• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Groeifasemodel (GFM) IV-functie
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Groeifasemodel (GFM)

Het groeifasemodel (GFM) is gericht op de IV-functie (aanbod- en vraagzijde) en is gericht op de volwassenheid van de vraag- en aanbodorganisatie. Doelstelling is het verbeteren of professionaliseren van de vraag- en aanbodzijde van de IV-functie. GFM is begin jaren negentig ontstaan binnen KPMG. Inmiddels zijn er vele variaties gekomen. In Nederland is het GFM-model in 'eigendom' bij Atos Consulting.

In de praktijk blijkt de groeibehoefte van de organisatie vaak groter dan het 'volgvermogen' van de IV-functie. Behalve dat de vraag naar en het aanbod van IV-producten niet goed op elkaar zijn afgestemd, blijft het kostenniveau meestal ook nog stijgen, met als gevolg een enorme outsourcingstendens. GFM heeft tot doel een herinrichting van de IV-functie, zodanig dat de IV-functie flexibel kan reageren op de continu veranderende vraag van gebruikers.  De IV-functie moet leren van veranderende omstandigheden en zich hieraan kunnen aanpassen.

De basisregel voor het bereiekn van een adaptief proces is dat de uit te voeren processen stabiel moeten zijn. Dit betekent dat de toekomstige prestaties van de processen beheerst en voorspelbaar moeten zijn en dat als een dergelijk proces wordt herhaald dit globaal zal leiden tot dezelfde producten en diensten. Pas dan kan men beginnen het proces te verbeteren.

Het algemene groeipad van processen bestaat uit vijf groeifasen:

  1. 'Ad hoc': slechts enkele processen gedefinieer, de processen worden ad hoc uitgevoerd en succes hangt af van individuele inspanningen.

  2. 'Herhaalbaar': processen die goed lijken te werken, worden herhaald maar dit is wel vaak afhankelijk van het team.

  3. 'Gestructureerd': alle processen zijn gestandaardiseerd en gedocumenteerd en de processen worde gevolgd om te kijken of ze overeenkomstig worden uitgevoerd.

  4. 'Managed': succes en prestatie worden gemeten, kwaliteitsmetingen worden uitgevoerd.

  5. 'Optimaliseren': het proces wordt systematisch verbeterd met behulp van kwantitatieve terugkoppeling van procesresultaten.

Binnen GFM worden vijf fasen onderscheiden:

  1. Technologiegedreven: gebruiker is niet leidend, maar volgend wat betreft de wensen en eisen. IV-functie richt zich op het beschikbaar hebben en houden van de informatievoorziening. De processen zijn gericht op de techniek en de meetpunten zijn gericht op de technische prestaties.

  2. Beheerst: gebruiker volgt niet langer lijdzaam, maar begint te kiezen. De IV-functie beheert haar eigen processen redelijk, maar de processen zijn niet gericht op de klant.

  3. Servicegericht: gebruiker mag niet alleen kiezen, maar bepaalt ook welke IV-producten en -diensten geleverd moeten worden. De IV-functie weet welke producten en diensten zij kan leveren, maar de processen zijn nog niet echt klantgericht.

  4. Klantgericht: de gebruiker bepaalt niet alleen welke IV-producten en -diensten er geleverd moeten worden, maar is er ook eigenaar geworden. De IV-functie maakt afspraken over de producten en diensten met de klant en heeft klantgerichte processen om de eisen van de klant door te vertalen en in te kunnen spelen op de wensen van de klant (reactief).

  5. Businessgericht: klant is niet alleen eigenaar van de IV-producten en diensten, maar stuurt ook de ontwikkeling van de IV-functie. De IV-functie levert proactief een toegevoegde waarde aan het primaire proces van de klant en de processen zijn zelflerend geworden.

Bron: Modellen die werken (2008), Barry Derksen en Peter Noordam

 

 

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:56  
Sturing en organisatie van ICT-voorzieningen volgens Thiadens
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Thiadens

Volgens Theo Thiadens vormt de 'Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen' een vakgebied, dat bestaat uit drie deelgebieden: (a) Business/ICT-alignement: het afstemmen van de eisen van de organisatie op de ICT-mogelijkheden, (b) ICT-governance: de sturing van de organisatie van ICT, en (c) ICT-management: dagelijkse sturing van de functie, die zich met ICT in een organisatie bezighoudt, oftewel de ICT-organisatie.

(a) Business/ICT-alignement

Het doel van het sturen en de organisatie van ICT-voorzieningen is de realisatie van een zodanige ondersteuning van de processen in de organisatie door ICT, dat deze voldoet aan de functionele en prestatie-eisen, die door de betaler van de ICT-voorzieningen worden gesteld. Functionele eisen aan ICT-voorzieningen kunnen worden gesteld vanuit verschillende invalshoeken (bijv. gebruikers, keten, beheerders). Prestatie-eisen geven aan met welke kwaliteiten een dienst of product geleverd moet worden, bijv. de kwaliteitseisen vanuit de standaard ISO 9126.

De beoogde optimale ICT-ondersteuning is volgens Thiadens een bewegend doel, waarbij er altijd een kloof (gap) zal zijn tussen de wens van de organisatie en de ICT-ondersteuning. Het streven is moet dan ook zijn deze gap zo klein mogelijk te maken. Thiadens haalt in dit verband Luftman (2007) aan die stelt dat business/ict-aligment nooit optimaal is: er is nooit voor hander procent afstemming tussen de wensen van de organisatie en de ondersteuning door ICT. De afstemming is dynamisch en de aan deze afstemming gestelde eisen zijn voortdurend in ontwikkeling. Thiadens definieert Business/ICT-alignment dan ook als de mate waarin de inspanning van de vraag- en aanbodorganisatie van ICT zijn afgestemd op de doelen van de organisatie.

(b) ICT-governance

Thiadens definieert ICT-governance als het raamwerk van besluitvorming en verantwoordelijkheid in een organisatie of in een geheel van organisaties om het gewenste resultaat met ICT te realiseren. ICT-governance gaat over het sturen van ICT op het niveau van de organisatie. Sturing van ICT ontstaat als gevolg van beleid, processen en procedures. Deze zijn ontworpen om te verzekeren dat doelen bereikt worden en niet-gewenste gebeurtenissen worden voorkomen, ontdekt of gecorrigeerd. ICT-governance is volgens Thiadens onderdeel van Business/ICT-alignment.

Bij de inrichting van ICT-governance zijn er drie vragen cruciaal: Wie beslist? Waarover beslist men? Hoe vindt de besluitvorming plaats (structuren, afstemmingsprocesesn, communicatie)? Als het gaat om de onderwerpen waarover besluitvorming nodig is, onderscheidt Thiadens (zich baserend op Weil) vijf onderwerpen:

  • Principes achter ICT: beginselen bij de inzet van ICT
  • IV-/ICT-architectuur: logische organisatie van de informatievoorziening, haar ICT-infrastructuur en de nodige applicaties
  • ICT-infrastructuurbeleid: leveren van centraal afgestemde producten en diensten
  • Applicatiebehoeften: specificatie van de behoeften om toepassingen te ontwikkelen, beheren of aankopen
  • Prioriteitsstelling: omvang waarin en de plaats waarin in ICT wordt geïnvesteerd (incl. goedkeuring projecten)

(c) ICT-management

ICT-management betreft het managen van de ICT-organisatie. Deze ICT-organisatie kan een ICT-vraagorganisatie, een ICT-aanbodorganisatie of een combinatie van beide zijn. ICT-management stuurt taken aan op het gebied van exploitatie, ontwikkeling en onderhoud van ICT-voorzieningen. ICT-voorzieningen zijn te onderscheiden in voorzieningen op het terrein van infrastructuur en applicaties. ICT-management vindt plaats binnen het kader dat door ICT-governance is gezet, waarbij er ook andere kaders van toepassing zijn (bijv. hrm, financieel).

Instrumenten bij ICT-governance en ICT-management

Bij ICT-governance en ICT-managenent is overzicht nodig van de lopende en komende inzet van ICT. Een hulpmiddel hierbij is het werken met portfolio's. Door portfolio's te maken (en programma's van) projecten binnen portfolio's te rangschikken, ontstaat het gewenste overzicht.

Vraag-/aanbodorganisatie

Een ICT-organisatie heeft volgens Thiadens een vraag- en een aanbod-kant. De vraagkant wordt wel het functioneel beheer genoemd. Aan de aanbodkant treft men het applicatiebeheer en de exploitatie. Deze drie taken vormen tezamen het drievoudig model van beheer (Looijen).

Volgens Thiadens zijn er vier voorwaarden voor het effectief (kunnen) sturen van processen in een ICT-organisatie:

  1. Het doel van het proces moet duidelijk zijn

  2. Men moet een model hebben van het proces en haar omgeving

  3. Men moet de nodige informatie hebben om het proces te sturen

  4. Men moet over voldoende middelen beschikken om sturing te effectueren

Thiadens geeft aan dat er drie redenen zijn voor het inrichten van een vraagorganisatie:

  1. Helder communicatiekanaal met de aanbodorganisatie(s)

  2. Coördineren van afspraken met aanbodorganisatie over ICT

  3. Ondersteuning geven bij het gebruik van ICT

Het belang van het splitsen van vraag en aanbod zit volgens Thiadens vooral in het feit dat dit recht doet aan de klant/leverancier-relatie. Als de ICT-organisatie zowel gaat over de vraag als het aanbod ligt de rol van zowel klant als leverancier op één plaats. Hierdoor ontstaat een té grote rol bij prioriteitstelling voor ICT-producten en -diensten. Andere voordelen van de splitsing zijn dat een aparte vraagorganisatie voor een gebruiker van ICT vaak toegankelijker is dan een afdeling binnen een ICT-organisatie en dat de vraagorganisatie de focus kan leggen op functionaliteit, terwijl de aanbodorganisatie gefocused kan zijn op techniek.

De splitsing van vraag en aanbod leidt tot een regieorganisatie met drie kerntaken:

  1. Managen van het portfolio aan producten en diensten op strategisch niveau

  2. Planning & control van de processen aan de vraag- en aanbodzijde op tactisch niveau

  3. Functionaliteitenbeheer en de transitie van nieuwe of vernieuwde ICT-producten en diensten naar exploitatie op operationeel niveau

Thiadens gebruikt BiSL als methode voor het inrichten van de vraagorganisatie. BiSL kent op strategisch niveau taken voor het inrichten van de informatievoorziening en haar inhoud (toewijziging van taken op het terrein van informatiebeleid en de uitvoering ervan, bepalen van de inhoud van de informatievoorziening en haar ondersteuning door ICT, vernieuwing van het portfolio aan ICT-voorzieningen en het denken over de levenscyclus van afzonderlijke voorzieningen), op tactisch niveau zijn er taken voor planning, kosten, behoeftemanagement en contractmanagement. Op operationeel niveau zin er processen voor gebruiksbeheer (dag-in-dag-uit in productie houden van ICT-voorzieningen) en functionaliteitenbeheer (gepland veranderen van deze voorzieningen). Op tactisch niveau stuurt men de operationele processen aan.

Bron: Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen (2008), Theo Thiadens

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:06  
Wet van Boehm
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Wet van Boehm

Barry Boehm ontdekte al in 1979 dat de herstelkosten exponentieel toenemen naarmate een fout later in het ontwikkelproces wordt gevonden en hersteld. Het is dan ook zinvol zo vroeg mogelijk in het ontwikkelproces fouten te voorkomen of corrigeren: de kwaliteits- en preventiekosten verdien je dus al snel terug omdat door deze maatregelen de faal- en herstelkosten lager zijn.

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:08  
Onderhoud volgens Looijen (1992)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

onderhoud volgens Looijen

In zijn boek Beheer van Informatievoorziening (1992) onderscheidt Looijen zeven onderhoudsfasen en vier soorten onderhoud.

 

Onderhoudsfasen

  1. Onderhouden functionele specificaties

  2. Valideren functionele specificaties

  3. Onderhouden technisch ontwerp

  4. Programmeren en programmatest

  5. Onderhouden en uitvoeren systeem- en integratietest

  6. Onderhouden en uitvoeren acceptatietest

  7. Beoordelen acceptatietest

 

 

De fasen komen overeen met taken binnen functioneel beheer en applicatiebeheer.De fasen (3) t/m (5) vallen onder het taakgebied 'Applicatie-onderhoud' binnen applicatiebeheer. De overige fasen onder het taakgebied 'Functioneel onderhoud' binnen functioneel beheer.

 

Onderhoudsoorten

  1. Correctief onderhoud

  2. Adaptief onderhoud

  3. Perfectief onderhoud

  4. Onderhoud van functionaliteit

 

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:56  
Technisch beheer volgens Looijen (1992)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Technisch beheer volgens Looijen (1992)

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 technisch beheer als het uitvoeren van de geautomatiseerde gegevensverwerking, het beheren van de technische infrastructuur en de aanvullende dienstverlening die daarbij hoort. Het technisch beheer wordt uitgevoerd door een zgn. verwerkingsorganisatie.

Technisch beheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

  • TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
  • TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
  • TO3 = DBMS-ondersteuning
  • TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
  • TO5 = Onderzoek
  • TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

  • AB1 = Admininistratief beheer
  • AB2 = Kwaliteitsbewaking
  • AB3 = Capaciteitsplanning
  • AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
  • AB5 = Begroting
  • AB6 = Doorberekening
  • AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Operationele besturing (van de gegevensverwerking)

  • OB1 = Acceptatie (van programmatuur en apparatuur)
  • OB2 = Besturing (operating)
  • OB3 = Apparatuurbeheer
  • OB4 = Technisch programmatuurbeheer
  • OB5 = Fysiek gegevensbeheer
  • OB6 = Gebruiksanalyse
  • OB7 = Presatiemanagement
  • OB8 = Afstellen (tuning)

(8) Onderhoud technische infrastructuur en operationele ondersteuning

  • ON1 = Wijziging technische infrastructuur
  • ON2 = Probleemafhandeling
  • ON3 = Bewaking beschikbaarheid
  • ON4 = Uitwijken
  • ON5 = Beveiliging

(9) Technische dienstverlening

  • TD1 = Beheer van dienstenscala en dienstenniveau
  • TD2 = Gegevensverwerking
  • TD3 = Advies en participatie
  • TD4 = Informatiecentrum

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:57  
Applicatiebeheer volgens Looijen (1992)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Applicatiebeheer binnen beheermodel van Looijen

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 applicatiebeheer als het onderhouden van applicaties en gegevensbankstructuren. Dit onderhoud wordt in belangrijke mate via wijzigingen in de specificaties aangestuurd door het Functioneel beheer. Het applicatiebeheer wordt uitgevoerd door een onderhoudsorganisatie.

Applicatiebeheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

  • TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
  • TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
  • TO3 = DBMS-ondersteuning
  • TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
  • TO5 = Onderzoek
  • TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

  • AB1 = Admininistratief beheer
  • AB2 = Kwaliteitsbewaking
  • AB3 = Capaciteitsplanning
  • AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
  • AB5 = Begroting
  • AB6 = Doorberekening
  • AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Applicatie-onderhoud

  • AOP = Onderhoud applicatieprogrammatuur
  • AOP1 = Onderhouden technisch ontwerp
  • AOP2 = Programmeren en programmatest
  • AOP3 = Onderhouden en uitvoeren systeem- en integratietest
  • AOG = Gegevensbankbeheer

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Functioneel beheer volgens Looijen (1992)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Functioneel beheer volgens Looijen

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 functioneel beheer als het dagelijks doen functioneren van de informatievoorziening, het begeleiden van gebruikers en het (doen) onderhouden van de functionele specificaties van de informatievoorziening.

Bij functiescheiding tussen beheer en gebruik wordt het functioneel beheer uitgevoerd door een aparte organisatie voor functioneel beheer, die is ingebed in de gebruikersorganisatie.

Functioneel beheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

  • TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
  • TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
  • TO3 = DBMS-ondersteuning
  • TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
  • TO5 = Onderzoek
  • TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

  • AB1 = Admininistratief beheer
  • AB2 = Kwaliteitsbewaking
  • AB3 = Capaciteitsplanning
  • AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
  • AB5 = Begroting
  • AB6 = Doorberekening
  • AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Gebruiksbeheer (GB)

  • GBH = Gebruikersondersteuning
  • GBI = Functioneel systeembeheer
  • GBI1 = Bewaken van het gebruik
  • GBI2 = Beheren van applicatieparameters
  • GBI3 = Beheren van applicatiegegevens
  • GBI4 = Coördineren tussen gebruikers en onderhoudsorganisatie
  • GBI5 = Coördineren tussen gebruikers en verwerkingsorganisatie
  • GBG = Inhoudelijk beheer bedrijfsgegevens

(8) Functioneel Onderhoud (FO)

  • FOH = Onderhoud handmatige procedures
  • FOI = Functioneel onderhoud informatiesystemen
  • FOI1 = Onderhouden functionele specificaties
  • FOI2 = Valideren functionele specificaties
  • FOI3 = Onderhouden en uitvoeren acceptatietest
  • FOI4 = Beoordelen acceptatietest
  • FOG = Gegevensdefinitiebeheer

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

Laatst aangepast op vrijdag, 17 november 2017 22:06  
Applicatieportfoliomanagement volgens Henk Zwaan
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

applicatielevenscyclus

De applicatielevenscyclus schetst het verloop van het 'leven' van een applicatie. Bij grote organisaties geldt dat er in elk kwadrant wel applicaties te vinden zijn, waardoor er een spreiding ontstaat in de inspanningen en investeringen die noodzakelijk zijn in het totale applicatielandschap.Om de positie van een applicatie in het levenscyclusmodel te bepalen, is het nodig de functionele en technische waarde (kwaliteit) van de applicatie te onderzoeken. De aspecten die in een dergelijk onderzoek worden beoordeeld, refereren aan het IT-governanceraamwerk.

Volgens Zwaan onderschatten organisaties structureel het aantal aanwezig applicaties. Een ondoordachte, (te) uitgebreide applicatieportfolio brengt onnodig veel kosten met zich mee. Om goede beslissingen te nemen over een applicatie is inzicht in de waarde van de applicatie nodig. Hierbij maakt De Zwaan onderscheid tussen de functionele waarde en de technische waarde.

De functionele waarde van een applicatie wordt in hoofdzaak bepaald door:

  • De waarde voor de organisatie (business alignment)
  • De waarde voor de bedrijfsprocessen (portfolio management)
  • De kwaliteit van de applicaties (performance en risico's)

De technische waarde van een applicatie wordt in hoofdzaak bepaald door:

  • Het gebruik van standaarden (IT-principes en -architectuur)
  • De aanpasbaarheid (portfoliomanagement)
  • De onderhoudbaarheid (IT-services)

Het applicatieportfolio vertegenwoordigt niet alleen waarde (en kosten), maar brengt ook significante risico's met zich mee. Vaak komen de risico's pas naar voren als een applicatie hapert. Een extra reden dus om dit portfolio adequaat te managen.

Zwaan noemt zes kenmerken waaraan je kan herkennen dat een applicatieportfolio te groot is óf onvoldoende wordt gemanaged:

  • De kosten van beheer nemen jaarlijks toe
  • Een samenhangende visie op het gehele landschap ontbreekt
  • Er worden nauwelijks applicaties afgestoten
  • Een zorgvuldige planning op grond van de levenscyclus van applicaties ontbreekt
  • Migratie van applicaties vindt ongestructureerd of niet plaats
  • Beslissingen omtrent verbouw of nieuwbouw worden uitgesteld om dat ze niet goed onderbouwd zijn

Bij het beoordelen van projectvoorstellen wordt vaak gefocust op de projectkosten, de kosten om een nieuwe applicatie te bouwen en te implementeren. Er wordt uit het oog verloren dat de kosten van een applicatie voor meer dan 80% de beheer- en exploitatiefase betreffen. De ontwikkelkosten zijn dus slechts een fractie van de liftetime kosten van de applicatie. Dit heeft als risico dat beheer en exploitatie een steeds groter deel van het IT-budget opslokken en uiteindelijk geen ruimte voor innovatie overlaten.

Applicatieportfoliomanagement wordt dan ook steeds belangrijker. Het applicatieportfolio bevat de huidige en toekomstige softwareapplicaties die binnen de organisatie worden gebruikt. Applicatieportfoliomanagement gaat om het onderkennen van de waarde van applicaties - zowel vanuit business- als technologische oogpunt - en het onderkennen van de noodzakelijke wijzigingen in het applicatielandschap. Hierbij dient het overall-applicatieportfolio invulling te geven aan de voor de business benodigde functionaliteit en de perfomance-eisen. Zwaan definieert applicatieportfoliomanagement als: "het plannen, organiseren en controleren van alle informatiesystemen, zodanig dat er sprake is van een optimale samenhang tussen enerzijds de bedrijfsprocessen en informatiesystemen en anderzijds tussen de verscheidene informatiesystemen. Het omvat tevens de sturing van dit proces."

Zie ook:

Bron: Besluitvorming en IT-portfolio's, praktische oplossing voor de IT-governancepuzzel in Finance & Control, december 2007, Henk Zwaan,

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
Vraag/aanbod volgens Loesje
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Vraag aanbod volgens Loesje

Bron: http://www.loesje.nl/files/posters/big-NL0909_1.jpg

Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2012 14:50  
Regie-organisatie volgens Equaterra
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Regie-organisatie volgens Equaterra

Volgens Equaterra staat of valt de implementatie van een goede IT-sourcingstrategie met de juiste aard en omvang van de regie-organisatie. Zij hebben een model ontwikkeld op basis waarvan zij op rol- en functieniveau uitspraken kunnen doen over de 'optimale dimensionering'. Doel is te (kunnen) komen tot een optimale regie-organisatie die zowel het demand- als supply-management beschrijft, op strategisch, tactisch en operationeel niveau en die het realiseren van IT- en IT-sourcingstrategie waarborgt.

Zodra een organisatie haar IT-functie en IT-processen wil professionaliseren, is de IT-strategie de basis voor het succes. Deze strategie geeft namelijk - als het goed is - aan waaraan IT dient bij te dragen en hoe men de IT wenst te organiseren. Bij de organisatie van de IT speelt een verantwoorde sourcing van IT-functies en -processen, bijvoorbeeld door een nieuw op te zetten shared services delivery center of door outsourcing naar externe leveranciers een belangrijke rol, maar minstens even belangrijk is een goede regievoering passend bij de gekozen IT- en sourcingstrategie.Het is essentieel om vraag en aanbod van IT en de relatie tussen die twee te kunnen bewaken en sturen. Een gedegen herinrichting van de regie op vraag en aanbod, hoort daarom hand-in-hand te gaan met de sourcingstrategie. In sommige gevallen is de IT-organisatie zelfs alleen een IT-regieorganisatie waarbij alle uitvoerende werkzaamheden buiten de deur belegd zijn.

IT-functies en IT processen kunnen extern worden geplaatst, maar de eindverantwoordelijkheid en de noodzakelijke besturing niet. Regie moet 'in huis' worden georganiseerd. Een suboptimale regie-organisatie kan alle drijfveren om uit te besteden teniet doen en maken dat doelstellingen niet worden behaald.

Professionele regievoering gericht op het sturen van en op het op elkaar laten aansluiten van vraag en aanbod is dus belangrijk voor het slagen van de IT-strategie. Wat daarbij opvalt is dat het aanbod, de supply-kant, zich meestal redelijk eenvoudig en goed laat omschrijven. Lastiger is de demand-kant: de werkelijke vraag van de organisatie. Niet de strikte omschrijving van het aanbod dat we willen afnemen, maar de precieze vaststelling van de vraag en de uitzonderingen op de regel daarbij, zijn lastig. Demand management vormt helaas te vaak het stiefkindje van de regieorganisatie.

De omvang van de regie-organisatie heeft een optimum. Een te grote organisatie leidt tot teveel deelbevoegdheden en daarmee tot teveel intern overleg, dat de dynamiek doet doodslaan en het rendement doet dalen. Dit betekent dat het bij problemen in de regievoering, niet werkt om eenvoudigweg aanvullend te investeren in extra mensen.

Functionele beheerders bijvoorbeeld, die vaak gezien worden als zijnde onderdeel van de demandzijde van de regieorganisaties, vormen in de praktijk vaak een kleilaag die er voor zorgt dat de IT-regieorganisatie meer in stand houdt en beheert, dan dat zij adequaat inspeelt op de veranderingsbehoefte van het business-management. Een goede IT-regie-organisatie zorgt dat de vraag wordt gedreven door de business in samenspraak met de IT-leveranciers. En dan komen andere specialismen bovendrijven: business consultants, procesanalisten, architecten en informatieanalisten. Dat vereist dat het business management en IT gestructureerd aan de praat raken en dat leidt dat tot een herinrichting van IT, van de vraag-en-aanbodsbepaling en tot een andere, eigentijdse en professionelere regie-organisatie. Naast de omvang, is ook de kwaliteit van de mensen en de inrichting van een effectieve governance- of besturingsstructuur

Cijfers dat de kosten voor de regie-organisatie jaarlijks tussen de 4 en 8 procent van de totale IT uitgaven zouden bedragen, zijn naar EquaTerra´s ervaring incompleet en niet verfijnd genoeg samengesteld.

Bron: Whitepaper Governance 2.0: nieuw management-instrument waarborgt de IT-sourcingdoelstellingen, via http://www.equaterra.com

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:57  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Whether individuals or organizations, we follow those who lead not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them but for ourselves.

Simon Sinek

 

 

 

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 209 gasten online
Artikelen

goal without plan just wish antoine saint excupery

Banner

mini habits smaller bigger results stephen guise



Mini Habits
Smaller Habits, Bigger Results
Stephen Guise

Bij Bol.com | Amazon

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner