• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Demand Supply Governance Framework volgens (DSGF) Quint
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Demand Supply Governance Framework (DSGF) Quint Wellington Redwood

Quint Wellington Redwood ontwikkelde het Demand Supply Governance Framework (DSGF) om organisaties te helpen grip te krijgen op de besturing van IT. De achtergrond van het DSGF is dat Quint in samenwerking met het ministerie van Defensie in 2002 een model ontwikkelde voor de het outsourcen van IT (Smart Buyer Function, SBF) en aansturen van externe IT-leveranciers. Dit model evalueerde tot een framework gericht op de aansturing van IT-diensten van zowel externe als interne IT-organisaties (Sourcing Governance Framework, SGF). Door meer nadruk te leggen op regie (aansturen van de vraag naar IT-diensten, bereiken van het juiste evenwicht tussen vraag en aanbod), verbrede het framework zich tot een Demand Supply Governance Framework voor regie.

Het DSGF is een hulpmiddel voor het snel en doelmatig inrichten van de regiefunctie. Centraal binnen het DSGF staat het managen van de vraag naar IT-diensten en het aanbod door zowel externe als interne leveranciers van IT-diensten. De term 'demand supply governance' slaat op het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod ('regie'). Het DSFG brengt de aandachtsgebieden in kaart die goed gemanaged moeten worden om - in de woorden van Quint - 'de overeengekomen IT-diensten te kunnen leveren en de toegevoegde waarde van IT voor de klant te verhogen'.

De doelstellingen van demand supply governance (regie) zijn tweeledig:

  1. Borgen dat interne en externe leveranciers daadwerkelijk de IT-diensten leveren, conform de afspraken die daarover met de klant zijn gemaakt.

  2. Het aantoonbaar verhogen van de toegevoegde waarde van IT, door een focus op diensten en projecten die de business een duurzaam concurrentievoordeel opleveren.

Binnen het DSGF worden drie domeinen onderkend: 'Business', 'IT' en 'Alignment' (het ‘regiedomein’) met elk drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Quint addresseert 29 aandachtsgebieden door deze te plotten op de negenvlaksmatrix. Verder worden ook drie werkstromen* (delivery flows) onderkend die staan voor de 'objecten' van (be)sturing.

  1. De correcte levering van gecontracteerde standaarddiensten en aanvragen aan de gebruiker, conform de producten- en dienstencatalogus en SLA’s.

  2. De tijdige en correcte levering van changes (speciale orders).

  3. De tijdige en correcte levering van projectresultaten en de controle over het projectportfolio.

werkstromen dsgf quint demand supply

Alledrie de domeinen zijn betrokken bij elk van de leveringsstromen. De regieorganisatie richt zich binnen de drie stromen voornamelijk op de koppelvlakken die essentieel zijn voor een goede levering van IT-diensten en -projecten. Aan de hand van de aandachtsgebieden en de sturing van de werkstromen biedt het DSGF inzicht in de rollen die in de verschillende domeinen te vervullen zijn en welke competenties hiervoor nodig zijn.

*Ik woonde recentelijk een (interne) presentatie van Quint Wellington Redwood bij waarin vier ipv drie werkstromen werden onderkend:

  1. Projecten

  2. Specials (toekomstige PDC items)

  3. Standaard verzoeken (PDC)

  4. Operationele dienstverlening (SLA)

Bron: Whitepapper Regie van IT – diensten en projecten Verbinden van vraag en aanbod (Quint Wellington Redwood)

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:08  
Informatiebeleid volgens Daan Rijsenbrij
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Informatiebeleid volgens Daan Rijsenbrij

Daan Rijsenbrij hanteert een brede opvatting van beleid, waarbij beleid wordt opgevat als:

  • Missie of de toekomstvisie
  • Strategie, de weg waarlangs wordt voortgegaan
  • Doel waarnaar we onderweg willen zijn
  • Interne voorschriften, procedures of reglementen

Beleid kan volgens Rijsenbrij zowel 'expliciet' als 'impliciet' zijn. Bij impliciet beleid gaat het om feitelijk gevolgd beleid. "Impliciet beleid ontstaat doordat er vanuit de omgeving van de organisatie of door het functioneren van de organisatie zelf voorvallen optreden die problemen veroorzaken. Doordat deze problemen zich voordoen worden er vraagtekens geplaatst bij de bedrijfsvoering. Ieder gezond bedrijf zal vervolgens deze vraagtekens willen wegnemen en zal met oplossingen komen om de gerezen problemen op te kunnen lossen. Deze oplossingen leiden weer tot een bepaalde manier van handelen bij de medewerkers van de desbetreffende organisatie. Deze specifieke manier van handelen tenslotte zien we als impliciet beleid voor het functioneren van het bedrijf." Expliciet beleid gaat over gezegd of geschreven beleid. Het expliciete beleid beschrijft als het ware de lange termijn visie van de organisatie.

Volgens Rijsenbrij onstaan vanuit de omgeving kansen en bedreigingen voor de organisatie en komen vanuit het bedrijf zélf - door een sterkte-zwakte-analyse - sterke en zwakke punten naar voren. Tezamen leveren de kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten de strategische aandachtspunten op voor de organisatie. Om deze strategische aandachtspunten te kunnen realiseren wordt op top-niveau binnen de organisatie een bedrijfsbeleid opgesteld. Het informatiebeleid is nodig om recht te doen aan het belang en de invloed van ICT op het functioneren van een organisatie. Het informatiebeleid vormt in feite een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid en doet uitspraken over:

  • Hoe om te gaan met bedrijfsgegevens
  • Hoe om te gaan met informatiesystemen
  • Hoe om te gaan met informatietechnologie
  • Hoe om te gaan met de werkorganisatie rond de informatievoorziening
  • Hoe om te gaan met de inzet van middelen t.a.v. de informatievoorziening

Bij de ontwikkeling van informatiebeleid gaat het erom voor bovengenoemde vijf punten strategische keuzes te maken en randvoorwaarden op te stellen voor het realiseren van het informatiebeleid.

Bron: Informatiebeleid, -planning en -architectuur, Daan Rijsenbrij

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:57  
Ontwikkeling, beheer en onderhoud bij KLM
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Organogram, KLM, IV-organisatie

In het Tijdschrift IT Management (TITM) stond ooit (9/2009) een artikel getiteld "KLM’ers vliegen in formatie" over de manier waarop bij KLM de ontwikkeling, het beheer en onderhoud van de informatiesystemen is geregeld. Als opwarmertje een inleidende quote:

“De IT-organisatie van KLM is de afgelopen zeven jaar volledig getransformeerd. Vóór 2002 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. Nu treedt IT op als enabler van ‘smart leadership’ bij de business.”

Gezien mijn bijna-KLM-ervaring uit het verleden (ik heb effectief een week bij de KLM rondgehuppeld, achteraf bleek de week van 11/9/2001, niet helemaal gelukkig getimed!) was de interesse gewekt. Hierbij een poging de - vanuit het perspectief van het inrichten van de organisatie van de informatievoorziening gezien - belangrijkste aspecten van de KLM-werkwijze te reconstrueren.

Binnen de organisatie van de informatievoorziening (IV-organisatie) spelen vijf organisatieonderdelen een cruciale rol:

  1. Information Services (IS): dé centrale ICT service provider van KLM. De organisatie levert centrale ICT-diensten op het gebied van ontwikkeling, beheer en onderhoud van ICT-systemen en van internet- en intranetdiensten. Zodra informatie en informatiesystemen een rol spelen, wordt IS betrokken.

  2. CIO Office: richt zich op compliance (kijken of door IT ingevulde ‘hoe’ past binnen de architectuur), en de financiën (welk financieel beslag legt een eventuele vernieuwing op het geheel?)

  3. Development

  4. Operations

  5. Business Development Organization (BDO)

Development vs. operations
Het onderscheid tussen Operations en Development ligt, als het gaat om aanpassingen aan de systemen, op het technische en functionele vlak. Dus bij opdrachten op het gebied van innovatie is Development altijd ‘in the lead’, maar Operations bepaalt op welke termijn de gevraagde technologie uiteindelijk opgeleverd en ingezet kan worden. Als het gaat om ‘continuïteit is niet meer de Information Manager, maar de exploitatiemanager bij de BDO in de lead. Bovendien is Development onderaannemer geworden van Operations.

Operations
- Ervoor zorgen dat alle systemen 7x24 uur draaien.
- Onderaannemer van ICT-Development.
- Business Service Managers: verantwoordelijk voor één of meerdere services, ofwel de SLA en daaronder de zogeheten Service Provisioning Agreement (SPA).
- Maandelijks rapportages over verleende diensten.

 

De BDO heeft als doel het ondersteunen van de business bij het bereiken van businessdoelen door zowel continue optimalisatie van de informatievoorziening (process en organisatie) als het veiligstellen van de continuïteit. BDO is het organisatieonderdeel waarin mensen van de ‘business’ zitten en die als het gaat om IT-innovatie de ‘wat-vraag’ formuleren en de uiteindelijke businessimplementatie verzorgen. De BDO is verantwoordelijk voor het formuleren van de ‘wat-vraag’ en het overbrengen van business-vraag (het ‘wat’ + te verwachten benefits).

Elk bedrijfsonderdeel heeft een 'eigen' BDO waarbinnen wordt nagedacht over hoe organisatie er ‘morgen’ uit gaat zien en welke IT-systemen daar dan bij van pas komen. Als het gaat om innovatie is BDO verantwoordelijk voor de businessarchitectuur en voor Information Management. De BDO-afdelingen zijn tot stand gekomen als onderdeel van een reorganisatie waarbij 16 Informatie Management-afdelingen zijn geconsolideerd naar vijf BDO’s. De business zag de IM-organisatie ‘oude stijl’ vaak als onderdeel van IT. BDO streeft ernaar om nu juist te worden gezien als partner van de business. Binnen de BDO is zowel de continuïteit als innovatie van belang, maar geldt dat sprake is van een financiële scheiding tussen innovatie en continuïteit voor wat betreft IT-kosten.

Elke BDO heeft een counterpart bij de ICT-Development-organisatie, de zgn. ‘Organizer’. De Organizer - die gaat over de 'hoe'-vraag - benoemt een projectleider, gaat aan de slag en weet dat hij of zij mensen nodig heeft uit beide onderdelen. Haalbaarheid qua resources ligt bij Development-organisatie.

 

Functies binnen BDO
(1) Business analyse
(2) Informatiemanagement
(3) Project- en programmamanagement
(4) Functioneel applicatiemanagement
(5) Business architectuur

Ad (1) Business analisten
Een business analist zorgt voor de optimalisatie van de processen, organisatie en informatievoorziening. Zijn kerncompetenties zijn: Business Process Modelling, Requirements management en Value Management. Een goede business analist is een generalist met zodanige skills dat je ze overall kunt inzetten, in staat binnen korte tijd processen te doorzien.
- (zeer veel) kennis van de businessprocessen/formuleren heldere business processen
- fungeren als intermediair tussen business en IT
- genereren valide business cases (ist-, soll-situatie + delta daartussen)
- opstellen business requirements
- meerwaarde moeten toevoegen aan de innovatie van de business.

Business analyse framework
- As-is
- To-be (requirement analysis)
- Change (business change management)
- Benefits (benefits definition/tracking)

Ad (2) Informatiemanagement
Het proces van IT-innovatie begint bij Informatie Management, de mensen die in de managementteams zitten bij de diverse businesses. Zij adviseren de business proactief als ze kansen of bedreigingen zien waar ICT een rol zou kunnen spelen of ze krijgen direct een verzoek vanuit de business.
Een informatiemanager draait als een project assurance mee bij ale projecten binnen een BDO en bewaakt in feite de kwaliteit van het project namens de opdrachtgever.

Ad (4) Functioneel applicatiemanagement
Binnen elke BDO worden alle bedrijfskritische applicaties beheerd. Binnen een BDO zitten ook functies die zich ontfermen over de continuïteit en het functionele beheer van de applicaties, en die komen al in beeld voordat een innovatieproject wordt opgeleverd.
De Functioneel Applicatie Beheerder bij KLM IT is verantwoordelijk voor het ondersteunen van gebruikers met betrekking tot de eigen applicaties en gerelateerde business processen. Daarnaast bestaat de rol uit:
• afhandelen en voorkomen van incidenten en het analyseren van problemen.
• deelnemen aan incident-, problem- en changeproces.
• beheren van het functionele deel van de eigen applicaties en de doorlooptijd hiervan.
• deelnemen in projecten op basis van kennis van de systemen en de verantwoordelijkheid voor de beheersbaarheid van de applicatie

Ontwikkeling (development) bij de KLM
Business heeft idee => BDO ontwikkelt business case => Besluitvorming
Als na besluitvorming de BDO-organisatie deze business case wil realiseren, gaat de BDO naar de Organizer aan de Development-kant.


Ontwikkelen bij KLM

Design permit
Vereist om met het maken van het ontwerp te starten.
CIO (Enterprise architecten) beslissen na check op toepassing architectuur/regelgeving
Beheerorganisatie adviseert na check beheer-regelgeving.

 

Build permit
Vereist om met de bouw van applicatie en infra te starten en met de inrichting van het beheer.
CIO beslist na check op toepassing architectuur regelgeving
Beheerorganisatie adviseert na check beheer-regelgeving.
- Beheerstructuur is duidelijk
- Betrokken lijnmanagers in exploitatie fase zijn gecommitteerd
- Exploitatiekosten zijn aantoonbaar gebudgetteerd en geminimaliseerd
- Opstellen SLA’s en SPA’s is als activiteit benoemd
- Activiteiten zijn benoemd voor het opstellen cq. wijzigen van bestaande en/of nieuwe producten.

Operate permit
Vereist om in productie te gaan.
Beheerorganisatie beslist na toetsing naleving beheer-regelgeving.
- applicatie ontwikkel richtlijnen zijn op de juiste wijze toegepast
- Benodigde beheerdocumentatie gereed
- Benodigde service afspraken gemaakt
- Gebruikersacceptatietest (GAT) ok

Bron: artikel "KLM’ers vliegen in formatie" in Tijdschrift IT Management (TITM) (9/2009?)

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:04  
ITIL for dummies
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

In dit Youtube-filmpje "ITIL a simple explanation" wordt met behulp van een restaurant als metafoor op eenvoudige en grafische wijze de essentie van ITL uitgelegd. ITIL is - in de woorden van de makers - 'globally accepted as the blueprint for IT to deliver business value'. Eigenlijk dus vooral een appellerende oproep om de praktijk meer in lijn te brengen met de theorie ;-).

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:06  
Business Informatie Planning volgens Novius
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Novius Raamwerk Business Information Planning

Novius heeft een raamwerk ontwikkeld voor Business Informatie Planning ('bippen'). In het kort is Business Informatie Planning "een bedrijfskundige aanpak, gericht op het rationeel en integraal uitwerken van de business strategie in keuzen voor de bedrijfsvoering en informatievoorziening". Het idee komt er in het kort op neer dat je de strategische doelstellingen formuleert en vervolgens gezamenlijk de projecten prioriteert die daar het meest aan bijdragen. Novius' formele definitie is: "Business Informatieplanning is een methode om fundamenteel en integraal de strategie en de daaruit voortkomende keuzen op het gebied van producten/diensten, bedrijfsprocessen en informatievoorzieningen voor een organisatie te bepalen en uit te werken."

De essentie van Business Informatie Planning is het slaan van de brug tussen business en ICT én tussen strategie en verandering. Als het gaat om de brug tussen business en ICT gaat het erom producten/diensten, processen/organisatie en informatievoorziening op elkaar te laten aansluiten. De kloof tussen de strategie en verandering overbrugd kan worden door de juiste dingen te (gaan) doen.

Een Business Informatieplan beschrijft de business strategie, ontwerpt de gewenste situatie (SOLL), analyseert de bestaande situatie (IST) en formuleert strategische projecten waarmee de gewenste situatie bereikt wordt (migratie van IST naar SOLL). Bij Business Informatie Planning staat het Novius raamwerk centraal: een hulpmiddel om organisaties te helpen hun strategie te vertalen naar een concrete veranderkalender (veranderplannen/programma’s).

Op het hoogste niveau wordt de strategie van de organisatie SMART beschreven. De vertaling van strategie naar programma’s is een te grote stap. Daarom wordt de strategie eerst vertaald naar uitgangspunten (zeg maar ontwerpcriteria) waaraan bijvoorbeeld producten, processen en informatiesystemen moeten voldoen. Dit helpt bij het nadenken over de toekomstige inrichting en het maken van keuzes daarbij. Architectuur is het hulpmiddel om het verschil te ontdekken tussen de huidige en gewenste situaties. Het verschil  tussen het nu en de toekomst wordt beschreven in termen van speerpunten. Het clusteren van de speerpunten levert projecten en/of programma’s op die we begroten op kosten en opbrengsten.

Business Informatie Planning verschaft inzicht en overzicht, nodig om de juiste beslissingen te nemen. Hierbij gaat het niet alleen om de inhoud, maar vooral ook om het proces en de chemie van samenwerking om de inhoud met elkaar te ontwikkelen. Business Informatie Planning helpt een organisatie op directie/RVB-niveau ´in control´ te komen op de veranderagenda. In de organisatie zijn altijd veel meer wensen (lees projectinitiatieven) dan dat er verandercapaciteit aanwezig is (en dan gaat het niet alleen om de financiële middelen). Door bij de samenstelling van de veranderagenda te kijken naar de daadwerkelijke bijdrage aan strategische thema’s, is het mogelijk keuzes al in in een vroeg stadium te onderbouwen en prioriteiten te stellen. Het doorlopen van het proces geeft ook veel draagvlak voor de projecten en programma’s omdat directie en medewerkers samen een portfolio hebben opgesteld en keuzes hebben gemaakt.

Het belang van Business Informatie Planning schuilt volgens Novius vooral in het feit dat het een stuurinstrument is voor het management om complexiteit en dynamiek te managen die ontstaat als gevolg van vier ontwikkelingen:

  1. Toenemende complexiteit en omgevingsdynamiek.

  2. Toenemende snelheid en mogelijkheden ICT.

  3. Toenemende integratie van ICT en bedrijfsvoering.

  4. Toenemende eisen vanuit maatschappij.

Toepassing van Business Informatie Planning - dat eigenlijk dus zowel een proces als een product is - biedt vijf voordelen:

  1. Overzicht en samenhang

  2. Scharnier tussen strategie en uitvoering

  3. Scharnier tussen business en ICT

  4. Communicatie en  draagvlak

  5. Beheerste en planmatige realisatie

Bron: http://www.consultancy.nl/consultants/interview-tjerk-hobma en opleidingsmateriaal Business Informatieplanning

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:08  
Business Informatie Planning volgens de Rabobank
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

In zijn presentatie "Business Information Planning - en de Praktijk" gehouden op het Landelijk Informatiemanagement congres (11 november 2010), ging René Steenvoorden, CIO Rabobank, onder andere in op de thema's: complexiteitsreductie in samenhang, het architectuurraamwerk van de Rabobank en de plaats van Business Informatie Planning binnen de Rabobank. Bijgevoegde plaatjes sprongen er voor mij als plaatjesfetisjist uit.

Complexiteitsreductie in samenhang

Complexiteitsreductie in samenhang

Architectuurraamwerk Rabobank

Architectuurraamwerk Rabobank

Architectuur Rabobank

Business Informatieplanning binnen de Rabobank

Businessinformation Planning bij de Rabobank

 

Bron: http://www.slideshare.net/bartzuidgeest/rene-steenvoorden-101111-bip-rabobank-final-edit

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:56  
Service Level Agreement (SLA) volgens Gartner
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Service Level Agreement

Gartner definieert een Service Level Agreement (SLA) als volgt:

"An agreement that builds the foundation of a business relationship, sets the expectations between the service provider and the customer, and describes the products or services to be delivered, the single point of contact for end-user problems, and the metrics by which the effectiveness of the processes are monitored and improved."

Bron: http://www.gartner.com/6_help/glossary/GlossaryS.jsp

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:56  
Negenvlaksmodel volgens Marcel Nieuwenhuis
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

negenvlak regieorganisatie

Ook www.123management.nl is het Negenvlaksmodel niet ontsnapt aan de aandacht van - de op 30 maart 2011 overleden - Marcel Nieuwenhuis. De negen vlakken ontstaan op basis van het onderscheiden van drie besturingsdomeinen en drie besturingsniveaus.

Besturingsdomeinen (horizontale as)

  1. Bedrijfsvoering (Bedrijfsdomein): reguliere bedrijfsvoering.

  2. Informatie- en communicatievoorziening (Informatie domein): informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein, binnen dit domein wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT.

  3. Informatie, Communicatie Technologie (ICT-domein): ontwikkeling en exploitatie van ICT.

Besturingsniveaus (verticale as)

  1. Strategisch (richten)

  2. Tactisch (inrichten)

  3. Operationeel (verrichten)

Volgens Nieuwenhuis is het negenvlaksmodel geen procesmodel en is het vooral een handig model om over processen, functies en rollen van ICT en informatiemanagement binnen een organisatie te praten.

Processen

Negenvlaksmodel

Functies

Negenvlaksmodel functies

Bron: http://123management.nl/0/020_structuur/a232_structuur_03_informatie_management_9vlaks.html

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:09  
Informatievoorziening volgens Rijsenbrij
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Informatievoorziening volgens Daan Rijsenbrij

In bovenstaande illustratie deelt Daan Rijsenbrij de informatievoorziening op in drie deelgebieden:

  1. Gebruik.

  2. Onderhoud.

  3. Exploitatie.

De fase van de ontwikkeling van de informatievoorziening wordt buiten beschouwing gelaten, maar zodra de informatievoorziening is ontwikkeld, gaan gebruikers ermee aan de slag en is het nodig de bestaande informatievoorziening in de lucht te houden (exploiteren) en te onderhouden. Het exploiteren en onderhouden vormen tezamen het beheer van de informatievoorziening.

Bron: http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/ppt/lecture_8.ppt

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:59  
Vraag/aanbod-model volgen Equaterra
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Vraag aanbod model Equaterra

Bron: Artikel "Demand and Supply: Key for the Modern IT Organisation" (2010), Gerard Wijers

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:57  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Humor is een prachtige waterlelie die wortelt in het troebele water van verdriet.

Godfried Bomans

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 165 gasten online
Artikelen

system learn management russell ackoff

Banner

durf, leer en presenteer pauline van aken

Durf, Leer en Presenteer
zet jezelf neer
Pauline Van Aken

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner