• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Zo maak je een informatieplan
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Informatieplan

Het boek "Zo maak ik een Informatieplan" van Roel Grit ken ik zelf niet, maar uit de inhoudsopgave kun je - altijd handig - al wel de zeven stappen afleiden die noidg zijn voor het maken van een informatieplan. Via de website van de uitgever Noordhoff kun je een template en/of een checklist voor een informatieplan downloaden.

  1. Organiseer uw project

  2. Inventariseer huidige ICT-situaties

  3. Analyseer huidige ICT-situaties

  4. Bepaal uw informatiebeleid en nieuwe situatie

  5. Definieer projecten en maatregelen

  6. Schrijf het informatieplan

  7. Voer het informatieplan uit

Het belang van het informatieplan, blijkt letterlijk uit de samenvatting van de uitgever: "De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) gaan erg snel. Organisaties moeten daarom hun informatievoorziening voortdurend aanpassen. Goed georganiseerde organisaties gaan daar planmatig mee om, en maken periodiek een informatieplan."

Bron: http://www.roelgrit.nl/

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:55  
Levenscyclus van de informatievoorziening (2)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

kwaliteitskringloop informatievoorziening

In een collegereeks over de kwaliteitszorg van/voor de informatievoorziening uit 1998 (onder inhoudelijke supervisie van Daan Rijsenbrij) werd bovenstaande figuur gebruikt om de zgn. kwaliteitskringloop van de informatievoorziening grafisch weer te geven.

Bron: http://home.kpn.nl/daan.rijsenbrij/quality/nl/kpmg/blok22.ppt

 

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:31  
Gezonde spanning
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

willen moeten kunnen

Binnen de context van een vraag/aanbod-organisatie draait het - even op een heel meta-niveau - ten diepste altijd om een afweging tussen willen, moeten en kunnen. Bij het 'willen' gaat het om de gekoesterde ambitie(s) en de hoeveelheid (financiële) middelen die men beschikbaar wil stellen. Het 'moeten' verwijst naar de eisen die vanuit de omgeving (markt, wetgeving, keten) aan een organisatie worden gesteld. Het 'kunnen' gaat erover dat je datgene wat je vraagt ook wel degelijk nog gerealiseerd moet kunnen worden. Hierbij kan zowel sprake zijn van beperkingen aan de aanbodzijde (capaciteit, kennis en kunde), als aan de vraagzijde optreden (absorptievermogen, capaciteit).

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Definities van alignment
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Alignment als puzzel

Volgens Thiadens cs. stellen in het boek(je) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland bestaat er in de literatuur geen eenduidige definitie van het begrip business/ICT-alignment. Voordat ze zelf komen met een definitie presenteren ze een verzameling van tien definities:

  1. The mapping between IS strategy and business strategy so that IT is deployed for supporting competitive advantage (Baets, 1992).

  2. The allocation of IT budgets such that business functions are supported in an optimal way (Broadbent en Weill, 1993).

  3. The degree of congruence of an organization’s IT strategy and IT infrastructure with the organization’s strategic business objectives and infrastructure (Henderson en Venkatraman ,1993).

  4. The degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objectives and plans (Reich en Benbasat (2000).

  5. Business-IT alignment refers to applying Information Technology (IT) in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs (Luftman, 2000) .

  6. The situation that occurs when IS functions are amalgamated with the most fundamental strategies and core competencies of the organization (Chan, Huff, Barclay & Copeland, 1997).

  7. A continuous process, involving management and design sub processes, of consciously and coherently interrelating all components of the business/IT relationship to contribute to the organization’s performance over the time (Maes, 2000).

  8. Managing the resources such as people, technology, and outside resources to provide a set of IT services and capabilities that are in line with the needs and priorities of the businesses (Moody, 2003)

  9. The degree to which the IT applications, infrastructure and organization enable and support the business strategy and processes, as well as the process to realize this (Silvius, 2009).

  10. The process to make IT services support the requirements of the business, whether such services are individually or collaboratively offered (Santana Tapia, 2008).

Thiadens cs. definiëren business/ICT-alignment als de mate waarin ICT-diensten (ICT-services, -infrastructuur, -organisatie) en de eisen en wensen van een organisatie elkaar aanvullen en versterken.

Een belangrijk aspect binnen deze definitie is dat Business/ICT-alignment niet wordt gezien als meetbare toestand, maar als continue proces: alignment is dus nooit 100%. Alignment 'wordt dus niet beschouwd als een te behalen eindstadium, maar kan door een continu verbeterproces op een hoger (meetbaar) niveau worden gebracht'. Business/ICT-alignment is bovendien een tweerichtingen verhaal: ICT moet afgestemd zijn op de business, maar de business moet zich ook voortdurend afvragen hoe ICT gebruikt kan worden om nieuwe kansen en mogelijkheden te benutten.

Bron: Kenniskring Architectuur (2011) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Beheermodel van Op de Coul
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Taakvelden beheerorganisatie Op de Coul

Johan op de Coul (zelfstandig organisatie-adviseur op gebied van informatievoorziening, zie http://www.opdecoul-advies.com) beschrijft in het artikel "Pro-actief beheer van de informatievoorziening" zijn visie op het (pro-actief) beheren van de informatievoorziening. Hieronder een samenvatting van zijn 'beheermodel'.

Leveren van diensten conform behoeften van de business
Op de Coul positioneert beheer binnen een klant/leverancier-relatie, waarbij de regie op de interne en/of externe leverancier (supply management) 'gevoed' moet worden vanuit de behoeften van de business (demand management). De focus van demand management ligt bij de afstemming met de business over haar behoeften en het maken van afspraken over de door de leveranciers te leveren diensten. De regie-organisatie fungeert als intermediair tussen de business (afstemmen over behoeften) en de leveranciers (inregelen en aansturen op de te leveren diensten).

Beheer van de informatevoorziening
De behoeften van de business hebben volgens Op de Coul altijd begtrekking op het verkrijgen en handhaven van een voor de business optimale informatievoorziening. Nadruk ligt hierbij op het vaststellen van de specificaties en het continu toezien en bijsturen op de kwaliteit van de informatievoorziening.

Volgens Op de Coul gaat het bij het beheer van de informatievoorziening erom de informatievoorziening te laten voldoen aan eisen van de business, zodat informatievoorziening business optimaal ondersteunt. Hierbij onderkent hij drie (sub)doelen:

  1. Bewaken functionele kwaliteit (in het bijzonder functionaliteit) van systemen

  2. Bewaken technische kwaliteit van systemen

  3. Ondersteunende diensten (bijv. ondersteunen van gebruikers)

Op de Coul is van mening dat beheer vaak reactief wordt uitgevoerd: storigen verhelpen en alleen wijzigingen uitvoeren (adaptief onderhoud) als hiervoor een verzoek wordt ingediend. Hierdoor - aldus Op de Coul - is de ervaring vaak dat 'de kwaliteit van systemen in de loop der tijd drastisch achteruit gaat'. Hij pleit dan ook voor pro-actief beheer, gebaseerd op vijf pijlers

  1. Inrichten ICT-governance (beleggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot beheer informatievoorziening).

  2. Inrichten beheerprocessen

  3. Beschikbaarstellen beheer-informatie (rapportages, documentatie voor het beheren van systemen)

  4. Inrichten beheerorganisatie (taken, bevoegdheden en verantwoordellijkheden toewijzen aan organisatie-eenheden en functionarissen)

  5. Uitvoeren pro-actief beheer

Functionele en technische kwaliteit van informatievoorziening
Op de Coul definieert kwaliteit als de mate waarin een systeem voldoet aan de gestelde functionele en technische eisen (en wensen). Hij maakt vervolgens onderscheid tussen functionele en technische kwaliteit.

Functionele en technische kwaliteit (Op de Coul)

Volgens Op de Coul is functionele kwaliteit de mate waarin een systeem voldoet aan de eisen en wensen van de gebruiker voor wat betreft de geboden functionaliteit, terwijl technische kwaliteit gaat over de mate waarin een systeem voldoet aan technische eisen gesteld door gebruikers, beheerders en exploitatie.

Bij de externe functionele kwaliteit moet de functionaliteit gedefinieerd worden vanuit de behoeften van de business (bedrijfsprocessen) en staat feitelijk de vraag centraal met welke functionaliteit binnen de bedrijfsprocessen nodig is om de gebruikers optimaal te ondersteunen bij het uitvoeren van het werk. De interne functionele kwaliteit gaat over de vraag in hoeverre de gedefinieerde functionaliteit ook daadwerkelijk is geïmplementeerd door - als onderdeel van systeemontwikkeling en -onderhoud - functioneel te testen óf het systeem werkt zoals het zou moeten werken.

Het verschil tussen 'externe' en 'interne' technische kwaliteit is dat het bij de externe technische kwaliteit de (ervaring van de) gebruikersorganisatie centraal staat en bij de interne technische kwaliteit gekeken worden vanuit applicatiebeheer. Bij externe technische kwaliteit gaat het er vooral om óf gebruikers goed kunnen werken met het systeem (performance, aantal storingen). De interne technische kwaliteit gaat over de 'robuustheid' van het systeem en de onderhoudbaarheid.

Onderhoudsvormen
Bij het inrichten en uitvoeren van (pro-actief) beheer en het handhaven van de functionele en technische kwaliteit van systemen onderkend Op de Coul de onderstaande onderhoudsvormen:

Onderhoudsvormen Op de Coul

Bij adaptief en perfectief functioneel onderhoud gaat het om wijzigingen die op verzoek van de business (gebruiker) worden doorgevoerd. Het gaat hierbij om onderhoud om het systeem beter te laten aansluiten op ontwikkelingen in de business, het optimaliseren van de functionaliteit of om het gebruiksgemak van het systeem te vergroten. Correctief functioneel onderhoud gaat over over het hoofd geziene functionele fouten en/of fouten in de specificaties van de functionaliteit. Bij preventief functioneel onderhoud is er nog niet direct behoefte aan nieuwe/aangepaste functionaliteit, maar wordt alvast ingespeeld op toekomstige behoeften.

Technische onderhoud richt zich op de implementatie van een systeem, waarbij het gaat om: (a) het herstellen van fouten in de implementatie (correctief), (b) het perfectioneren van de implementatie (perfectief) of (c) het voorkomen van storingen (preventief). Bij adaptief technisch onderhoud komt er een nieuwe implementatie van het systeem door vrijwillig in te willen spelen op technologische ontwikkelingen en/of danwel aanpassingen te moeten doorvoeren als gevolg van wijzigingen in de omgeving waarin het betreffende systeem draait.

Taakvelden beheer(organisatie)
Op de Coul onderscheidt vier taakvelden voor het realiseren van de verantwoordeliijkheden van een beheerorganisatie:
Gebruiksbeheer: borgen dat gebruikers het systeem correct (kunnen) gebruiken.

  1. Functioneel beheer: beheren van functionaliteit van een systeem (incl. meldpunt voor wijzigingsverzoeken beslispunt over wijze waarop implementatie plaatsvindt); Op de Coul sluit aan op BiSL door te melden dat het het hier gaat om 'alle beheeractitiveiten zoals in BiSL onderkend'

  2. Applicatiebeheer: realiseren van onderhoud en het - in samenwerking met exploitatie - uitvoeren van technische applicatiebeheer (bijv. het beheren van technische tabellen). Op de Coul sluit aan op ASL door te stellen dat applicatiebeheer alle activiteiten betreft zoals in ASL onderkend.

  3. Technische beheer: beheren van de productie-omgeving zodat systemen voor gebruik beschikbaar zijn. De aansluiting op ITIL borgt Op de Coul door op te merken dat technische beheer alle activiteiten betreft zoals in ITIL wordne onderkend.

Bron: http://www.opdecoul-advies.com/dl/Pro-actief%20beheer%20-%20maart%202009.pdf

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:31  
Alignment volgens Luftman
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) Luftman

Jerry Luftman, één van de bekendste goeroes op het gebied van Business/ICT-alignment, ontwikkelde vanaf 1999 zijn Strategice Alignment Maturity Model (SAMM). Het model biedt organisaties een praktisch hulpmiddel om inzicht te krijgen in de mate waarin de business en ICT op elkaar zijn afgestemd. In het model onderscheidt Luftman zes dimensies die bepalend zijn voor de mate van Business/ICT-alignment. Per dimensie worden vervolgens ook weer verschillende factoren onderkend die belangrijk zijn voor het bereiken en handhaven van alignment.

Volgens Luftman is de Business/ICT-alignment nooit 100%. Afstemming is per definitie dynamisch: de wensen van de organisatie, de ondersteuning(smogelijkheden) door ICT en de eisen aan de afstemming zijn namelijk voortdurend in ontwikkeling.

Luftman maakt onderscheid naar factoren die Business/ICT-alignment positief beïnvloeden en factoren waarvan een remmende werking uitgaat op de afstemming tussen Business en ICT.

Stimulerende factoren (enablers) Business/ICT-alignment

  • Support van het senior management voor IT;
  • IT is betrokken bij de ontwikkeling van de strategie;
  • IT begrijpt de business;
  • Business-IT partnerschap;
  • Goede prioritering van IT-projecten;
  • IT toont leiderschap.

Remmende factoren (inhibitors) Business/ICT-alignment

  • Senior management support IT niet;
  • IT en business hebben geen nauwe band;
  • IT begrijpt de business niet;
  • IT gaat geen partnerschap aan;
  • IT kan niet de juiste prioriteiten stellen;
  • IT toont geen leiderschap.

Feitelijk onderscheidt Luftman zes factoren, waarbij de groepen elkaars tegenovergestelde zijn en als het ware de twee uiterste waarden vormen van een schaal. Luftman vertaalde de factoren naar zes dimensies:

  1. Communicatie: uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen Business en ICT om tot een goed wederzijds begrip te komen tussen beide domeinen ("Verdiep je in de business").

  2. Toegevoegde waarde: beschikbaarheid van instrumenten en gegevens die – in termen die de business begrijpt - inzicht geven in de toegevoegde waarde van ICT voor de Business. Het gaat hierbij vooral om het operationeliseren van de IT-dienstverlening (bijv. met SLA’s), het voortdurend volgen van de effectiviteit met metingen en het streven naar continue verbetering ("Wees transparant'").

  3. Sturing: besluitvormingsprocessen over de inzet van ICT (prioritering, allocatie) zijn cruciaal voor het op elkaar afstemmen van business- en ICT-strategie. Hierbij gaat het om de vraag óf de processen wel goed op elkaar zijn afgestemd en de onderliggende organisatorische inrichting wel de juiste is ("Creëer stuurmogelijkheden voor de business”). .

  4. Partnership: In welke mate is sprake van een écht partnership tussen business en ICT (gebaseerd op wederzijds vertrouwen, het delen van risico’s en beloningen)? In het ideale geval fungeert ICT zowel als enabler als driver van veranderingen in bedrijfsprocessen en -strategie ("Creëer betrokkenheid").

  5. Scope & Architecture: In welke mate helpt ICT-architectuur de business the groeien, concureren en winst te maken?
    Flexibiliteit is gewenst om snel nieuwe technologische ontwikkelingen toe te passen voor de ondersteuning van bedrijfsprocessen of ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Bij organisaties met een onvolwassen en inflexibele IT-architectuur wordt IT steeds vaker als een ‘show-stopper’ in plaats van een ‘enabler’ voor (proces)verbetering gezien ("Creëer een effectieve architectuur").

  6. Competenties: In welke mate beschikken medewerkers over de benodigde vaardigheden om efffectief te zijn. Hierbij gaat het erom dat ICT’ers begrijpen wat de business drivers zijn, spreken zij de taal van de business en begrijpen de mensen van de business de relevante technologische concepten ("Ontwikkel de capaciteiten van de medewerkers").

Luftman vertaalde Luftman de zes dimensies naar een scan om organisaties te ‘scoren’ op de mate van afstemming tussen business en ICT . Per dimensie onderkende hij een aantal factoren en formuleerde hij een of meer stellingen. Door deelnemers vervolgens te laten aangeven in welke mate ze eens zijn met de stellingen, onstaat een score – zowel per dimensie als een totaalscore – die de mate van volwassenheid aangeeft van de Business/ICT-alignment (alignment maturity). Des te hoger de volwassenheid, des te beter de inzet van ICT in de organisatie.

Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) Luftman

De zes eerdere genoemde factoren (enablers/inhibitors) kunnen overigens als volgt worden ‘geplot’ op de dimensies:

  • Top van de organisatie als sponsor van ICT (communicatie, partnership).
  • ICT is betrokken bij ontwikkeling strategie (toegevoegde waarde, sturing).
  • ICT begrijpt de organisatietaken en processen (communicatie, competenties).
  • Business en ICT werken samen (partnership).
  • Prioriteitsstelling van ICT-programma's en -projecten (scope & architectuur, sturing).
  • Tonen van leiderschap door business- en ICT-management (sturing, competenties).

De zes dimensies zijn aandachtsgebieden voor Business/ICT-alignment, waarbij het niet gaat om één specifieke dimensie, maar alle dimensies een samenhangend, harmonieus geheel (moeten) vormen. Het onderstaande citaat van Frank Coster illustreert de samenhang:

“(A)ll domains and underlying attributes have been named. There is not a specific attribute or dimension which is most important. All should be given equal attention. It’s also clear that many attributes are interrelated. Executing an assessment like this is usefull, because it touches a lot of the elements related to good business/IT alignment. And (…) the outcomes of the assessment in itself is not the best part. It is the discussion which should follow on this, to investigate why people responded the way they did. Only then, lessons can be drawn, and improvement areas can be named.”

Bronnen:

Jerry Luftman and Rajkumar Kempaiah: An Update on Business-IT Alignment: “A Line” Has Been Drawn, MIS Quarterly Executive Vol.6 No. 3, September 2007: http://www.bita-center.com/pdf/An%20Update%20on%20Business-IT%20Alignment-MISQE%20SAM%20Luftman-sep2007.pdf

Manage ICT als een organisatie, Barry Derksen: http://www.bisnez.org/uploads/Hoofdstuk_1_Barry_Derksen.pdf

http://www.slideshare.net/GilbertSilvius/gilbert-silvius-on-business-it-alignment

http://businessitalignment.wordpress.com/2010/12/22/strategic-alignment-maturity-model-luftman/

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:07  
Negenvlaksmodel volgens Abcouwer
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

negenvlak

Het Amsterdamse Informatiemanagment Model (AIM) is een model waarbij twee dimensies met elk drie invalshoeken worden gecombineerd in een een dat bestaat uit negen vlakken, het zgn. negenvlaksmodel. Op basis van de combinatie van beide dimensies met bijbehorende invalshoeken is het mogelijk de vraagstukken te 'positioneren' die zich met betrekking tot informatiemanagement in organisaties kunnen voordoen. Volgens Abcouwer richt het bij het negenvlaksmodel zich vooral op de relaties en de verschillen tussen de verschillende strategische, structurele en operationele informatiemanagementvraagstukken én op het onderscheid tussen de technologie, de betekenis van deze technologie en de toepassing ervan.

Het negenvlaksmodel wordt vooral gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestuderen. In 1997 hebben Abcouwer Maes en Truijens dit raamwerk geïntroduceerd waarin managementvraagstukken rond informatiemanagement kunnen worden gepositioneerd. Het raamwerk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes.

De dimensies die binnen het Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIM) worden gehanteerd zijn: (a) een bedrijfskundige, organisatorische dimensie en (b) een informatorische, informatie dimensie.

Dimensie-1: Organisatie-dimensie
Binnen de bedrijfskundige dimensie worden drie invalshoeken onderscheiden: strategie (welke doelen streeft de organisatie na en op welke wijze worden deze doelen gerealiseerd?), inrichting (hoe draagt de inrichting van de organisatie bij aan de realisatie van de strategie?) en uitvoering (in welke mate weet de organisatie de optimale mix te vinden tussen 'operational excellence' en toekomstgerichte flexibiliteit?).

Negenvlak Organisatie-dimensieNegenvlak organisatie-dimensieNegenvlak organisatie-dimensie

Binnen het negenvlaksmodel wordt een organisatie gedefinieerd als "een gestructureerd samenspel van mensen en middelen met het oogmerk een (bij voorkeur vooraf geformuleerd) doel te realiseren". In een organisatie werken mensen dus actief samen om de gestelde doelen te realiseren. Het samenwerken aan het realiseren van doelen gaat niet vanzelf: besturing is nodig, waarbij besturing wordt beschouwd als een gelaagd begrip dat zich richt op drie lagen binnen de organisatie. Deze lagen sluiten aan op de drie elementen uit de definitie van een organisatie: (a) doelen, (b) mensen en middelen die in een bepaalde structuur, (c) aan de realisatie van die doelen werken.

Rij-1: Besturingsconcept/strategie/richten
Maken van strategische keuzes inzake de richting van de organisatie (bijv. nagestreefde doelen, product/markt-combinaties). De gemaakte keuzes zijn richtinggevend voor de organisatie, zodat ook wel gesproken wordt over het 'richten’ van de organisatie.

Rij-2: Ordeningsconcept/structuur/inrichten
De genomen strategische beslissingen kunnen niet direct worden uitgevoerd. Eerst moet - op het ordeningsniveau - worden bepaald op welke wijze mensen en middelen worden ingezet. Hier gaat het dus om het vormgeven, inrichten van de organisatie. Volgens Abcouwer zijn veel variabelen die bepalend zijn voor het succes en overlevingsvermogen van een organisatie, in essentie structuurvariabelen zijn. De organisatiestructuur, informatieencommunicatiestructuur én informatievoorzieningsstructuur voor de organisatie zijn dan ook belangrijke factoren.

Rij-3: Instrumenteel concept/uitvoering/verrichten
Vervolgens is het nodig op het operationele vlak ook daadwerkelijk de beoogde resultaten te boeken, hierbij gaat het dus om het verrichten.

Dimensie-2: Informatie-dimensie
Ook binnen de informatorische dimensie worden drie invalshoeken onderscheiden: het bedrijfsdomein (business waarin organisatie opereert, gevolgde bedrijfsstrategie, inrichting van de organisatie), het informatievoorzieningsdomein (vormgeving informatie- en communicatieprocessen; mate waarin informatievoorziening de bedrijfsprocessen ondersteunt) en het ICT-domein (wijze waarop informatievoorziening binnen de organisatie is vormgegeven, deze verder ontwikkeld en hoe het management ervan is ingericht).

Kolom-1: Business (Bedrijfsdomein)
Binnen een organisatie zijn mensen actief die samenwerken om de gestelde doelen te realiseren. Deze samenwerking vereist enige vorm
van sturing met bijbehorende verantwoordelijkheidstoedelingen. Dit leidt tot een structuur waarbinnen wordt gewerkt. Binnen
deze structuur vindt vervolgens het daadwerkelijke werk plaats om de doelen te verwezenlijken.
Binnen de Business-kolom gaat het vooral om de wat-vraag: wát zijn de missie, visie en doelen van de organisatie en op welke wijze wordt aan de realisatie van organisatiedoelen gewerkt. De antwoorden op deze vragen zijn een belangrijke basis voor de inrichting van de informatievoorziening van de organisatie.

Kolom-2: IV (informatievoorziening; informatie én communicatie)
Volgens Abcouwer worden in de IV-kolom de integratiekeuzes voor business en ICT expliciet en wordt ook op verschillende niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie- en communicatietechnologie zichtbaar gemaakt. Hij stelt verder dat de ‘informatie en communicatie’-kolom méér is dan een ICT-afgeleide en als een zelfstandige factor moet worden beschouwd.
Binnen de IV-kolom stelt de hoe-vraag ter discussie op welke wijze de informatie en communicatie binnen de organisatie plaatsvindt

Kolom-3: ICT
Bij de waarmee-vraag moet vervolgens de vertaalslag worden gemaakt naar de wijze waarop het
informeren en communiceren technisch wordt vormgegeven.

Volgens Abcouwer spelen binnen de informatie-dimensie twee krachten een rol: demand pull (businessbehoeften vertalen naar informatie- en communicatie-behoeften, waaraan vervolgens door technologie moet worden voldaan; bij een duidelijke vraag wordt een ICT-oplossing gezocht), en technology push (vanuit technische mogelijkheden beslissen óf - en zo ja, hoe - de organisatie er gebruik van gaat maken) .

Het 'informatiemanagementkruis'

De middelste kolom plus de middelste rij in het negenvlak wordt ook wel het ‘informatiemanagementkruis’ genoemd. Dit ‘kruis’ omvat het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens centraal bij de ontwikkeling van informatiebeleid. De centrale vragen voor het informatiemanagement van een organisatie zijn: ‘wat willen we met informatievoorziening in de organisatie?’ en ‘hoe realiseren we dat met structuren die we ter beschikking stellen?’.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:09  
Exogene variabelen in het negenvlak: de hoekpunten
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Negenvlak hoekpunten

Volgens Abcouwer zijn de vier hoekpunten van het negenvlaksmodel niet primair de verantwoordelijkheid zijn van de informatiemanager (ze behoren immers niet tot de vijf vlakken op/van het zgn. ‘informatiemanagementkruis’). Hij beschouwt de hoekpunten dan ook als exogene variabelen in het negenvlak.  Voor de informatiemanager vertegenwoordigen deze exogene variabelen de gebieden van waaruit belangrijke organisatieontwikkelingen zich kunnen aandienen en waarop - ook met de informatievoorziening - moet worden ingespeeld: (a) de hoekpunten tóch vaak de bron zijn voor veranderingen voor informatiemanagement, en (b) de inrichting van de ‘koppelvlakken’ waar informatiemanagement wordt geconfroneerd met deze veranderingen is – aldus Abcouwer – in sterke mate het succes van informatiemanagement binnen de organisatie.

Hoekpunt-1: Strategie/business (linksboven)
De verantwoordelijkheid voor het hoekpunt strategie/business ligt bij het topmanagement van de organisatie, maar dit betekent volgens Abcouwer niet dat de informatiemanager niet betrokken behoort te zijn bij de strategieontwikkeling; er is sprake van een wisselwerking. De businesskeuzen zijn immers sterk bepalend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld, maar de mogelijkheden die ICT biedt kunnen ook van invloed zijn op de strategie.

Hoekpunt-2: Business/uitvoering (linksonder)
Voor het hoekpunt business/uitvoering-hoekpunt vervult de informatiemanager een belangrijke ondersteunende rol bij het (her)inrichten van de bedrijfsprocessen.

Hoekpunt-3: ICT/strategie (rechtsboven)
De invloed van de informatiemanager op het hoekpunt van ICT/strategie is zeer gering. De (externe) strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT zijn in belangrijke mate autonoom.  De informatiemanager moet wel zrogen dat hij de technologische ontwikkelingen volgt en om zijn eigen organisatie tijdig te laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieuwe ICT-mogelijkheden.

Hoekpunt-4: Technologie/uitvoering (rechtsonder)
Volgens Abcouwer geldt voor het hoekpunt technologie/uitvoering vaak dat ‘de bestaande informatievoorziening brengt (…) beperkingen mee qua technische mogelijkheden’. Deze beperkingen verkleinen structureel de speelruimte de informatiemanager om in te kunnen spelen op ontwikkelingen in wensen en eisen van de business en de ICT-markt.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:32  
Rollen in het negenvlak (4/9): Manager ICT-voorzieningen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Manager ICT-voorzieningen

De 'manager ICT-voorzieningen is de rol waarin iemand zich bezig houdt met......

  1. Borgen dat informatievoorziening als geheel beschikbaar is

  2. Ontwerpen en ontwikkelen van de informatievoorziening van de organisatie

  3. (Deelgenoot in het) afstemmen tussen informatievoorziening en de organisatie

De manager ICT-voorzieningen moet ervoor zorgen dat alle technische voorzieningen qua structuur en invulling een betrouwbaar geheel vormen ('van computercentrum tot en met werkplek en van ERP- tot en met desktop-voorzieningen').

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

Laatst aangepast op donderdag, 03 maart 2011 13:37  
Rollen in het negenvlak (2/9): Informatiebeleidsmaker
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Informatiebeleidsmakelaar

De 'informatiebeleidsmaker' is de rol waarin iemand zich bezig houdt met....

  1. Effectueren van de organisatiestrategie in passende regels en richtlijnen voor de informatievoorziening, het zgn. informatiebeleid

  2. Concretiseren van de plaats van de informatievoorziening in de organisatie.

  3. Uitwerken van het informatiebeleid (conform keuzes van de organisatie)

De beleidsmaker is degene die - zoals de naam al doet vermoeden - beleid maakt voor de informatievoorziening. Hierbij gaat het om de plaats van de informatievoorziening binnen de organisatie, de ondersteuning van werkprocessen, de mate waarin coördinatievraagstukken worden aangepakt en  de wijze waarop dat gebeurt.

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

 

Laatst aangepast op maandag, 07 maart 2011 20:49  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

I have made this letter longer than usual, only because I have not had the time to make it shorter.

Blaise Pascal

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 222 gasten online
Artikelen

kwaliteit ingebouwd inspecteren controle deming

Banner

Ja maar, wat als alles lukt, Berthold Gunster

Ja maar, wat als alles lukt?
Berthold Gunster

Bij Managementboek.nl of Bol.com

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner