenwoordigt? De consument kan het aan de prijs op zich niet afleiden. Naast de huidige prijs zouden consumenten moeten weten wat de standaardprijs of 'referentierprijs' is. Is de referentieprijs 1.20 euro, dan krijgt degene die contant betaalt korting. Is de referentieprijs 1.10 euro, dan betalen de pasgebruikers een opslag. Wat de twee pompstations bieden is twee verschillende aannames over de referentieprijs van benzine."

Maximaliseerders vs. genoegennemers

"Verstandig kiezen begint met het ontwikkelen van heldere doestellingen. En de eerste keus die je daarbij moet maken, is kiezen tussen het allerbeste doel en een doel dat goed genoeg is. Ga je voor het allerbeste, dan ben je een maximaliseerder. (...) Maximaliseerders hebben de behoefte ervan overtuigd te zijn dat iedere aankoop of beslissing de best mogelijke is. Maar hoe kan iemand nu echt honderd procent weten of een bepaalde optie de absoluut best mogelijke is? De enige manier om dat te kunnen controleren is zicht hebben op alle mogelijke alternatieven. Een maximaliseerder is nooit zeker van haar trui voor zij alle andere truien de revue heeft zien passeren. Ze weet niet of ze de scherpste prijs heeft betaald, tenzij ze alle prijzen heeft gecontroleerd. Als beslissingstrategie is maximaliseren een heel ontmoedigende opgave, die nog zwaarder wordt naarmate de keuze mogelijkheden toenemen."

"Het alternatief voor maximaliseren is een genoegennemer te zijn. Ergens genoegen mee nemen betekent dat je een punt zet achter je beslissingen en je niet voortdurend blijft afvragen of er mogelijkh toch nog iets beters gekozen had kunnen worden. Een genoegennemer heeft wel degelijk beoordelingscriteria en kwaliteitsnormen. Ze zoekt tot ze iets vindt dat aan haar kwaliteitsnormen voldoet, en dan stopt ze. Zodra ze ergens een trui vindt die voldoet aan haar normen voor pas, prijs en kwaliteit - al is het bij de eerste de beste winkel die ze binnengaat - ze koopt de trui en verder is het einde verhaal. Ze maakt zich dan verder geen zorgen meer om een mogelijke betere koop drie straten verderop. Natuurlijk is niemand echt een absolute maximaliseerder. Echt alle truien controleren in alle winkels zou betekenen dat het kopen van een trui een levenstaak is geworden. Het punt is echter wel dat maximaliseerders wel streven naar de allerbeste koop. Dus besteden ze een heleboel tijd en energie aan het zoeken naar en het bekijken van de prijslabels, het doorploegen van tijdschriften en het proberen van nieuwe producten. Erger nog, na de aanschaf worden ze geplaagd door de gedachte aan alle mogelijkheden die ze niet hebben kunnen bekijken. Uiteindelijk halen zij minder bevrediging uit de aanschaf dan de genoegennemers. Wanneer de realiteit de maximaliseerders dwingt een compromis te sluiten - de zoektocht te staken en eindelijk een beslissing te nemen - blijven ze malen over onverkende mogelijkheden."

"Voor een maximaliseerd is een genoegennemer iemand die met de middelmaat geen probleem heeft, maar dat is niet zo. Een genoegennemer is misschien net zo kritisch als een maximaliseerder. Het verschil tussen de twee types is dat de genoegennemer tevreden is met een product dat aan haar kwaliteitsnormen voldoet en de maximaliseerder streeft naar het absoluut beste. (...) [Barry Schwartz] geloof[t] dat streven naar het absoluut beste een enorme bron van ongenoegen is die je leven volledig kan verpesten - vooral in een wereld die erop staat je een overweldigend aantal belangrijke en totaal onbelangrijke keuzemogelijkheden voor te schotelen."

De prijs van maximaliseren

"De problemen die worden veroorzaakt door een overdaad aan keuzemogelijkheden pakken voor maximaliseerders waarschnilijk slechter uit dan voor tevredenheidsstrevers. Ben je een tevredenheidsstrever, dan hoeft het aantal beschikbare opties nog geen grote invloed te hebben op het nemen van een beslissing. Wanneer je een product bekijkt en het voldoet aan je kwaliteitsnormen, dan kijk je niet verder; daarmee worden dus talloze andere mogelijke opties onbelangrijk. Maar ben je een maximaliseerder, dan is iedere optie een potentieel we ban onrust, spijt en twijfel waarin je verstrikt kunt raken. (...) Maximaliseerder zijn veel gevoeliger voor allerlei vormen van spijt dan tevredenheidsstrevers, vooral voor de aandoening die 'kopersspijt' heet. Ben je een tevredenheidsstrever en je kiest iets wat goed genoeg is volgens je kwaliteitsnormen, dan heb je minder last van het feit dat er mogelijk om de hoek iets beters te koop is. Maar ben je een maximaliseerder, dan kan zo'n ontdekking bijzonder pijnlijk zijn. (...) Het is niet makkelijk leven als je voortdurend spijt hebt van een beslissing, omdat je mogelijk een nog betere beslissing had kunnen maken. En het is niet moeilijk na te gaan waarom voortdurend of vaak spijt hebben je voor een deel berooft van het genot van beslissingen waar je wel tevreden over bent."

Onderzoek van Schwartz heeft aangetoond dat maximaliseerders een zware prijs betalen in termen van persoonlijk welzijn. "Maar heeft hun hang naar perfectie dan tenminste betere beslissingen tot gevolg? Aangezien maximaliseerders de lat hoger leggen dan tevredenheidsstrevers, zou je denken dat ze uiteindelijk een beter product binnenhalen. (...) Het antwoord is ingewikkeld. Hoewel maximaliseerders het objectief misschien beter doen dan tevredenheidsstrevers, doen ze het subjectief meestal een stuk slechter."

Volgens Schwartz moeten "we onszelf afvragen wat telt bij de kwaliteit van een beslissing. Zijn het de objectieve resultaten of de subjectieve ervaringen? Wat voor de meesten van ons doorgaans belangrijk is, denk ik, is hoe we ons voelen over de genomen beslissing. Wanneer economen theoretiseren over consumentengedrag, dan gaan ze ervan uit dat mensen proberen hun voorkeuren en bevrediging te maximaliseren. Maar in het dagelijks leven draait het bij 'bevrediging' of 'voorkeuren' toch om de subjectieve ervaring ervan, niet om de objectieve ervaring. Objectief het onderste uit de kan halen is niet zoveel waard als het resultaat ons toch teleurstelt."

Schwartz stelt dat er verschil is tussen een maximaliseerder en een perfectionist. "Net als maximaliseerders streven perfectionisten naar het hoogst haalbare. Maar [Schwartz] denk[t] dat er een belangrijk onderscheid tussen hen is. Hoewel maximaliseerders en perfectionisten de lat hoog leggen, denk[t] [Schwartz] dat perfectionisten de hoogste standaard ook niet verwachten te bereiken, terwijl maximaliseerders wel in de veronderstelling leven het hoogst haalbare te bereiken. (...) Perfectionisten zijn dan misschien niet zo blij met hun resultaten als zou kunnen, maar ze lijken gelukkiger met de resultaten van hun inspanningen dan maximaliseerders zijn met die van hen."

"Voor een maximaliseerder is de overdaad aan keuzemogelijkheden ... een nachtmerrie. Maar voor een tevredenheidsstrever hoeft het niet zo'n loden last te zijn. In feite geldt: hoe meer mogelijkheden, hoe groter de kans dat de tevredenheidsstrever iets zal vinden waar hij of zij tevreden mee is. Het toevoegen van keuzes maakt het voor de tevredenheidsstrever niet noodzakelijkerwijs moeilijker, want de tevredenheidsstrever voelt zich niet gedwongen om alle mogelijkheden te verkennen voor hij een beslissing neemt."

Zie ook: Kiezen volgens Barry Schwartz

Bron: De paradox van keuzes, Barry Schwartz

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:26  
7 sociale zonden volgens Mahatma Gandhi
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

mahatma gandhi 7 sociale zonden

Mahatma Gandhi schreef in 1925 een artikel in zijn tijdschrift Young India dat hij besloot met de opsomming van seven social sins. Zeven zonden die de maatschappij volgens hem vernietigden:

  1. Politiek zonder principes

  2. Rijkdom zonder werk

  3. Plezier zonder bewustzijn

  4. Kennis zonder karakter

  5. Handel zonder moraal

  6. Wetenschap zonder menselijkheid

  7. Geloof zonder opoffering

Bron: http://www.intermediair.nl/artikel/ben-tiggelaar/294151/7-zonden-die-de-maatschappij-vernietigen.html, het oorspronkelijke artikel werd gepubliceerd in Young India (22 oktober 1925); Collected Works of Mahatma Gandhi Vol. 33 (PDF) p. 135

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:31  
Logische niveaus van veranderen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

logische niveaus van verandering

Het model voor de logische niveaus van verandering is gebaseerd op de theorie van de logische niveaus van Gregory Bateson, die door Robert Dilts werd uitgewerkt in de context van het neurolinguïstisch programmeren (NLP). De Nederlandse onderwijskundige Korthagen heeft van het model van de logische niveaus een ui-model gemaakt. Korthagen spreekt over de Lagen van de persoonlijkheid. Hoewel de exacte namen van de niveaus soms verschillen, omschrijven de niveaus van hoog naar laag (of binnen het ui-model van binnen naar buiten) de verschillende niveaus waarop iedereen – bewust of onbewust – leeft.

  1. Zingeving (Missie; je diepste kern, betrokkenheid, spiritualiteit): de principes, waarden en normen die voor jou van wezenlijk belang zijn; je levensopdracht. Deze principes, waarden en normen zijn vaak van een hoog abstractieniveau. Wat er onder verstaan wordt, bepaal je zelf. Het bestaat uit intuïties omtrent het grotere geheel waarvan je deel uitmaakt, en de roeping en bezieling die dat geheel verschaft. Het is het fundament van ons bestaan.

    Vragen
    - Waarom ben je hier? Wat is de zin van jouw aanwezigheid in deze context?
    - Van waaruit handel je?
    - Waar ben je onderdeel van? Wat is het grotere geheel dat jou leidt?
    - Wat is jouw meerwaarde binnen het grotere geheel?
    - Wat zijn je diepste waarden? Wat is je ideaal, je missie?

  2. Identiteit: Je bent niet je gedrag. Je identiteit is hoe denk je over jezelf als persoon. Het houdt in je gevoelens van uniciteit en zelfwaarde [Ik ben (iemand die) …?].

    Vragen
    - Wie ben je? Wat voor mens? Hoe zie je jezelf?
    - Wat is je rol in deze context? Wat wil je uitdragen?

  3. Overtuigingen: beweringen over jezelf, de organisatie waarvoor je werkt, anderen, de wereld om je heen, opvoeiding, goede manieren, politiek, sport of muziek die voor jou waar zijn. Het zijn geen feiten maar generalisaties, criteria, normen, waarden en verwachtingen.  [Ik vind belangrijk, ik weet zeker dat….].
    Het is een scala van ideeën dat we voor waar houden en dat de basis is van ons dagelijks handelen. Dit is het niveau waar motivatie ontspringt. Overtuigingen en waarden kunnen ons toestaan bepaalde dingen te doen (versterkende overtuigingen), maar ons ook beperken (beperkende overtuigingen) [Ik vind het belangrijk dat..., Ik geloof dat... De wereld is... ].

    Vragen
    - Wat vindt je van de wereld? Wat geloof je (in de situatie)?
    - Wat stuurt jou en waarom? Wat wil je zeker vermijden?
    - Wat geloof je over jezelf, de anderen, de wereld?
    - Wat vind je belangrijk? Waar gaat het je om? Wat wil je bekomen?
    - Wat gaat boven alles?

    Vanuit het oogpunt van je gewenste resultaat is het niet zozeer van belang of je overtuigingen waar zijn of niet, maar of ze je helpen om te bereiken wat je wilt, of juist niet.

    Beperkende overtuigingen
    - Dat gaat toch nooit lukken.
    - Ze willen niet luisteren.
    - Ik moet het perfect doen.

    Versterkende overtuigingen
    - Als iets niet lukt, kan ik daarvan leren zodat het de volgende keer wel lukt.
    - Als iemand mij niet begrijpt, dan heb ik het wellicht niet goed uitgelegd.
    - Op een bepaald moment geldt: goed is goed genoeg.

    Als je als overtuiging hebt “ik word niet gewaardeerd” zal dit automatisch zijn weerslag hebben op je vaardigheden, je gedrag en hoe je op je omgeving reageert. Overtuigingen kun je veranderen door je overtuigingen kritisch te onderzoeken. Klopt je overtuiging (nog) wel? Een andere manier waarop je overtuiging kan veranderen, is door het opdoen van ervaring(en). Je ontdekt wat goed werkt en wat niet. Verder kun je overtugingen ook veranderen door bewust ander gedrag te oefenen dan je gewend bent.

  4. Vaardigheden of capaciteiten zijn de vermogens, kwaliteiten, talenten, inzichten, denkstrategieën, hulpbronnen (resources) en tactieken van een persoon. Dit niveau is de spil van de logische niveaus. Door het toevoegen van vaardigheden kunnen veranderingen in positieve zin tot stand komen. De bereidheid om iets nieuws te leren moet wel ondersteund worden door een overtuiging (één logisch niveau hoger) dat het de moeite waard is om dat te doen [Ik kan...]

    Vragen
    - Hoe?
    - Hoe doet je wat je doet? Hoe pak je het aan?
    - Wat kan je allemaal? Op welke interne en externe hulpbronnen kan je rekenen?
    - Welke competenties moet je nog verwerven?.

  5. Gedrag is dat wat voor de ander zintuiglijk waarneembaar is, wat je van een ander op een videoband zou kunnen zetten (houding, gebaren, doen en laten, stemgeluid...). Dit kan bewust gestuurd worden maar onbewust spelen hier de hogere niveaus mee. Stephen Covey gaat er vanuit dat we door onze invloedssfeer/comfortzone uit te breiden nieuwe gedragsalternatieven en vaardigheden aan kunnen leren [Ik doe…].

    Vragen
    - Wat?
    - Wat doe je verbaal en non-verbaal? Wat is je observeerbare gedrag?
    - Hoe benader je de situatie, en anderen?.

  6. Omgeving: De omgeving of context zijn de tijd- en plaatsgebonden omstandigheden waarin mensen handelen met hun mogelijkheden, beperkingen, regels en voorschriften. Het is datgene waar we op reageren, wat ons omringt. De andere mensen waarmee we in aanraking komen. Het zijn onder andere het gezin, vriendenkring, klantenkring... Kortom, alles buiten het individu [Het is hier…. Ik zie/voel/hoor...]

    Vragen
    - Hoe ziet het eruit? Wat zie je, hoor je, voel je?
    - Wat kom je tegen? (Waar heb je mee te maken?
    - Waar reageer je op? Wanneer en met wie?
    - Waar, wanneer gebeurt iets? Waar speelt het zich af?
    - Over welke middelen beschik je? Welke infrastructuur?

De logische niveaus van veranderen geven inzicht in de niveaus die een rol spelen bij het veranderen van mensen én organisaties. De essentie van het model is dat het de samenhang beschrijft tussen gedrag en wat dat gedrag op een diepere laag bepaalt; verandering op één niveau vraagt om verandering op een ander niveau. Een verandering op een lager niveau kan leiden tot een verandering op een hoger niveau. Veranderingen op een hoger niveau zullen altijd leiden tot veranderingen op een lager niveau. Een hoger niveau organiseert de informatie op lagere niveaus. Een verandering op een hoger niveau leidt altijd tot veranderingen op de lagere niveaus. Een verandering op het niveau “overtuigingen” resulteert in veranderingen op de 3 onderliggende niveaus, terwijl een verandering op het niveau van “gedrag” alleen resulteert in veranderingen op het niveau “omgeving”. Hoe hoger het niveau waarop de verandering plaatsvindt, des te krachtiger en duurzamer is het effect.  verandert. Het model bevestigt onder andere de ervaringen van veel mensen dat ongewenst gedrag niet verdwijnt, ook al verandert de persoon diens omgeving (andere baan, andere partner, ander huis et cetera). Na verloop van tijd zal ook in een andere omgeving hetzelfde gedragspatroon weer zichtbaar zijn.

Waarden en overtuigingen sturen het gedrag, maar zijn vaak niet zichtbaar voor anderen (of zelfs voor je zélf!). Het gedrag van anderen begrijp je beter als je de waarden en overtuigingen van die persoon leert kennen. Het is van belang het juiste niveau te kiezen waarop je 'inhaakt' bij anderen. Spreek je iemand aan op wat hij doet of wat hij is? Als je iemand aanspreekt op concreet gedrag, kan die persoon kiezen er iets aan te veranderen. Negatieve feedback op identiteit levert zelden de gewenste gedragsverandering, en wel frustratie.

Gedrag en omgeving zijn volledig zichtbaar. Vaardigheden zijn gedeeltelijk zichtbaar. De rest is volledig onzichtbaar, zelfs voor de persoon zelf. Hoe hoger het niveau, hoe moeilijker de zaken die hier spelen te achterhalen zijn.
Veranderingen en leerprocessen op een bepaald niveau vragen om stabiliteit op één niveau hoger. Een verandering op een lager niveau KAN verandering op een hoger niveau teweegbrengen.

Bron: Opdrachtgever gezocht, Jan Willem van den Brink, Maarten van Os

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:34  
(C)lean desk met de 5 S'en
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

5S Shitsuke lean

Binnen Lean staat 5S voor een aanpak - bestaande uit vijf stappen die allemaal beginnen met een S - voor het voortdurend opruimen en inrichten van de werkplek:

  1. Seiri (Scheiden): organiseer je werkplek door onderscheid aanbrengen tussen de materialen en middelen die al dan niet nodig zijn op de werkplek; alleen datgene dat direct nodig is voor de uitvoering van het werk (bijv. op basis van gebruiksfrequentie) bewaar je op de werkplek. Al het andere bewaar je ergens anders óf gooi je weg.

  2. Seiton (Schikken): geef alle materialen en middelen die op de werkplek nodig zijn een vaste plek; een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats.

  3. Seiso (Schoonmaken): houd alles netjes schoon; denk hierbij aan het reinigen van muren, vloeren en alle materialen en middelen, maar ook het treffen van voorzorgsmaatregelen en vastleggen van schoonmaakmethodes.

  4. Seiketsu (Standaardiseren): creëer een systeem waarbij je werkt met standaardmethodes die helpen de eerste drie S'en duurzaam toe te passen en verassingen te voorkomen.

  5. Shitsuke (Standhouden): zorg dat de werkplek ook netjes blijft; zorg door discipline en regelmatige monitoring ervoor dat de andere vier S'en geborgd zijn; zoek manieren om je systeem aan te vullen of te verbeteren.

Zie ook: LSS: 5S

Bron:  http://nl.wikipedia.org/wiki/5S en Een Lean Overheid, Paul Huguenin, David Binnerts en Harrie van Gestel

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:28  
Driefasenmodel van Lewin
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

freezing unfreezing move kurt lewin

Het driefasenmodel van Lewin geeft inzicht in hoe individuen verschillende fasen doorlopen bij veranderingsprocessen, voordat ze hun gedrag daadwerkelijk veranderen. Het model heeft betrekking op individuele gedragsverandering en stelt dat verandering verloopt via drie fasen:

(1) Unfreezing

- Mensen 'losweken' uit oude situatie

- Mensen laten ervaren dat de oude situatie onaanvaardbaar is

(2) Moving

- Nieuwe situatie: reële perspectieven bieden

(3) Freezing

- Mensen nieuwe handelingsperspectieven bieden

- Nieuwe situatie inslijpen

- Stabiliseren nieuwe situatie

Volgen Lewin laten mensen pas hun oude situatie los als ze zich bewust zijn van de noodzaak daarvan en als ze de pijn van een oude situatie ervaren of de urgentie om iets aan de oude situatie te gaan doen als reëel ervaren. De noodzaak vaststellen is een eerste stap, maar bewustwording daarvan is stap twee. Volgens Kotter staat of valt de motivatie om te veranderen met het inzien van de noodzaak ervan. Bij veel organisaties mislukken de veranderingen al in de startfase omdat men er niet in slaagt de noodzaak van de verandering transparant te maken (felt need).

Het alleen verkondigen van de noodzaak (door bijv. het topmanagement) wordt in veel gevallen niet geloofd. Het is dus niet zo makkelijk om mensen te overtuigen. De rechtvaardiging voor de verandering moet duidelijk zichtbaar worden gemaakt. Cozijnsen wijst erop dat de meeste betrokken bij een veranderproces op zijn minst enige onvrijde en wellicht zelfs enige pijn moet ervaren om te ontdooien en hij citeert in dit verband Nadler: "Mensen willen niets met de verandering te maken hebben totdat ze er volkomen van overtuigd zijn dat niets doen evenmin een acceptabele optie is. (...) Ze zien rook, maar zullen pas uit het brandende huis springen als de vlammen aan hun voeten likken". De metafoor is dus die van een brandende platform (burning platform) om mensen tot de noodzaak van veranderen te overtuigen. Het naderende einde is de beste katalysator voor een organisatie en haar medewerkers.

Zie ook: Veranderen volgens Lewin

Bron: Anders veranderen, Anton J. Cozijnsen

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:10  
Gerichte vragen volgens de chunk-techniek
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

chunken up down lateraal

Bij een cursus van Dreamfactory leerde ik dat als je - bijvoorbeeld bij een intake of verkoopgesprek - op gaat zoek naar ‘de vraag achter de vraag’, je twee technieken kunt toepassen: (1) Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD) en (2) Chunken.

‘Chunken’ bestaat uit het stellen van vragen waarbij je doorvraagt in een specifieke richting:

  1. Upchunken: doorvragen naar een hoger abstractieniveau om op zoek te gaan naar het hogere doel of de betekenis (Waartoe? Met welk doel? Waar leidt dat toe? Waarom?).

  2. Lateraal chunken: doorvragen naar een ander onderwerp op hetzelfde niveau om op zoek te gaan naar overzicht en structuur (En wat nog meer?).

  3. Downchunken: doorvragen naar een lager abstractieniveau om op zoek te gaan naar meer detail (Wie? Wanneer? Waar? Welke? Hoe? Hoeveel? Geef eens een voorbeeld?).

‘Upchunken’ kán (be)dreigend overkomen omdat je degene die je bevraagt dicht op de huid zit; je komt op zijn of haar terrein. Bij het ‘lateraal chunken’, lijkt het alsof je niet meteen ter zake komt, leg dan ook uit wat je aan het doen bent. Het toepassen van ‘downchunken’ heeft als risico dat je té snel de diepte in gaat en door bijvoorbeeld heel snel de ‘Hoe’-vraag in te zetten, aan de slag gaat met het verkeerde probleem.

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:28  
Scrum volgens Ken Schwaber & Jeff Sutherland
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Scrum volgens Ken Schwaber Jeff Sutherland

Über-scrummers Ken Schwaber en Jeff Sutherland zijn zo behulpzaam de Scrum-spelregels uit te leggen in wat ze zelf noemen 'the official Scrum body of knowledge'. De Scrum-gids is in vele talen beschikbaar, maar hier vindt je de Nederlandstalige versie van de gids en een link naar de Engelstalige versie: The Scrum Guide, The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game

Bron: http://www.scrum.org/scrumguides/

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:30  
Probleemdefinitie volgens Marc Baaij
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Consultancymethode

In zijn boek De consultancymethode, van probleem tot oplossing introduceert Marc Baaij het zgn. probleemdefinitieraamwerk dat vijf stappen beschrijft voor het definiëren van een probleem (de kans):

  1. Identificeer de uitgangspositie

  2. Identificeer de ontwikkeling: huidige en/of toekomstige ontwikkeling(en) die het huidige of toekomstige resultaat positief (kans) of negatief (probleem) beïnvloeden.

  3. Identificeer het doelresultaat

  4. Identificeer het feitelijke resultaat

  5. Formuleer de vraag ('resultaatskloof'): negatieve verschil tussen het feitelijke resultaat en het doelresultaat. Het probleem wordt gedefinieerd in termen van de resultaatskloof.

Op basis van de vijf stappen (componenten) van het raamwerk wordt een vraag geformuleerd die de probleemoplossing (of kansbenutting) stuurt. De vraag komt neer op het overbruggen van de resultaatskloof om het doelresultaat te bereiken. De vraag luidt: hoe moet je reageren (anticiperen) op ontwikkelingen om de resultaatskloof te overbruggen, en daarmee het doelresultaat te bereiken?

Bron: http://static.managementboek.nl/pdf/9789052618579.pdf

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:28  
Succesvol veranderen met het ADKAR-model
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Adkar model veranderen

Het ADKAR-model is een model waarin de vijf bouwstenen worden beschreven voor succesvol verandermanagement:

  1. Awareness (Bewustzijn) van de noodzaak voor veranderen

  2. Desire (Verlangen) om de verandering door te voeren

  3. Knowledge (Kennis) over hoe te veranderen

  4. Ability (Vermogen) om nieuwe vaardigheden en gedrag te implementeren

  5. Reinforcement (Versterken) om de verandering te bekrachtigen als deze eenmaal door gevoerd is

Het ADKAR-model helpt niet alleen om vooraf te bepalen welke noodzakelijke stappen gezet moeten worden om een gegeven resultaat of doel te bereiken (plannen), maar ook om achteraf te identificeren waarom veranderingen niet goed werken (evalueren). Elk element van het ADKAR-model vormt een stap die doorlopen moet worden om een verandering succesvol te kunnen implementeren en bekrachtigen.

De onderliggende veranderfilosofie is dat een verandering plaatsvindt in twee dimensies: (1) organisatie, en (2) mens. Succesvolle verandering veronderstelt dat verandering op beide dimensies gelijktijdig plaatsvind. Wanneer op basis van het ADKAR-model één van de vijf elementen niet goed verloopt, kan gericht op dit element actie worden ondernomen. Deze doelgerichte benadering zorgt ervoor dat de energie gericht wordt op dát element met de hoogste kans op succes.

De vijf elementen van het ADKAR-model zijn zowel sequentieel als cumulatief. Het begint dus met het organisatiebewustzijn van de redenen om te veranderen. De natuurlijke reactie van mensen op verandering, zelfs in de beste omstandigheden, is weerstand. Dit betekent dat het nodig is het verlangen om te veranderen op het niveau van medewerkers te adresseren. Bij/rond de implementatie van de verandering, is het vooral zaak kennis over de verandering ('hoe ziet de verandering eruit') te ontwikkelen, tezamen met nieuwe vaardigheden en gedrag. Nadat de verandering is geïmplementeerd, is het nodig de verandering te bekrachtigen ('make it stick') zodat een terugval naar oud gedrag wordt voorkomen.

Bronnen:

 

 

 

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:47  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Als je het proces ter harte neemt, dan zorgt het doel wel voor zichzelf.

Mahatma Ghandi

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 386 gasten online
Artikelen

continu verbeteren shigeo shingo lean

Banner

ted methode chris anderson

De TED-methode
Impactvol presenteren
Chris Anderson

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Lean boekentips

Banner