• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Archiveren volgens Peter Horsman
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

In het boek Archiveren - een inleiding beschrijft Peter Horsman de belangrijkste begrippen uit de 'archivistiek':

archiveren waardering selectie dorsman

1. Archiveren

Wat een document tot archiefdocument maakt, is niet zozeer de archivering, maar de binding met de werkprocessen; archiefdocumenten onderscheiden zich van andere documenten door hun specifieke functie.

(...)

Procesgebonden documenten, die in een werkproces zijn ontstaan en bewaard worden om vanuit diezelfde of andere werkprocessen te kunnen worden bevraagd, zijn archiefdocumenten. Hun functie is dat ze een rol vervullen in de werkprocessen en dat ze naderhand kunnen dienen als bewijs van wat er in die werkprocessen is gebeurd. Het zijn de bouwstenen en schakels van administratieve processen. Om latere bevraging mogelijk te maken, moeten ze bewaard worden en terugvindbaar zijn, dus worden ze gearchiveerd. De Nederlandse archivistische terminologie spreekt van archiefstukken of archiefbescheiden. Omwille van een betere aansluiting bij de informatiekunde hanteren we hier archiefdocumenten. De Engelstalige literatuur gebruikt de term 'record', dat heel sterk de functie van archiefdocumenten weergeeft: vastlegging van voornemens, acties of feiten.

(...)

Organisaties en individuen maken en ontvangen bij het uitvoeren van activiteiten vele soorten documenten, niet alleen over personen, maar ook over gebouwen, voorraden, gebeurtenissen, financiën, overeenkomsten of toestanden. Ze bewaren die documenten omdat ze in hun werkprocessen een rol vervullen, of kunnen vervullen, of omdat ze mogelijk voor andere werkprocessen (zoals verantwoording) nodig kunnen zijn. Anders gezegd: de documenten zijn gebonden aan de werkprocessen.

(...)

Het functionele verband tussen archiefdocumenten en activiteiten is de kern van de archivistiek.

(...)

 

2. Het archiveringssysteem

Het maken, ontvangen en verzenden van archiefdocumenten is geen op zichzelf staande activiteit, maar gebeurt steeds in het kader van een bepaalde activiteit, een werkproces, waarin de documenten een rol spelen. Archivering heeft als doel de werkprocessen te documenteren en bevraging vanuit werkprocessen mogelijk te maken; het ligt dan ook voor de hand dat de archivering wordt afgestemd op de werkprocessen. Archivering is allereerst een functie die nauw samenhangt met de processen die ze moet ondersteunen.

(...)

De archiveringsfunctie is een persoonlijke of organisatorische functie met als doel het beheer en de beschikbaarstelling van procesgebonden informatie die de persoon of organisatie nodig heeft voor de uitvoering van taken of het afleggen van verantwoording. Een archiveringssysteem is het geheel van procedures, methoden, kennis, mensen, middelen en documenten, waarmee een persoon of samenwerkingsverband van personen (een organisatie) de archiveringsfunctie vorm geeft.

We moeten een archiveringssysteem in de eerste plaats zien als een concept, niet zozeer als en concreet systeem, en het zeker niet opvatten als een geautomatiseerd systeem. In wezen is het vooral een zo volledig mogelijke beschrijving van de activiteiten die een organisatie zou moeten ontplooien om haar archief in orde te hebben, met de middelen die daarvoor nodig zijn: alles wat nodig is om blijvend het behoud van de vereiste kwaliteit van de archiefdocumenten te waarborgen.

(...)

Elk systeem is in functionele zin te beschrijven in termen van invoer-, uitvoer-, verwerkings- en besturingsprocessen. De eerste twee vormen de directe relatie van het systeem met zijn omgeving; besturingsprocessen interpreteren signalen uit het systeem en vanuit zijn omgeving in stuurmaatregelen, ze richten zich in de eerste plaats op de verwerkingsprocessen. Dit algemene systeemmodel is toe te passen op een archiveringssysteem. Het primaire invoerproces is het opnemen van documenten in het systeem. Opnemen wordt gerealiseerd door registratie en opslaan. Het primaire uitvoerproces is beschikbaarstellen, het mogelijk maken van raadpleging (gebruik) van de gearchiveerde documenten. direct ten dienste van de uitvoerfunctie staan de verwerkingsprocessen ordenen en klasseren, beschrijven en bewaren. Een bijzonder uitvoerproces is het verwijderen, voorafgegaan dor waarderen en selecteren. Zoals elk systeem heeft ook een archiveringssysteem besturing nodig. Dat bestaat uit zowel het opstellen van regels en procedures, als uit directe sturing en het geven van instructies. Het Engelse begrip records management, dat als term nu ook in Nederland opgeld maakt, kan opgevat worden als de besturing van archiveringssystemen.

 

Componenten van het archiveringssysteem

 

Documenten

Het begrip 'document' moeten we ruim opvatten als een bewust vastgelegde verzameling onderling samenhangende gegevens (informatie) gericht op een bepaald doel. Dat doel kan een rechtshandeling zijn, maar ook communicatie. Kenmerkend is dat een document een afgerond geheel is, het heeft een begin en een eind. Een document kan verschillende vormen hebben, zowel fysiek als redactioneel. De meest voorkomende fysieke vorm is nog steeds papier. .... Tegenwoordig wint het digitale document terrein: e-mail, spreadsheets, tekstverwerkingsdocumenten.

Procedures

Procedures beschrijven stap voor stap wat het systeem moet doen en vooral hoe het zijn activiteiten moet uitvoeren. (...) Automatisering van activiteiten van het archiveringssysteem betekent het expliciet maken van de betreffende procedures en deze omzetten in programma's. Wat een procedure is voor een mens, is een programma voor de computer.

Methoden

Methoden zijn van een wat hogere orde dan procedures. Ze hebben vaak een wetenschappelijke basis en zijn niet specifiek voor een bepaalde organisatie ontworpen. Voor het bepalen van de functionaliteit van een archiveringssysteem zijn in de eerste plaats archivistische methoden van belang. Deze betreffen onder meer het beschrijven, structureren, klasseren en selecteren.

Kennis

Om het archiveringssysteem naar behoren te laten functioneren, is kennis nodig. Een archiveringssysteem heeft in de eerste plaats behoefte aan archivistische kennis, maar evenzeer aan relevante kennis uit andere wetenschapsgebieden. De methoden en daaruit voortkomende procedures zijn als het ware de toepassing van die kennis. Ze zullen doorgaans zijn vastgelegd in regels.

Metadata

Voor goed management van een archiveringssysteem is het noodzakelijk dat de benodigde kennis expliciet wordt geformuleerd, waar nodig vastgelegd en onderhouden. Kennis is soms vastgelegd in handboeken, in voorschriften, reglementen, wetgeving, handleidingen, het Internet, en niet in de laatste plaats in de hoofden van mensen. In ruime zin maken alle vastgelegde regels en kennis deel uit van de metadata van het archiveringssysteem. Die metadata en de processen die ze opslaan en onderhouden, vormen zelf weer een subsysteem van het archiveringssysteem.

Middelen

Middelen zijn de dingen die het werk doen of die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de processen, naast de mensen: computers en andere apparaten. De ruimtes en opbergmiddelen horen er toe. Onder middelen vallen ook materialen.

Mensen

 

3. Waarderen en selecteren


Waarderen

Bepalen welke redenen er zijn om archiefdocumenten nog langer te bewaren; waarderen is het maken van een keuze. Zoals de term aangeeft, is het waardebepaling. Het gaat dan om de waarde voor de organisatie zelf (juridische waarde, administratieve waarde, fiscale waarde, of zelfs emotionele waarde). Het is dus het vaststellen welke documenten op den duur uit het archiveringssysteem verwijderd mogen worden en welke niet. Positief uitgedrukt is waarderen de activiteit om te bepalen hoe lang het systeem archiefdocumenten moet bewaren. De waardering kan leiden tot vernietiging van documenten, tot voortdurende bewaring en tot het overdragen aan aan ander archiveringssysteem.

Selectie

Administratieve verwerking van de waardering, bijvoorbeeld door op dozen te schrijven in welk jaar ze vernietigd kunnen worden of in een dossierinventaris het resultaat van de waardering aan te geven.

Waardering en selectie liggen in elkaars verlengde, ze kunnen niet los van elkaar worden gezien. Dikwijls wordt in de praktijk slechts van selectie gesproken als het om het hele proces gaat. Vooral in aansluiting met de internationale literatuur maken we hier dat onderscheid wel; daar worden appraisal en selection als afzonderlijke, zij het verwante, begrippen gehanteerd.

Het bewaren en beheren van archiefdocumenten kost geld. Daar moet dus een erkend nut of een wettelijke verplichting (of beide) tegenover staa. Als archiefdocumenten voor niemand meer waarde hebben, heeft het weinig zin ze nog langer te bewaren. Voor bedrijven gaat onnodig bewaren ten koste van het bedrijfsresultaat, voor overheidsorganen gaat het ten laste van het te besteden budget. Aan dit financiële argument kan nog een archivistisch motief worden toegevoegd: een overvloed aan documenten werkt op den duur verstoppend.

(...)

Criteria

Waardering gaat dus aan de feitelijke selectie, het scheiden van de schapen van de bokken, vooraf. Waardering is het toepassen van criteria voor bewaren of vernietigen. Deze criteria worden bepaald door het belang dat de documenten hebben voor de administratie, voor het afleggen van verantwoording, het leveren van bewijs, of vanwege de kennis die ze bevatten. Je zou dus zeggen dat aan waardering en selectie samen nog een ander proces voorafgaat, dat van het opstellen van criteria op basis van het informatie- en archiefbeleid.

De criteria zijn een verwoording van het bewaarbeleid. Dat beleid wordt gemaakt op basis van de belangen die de archiefdocumenten hebben of redelijkerwijs zouden kunnen hebben. Die belangen staan niet op zichzelf, maar zijn afhankelijk van belanghebbenden.

 

4. Preservering


Opnemen

Er zijn twee duidelijk te onderscheiden momenten waarop het archiveringssysteem actief met zijn omgeving communiceert: het moment van het opnemen van een document in het systeem (capture), en het moment van beschikbaarstellen, het raadplegen van documenten.

Opnemen in het archiveringsssysteem betekent het onttrekken van het beheer van een document aan het werkproces dat het genereerde. Dat hoeft niet te betekenen dat het document van het bureau van de behandelende functionaris wordt gehaald, maar vooral dat het onder controle komt van het archiveringssysteem. Het systeem weet dat het bestaat, waar het is, en kent zijn kwaliteit en status.

Het archiveringssysteem neemt niet alle documenten op die in de organisatie circuleren, maar alleen die documenten die als archiefdocument (archiefstuk) kunnen worden aangemerkt; dat wil zeggen documenten die in een werkproces zijn gegenereerd of ontvangen, door dat werkproces zijn of worden gebruikt, en waarvan bewaring voor enige tijd noodzakelijk is voor bedrijfsvoering, het afleggen van verantwoording, het vaststellen van recht op plicht, of vanwege de kennis over het proces die er aan kan worden ontleent. Om hun functie blijvend te kunnen vervullen, moeten deze documenten beheerd worden. Het archiveringssysteem is daarvoor verantwoordelijk.

 

Opslaan

Het proces opslaan ligt in het directe verlengde van het opnemen in het archiveringssysteem, waarmee het, zoals we hiervoor zagen, geïntegreerd is. Opslag is te beschouwen als een methode van opnemen. Opslag van papieren documenten betekent in hoofdzaak het bepalen waar het document tijdens en na de behandeling is, op de bureaus van de medewerkers, of veilig in het archief. Opslag impliceert de keuze van de opslagtechniek en de noodzakelijke materialen. Voor digitale documenten is ook de keuze van het medium waarop de gegevens worden vastgelegd van belang. De wijze van opslag bepaalt de fysieke ordening van gegevens en documenten op het meest basale niveau.

 

Bewaren

Zolang een archiefdocument niet is vernietigd, moet het zorgvuldig worden bewaard; of dat nu binnen het archiveringssysteem van de organisatie zelf gebeurt of door een archiefdienst, maakt in beginsel geen verschil.

 

Verwijderen

Verwijderen ligt in het verlengde van selectie: overtollige archiefdocumenten worden uit het archiefsysteem verwijderd. ... Er zijn twee manieren om documenten uit het archief te verwijderen: vernietigen en overdragen aan een ander archiveringssysteem (overbrengen).

 

5. Toegang en gebruik


Ordenen en klasseren

Een middel om documenten te vinden, is orde scheppen, een begrijpelijke structuur aanbrengen. Dat is juist een deel van de toegevoegde waarde van een archiveringssysteem: het aanbrengen en onderhouden van een herkenbare ordening, waardoor het systeem zorgt voor toegankelijkheid en dus voor een optimale benutbaarheid van de archiefdocumenten van de organisatie.

Beschrijven

archivistisch beschrijven is het (beknopt) weergeven in tekstuele vorm van kenmerken van archiefdocumenten, groepen van archiefdocumenten, hun onderlinge samenhang (structuur) en de context waarin ze zijn gegenereerd en gebruikt. Anders uitgedrukt is archivistisch beschrijven het representeren van (verzamelingen van) archiefdocumenten.

Beschikbaarstellen

Archivering is gericht op toekomstig gebruik. Indien het vermoeden van gebruik ontbreekt, heeft het weinig zin de archiefdocumenten in het systeem op te nemen. Beschikbaarstelling voor gebruik is dan ook niet de sluitpost van het systeem, maar het uiteindelijke doel. Voorwaarden voor effectieve beschikbaarstelling zijn intellectuele en fysieke toegankelijkheid. Het eerste houdt in dat een geïnteresseerde weet welke archiefdocumenten er zijn en hun functionele samenhang kan interpreteren. Het tweede begrip betekent dat de documenten daadwerkelijk gevonden kunnen worden en ter inzage gegeven.

 

Bron: Archiveren - een inleiding, P.J. Horsman


Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 18:48  
Enterprise architectuur volgens EAR
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

kennismodel enterprise architectuur rijksdienst ear


Enterprise Architectuur Rijkdienst (EAR) beschrijft op bovenstaande een kennismodel voor de informatievoorziening van organisaties binnen rijksdiensten. Het model is zoveel mogelijk gebaseerd op Archimate concepten, waarbij de onderstaande concepten worden gebruikt (soms met eigen naamgeving), verdeeld over drie architectuurlagen.

a. Bedrijfsarchitectuur (geel)

  1. Bedrijfsfunctie; ArchiMate: ...behavior element that groups behavior based on a chosen set of criteria (typically required business resources and/or competences).

  2. Dienst (bedrijfsservice), onderdeel van de Functionaliteit; ArchiMate: ... a service that fulfills a business need for a customer (internal or external to the organization).

  3. Actor (bedrijfsactor); ArchiMate: ... an organizational entity that is capable of performing behavior.

  4. Bouwsteen (product); ArchiMate: ... coherent collection of services, accompanied by a contract/set of agreements, which is offered as a whole to (internal or external) customers. Dit is verzameling van diensten (functionaliteit) met een contract. In plaats van Product wordt hier Bouwsteen als term gebruikt.

  5. Contract; ArchiMate: ... formal or informal specification of an agreement that specifies the rights and obligations associated with a product. Set van afspraken (rechten en plichten) die zijn vastgelegd rondom het gebruik van een bouwsteen.

 

b. Informatie-architectuur (blauw)

  1. Applicatiedienst (applicatieservice), onderdeel van de Functionaliteit .

  2. Applicatiecomponent (de logische variant).

  3. Informatie-object (gegevensobject).

 

c. Technische architectuur (groen)

  1. Infrastructuurdienst (infrastructuurservice), onderdeel van de Functionaliteit.

  2. Infrastructuurcomponent (node), dit is de technische evenknie van een (logisch) applicatiecomponent.

 

Binnen het model worden een aantal relaties onderkend:

  1. Bestaat uit.

  2. Gebruikt.

  3. Groepeert.

  4. Is gerelateerd aan.

  5. Is toegewezen aan.

  6. Realiseert.

  7. Specialiseert.

  8. Leidt tot.

  9. Verstuurt naar.

 

Bron: Kennismodel EAR wiki

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:53  
Informatievoorziening volgens Maarten Looijen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

informatiesysteem looijen programmatuur gegevensverzameling

In het boek Beheer van informatiesystemen definieert Maarten Looijen de begrippen informatiesysteem en informatievoorziening op onderstaande wijze:

informatievoorziening informatiesysteem

[Een geautomatiseerd informatiesysteem is het] geheel van apparatuur met daarbijbehorende basisprogrammatuur en toepassingsprogrammatuur, gegevensverzamelingen, procedures en personen voor het kennen en/of besturen/ondersteunen van reële systemen ofwel bedrijfsprocessen. De apparatuur, programmatuur etc. zijn te beschouwen als de informatiesysteemcomponenten.

Vijf componenten van het geautomatiseerde informatiesysteem:

  1. Apparatuur.

  2. Programmatuur (basis en toepassing).

  3. Gegevensverzamelingen.

  4. Mensen.

  5. Procedures.


Een applicatie duidt op dat deel van het informatiesyteem dat de toepassingsprogrammatuur en de daarbij behorende gestructureerde gegevensverzamelingen omvat. Dit deel vertegenwoordigt de functionaliteiten van het informatiesysteem.

In de praktijk wordt applicatie ook wel gebruikt om daarmee een informatiesysteem in zijn totaliteit weer te geven. (...) Zonder een goede definitie geeft het gebruik van de term applicatie aanleiding tot misverstanden.

Informatievoorziening is het geheel aan activiteiten dat voor een organisatie moet worden uitgevoerd om iedereen de informatie te verstrekken die nodig is om toegewezen functies te vervullen. In dat verband is informatievoorziening een organisatorisch begrip. Binnen de informatievoorziening bevinden zich informatiesystemen.

Bron: Beheer van informatiesystemen

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 18:48  
Strategie volgens Rolf Bruins en Bert Pinkster
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

radicale innovatie blue ocean klantinterface waardepropositie leveringsmodel

 

Rolf Bruins en Bert Pinkster beschrijven in hun boek Informatiemanagement dat bij het bepalen van de strategie van een organisatie radicale innovaties gevolgen hebben voor de informatiefunctie:

bruijns pinkster informatiemanagement ondernemen

Iedere organisatie is aan het ondernemen. Het betekent zoveel als 'iets doen'. Meer specifiek betekent het iets doen voor een afnemer die hieraan waarde ontleent waardoor de organisatie kan voortbestaan. Het leveren van waarde s een kwestie van het uitvoeren van uiteenlopende activiteiten. Bij het uitvoeren van informatie is informatie van groot belang. Daarom zijn ondernemen en informatie en dus ook informatieverzorging en informatiemanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden.

(...)

Organisaties zullen zich regelmatig afvragen welke rol ze (willen) spelen in de maatschappij en welke waarde ze (willen) leveren aan hun afnemers. Deze waarde dient op zijn best onderscheidend te zijn van die van de concurrenten, op langere termijn te handhaven en zichtbaar voor de (potentiële) afnemers. Dit noemen we het duurzaam competitief voordeel. Organisaties geven richting aan hun bestaan door doelen en strategieën te formuleren. Een doel geeft aan wat de organisatie wil bereiken terwijl de strategie aangeeft hoe ze dat wil realiseren en biedt haar klanten en medewerkers inzicht in haar manier van werken. De gekozen strategie is medebepalend voor de wijze waarop de organisatie haar informatiefunctie organiseert.

We kunnen organisatiestrategie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. We behandelen hier de inzichten van Treacy en Wiersema enerzijds en de inzichten van Kim en Mauborgne anderzijds.

Waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Treacy en Wiersema hebben zich afgevraagd hoe het nu komt dat er organisaties zijn die de concurrentieverhoudingen in de markt voortdurend kunnen veranderen door 'iets' unieks te doen terwijl er ook organisaties zijn die ogenschijnlijk niet in de gaten hebben dat markten veranderen. Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie uniek kan worden door te focussen op het leveren van een specifiek soort klantwaarde, in de vorm van een waardediscipline of waardestrategie. Een organisatie kiest ervoor in een bepaalde waardediscipline te excelleren terwijl de twee overige disciplines ook van voldoende niveau moeten zijn. Uiteindelijk is het de bedoeling dat er een samenhang wordt gecreëerd tussen de processen, de organisatiestructuur, managementsystemen en de bedrijfscultuur zodat de organisatie een superieur waardebod kan doen. Concreet gaat het om de volgende waardedisciplines:

  1. Operational excellence - leiderschap door uitvoering: een bedrijf kan waarde aan zijn klant leveren door maximale efficiency in de processen na te streven.

  2. Customer intimacy - leiderschap door klantkennis: meerwaarde leveren door de klanten datgene te bieden waar ze specifiek om vragen ('maatwerk').

  3. Product leadership - productleiderschap: proberen de beste te zijn op zijn gebied door de producten voortdurend te vernieuwen en innovatief te zijn.

Bovenstaande strategieën zijn zogenaamde generieke strategieën. Je kunt ze beschouwen als de basisstrategieën waarvan andere strategieën zijn afgeleid. In theorie is de overkoepelende organisatiestrategie richtinggevend voor alle afdelingen of functies van de organisatie.

(...)

Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne

Centraal in de Blue Ocean Strategie, die is ontwikkeld door Chan Kim en Renëe Mauborgne, staat dat de organisatie haar concurrenten niet op leven en dood moet bevechten maar dat ze deze juist moeten ontlopen. Als concurrenten elkaar op de markt als haaien bevechten levert dat een bloedige rode oceaan op. Het gaat er volgens Kim en Mauborgne juist om dat de organisatie onontgonnen marktgebieden creëert of ontdekt die winst op kunnen leveren. Dit zijn de zogenaamde 'blue oceans'. Dat kan alleen als de organisatie bereid is continu haar grenzen te verleggen. Het verleggen van grenzen is vooral een kwestie van radicaal innoveren. Deze innovaties hebben volgens Kim en Mauborgne betrekking op vier aspecten, te weten:

  1. De waardepropositie: datgene wat de organisatie haar klant beweert te leveren in de vorm van een dienst of goed. Hier dient de organisatie zich af te vragen op welke wijze zij de waarde die zij levert aan de klant kan veranderen.

  2. Het financieel model: wijze waarop de inkomsten en kosten tot stand komen die gekoppeld zijn aan de levering van het goed of dienst.

  3. Het leveringsmodel: proces waardoor het product of dienst tot stand komt.

  4. De klantinterface: wijze waarop de organisatie communiceert met haar afnemers.

 

Bron: Informatiemanagement, Rolf Bruins, Bert Pinkster

 

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:54  
Functioneel beheer volgens Sogeti
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

functioneel beheer sogeti business informatie management bim

Bron: Is de Functioneel Beheerder de ideale Product Owner?

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:00  
Informatie in organisaties
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

beheersingskader bedrijfsvoering organisatiestrategie informatiedoemein informatiestrategie

informatie control beheersing informatieverzorging

Organisaties hebben informatie nodig zoals mensen voeding nodig hebben: zonder kunnen ze niet bestaan. (...) Organisaties zijn gericht op het realiseren van bepaalde doelstellingen. Zij doen dit door mensen en middelen samen te brengen. (...) Nu zal het samenbrengen van mensen en middelen niet automatisch ertoe leiden dat aan de realisatie van de doelstellingen van organisatie wordt gewerkt. Er zal leiding moeten worden gegeven aan de mensen in die organisatie opdat zij hun kennis en vaardigheden inzetten om de middelen die de organisatie tot haar beschikking heeft zo goed mogelijk aan te wenden, met andere woorden er moeten managementactiviteiten worden ontplooid.

(...)

Informatieverzorging is nooit een doel op zich. Het gaat bij informatieverzorging om de gebruiksmogelijkheden van informatie. In het algemeen heeft informatie drie gebruiksmogelijkheden binnen organisaties:

  1. Informatie in het kader van het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording.

  2. Informatie voor het nemen van beslissingen.

  3. Informatie ten behoeve van het doen functioneren van organisaties.

 

Ad (1) Informatie in het kader van het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording

... Als het takenpakket van een functionaris een zodanige omvang heeft dat hij dit redelijkerwijs niet meer zelfstandig kan vervullen, en als het mogelijk is een organisatiedoelstelling op te splitsen in subdoelstellingen, kan arbeidsverdeling plaatsvinden. Aldus vindt tussen de managementniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) delegatie van taken, inclusief de bijbehorende bevoegdheden, plaats om het proces van de realisatie van organisatiedoellstellingen beheersbaar te maken. Indien bevoegdheden worden gedelegeerd, ontstaat de behoefte aan verantwoording, immers het hoger gelegen echelon dient vast te stellen of de gestelde doelen inderdaad zijn gerealiseerd. Het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording over de taakuitvoering vindt plaats door middel van informatieverzorging.

 

Ad (2) Informatie voor het nemen van beslissingen

Naast de verantwoordingsrol van informatie speelt informatie ook een rol bij het nemen van beslissingen.

 

Ad (3) Informatie ten behoeve van het doen functioneren van organisaties

Er is nog een derde rol die informatie kan spelen: informatie ten behoeve van het doen functioneren van een organisatie. Het gaat hier om zaken als het delen van kennis om de organisatie in staat te stellen haar doelen te realiseren, het coördineren van activiteiten van twee verschillende organisatie-eenheden of het communiceren van een genomen beslissing door het management.

 

Starreveld e.a. geven een definitie van bestuurlijke informatieverzorging (BIV) waaruit de vorengenoemde gebruiksmogelijkheden van informatie ondubbelzinnig blijken:

Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd.

(...)

Als we de defintiie van BIV volgens Starreveld e.a. iets meer onder de loep nemen dan kunnen twee soorten informatiestromen worden onderscheiden:

  1. Horizontale informatiestromen: informatiestromen die betrekking hebben op het doen functioneren van een organisatie. (...) Om ervoor te zorgen dat die informatie-uitwisseling goed verloopt is het veelal nodig dat een coördinerende functie wordt ingesteld die met behulp van allerlei beheersingsmechanismen ervoor zorgt dat kennis wordt gedeeld tussen de genoemde operationele afdelingen. Vaak zullen horizontale informatiestromen dan ook niet los kunnen worden gezien van verticale informatiestromen.

  2. Verticale informatiestromen: informatiestromen die betrekking hebben op het nemen van beslissingen en op basis daarvan geven van taakopdrachten aan lagere hiërarchische niveaus, alsmede op het laten afleggen van verantwoording over de taakuitvoering, inclusief het coördineren van gedelegeerde werkzaamheden.

(...)

Nauw verwant aan de bestuurlijke informatieverzorging is de administratieve organisatie (AO). De AO houdt zich bezig met de inrichting van de bestuurlijke processen in organisaties. De relatie tussen bestuurlijke informatievoorziening en administratieve organisatie kan als volgt treffend worden verwoord:

Administratieve organisatie omvat het gehele complex van organisatorische maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van de bestuurlijke informatieverzorging.

(...)

 

Informatie- en communicatietechnologie

Zowel bij het vastleggen van gegevens als het verzorgen van informatie speelt informatie- en communicatietechnologie (IT) een belangrijke rol. (..) IT werd oorspronkelijk slechts gezien als een relatief onbelangrijke randvoorwaarde waarbinnen een administratieve organisatie werd opgezet. (...) Tegenwoordig vormen in vooral grotere organisaties geautomatiseerde systemen het hart van de informatievoorziening tussen alle bedrijfsonderdelen, maar ook tussen de organisatie en allerlei externe partijen zoals leveranciers en consumenten. (...) In een dergelijke omgeving wordt IT beschouwd als een belangrijke factor die bijdraagt aan het succes en falen van organisaties.

Rond informatieverzorging via geautomatiseerde systemen en de inpassing van die systemen in en tussen organisaties is een geheel eigen vakgebied ontstaan onder de naam informatiemanagement.

 

Besturen en beheersen

Een aspect van bestuurlijke informatieverzorging zoals door Starreveld e.a. is neergezet, is weliswaar al herhaaldelijk genoemd, maar tot nog toe enigszins onderbelicht gebleven, namelijk het beheersen van een huishouding. (...) Evenals planning en beheersing kunnen besturing en beheersing ook niet los van elkaar worden gezien. Tussen deze begrippen bestaat een relatie in die zin dat door middel van besturing wordt beoogd te komen tot beheersing van organisatie of onderdelen daarvan. Beheersing is dan het op koers houden van de organisatie in de richting van de gestelde doelen.

Er zijn maar weinig begrippen die meer betekenissen hebben dan de term beheersing. In de Engelse literatuur wordt voor beheersing de term control gebruikt. Control is iets anders dan controle. Dit onderscheid kan worden uitgelegd aan de hand van het begrippenpaar 'terugkijken' versus 'vooruitkijken'.

control controle

Control omvat een constituerend element (het treffen van zodanige organisatorische maatregelen dat afwijkingen van vastgestelde criteria - bijvoorbeeld standaarden of doelen - zoveel mogelijk worden voorkomen), een terugkijkend element (verantwoording afleggen, het detecteren van afwijkingen van gestelde criteria en het nemen van corrigerende maatregelen) en een vooruitkijkend element (beslissingen nemen om afwijkingen van gestelde criteria tot een minimum te beperken, bijv. door de juiste medewerkers te selecteren en te trainen). Het Nederlandse controle staat voor de toetsing van een realiteit (de gangbare term hiervoor is 'Ist'-positie) aan een norm ('Soll'-positie), wat slechts een terugkijkend en een constituerend element omvat.

(...)

Om organisaties te besturen is informatie nodig ten behoeve van delegatie en verantwoording, het nemen van beslissingen en het doen functioneren van de organisatie. Om organisaties te beheersen is, gegeven de relatie tussen besturen en beheersen, dezelfde informatie nodig. Een integraal beheersingskader moet tevens factoren omvatten als de beheersingsomgeving, risicoanalyse, controlehandelingen, en het bewaken van de goede werking van het beheersingssysteem. Voorts is het ook van belang een onderscheid te maken tussen de verschillende vormen van beheersing. Naast de interne beheersing ofwel 'internal control' treffen we in de literatuur nog termen aan als interne controle, management control, strategic control, operational control, accounting control, en IT control. In dit boek introduceren we een integraal beheersingskader en positioneren we de verschillende beheersingsbegrippen in dit model.

Interne controle is gericht op het voorkomen dan wel het detecteren van afwijkingen van gestelde criteria en kan worden gedefinieerd als:

Alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, door of namens de leiding van een organisatie.

Interne controle bevat géén vooruitkijkend element, maar als dit element wordt toegevoegd, spreken we over 'internal control'. (...) Het werkingsgebied van internal control strekt zich ... uit over de bedrijfsvoering alsmede de informatie over en ten behoeve van de bedrijfsvoering. Hierbij fungeert het kader van wet- en regelgeving als een van de mogelijke toetsingscriteria. Andere mogelijke toetsingscriteria zijn de strategie, ondernemingsdoelstellingen, de gewenste informatiekwaliteit en de gewenste kwaliteit van de IT-infrastructuur.

Naast internal control is er nog een ander beheersingsbegrip dat veel aandacht heeft gekregen in de internationale literatuur: management control. De doelstellingen van management control verschillen echter niet van die van internal control. Slechts de instrumenten om deze doelstellingen te realiseren kunnen verschillen. (...) De kernvraag bij management control is of werknemers van een organisatie zich zullen gedragen zoals ze zich volgens het management zouden moeten gedragen. In principe komt dit neer op het aanzetten van mensen in een organisatie tot het bijdragen aan de strategische en daarvan afgeleide doelstellingen.

(...)

De relaties tussen de verschillende in zwang zijnde beheersingsbegrippen kunnen door middel van een integraal beheersingskader inzichtelijk worden gemaakt. Dit beheersingskader maakt een onderscheid in drie domeinen:

  1. Het bedrijfsdomein: domein waarin het gaat om de beheersing van de bedrijfsvoering. Het bedrijfsdomein is de waarneembare realiteit van een organisatie. Informatieverzorging of IT-inzet zijn nooit doelstellingen op zich omdat zij altijd moeten bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

  2. Het informatiedomein: domein waarin het gaat om de beheersing van de informatievoorziening en communicatie.

  3. Het IT-domein: domein waarin het gaat om de beheersing van de informatie- en communicatietechnologie.

Het beheersingskader maakt onderscheid tussen het strategieformuleringsniveaus en het strategie-implementatieniveau.

Bron: Basisboek Informatie & control, Eddy Vaassen e.a.

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 18:49  
Constante kwaliteit met agile
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

agile geen haastwerk solingen

In het artikel Agile is geen haastwerk leggen Rini van Solingen en Henk Jan Huizer uit hoe agile constante kwaliteit biedt bij het ontwikkelen van software:

agile solingen huizer kwaliteit

De klassieke benadering van kwaliteit in software kenmerkt zich door een uitgebreide testfase. Het product is pas af als het uitgebreid getest is en alle gevonden fouten zijn verwijderd. Doordat het product pas ‘af ’ is aan het einde, vinden het testen en de kwaliteitsverhoging plaats aan het einde. Vandaar ook dat het noodzakelijk is de ‘scope’ te bevriezen.

Veranderingen in de scope leiden namelijk tot extra werk waardoor testactiviteiten in het gedrang komen – met nadelige gevolgen voor kwaliteit. Daarnaast wordt kwaliteit in de klassieke benadering bewerkstelligd door processen en richtlijnen. De verwachting is namelijk dat een goed proces een randvoorwaarde is voor een goed product

Agile werken is gebaseerd op een totaal andere benadering. Feitelijk dwingt agile werken af om kwaliteit te leveren (zie kader). Agile werken vraagt om telkens het product af te maken. Afmaken betekent: werkend én getest. In de praktijk betekent dat dus dat teams elke ‘sprint’ een product hebben dat leverbaar is. Kwaliteit vanaf het allereerste moment. Dus niet pas aan het einde testen, maar vanaf het begin al. Hoe eerder je fouten ontdekt, hoe meer tijd je krijgt om ze goed op te lossen. Agile vereist dat het product op elk moment in de tijd het kwaliteitsniveau heeft om uitgeleverd te worden. Om de kwaliteit constant te toetsen worden testen daarom zo veel mogelijk geautomatiseerd. Een testfase aan het eind is daardoor overbodig geworden, want kwaliteit is er op elk moment in de tijd. Daarnaast is er minder noodzaak voor uitgebreide procesbeschrijvingen en richtlijnen. De nadruk ligt bij agile namelijk veel meer op samenwerking en kennisuitwisseling tussen mensen, in plaats van op procedures en richtlijnen.

(...)

De essentie van agile werken is niet zoveel mogelijk werk in een korte iteratie proppen. Agile is niet quick & dirty. Geen haastwerk dus. De kunst zit in het slim doorvoeren van aanpassingen die maximale waarde opleveren en in het minimaliseren van risico’s door de aanpassingen zo klein en simpel mogelijk te houden en volledig geautomatiseerd te testen. Altijd aangetoonde kwaliteit dus. Niet aan het einde, maar vanaf het allereerste moment.

(...)

Zeven redenen waarom agile werken kwaliteit afdwingt

  1. Ritme en regelmaat: agile zorgt voor een vast, terugkerend en visueel proces dat elke sprint wordt herhaald. Herhaling zorgt voor ritme en brengt een stabiel tempo. Dit verkleint de kans om onder druk slechte kwaliteit te leveren. Teams weten precies wat ze moeten doen om een product op te leveren. En de teams leren wat de hoeveelheid werk is die ze aankunnen zonder concessies te doen aan kwaliteit.

  2. Kwaliteit is expliciet en staat vast: agile dwingt om zaken af te maken. Aan het eind van elke sprint is het product namelijk klaar: werkend én getest. Testen is niet een slotactiviteit die onder druk komt te staan, maar krijgt al alle aandacht die het verdient. Kwaliteit vanaf het allereerste begin. Dit wordt expliciet gemaakt in de Definition-of-Done: het is pas klaar als het aan alle acceptatiecriteria voldoet: elke iteratie opnieuw. Daardoor doen teams juist minder concessies aan kwaliteit, zij doen concessies aan de scope.

  3. Continu leerproces: korte iteraties zorgen ervoor dat je sneller leert en deze ervaringen direct in de praktijk kunt brengen. Constante aandacht door regelmatige retrospectives zorgen voor procesverbetering vanaf het begin, zodat leerervaringen direct worden omgezet in acties. Teams leren daarnaast ook waarom bepaalde functionaliteit gewenst is of juist niet. Eerder leren wat de klant nu écht nodig heeft en waarom.

  4. Waarde als stuurinstrument: agile helpt om direct waarde te leveren én te toetsen. Er wordt constant gestuurd en bijgestuurd op de vraag: maken we wel de juiste dingen? Agile dwingt om nauw samen te werken met de klant en continu zijn feedback te vragen. Requirements worden ‘vers’ besproken met betrokkenen. Er wordt alleen gekeken naar de benodigde details voor de komende sprints, en niet naar details voor werk dat nog lang niet aan de beurt is. Teams leren ontdekken waar de échte waarde zit. Liefst door minder software te maken, want hoe minder software hoe minder te testen en te onderhouden, dus hoe groter de kans op kwaliteit.

  5. Geen grote projecten meer: agile dwingt om grote dingen op te knippen in kleine. Grote projecten gaan altijd mis. Changes zijn veel kleiner, het risico is daardoor ook kleiner. Teams hebben focus en werken maar aan een beperkt aantal dingen en maken dat écht af. Hierdoor verkleint de kans dat ontwikkelaars elkaar dwars zitten en dat ingewikkelde combinaties van changes leiden tot moeilijk vindbare defects.

  6. Automatisering van kwaliteit: de businesscase voor testautomatisering is vele malen beter/sterker bij agile. Immers, integrale keten- en regressietesten worden veel vaker gedaan, namelijk elke sprint. Continu geautomatiseerde toetsing van kwaliteit is daardoor haalbaar en ook financieel interessant. Dit is overigens niet het enige herhaalbare werk dat veel beter geautomatiseerd kan worden. Onder het label van Continuous delivery wordt het hele OTAP-proces van ontwikkeling tot en met het in productie nemen geautomatiseerd. Dit legt de focus op vakmanschap, want de rest wordt geautomatiseerd.

  7. Autonome teams: agile dwingt om in cross-functionele zelfverantwoordelijke teams te werken. Disciplines zitten dicht op elkaar. Kwaliteitsverantwoordelijkheid ligt in het team. Normaal zit hier afstand tussen, waardoor er minder verantwoordelijkheidsgevoel is en veel kennisverlies ontstaat in de overdracht. Nu hebben teams een gezamenlijke verantwoordelijkheid tot en met productie. Als je zelf ’s nachts wakker gebeld kunt worden omdat de kwaliteit onvoldoende is, dan is een bochtje afsnijden opeens een stuk minder interessant.

Bron: Agile is geen haastwerk, Rini van Solingen, Henk Jan Huizer


Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:54  
Informatie volgens Gert Nielen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Fragment uit een interview met Professor Gert Nielen over de subjectiviteit van informatie en met als doordenkertje het citaat: "Zelfs in de automatisering vind je niet veel mensen die zich bezig houden met informatieverwerking"

 

 

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 13:03  
Neerslag volgens Rienk Jonker
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

proces product neerslag rienk jonker

Een belangrijk begrip binnen de wondere wereld van documentaire informatievoorziening (DIV) is het begrip 'neerslag'. DIV-goeroe Rienk Jonker definieert neerslag als alle gegevens/archiefbescheiden die voortvloeien uit een handeling of een activiteit en hij beschrijft op zijn website de relatie tussen proces, product en neerslag als volgt:

proces product neerslag rienk jonker

Een proces is een verzameling van activiteiten met een gemeenschappelijke bedoeling. Voorbeeld van een proces is het verlenen van kapvergunningen.

Het eindresultaat van een proces wordt product genoemd. Het object van een product is in de meeste gevallen niet een document maar een handeling, transactie of een dienst.

De neerslag van deze handeling of transactie kan een document zijn dat wordt gebruikt voor communicatie met de klant.

Voorbeeld van een product in het genoemde proces is de gevraagde kapvergunning (een besluit). Deze informatie kan via een brief of e-mail verstrekt zijn aan de klant (communicatie).

 

Bron: Relatie proces, product, zaak en neerslag

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:00  
Informatievoorziening volgens Rienk Jonker
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

rienk jonker relatie informatie gegevens functionaliteiten techniek activiteit

rienk jonker relatie informatie gegevens functionaliteiten techniek activiteit

Functionaliteiten verbinden een activiteit (zaak, project ed), de binnen deze activiteit te verwerken gegevens en informatie en de daarvoor toe te passen technieken. Voorbeelden van functionaliteiten zijn opnemen, zoeken en vinden, raadplegen, bewerken, registreren, verwijderen, kopieëren etc.

Binnen analoge en digitale systemen worden gegevens verwerkt. Zodra deze gegevens middels functionaliteiten een rol krijgen bij een activiteit, worden ze voorzien van context en hebben ze een betekenis. Dat is het moment dat een gegeven informatie is geworden.

 

Bron: Functionaliteiten als verbindende schakel, Rienk Jonker




Bron:

Bewaren

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 13:04  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted rightly. We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.

Aristoteles

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 152 gasten online
Artikelen

continu verbeteren john hunter

Banner

making habits breaking habits jeremy dean

The Making Habits, Breaking Habits (ebook)
Why We Do Things, Why We Don'T, and How to Make Any Change Stick
Jeremy Dean

Bij Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner