• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Service management lemniscaat van Ruijs (ea)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Service management lemniscaat volgens Leo Ruijs (ea)

D.J. Oei beschrijft in het rapport "Outsourcing van ICT-voorzieningen" het zgn. service management lemniscaat van Leo Ruijs (ea). Binnen het service lemniscaat wordt onderscheid gemaakt tussen een klantkant (de linkerkant van de 'lus') en een leverancierskant (de rechterkant van de 'lus'). Beide (lussen) worden verbonden door de tussen beide partijen afgesloten Service Level Agreements (SLA's).

Binnen dit model is de klant verantwoordelijk voor het specificeren en kwantificeren van de dienstverlening en het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Hij houdt zich bezig met het Service Level Management: het opstellen en beheren van de service niveaus, om uiteindelijk in overeenstemming met de leverancier tot service level agreements te komen over de gewenste en te leveren diensten.

service level agreement

De leverancier is verantwoordelijk voor het ontwerpen en inrichten van de beheerprocessen en het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Hij houdt zich bezig met het Service Process Management, het waarborgen van een goede kwalitatieve dienstverlening conform de opgestelde SLA’s.

De leverancier wil met betrekking tot de te leveren diensten voldoende duidelijkheid hebben over wat zij wel en niet moet leveren. Het werken met een SLA heeft als voordeel dat deze voor zowel de klant als de leverancier duidelijkheid schept over de gewenste en de te leveren diensten. Hoe goed een SLA ook is opgesteld, er kunnen toch altijd problemen optreden tijdens de dienstverlening. Oei noemt hiervoor de volgende oorzaken:

  1. Interpretatieverschillen (percepties) bij het definiëren van diensten in de SLA.

  2. Inspanningsgericht in plaats van resultaatgericht: risico's als de SLA alleen aandacht besteedt aan de inspanningen die de leverancier moet uitvoeren om de diensten te leveren en niet aan de resultaten die de leverancier moet opleveren aan de klant.

  3. Onvolledige gespecificeerde ICT-diensten.

  4. Slecht (vaag) beschreven specificaties.

  5. Slechte -interne- communicatie over gemaakte afspraken: personeel van de klant kent opgestelde SLA niet of onvoldoende en heeft andere verwachtingen.

  6. Open einde afspraken: resulteren in interpretatieverschillen.

  7. Ontwikkeling staat los van exploitatie: maak aparte afspraken voor ontwikkeling en exploitatie.

Bron: Rapport "Outsourcing van ICT-voorzieningen" (2001), D.J. Oei

Zie ook: Service management lemniscaat van Thiadens

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:09  
Regie: besturen van vraag en aanbod ICT diensten
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Met het 'open source' document Onderweg naar sourcing willen vier adviesbureaus Verdonck, Klooster & Associates zijn dit EquaTerra, Kirkman en Quint Wellington Redwood organisaties een handreiking bieden bij het opstellen van een sourcingstrategie.

Het onderstaande schema geeft aan welke aandachtsgebieden er zijn bij het besturen van vraag naar en aanbod van ICT diensten.

Regiefunctie: besturen vraag en aanbod

Business demand wordt ingevuld door organisatieonderdelen die als gebruikers van de ICT dienstverlening optreden, onder verantwoordelijkheid van de bestuurder. Binnen demand management is de informatiemanager (in combinatie met relatiebeheerders en specialisten binnen het regiedomein) verantwoordelijk voor het ondersteunen van de business en het specifiek richten op de wat-vraag. Supply management richt zich op het geleverd krijgen van ICT dienstverlening, waarbij het accent ligt op de hoe-vraag. Supply management is verantwoordelijk voor de vertaling van functionele eisen naar technologische eisen. Delivery staat voor de uitvoering van de ICT dienstverlening; een service delivery manager is verantwoordelijk voor het leveren en waarmaken van de gecontracteerde dienstverlening.

Het besturen van vraag naar en het aanbod van ICT diensten is een taak van de regieorganisatie. Hierbij moet de vraag naar ICT dienstverlening op strategisch, tactisch en operationeel niveau afgestemd moet worden op het aanbod.

Op strategisch niveau zijn de belangrijkste aandachtsgebieden: ICT- en sourcingstrategie, architectuur en innovatie. Op tactisch niveau gaat het om demand management (requirements management, financieel management, service portfolio management, service level management) en supply management (contract management, performance management, cost control). Tenslotte gaat het op operationeel niveau om service delivery management.

Regiedomein demand management, supply management

Het doel van 'service delivery management' is het continu besturen van de dagelijkse (operationele) vraag en aanbod van ICT diensten. Richting de klantorganisatie worden de in de producten en dienstencatalogus (PDC) vastgelegde diensten aangeboden en geleverd.

Demand management, is letterlijk het besturen van de vraag, en gaat over het definiëren van de functionele vraag (behoefte) vanuit de business. Demand management omvat vier aandachtsgebieden:

  • Requirements management (specificeren van de behoeften)
  • Financieel management (bijv. jaarbudgetten, doorbelasting, bewaken business case)
  • Service portfoliomanagement (up-to-date houden van de Serviceportfolio en PDC)
  • Service level management (beheren en verbeteren van service levels)

Om te voorkomen dat eindgebruikers hun ICT vragen en behoeften individueel bij de regieorganisatie neerleggen is vraagsturing van groot belang. Vraagsturing betekent het definiëren, afstemmen en bundelen van vragen uit de klantorganisatie. De regieorganisatie ondersteunt de klantorganisatie bij het specificeren van de vraag (wat). De praktijk laat zien dat deze activiteit veelal onderbelicht wordt waardoor een onvolledig gedefinieerde vraag wordt uitgewerkt. Het gevolg is een ICT dienstverlening die onvoldoende tegemoet komt aan de vraag van de klantorganisatie.

Naast het specificeren van de vraag worden ook prioriteiten gesteld ten aanzien van het bedienen van de gestelde vragen. Alle vragen van de eindgebruikers kunnen immers niet tegelijk worden uitgewerkt.

Een tweede taak van de regieorganisatie is het besturen en afstemmen van vraag en aanbod. Voor de levering van ICT diensten dienen de leverende organisatie (intern, extern) en de regieorganisatie service levels, tarieven en leveringsvoorwaarden af te stemmen (hoe). Bij deze afstemming speelt demand management een rol.

Supply management gaat over het besturen van het aanbod en is verdeeld naar drie aandachtsgebieden:

  • Contractmanagement (beheren van contract en de aan het contract gelieerde documenten die afspraken bevatten, SLA, DAP en/of DFA.
  • Performance management (beheren KPI"s en normen en het toetsen van geleverde prestaties aan de normen en bijsturen van die prestaties door passende maatregelen)
  • Cost control (sturen op lopende financiële afspraken en beoordelen en betaalbaar stellen facturen)

Bron: Onderweg naar sourcing

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:05  
Regieorganisatie: demand- en supplymanagement
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Regieorganisatie

"De omvang van de regieorganisatie heeft een optimum. Een te grote organisatie leidt tot teveel deelbevoegdheden en daarmee tot teveel intern overleg, wat de dynamiek doodslaat en het rendement doet dalen. Dit betekent dat eenvoudigweg investeren in extra mensen geen oplossing is voor problemen in de regievoering.

Functioneel beheerders bijvoorbeeld, die vaak gezien worden als onderdeel van de demandzijde van de regieorganisaties, vormen in de praktijk vaak een 'kleilaag', die er voor zorgt dat de IT-regieorganisatie meer in stand houdt en beheert, dan dat zij adequaat inspeelt op de behoeften van het businessmanagement.

Een goede IT-regieorganisatie zorgt dat de vraag wordt gedreven door de business, in samenspraak met de IT-leveranciers. En dan zijn andere specialismen aan de orde: businessconsultancy, procesanalyse, architectuur en informatieanalyse. Dat vereist dat het businessmanagement
en de IT gestructureerd met elkaar communiceren. Dit leidt dan tot een herinrichting van IT, van de vraag-en-aanbodsbepaling
en tot een andere, eigentijdse en professionelere regieorganisatie. Naast de omvang van de organisatie is de kwaliteit van de mensen en de inrichting van een effectieve governance- of besturingsstructuur voor het demand- en supplymanagement een voorwaarde voor een professionele
regievoering. Er moet balans zijn tussen de aandacht voor strategische, tactische en operationele regie. Te weinig tactische regie en teveel operationele regie werkt verstikkend."

demand supply management

Bron: http://www.equaterra.com/_filelib/FileCabinet/News/Dutch/EquaTerra_Article_Regieorganisatie_Outsource_Magazine_01_(2)_Dec_2010_Dutch.pdf?FileName=EquaTerra_Article_Regieorganisatie_Outsource_Magazine_01_(2)_Dec_2010_Dutch.pdf

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Stuurbare dienstverlening
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Service Level Management, SLA

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 13:01  
OTAP en de levenscyclus van applicaties
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

OTAP

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:31  
Samenvatting BiSL (incl. mindmap)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

BiSL mindmap, samenvatting

BiSL (spreek uit bie-s-él) – een afkorting van Business Information Service Library – is een samenhangend raamwerk (framework) dat de processen beschrijft van functioneel beheer en informatiemanagement. BiSL geldt als een procesmodel  dat inzicht geeft in de hoofdprocessen van het werkveld van de functioneel beheerders en informatiemanagers.

Anders dan frameworks als Application Services Library (ASL) en ITIL richt BiSL zich niet op ICT-organisaties (supply), maar juist op de gebruikersorganisatie (demand). BiSL is bruikbaar als leidraad bij het opzetten van een professionele vraagorganisatie: Hoe kan de gebruikersorganisatie zorgen voor een adequate informatievoorziening?

BiSL beschrijft de activiteiten die nodig zijn voor het beheren van de totale informatievoorziening binnen een organisatie. Het geeft invulling aan de processen en activiteiten die noodzakelijk zijn om de informatievoorziening vanuit gebruikers- en bedrijfsoptiek te sturen (bedrijfskundige benadering). Het BiSL-framework is bovenal bruikbaar als eenduidig begrippenkader voor het inrichten en professionaliseren van functioneel beheer en informatiemanagement.

Publieke standaard
BiSL bevindt zich als standaard vanaf februari 2005 in het publieke domein (public domain), dat wil zeggen dat het BiSL-gedachtengoed voor iedereen beschikbaar is en vrij gebruikt mag worden.  BiSL is in beheer bij de ASL BiSL Foundation. (www.aslbislfoundation.org).

BiSL-framework ondersteund door best practices
Het BiSL-framework wordt ondersteund door zgn. best practices, waarmee invulling gegeven kan worden aan functioneel beheer en informatiemanagement in een organisatie.

Structuur BiSL
BiSL is een procesmodel dat de hoofdprocessen van een functioneel beheerorganisatie beschrijft op uitvoerend (operationeel) niveau, op sturend (tactisch) niveau en op richtinggevend (strategisch) niveau. In totaal beschrijft BiSL 23 processen, verdeeld over drie niveaus en zeven zgn. procesclusters.

Bovenstaande tekst is een fragment uit een samenvatting die ik maakte ter voorbereiding van het BiSL Foudation examen. Mocht je ook bezig zijn met het examen, dan zijn de onderstaande downloads wellicht bruikbaar: Samenvatting BiSL-processen op 2 A4-tjes, of de BiSL Mindmap op A4-formaat.

 

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:07  
Zo maak je een informatieplan
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Informatieplan

Het boek "Zo maak ik een Informatieplan" van Roel Grit ken ik zelf niet, maar uit de inhoudsopgave kun je - altijd handig - al wel de zeven stappen afleiden die noidg zijn voor het maken van een informatieplan. Via de website van de uitgever Noordhoff kun je een template en/of een checklist voor een informatieplan downloaden.

  1. Organiseer uw project

  2. Inventariseer huidige ICT-situaties

  3. Analyseer huidige ICT-situaties

  4. Bepaal uw informatiebeleid en nieuwe situatie

  5. Definieer projecten en maatregelen

  6. Schrijf het informatieplan

  7. Voer het informatieplan uit

Het belang van het informatieplan, blijkt letterlijk uit de samenvatting van de uitgever: "De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) gaan erg snel. Organisaties moeten daarom hun informatievoorziening voortdurend aanpassen. Goed georganiseerde organisaties gaan daar planmatig mee om, en maken periodiek een informatieplan."

Bron: http://www.roelgrit.nl/

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:55  
Levenscyclus van de informatievoorziening (2)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

kwaliteitskringloop informatievoorziening

In een collegereeks over de kwaliteitszorg van/voor de informatievoorziening uit 1998 (onder inhoudelijke supervisie van Daan Rijsenbrij) werd bovenstaande figuur gebruikt om de zgn. kwaliteitskringloop van de informatievoorziening grafisch weer te geven.

Bron: http://home.kpn.nl/daan.rijsenbrij/quality/nl/kpmg/blok22.ppt

 

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:31  
Gezonde spanning
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

willen moeten kunnen

Binnen de context van een vraag/aanbod-organisatie draait het - even op een heel meta-niveau - ten diepste altijd om een afweging tussen willen, moeten en kunnen. Bij het 'willen' gaat het om de gekoesterde ambitie(s) en de hoeveelheid (financiële) middelen die men beschikbaar wil stellen. Het 'moeten' verwijst naar de eisen die vanuit de omgeving (markt, wetgeving, keten) aan een organisatie worden gesteld. Het 'kunnen' gaat erover dat je datgene wat je vraagt ook wel degelijk nog gerealiseerd moet kunnen worden. Hierbij kan zowel sprake zijn van beperkingen aan de aanbodzijde (capaciteit, kennis en kunde), als aan de vraagzijde optreden (absorptievermogen, capaciteit).

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Definities van alignment
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Alignment als puzzel

Volgens Thiadens cs. stellen in het boek(je) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland bestaat er in de literatuur geen eenduidige definitie van het begrip business/ICT-alignment. Voordat ze zelf komen met een definitie presenteren ze een verzameling van tien definities:

  1. The mapping between IS strategy and business strategy so that IT is deployed for supporting competitive advantage (Baets, 1992).

  2. The allocation of IT budgets such that business functions are supported in an optimal way (Broadbent en Weill, 1993).

  3. The degree of congruence of an organization’s IT strategy and IT infrastructure with the organization’s strategic business objectives and infrastructure (Henderson en Venkatraman ,1993).

  4. The degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objectives and plans (Reich en Benbasat (2000).

  5. Business-IT alignment refers to applying Information Technology (IT) in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs (Luftman, 2000) .

  6. The situation that occurs when IS functions are amalgamated with the most fundamental strategies and core competencies of the organization (Chan, Huff, Barclay & Copeland, 1997).

  7. A continuous process, involving management and design sub processes, of consciously and coherently interrelating all components of the business/IT relationship to contribute to the organization’s performance over the time (Maes, 2000).

  8. Managing the resources such as people, technology, and outside resources to provide a set of IT services and capabilities that are in line with the needs and priorities of the businesses (Moody, 2003)

  9. The degree to which the IT applications, infrastructure and organization enable and support the business strategy and processes, as well as the process to realize this (Silvius, 2009).

  10. The process to make IT services support the requirements of the business, whether such services are individually or collaboratively offered (Santana Tapia, 2008).

Thiadens cs. definiëren business/ICT-alignment als de mate waarin ICT-diensten (ICT-services, -infrastructuur, -organisatie) en de eisen en wensen van een organisatie elkaar aanvullen en versterken.

Een belangrijk aspect binnen deze definitie is dat Business/ICT-alignment niet wordt gezien als meetbare toestand, maar als continue proces: alignment is dus nooit 100%. Alignment 'wordt dus niet beschouwd als een te behalen eindstadium, maar kan door een continu verbeterproces op een hoger (meetbaar) niveau worden gebracht'. Business/ICT-alignment is bovendien een tweerichtingen verhaal: ICT moet afgestemd zijn op de business, maar de business moet zich ook voortdurend afvragen hoe ICT gebruikt kan worden om nieuwe kansen en mogelijkheden te benutten.

Bron: Kenniskring Architectuur (2011) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Making the simple complicated is commonplace; making the complicated simple, awesomely simple, that's creativity.

Charles Mingus (Jazz-muzikant)

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 201 gasten online
Artikelen

versneld verspillen stephen parry lean waste

Banner

nieuwe succes arianna huffington

Het nieuwe succes
Een toekomst vol kracht, wijsheid en evenwicht
Arianna Huffington

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner