De methode van de zes denkhoeden is een hulpmiddel voor een gestructureerd overleg over ingewikkelde zaken en helpt om in korte tijd allerlei aspecten van een onderwerp te inventariseren. In het model van de zes denkhoeden van Edward de Bono staan voor zes brillen (denkwijzen) waardoor je naar de werkelijkheid kunt kijken:

1. De witte denkhoed: geleid door feiten, cijfers en informatie (objectief denken).

2. De zwarte denkhoed: geleid door negatieve oordelen, nadelen en onmogelijkheden (negatief denken).

3. De gele denkhoed: geleid door optimisme, positieve oordelen, kansen en mogelijkheden (positief denken).

4. De rode denkhoed: geleid door emotie, vermoedens, ingevingen en intuïtie (subjectief denken).

5. De groene denkhoed: geleid door creativiteit, ideevorming, beweging en confrontatie (creatief denken).

6. De blauwe denkhoed: geleid door de behoefte het geheel te overzien en te controleren (analytisch denken).

Volgens De Bono zijn alle hoeden in principe goed en waardevol. Het model van de zes denkhoeden is bruikbaar bij bijeenkomsten, waarbij je dan deelnemers kunt vragen een specifieke hoed op te zetten. Elke hoed heeft namelijk een functie en juist door mensen één hoed laten 'opzetten', vereenvoudig je het denken door deelnemers in staat te stellen zich bij de behandeling van een onderwerp met één denkwijze tegelijk bezig te houden.

Bron: Verbinden met vertrouwen, Hans Nuiver

In het boek Resultaatgericht vergaderen onderkent Caroline tien technieken voor het structureren van de inhoud van een vergadering. Één van de technieken is de mind map. De mind map is een 'foto' van de ingewikkelde onderlinge verbindingen die op een bepaald moment in de 'breinen' van de deelnemers aanwezig zijn. De methode om zo'n foto te maken heet mind mapping. Het is een ruimtelijke methode, waarbij inductief en deductie denken gelijktijdig gestimuleerd worden. Deelnemers kunnen zowel subthema's noemen die in een groter geheel vallen (inductie), als hoofdthema's waaruit subthema's zijn af te leiden (deductie). Het visuele karakter van de methode bevordert het genereren van ideeën, waardoor de deelnemers snel inzicht krijgen in het betreffende onderwerp.

Het thema zet je op het midden van een white board of flip-over. Onderwerpen die een relatie met dit thema hebben, noteer je vervolgens in cirkels en wolkjes en langs takken en slingers die vanuit het centrum lopen. Je bouwt het schema van binnen naar buiten uit.

Bron: Resultaatgericht vergaderen, Caroline Kuijper

Mihaly Csikszentmihaly's TED-talk: "Flow, the secret to happiness"

"Al in de tijd van Plato en Aristoteles was er de overtuiging dat je binnen een sameleving kunt werken an de juiste houding door uitersten (te veel, te weinig) te verkennen en het juiste midden hiertussen te vinden. Het midden vind je door bij jezelf te rade te gaan (wat vind ik ervan? hoe voelt een keuze?), maar ook door anderen vragen te stellen over de effecten van jouw keuze. Je ontwikkelt jezelf door andere mensen als voorbeeld te nemen, door je aan hun gedrag en houding te spiegelen en door vervolgens te onderzoeken of dit goed aanvoelt. Als je daarbij herkent wat de deugden zijn die een rol spelen, zul je erkennen dat ze aan de basis staan van hoe je in het leven staat en hoe je [je] werk doet."

"In de westerse cultuur begint het verhaal over de deugden vooral bij Plato en Aristoteles. Mede op basis hiervan komt kerkvader Ambrosius in de vierde eeuw na Christus tot de ordening van de belangrijkste, kardinale, deugden. Om deze kardinale deugden draait het in een deugdzaam leven (cardo betekent scharnier of spil).

De vier kardinale deugden zijn:

1. Wijsheid (verstandigheid): te veel = besluiteloosheid; te weinig = impulsiviteit.

2. Moed (dapperheid): te veel = roekeloosheid; te weinig = lafheid.

3. Matigheid (bezonnenheid): te veel = gierigheid/zuinigheid; te weinig = gulzigheid.

4. Rechtvaardigheid: te veel = altruïsme; te weinig = egoïsme.

Aan deze vier kardinale deugden voegde Thomas van Aquino (1225-1274) drie theologische deugden toe:

1. Geloof: zingeving, vertrouwen op hogere machten.

2. Hoop: positief denken, perspectieven en visie ontwikkeln.

3. Liefde: genegenheid.

Bron: Projectmanagement - Nieuwe invalshoeken Titus Bekkering, Roelof van der Weg, e.a.

Volgens Fiona Brouwers zijn er 12 geestelijke basisbehoeften:

1. Aanmoediging.

2. Acceptatie.

3. Begrip.

4. Bevestiging.

5. Bewondering.

6. Erkenning.

7. Geruststelling.

8. Goedkeuring.

9. Respect.

10. Vertrouwen.

11. Waardering.

12. Zorg.

Bron: Ik Ben Een Goede Relatie, Fiona Brouwer

In het boek  Ik krijg altijd gelijk stellen Duursma, Ten Bosch en Ligteringen dat het SEXI-model een simpele manier is om elk argument overtuigender te maken. Een goed argument, is een 'SEXI' argument. Het bestaat uit drie onderdelen: State, Explain en Illustrate. Eerst geef je de kern van je argument (State). Vervolgens leg je uit wat je daarmee bedoelt (Explain). Tenslotte illustreer je dat met een feit of een voorbeeld (Illustrate). Op deze manier zorg je dat een argument blijft hangen bij je publiek én word je gedwongen een argument daadwerkelijk te onderbouwen.

Bron: Ik krijg altijd gelijk, hoe je iedereen overtuig, Lars Duursma, Job ten Bosch en Take Ligteringen

Moest vandaag een jaartal uit het Romeins vertalen en was even kwijt hoe het ook alweer zat. Komt 'ie....

Op z'n Romeins, schrijf je een getal met behulp van 7 basisletters:

M = 1000
D =   500
C =   100
L =     50
X =     10
V =      5
I =      1

De basisregel is dat als er kleine waarde links van een grotere waarde staat, je dan die kleinere waarden moet aftrekken van de grotere waarde (die er rechts van staat).

IV = 5 - 1 = 4
IX = 10 - 1 = 9
XL = 50 - 10 = 40
XC = 100 - 10 = 90
CD = 500 - 100 = 400
CM = 1000 - 100 = 900
LXIX = 50 + 10 + (10 - 1) = 69
CCXLIV = 100 + 100 + (50 - 10) + (5 - 1) = 244

MCMLXXXIV = 1000 + (-100 + 1000) + 50 + 3 x 10 + (-1 + 5) = 1000 + 900 + 50 + 30 + 4 = 1984

Bron: Romeinse Cijfers Tabel (+ uitleg)

Volgens Peter Robertson zijn de - uit de systeemtheorie afkomstige - begrippen feedback en feedforward belangrijke begrippen bij het doorgronden van de manier waarop mensen omgaan met verandering en angst voor het onbekende.

Bij feedbacksystemen gaat het in essentie omdat de acties gericht zijn op het (opnieuw) bereiken van een toestand uit het verleden of een in het verleden gestelde norm. "Het gaat bij feedback-sturing dus om sturing op grond van informatie uit het verleden - het is letterlijk 'terugkoppeling'. We kennen twee vormen van feedback: 'reinforcing feedback' en 'balancing feedback'. Reinforcing feedback is feedback die zichzelf versterkt. Een product blijkt aan te slaan, mensen gaan er met elkaar over praten, meer mensen gaan het kopen, enzovoort ... Balancing feedback is feedback die zorgt voor stabiliteit: de temperatuur in een ruimte die constant gehouden wordt, ervoor zorgen dat een auto binnen de strepen van het wegdek blijft, managen dat een project binnen een vastgesteld budget blijft."

"Feedforward is een andere vorm van sturing die voortkomt uit ons vermogen om te anticiperen op de toekomst. De toekomst wordt als het ware 'teruggehaald' om het heden mee te sturen. Gaat het bij feedback-sturing om sturing op grond van informatie uit het verleden, bij feedforward-sturing gaat het om sturing op grond van verwachtingen, hoop, dromen en wensen die men wil realiseren in de toekomst. (...) Bij feedforward wordt de sturing bepaald door een in de toekomst gelegen doel. Waar de acties in een feedback-systeem zijn gericht op het herstellen van een toestand uit het verleden, zijn de acties in een feedforward-systeem gericht op het bereiken van een doel dat nog niet bestaat, een visie van de toekomst. Echter: niet elk in de toekomst gelegen doel is feedforward-'gedreven'."

Robertson stelt dat wanneer managers een budget controleren, ze slechts een norm controleren. Bij feedback controleer je alleen maar een norm. Het wezenlijke verschil met feedforward-sturing is dat feedback zich alleen richt op een signaal (afwijking van een norm), maar dat feedforward-georiënteerd sturen ook gericht is op de inhoud  op het waarom, en op de bredere context waarin dat budget een rol speelt. Feedforward is gebaseerd op ons vermogen ons de toekomst voor te stellen en hierop te anticiperen: een droom of een idee over de toekomst kan ons vooruit sturen, op een weg om deze droom te verwezenlijken.

Bron: Ontsnappen uit S-catraz - Always Change A Winning Team, Peter Robertson

Poka Yoka (poh-kah yoh-keh) betekent letterlijk 'het voorkomen van fouten'. Het is een samenvoeging van de twee Japanse woorden: 'yokeru' (vermijden) en 'poka' (onbedoelde fout). Het Poka Yoke-concept is bedacht door Shigeo Shingo als onderdeel van het Toyota Production System (TPS). Shingo sprak oorspronkelijk over Baka-Yoke wat 'foolproofing' betekent, maar paste in later de term aan.

Het doel van Poka Yoke is om het proces zodanig te ontwerpen dat fouten direct ontdekt en gecorrigeerd kunnen worden, waarbij defects dus bij de bron worden aangepakt. In het ideale geval zorgt Poka Yoka voor omstandigheden waarbij het niet mogelijk is om een fout te maken (preventie). Als dit niet helemaal voorkomen kan worden, is Poka Yoke gericht op het zo snel mogelijk ontdekken van fouten.

Poka Yoka is vooral een filosofie dat het goed is om iets direct goed te doen, maar dat het nog beter is om ervoor te zorgen dat je het niet verkeerd kan doen. Binnen het voortbrengingsproces zijn er vier momenten waarop je een fout kunt signaleren:

1. Preventie: voordat een defect het proces in gaat.

2. Defect valt op in het proces: vóór het voltooien van de processtap.

3. Defect valt op bij eindcontrole: voordat de klant het defect heeft waargenomen.

4. Klant signaleert het defect.

Des te eerder je een defect ontdekt in het proces hoe lager de kosten zullen zijn om het defect te elimineren. Dit principe staat ook wel bekend als de 1-10-100 regel die luidt dat als een product of dienst met een fout wordt doorgegeven aan de volgende schakel in het voortbrengingsproces, de kosten om deze fout te corrigeren stijgen met een factor 10.

Poka Yoke wordt gebruikt om fouten/defecten tijdens het voortbrengingsproces te voorkomen, zodat een product defectvrij geleverd kan worden. Binnen Poka Yoke zijn er twee methoden om fouten te voorkomen:

1. Foutpreventie: Voorkomen van fouten (mistake prevention): nadruk ligt op preventie, het voorkomen fouten door het proces minder complex te maken of door controles in te bouwen in het proces (controlerende Poka Yoke) en het zo onmogelijk te maken om een fout te maken (incl. het gebruik maken van checklist als onderdeel van het proces).

2. Foutdetectie: reactieve benadering door controle/waarschuwing (signalerende Poka Yoke). Het zo snel mogelijk signaleren van fouten, zodat je kunt voorkomen dat de fout wordt doorgegeven (mistake proofing). Zodra de fout is gedetecteerd, zijn er twee mogelijkheden: (a) het proces stoppen zodat het onmogelijk is om verder te gaan, óf (b) - als dit niet kan - een waarschuwingssignaal (alarm, visuele feedback) geven, zodat medewerkers de fout kunnen herstellen. Het detecteren van een fout, veronderstelt een of andere automatische of handmatige vorm van controle, bijvoorbeeld door te meten/wegen, of gebruik te maken van een checklist.

Voorbeelden van Poka Yokes zijn de simkaart in een mobiele telefoon of een lijnstop. Een lijnstop is een goed voorbeeld van een controlerende Poka Yoke (foutpreventie). Een Andon die gaat branden bij een abnormaliteit is een voorbeeld van een waarschuwende Pokayoke (foutdetectie).