• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Presenteren met Pecha Kucha
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Pecha Kucha is een nieuw fenomeen op prestentatie-gebied. Ter introductie een youtube-filmpje in Pecha Kucha-stijl.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:32  
De plakfactor: de Vloek van Kennis
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Plakfactor Dan Heath Chip Heath

In het boek De plakfactor (Made to Stick) van Dan en Chip Heath wordt de Vloek van Kennis genoemd als een van de belangrijkste oorzaken waarom er in de praktijk weinig 'briljant geformuleerde beklijvende ideëen' zijn. Bij de Vloek van Kennis gaat het om een natuurlijke neiging die ons tegenhoudt plakkende ideëen te lanceren. De gebroeders Heath illustreren de Vloek van Kennis met het Kloppen en luisteren-experiment van Elizabeth Newton uit 1990.

Bij het experiment  werden mensen ingedeeld in kloppers en luisteraars. Eén van de kloppers kreeg als opdracht uit een lijst van vijfentwintig bekende liedjes een lied te kiezen en het ritme ervan op een tafel te tikken. Vervolgens moest een de luisteraar aan de hand van het ritme raden om welk liedje het ging. Uitkomst van het experiment was dat in slechts 2,5% van de gevallen het liedje goed werd geraden. Vooraf had Newton de kloppers gevraagd hoe groot ze de kans achtten dat de luisteraar hun liedje zou raden. Ze voorspelden een kans van 50 procent.

Volgens de Heath broeders vallen de tegenvallende resultaten te verklaren omdat de klopper het lied dat hij of zij klopt in het hoofd hoort. Bij het kloppen hoor je automatisch de melodie in je hoofd. De luisteraars horen de melodie niet. Zij horen onsamenhangend geklop, zodat het voor de luisteraars bijna niet te doen is om de melodie eruit te halen.

De Vloek van Kennis is nu dat je als klopper kennis hebt (de titel van het liedje) waardoor je je niet meer kunt voorstellen hoe het is als je die kennis niet hebt. Als je klopt, kun je je niet voorstellen dat de luisteraars onsamenhangend geklop horen in plaats van een lied. Moraal van het verhaal is dus dat als je iets weet, je je niet meer kunt voorstellen hoe het was toen je het niet wist. "Je kennis zit je danig in de weg. En het wordt moeilijk die kennis met anderen te delen, omdat je je geestestoestand als luisteraar niet gemakkelijk meer kunt herstellen."

Volgens Dan en Chip Heath wordt het kloppen-en-luisteren-experiment nog dagelijks uitgevoerd door ceo’s en medewerkers, docenten en studenten, politici en kiezers, marketeers en klanten, schrijvers en lezers. Al deze groepen communiceren voortdurend, evenals de kloppers en luisteraars, maar de informatie is slecht verdeeld.

Een ceo die het heeft ‘aandeelhouderwaarde genereren’ heeft zelf een melodie in zijn of haar hoofd, maar de medewerkers kunnen deze niet horen. De kennis-voorsprong (omdat de ceo zich al jarenlang heeft verdiept in de logica en conventies van het bedrijfsleven), is niet ongedaan te maken. Volgens de Heath-broeders zijn er twee manieren om de Vloek van Kennis te neutraliseren: (1) niets leren, of (2) je ideeën transformeren.

Voor het 'transformeren van je ideëen' beschrijft het boek zes principes, die je kunt gebruiken als een soort checklist:

  1. Simple (eenvoudig)

  2. Unexpected (onverwacht)

  3. Concrete (concreet)

  4. Credible (geloofwaardig)

  5. Emotional (met gevoel)

  6. Story (een verhaal)

In het onderstaande citaat vragen Dan en Chip Heath zich af hoe John F. Kennedie - met deze SUCCES-formuler - erin slaagde zijn boodschap plakkerig te maken.

"We nemen als voorbeeld de ceo die haar medewerkers voorhoudt dat ze de aandeelhouderwaarde moeten maximaliseren. Is dit idee eenvoudig? Het is in elk geval kort, maar ontbeert de eenvoud van een gezegde. Is het onverwacht? Nee. Concreet? Allerminst. Geloofwaardig? Hoogstens omdat het uit de mond van de ceo komt. Emotioneel? Mwah, niet echt. Een verhaal? Nee. Vergelijk nu ‘aandeelhouderwaarde maximaliseren’ met de beroemde oproep van John F. Kennedy in 1961 ‘aan het eind van het decennium een man op de maan zetten en hem veilig weer thuis brengen’. Eenvoudig? Ja. Onverwacht? Ja. Concreet? Verbijsterend concreet. Geloofwaardig? Het doel leek sciencefi ction, maar de bron was geloofwaardig. Emotioneel? Ja. Verhaal? In miniatuur.
Als John F. Kennedy een ceo was geweest, zou hij hebben gezegd: ‘Het is onze missie om internationaal leider te worden in de ruimtevaartsector, door maximale teamgestuurde innovatie en strategische gerichte lucht- en ruimtevaartinitiatieven.’ Gelukkig ging jfk meer op zijn intuïtie af dan een hedendaagse ceo: hij wist dat een ondoorzichtige, abstracte missie niet boeiend en inspirerend is. De missie van de man op de maan was een schoolvoorbeeld van communicatie waarmee je de Vloek van Kennis omzeilt. Het was een geniaal, prachtig idee dat een decennium lang de drijfveer was achter het handelen van miljoenen mensen."

Dan en Chip Heath noemen de Vloek van Kennis de aartsvijand van de plakfactor. Het is een geduchte tegenstander waar je in zekere zin niet omheen kunt. Je brengt een boodschap over in twee fasen: (a) het oplossingsstadium, en (b) het mededelingsstadium. "In het oplossingsstadium gebruik je je expertise om een idee te kunnen formuleren dat je wilt delen. Als je lange tijd bezig bent geweest om het antwoord op een probleem te vinden, wordt het moeilijk: de factoren die in je voordeel werkten in het oplossingsstadium, werken averechts in het mededelingsstadium. Om je antwoord te vinden heb je expertise nodig, maar je kunt expertise niet loskoppelen van de Vloek van Kennis. Je weet dingen die anderen niet weten. Je kunt je niet herinneren hoe het voelde om die dingen niet te weten. Dus als je uiteindelijk anderen deelgenoot maakt van je antwoord of oplossing, ben je geneigd te communiceren alsof je publiek jou is."

Volgens de Heath-broeders is er sprake van een wanverhouding tussen de tijd die we besteden aan training in het zoeken naar antwoorden en de training in de vaardigheid anderen deelgenoot te maken van de resultaten. Als je alleen conclusies presenteert, breng je alleen informatie over en dreigt het risico dat je woorden geen enkele impact hebben.

Het communicatiekader om ervoor te zorgen dat een idee blijft hangen is dat je ervoor moet je zorgen dat je boodschap bij je publiek scoort op vijf punten:

  1. Er aandacht aan schenkt

  2. Het begrijpt en onthoudt

  3. Het ermee eens is/erin gelooft

  4. Er iets om geeft

  5. Ernaar kan handelen

De eerder genoemde SUCCES-checklist - eenvoudig, onverwacht, concreet, geloofwaardig, met gevoel, met een verhaal - is een vervanging van de bovenstaande vijf punten. Deze termen zijn, volgens Dan en Chip Heath, tastbaarder en minder gevoelig voor de Vloek van Kennis.

Zie ook: De plakfactor: geen nieuws begraven (don't burry the lead)

Bron: De plakfactor (2010), Dan Heath & Chip Heath

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:29  
AIDA-marketingmodel
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

AIDA marketingmodel

Het AIDA-model is een marketingmodel dat de vier essentiële stappen beschrijft die in een reclame-uiting aan bod moeten komen. AIDA is een acroniem dat gevormd wordt door Attention, Interest, Desire en Action.

  1. Attention; aandacht opwekken. Allereerst moet de attentie of aandacht  van de klant worden getrokken. Soms wordt de eerste stap ook als bekendheid (awareness) benoemd. Het doel van de communicatie is de aandacht van de consument te krijgen.

  2. Interest; interesse, belangstelling of interesse opwekken door positieve aspecten te belichten. De tweede stap in het model heeft als doel de consument te wijzen op de positieve aspecten van het product of merk. De consument moet geïnteresseerd raken.

  3. Desire; verlangen, interesse omzetten in drang, verlangen en/of voorkeur. In de derde stap wordt de interesse omgezet in een verlangen of voorkeur voor het product. Vaak zal de reclame-uiting erop gericht zijn de consument te overtuigen dat het product of merk waardevol is.

  4. Action; actie, iemand overhalen tot actie zoals aanschaffen product/ dienst. De laatste stap van het AIDA-model is erop gericht de consument te bewegen het product te kopen. De consument moet de gelegenheid hebben om actie te ondernemen om het product te bemachtigen. Een mogelijke invulling van een reclame-uiting in deze fase is door de consument te informeren waar het product te verkrijgen is..

Bron: Wikipedia, http://www.mt.nl/123/woordenboek

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:33  
Rijnlands organiseren volgens Jaap Peters (1)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Rijnland-goeroe, Jaap Peters, onderkent 12 verschillen tussen het Rijnland-model (slow management) en het Angelsaksische model als het gaat om hun zienswijze op organiseren:

Rijnlands Angelsaksisch
Wie het weet, mag het zeggen Wie de baas is mag het zeggen
Mensbeeld: Vertrouwen, tenzij… Mensbeeld: Wantrouwen, sowieso
Hier & nu als vertrekpunt (ist = A) Doelstelling als vertrekpunt (soll = B)
Organisatie is werkgemeenschap Organisatie is money-making-machine
Samen schitteren; teamplay Zelf willen schitteren
Principe-gedreven Regel-gedreven
Contextgevoelig Regels zijn regels
All-round vakmanschap als basis Functiesplitsing als norm; specialisatie
Coördinatie vanaf de werkvloer Coördinatie van bovenaf
Primair proces centraal Staf-(aan)gestuurd
Emergente strategie als norm = maatwerk Voorspelbaarheid als norm = standaardisering
Meten is weten Weten = meten

In het bijgevoegde Youtube-filmpje komen de verschillen ook aan bod en heeft waarschuwt Jaap Peters ervoor middelen tot doelen te maken ("Hou afbeeldingen niet voor de realiteit"). Verder bepleit hij altijd in contaxt te blijven met de werkelelijkheid en te voorkomen dat een (te grote) kloof ontstaat tussen 'de realiteit' en 'de planning'. In dit verband heeft hij het erover dat het altijd spannend wordt zodra 'binnen buiten raakt'.

Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Jaap Peters (2)

Bron: http://www.slideshare.net/jaappeters/pecha-kucha-rijnland-model-jaap-peters

Laatst aangepast op woensdag, 05 januari 2022 19:31  
12 principes achter Agile
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

principes agile.jpg

In de blogpost Manifest voor Agile software ontwikkeling zijn de vier belangrijkste bouwstenen van Agile softwareontwikkeling benoemd. Naast deze vier bouwstemen, zijn er twaalf principes die ten grondslag liggen achter Agile:.

  1. De hoogste prioriteit is de klant tevreden te stellen door het vroegtijdig en voortdurend opleveren van bruikbare software.

  2. Verwelkom veranderende behoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Agile processen benutten verandering en leveren zo een concurrentie voordeel voor de business.

  3. Lever regelmatig werkende software op. Liefst iedere paar weken, hooguit iedere paar maanden.

  4. Vertegenwoordigers van de business en ontwikkelaars werken dagelijks samen gedurende het gehele project.

  5. Bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hen de omgeving en ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.

  6. De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in een ontwikkelteam is met elkaar te praten.

  7. Werkende software is de belangrijkste maat voor voortgang.

  8. Agile processen maken continue ontwikkeling mogelijk. Opdrachtgever, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tempo eindeloos kunnen volhouden.

  9. Voortdurende aandacht voor een hoge technische kwaliteit en voor een goed ontwerp versterken agility.

  10. Eenvoud – de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt – is essentieel.

  11. De beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelfsturende teams.

  12. Op vaste tijden, onderzoekt het team hoe het effectiever kan worden en past vervolgens zijn gedrag daarop aan.

Bron: http://agilemanifesto.org/





 

Laatst aangepast op maandag, 08 januari 2018 14:55  
Dualiteiten volgens Desiree Murk-Scholten
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

ijsberg principe

Desiree Murk-Scholten onderscheid zeven dualiteiten die inwerken op de onderstroom (onzichtbaar) en de bovenstroom (tastbaar):

  1. Doen-zijn: als je alleen maar doet brand je op; als je alleen maar bent zweef je rond zonder resultaten.

  2. Ondernemer-onderneming: In hoeverre zijn zaken die goed zijn voor jou ook goed voor het bedrijf en omgekeerd?

  3. Conserveren-innoveren: We willen met de tijd mee maar we willen niet vernieuwen.

  4. Intuïtie-ratio: Mijn  buik zegt ja, mijn verstand zegt nee.

  5. Inzoomen-uitzoomen: Zie jij het grote geheel of duik je van nature in de details?

  6. Wij-zij: Welke spanning is er tussen het eigen belang en een groter belang?

  7. Zorgvuldigheid-spontaniteit: Als alles zorgvuldig is vastgelegd en gepland, verloopt alles vlekkeloos volgens voorspelbare plannen en gaat de bezieling eruit, maar als alles spontaan gebeurt, missen we lijn in het geheel en vergeten we de helft.

De dualiteiten zijn van invloed op het 'matchen' van de onder- en bovenstroom: de kunst is de schijnbare tegenstellingen te overstijgen, door ze 'ontspannen te laten samenspelen'.

Bron: http://teamleren.wordpress.com/2010/12/28/de-dualiteit-tussen-onderstroom-en-bovenstroom-2/

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:27  
Beschikbaarheid binnen applicatiebeheer (ASL)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

beschikbaarheid MTTF MTBF

Binnen applicatiebeheer speelt de beschikbaarheid van een applicatie(onderdeel) een belangrijke rol. In ASL1 was een apart proces ingericht voor beschikbaarheidsbeheer (availability management). Binnen ASL2 is dit proces samengevoegd met het proces capaciteitsbeheer, met als nieuwe naam operationele ICT-sturing.

Betrouwbaarheid en beschikbaarheid van een applicatie zijn twee aspecten die binnen ASL nauw met elkaar zijn verweven. Het verschil is dat beschikbaarheid gaat over aanwezigheid en betrouwbaarheid over de juiste werking.

Beschikbaarheid wordt binnen ASL gedefinieerd als de mate waarin een applicatie of applicatieonderdeel in staat is om de functionaliteit te bieden op een bepaald moment of voor een bepaalde tijdsduur. Beschikbaarheidsbeheer heeft als doel het verzorgen, bewaken en waarborgen van de beschikbaarheid van diensten en applicatieobjecten.

Betrouwbaarheid betreft de mate waarin een object of dienst de overeengekomen of verwachte functionaliteit biedt, gedurende de aangegeven tijdsduur; oftewel, het vermogen om het prestatieniveau van een applicatie gedurende een vastgestelde periode te handhaven.

De beschikbaarheid van een applicatie heeft dus alles te maken met de aanwezigheid van de applicatie(objecten) of dienst voor de gebruiker op de werkplek. De betrouwbaarheid van een applicatie gaat over de juiste werking. Beschikbaarheid is een noodzakelijke voorwaarde voor betrouwbaarheid.

De kwaliteitsaspecten ‘beschikbaarheid’ en ‘betrouwbaarheid’ zijn overigens niet alleen van toepassing op applicaties, maar ook op de door applicatiebeheer geleverde dienstverlening.

De sleutelbegrippen als het gaat om beschikbaarheid zijn:

  1. MTTF = Mean Time To Failure

  2. MTBF = Mean Time Between Failure

  3. MTTR = Mean Time To Repair

  4. MTTD = Mean Time To Diagnose

MTBF heeft betrekking op de betrouwbaarheid van een applicatie.

 

Laatst aangepast op woensdag, 04 mei 2011 20:19  
Bouwstenen van een business model
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Businessmodel bouwstenen Osterwalder

Business model-goeroe Alexander Osterwalder definieert en business model als het model dat de grondgedachte beschrijft van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoud. Het business model is als een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen.

Een business is te beschrijven aan de hand van 9 bouwstenen die tezamen de logica laten zien van hoe een bedrijf geld wil verdienen:

  1. Klantsegmenten (Customer segments): een organisatie bedient een of meerdere klantsegmenten. De bouwsteen klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen of organisaties waarvoor een organisatie waarde wil creëeren. Door klanten te groeperen - bijv. op gemeenschappelijke behoeften of gedragingnen - in segmenten is het makkelijker in te spelen op de verschillende behoeften van specifieke klanten

  2. Waardeproposities (Value propositions): een organisatie streeft ernaar problemen van klanten op te lossen en in klantbehoeften te voorzien met waardeproposities. De bouwsteen waardepropositie beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de reden dat klanten de ene organisatie boven de andere verkiezen. Zij lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte.

  3. Kanalen (Distribution channels): waardeproposities worden aan klanten geleverd via communicatie-, distributie- en verkoopkanalen. De bouwsteen beschrijft hoe een organisatie met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren.

  4. Klantrelaties (Customer relationships): klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Deze bouwsteen beschrijft de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door de volgende motivaties: (a) acquisitie, (b) klantretentie, klantbehoud, en (c) verkoop stimuleren (upselling), vergroten gemiddelde inkomsten per klant.

  5. Inkomstenstromen (Revenue streams): waardepropositie die met succes aan klanten worden aangeboden, resulteren in inkomstenstromen. Het gaat om de manier waarop een organisatie (meer)waarde creëert en levert waarvoor de klant bereid is te betalen, oftewel het verdienmodel. Binnen een businessmodel kunnen twee soorten inkomstenstromen van toepassing zijn: (a) transactie-inkomsten die voortvloeien uit eenmalige klantbetalingen, en/of (b)  terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen om ofwel een waardepropositie aan klanten te leveren ofwel klantsupport te bieden na aankoop.

  6. Key resources: beschrijving van de assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. De key resources maken het mogelijk om een waardepropositie te creëren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen. Binnen de resources kan onderscheid gemaakt worden in: (a) fysieke middelen (gebouwen, machines, voertuigen, systemen, netwerken), (b) intellectuele middelen (gedeponeerde kennis, auteursrechten, klantendatabases, merken), (c) menselijke middelen, human resources (ervaren wetenschappers, ingenieurs, vakkundige verkoop) en (d) financiële middelen (inkoopmacht, leencapaciteit).

  7. Kernactiviteiten (Core capabilities): beschrijving van de belangrijkste activiteiten die een organisatie moet doen om te zorgen dat haar businessmodel werkt, de zgn. kerncompetenties. De kernactiviteiten kunnen worden ingedeeld in vier categorieën: (a) productie: het ontwerpen, maken en leveren van een product, (b) probleemoplossing: aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen door dienstenorganisaties, (c) platform/netwerk: binnen businessmodellen met een platform als key resource, overheersen platform- of netwerkgerelateerde kernactiviteiten (bijv. eBay).

  8. Key partners (Partner network): sommige activiteiten worden geoutsourcet en sommige resources worden buiten de organisatie ingekocht. De bouwsteen Key partners beschrijft het netwerk van leveranciers en partners dat van invloed is op het succes van het businessmodel. Er kunnen drie redenen zijn om te kiezen voor partnerschap: (a) optimalisering van schaalvoordelen, (b) beperking van risico en onzekerheid, (c) acquisitie van bepaalde resources en activiteiten.

  9. Kostenstructuur (Cost structure): de kostenstructuur beschrijft alle kosten die gemaakt worden om een business model te laten werken. Deze kosten kunnen relatief gemakkelijk berekend worden nadat de key resources, kernactiviteiten en key partners zijn gedefinieerd.

Osterwalder c.s. bieden op hun website www.businessmodelgeneration.com de een downloadbare poster met de 9 bouwstenen van een businessmodel.

Bron: Business Model Generatie, Alexander Osterwalder en Yves Pigneur (2009)

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:33  
Continue innovatie volgens Tom Peters
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

innovatie volgens Tom Peters

In zijn MBA in één dag verwijst Ben Tiggelaar naar Tom Peters' acht stappen voor 'doorlopende innovatie':

  1. Zoek naar rolmodellen op allerlei terreinen.

  2. Stimuleer ondernemerschap op alle niveaus.

  3. Wees bescheiden: kennis veroudert snel.

  4. Experimenteer: de kern van innovatie.

  5. Beloon excellente mislukkingen.

  6. 95% van de managementtijd is verspilde tijd.

  7. Creatieve destructie: ruim op en vernieuw.

  8. Staven werken als professional service firm.

Bron: http://www.tiggelaar.nl/Ben%20Tiggelaars%20MBA%20in%20een%20dag%202009%20NL%20Uitvoering.pdf

Laatst aangepast op vrijdag, 19 januari 2018 21:32  
ASL1-proces: Service Level Management
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Sturende processen Service Level Management ASL

Binnen ASL1 is het proces Service Level Management één van de vier sturende processen. Het proces Service Level Management komt binnen ASL2 nog wel voor, maar onder een andere naam en met een bredere scope. Omdat het maken en bewaken van afspraken met de klant belangrijk blijft, hierbij een op ASL1 gebaseerde samenvatting van de belangrijkste aspecten:

Bewaken, verbeteren klanttevredenheid
Het proces Service level management heeft als doel het maken en bewaken van afspraken met de klant. Het maken van afspraken (service levels) betekent dat de verwachtingen van klanten en gebruikers ten aanzien van de dienstverlening expliciet worden gemaakt. Door de afspraken expliciet vast te leggen, is het namelijk mogelijk deze te bewaken en vervolgens hierop te sturen en zo de klanttevredenheid en de aan de klant geleverde dienstverlening te verbeteren.

Service level
Meetbare afspraak over het proces en de resultaten van de dienstverlening.

Service Level Management vs. Kwaliteitsmanagement
Binnen Service Level Management staat de externe kwaliteit, de kwaliteit zoals klanten die ervaren – oftewel de klanttevredenheid – centraal. Dit in tegenstelling tot het ASL-proces Kwaliteitsmanagement, waarbij de interne kwaliteit van de applicatie en applicatiebeheerorganisatie centraal staat.
Het proces Kwaliteitsmanagement houdt zich meer dan Service Level Management bezig met de lange termijn van de dienstverlening.

Meetbare kwaliteitseisen: geëxpliciteerde verwachtingen
Service levels zijn meetbare afspraken – geformuleerd in voor de opdrachtgever begrijpelijke termen – over het proces, het product en de dienstverlening die de applicatiebeheerorganisatie levert aan de klant. Bij een service level kan men onderscheid maken tussen de service level sec (de afspraak) en de meetbare waarde erachter.
Het doel van het maken van afspraken is het voor de opdrachtgever en gebruiker inzichtelijk, controleerbaar en bestuurbaar maken van de dienstverlening. Het geheel aan service levels wordt geformaliseerd door een zgn. Service Level Agreement (SLA) en daaraan gekoppeld contracten (Underpinning Contracts, UC’s) of opdrachten. Het moge duidelijk zijn dat het vastleggen van afspraken over de dienstverlening alleen mogelijk is als deze duidelijk is gedefinieerd. Service levels kunnen in de loop van het jaar veranderen. Het is daarom zaak om periodiek (minimaal 1x per jaar) de SLA te herzien om deze aan te laten sluiten op de wensen van de klant.

Activiteiten
(1) Definiëren diensten (Service definition); vaststellen afspraken en service levels
(2) Bewaken diensten (Service control): meten/rapporteren resultaten dienstverlening
(3) Evalueren diensten (Service review): evalueren resultaten, inplannen verbeteracties

Onderwerpen

Onderwerpen Service Level Management ASL proces


Service levels kunnen betrekking hebben op de applicatie en dienstverlening betreffende de applicatie(s):

Ad (a) functioneren van de applicatie
Afspraken over de wijze waarop de applicatie moet functioneren in gebruik. Dit raakt een aantal belangrijke aspecten voor de klanttevredenheid: betrouwbaarheid, beschikbaarheid, stabiliteit en performance (die afgedekt worden door de beheerprocessen). Bijv. applicatie is altijd up van 9:00-17:30 uur, de afhandeling van invoerfuncties voor het baliepersoneel moeten in 99,9% van de gevallen binnen 0,5 seconden worden afgehandeld.

Ad (b) functonaliteit van de applicatie
De ‘belangrijkste’ en bekendste soort service levels binnen applicatiebeheer zijn de afspraken over functionaliteit van de applicatie en wijzigingen hierin. Deze afspraken, vaak niet herkend als service levels, zijn bij de meeste applicatiebeheerorganisaties goed afgedekt doordat ze vastgelegd zijn in geaccordeerde ontwerpen en opdrachtgevers daar expliciet op testen (acceptatietesten). Bijv. mutaties op financiële gegevens moeten in opdracht van de accountants worden gelogd.

Ad (c) proces van dienstverlening (door de applicatiebeheerorganisatie)
Afspraken over functioneren van de dienstverlening en de applicatiebeheerorganisatie: bereikbaarheid, beschikbaarheid van de applicatiebeheerorganisatie zélf, de snelheid van opereren bij storingen, wijze waarop programmatuur wordt opgeleverd, tijdslijnen waarlangs processen verlopen. Bijv. bij een storing wordt binnen 2 uur contact opgenomen met de functioneel beheerder.

Ad (d) aard, inhoud van de dienstverlening (inhoud)
Afspraken over diensten die door de applicatiebeheerorganisatie geleverd (kunnen) worden. Ofwel de dienstencatalogus van de organisatie. Bijv. afd x voert applicatiebeheer op de applicaties y en z uit.

Resultaten
(a) Contract/SLA
- product/diensten-catalogus,
- afgesproken service levels,
- afspraken over (kwaliteit van de) dienstverlening
(b) Service level-rapportage (afgesproken service levels vs. realisatie service levels)

Laatst aangepast op maandag, 25 april 2011 20:00  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

In a time of rapid change, standing still is the most dangerous course of action.

Brian Tracy

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 521 gasten online
Artikelen

inspection ingebouwde kwaliteit edwards deming inspect quality into product

Bewaren

Banner

glow lynda gratton radiate energy

Glow
How you can radiate energy, innovation and success
Lynda Gratton

Bij Bol.com of Managementboek.nl

Lean boekentips

Banner