BiSL (spreek uit bie-s-él) – een afkorting van Business Information Service Library – is een samenhangend raamwerk (framework) dat de processen beschrijft van functioneel beheer en informatiemanagement. BiSL geldt als een procesmodel  dat inzicht geeft in de hoofdprocessen van het werkveld van de functioneel beheerders en informatiemanagers.

Anders dan frameworks als Application Services Library (ASL) en ITIL richt BiSL zich niet op ICT-organisaties (supply), maar juist op de gebruikersorganisatie (demand). BiSL is bruikbaar als leidraad bij het opzetten van een professionele vraagorganisatie: Hoe kan de gebruikersorganisatie zorgen voor een adequate informatievoorziening?

BiSL beschrijft de activiteiten die nodig zijn voor het beheren van de totale informatievoorziening binnen een organisatie. Het geeft invulling aan de processen en activiteiten die noodzakelijk zijn om de informatievoorziening vanuit gebruikers- en bedrijfsoptiek te sturen (bedrijfskundige benadering). Het BiSL-framework is bovenal bruikbaar als eenduidig begrippenkader voor het inrichten en professionaliseren van functioneel beheer en informatiemanagement.

Publieke standaard
BiSL bevindt zich als standaard vanaf februari 2005 in het publieke domein (public domain), dat wil zeggen dat het BiSL-gedachtengoed voor iedereen beschikbaar is en vrij gebruikt mag worden.  BiSL is in beheer bij de ASL BiSL Foundation. (www.aslbislfoundation.org).

BiSL-framework ondersteund door best practices
Het BiSL-framework wordt ondersteund door zgn. best practices, waarmee invulling gegeven kan worden aan functioneel beheer en informatiemanagement in een organisatie.

Structuur BiSL
BiSL is een procesmodel dat de hoofdprocessen van een functioneel beheerorganisatie beschrijft op uitvoerend (operationeel) niveau, op sturend (tactisch) niveau en op richtinggevend (strategisch) niveau. In totaal beschrijft BiSL 23 processen, verdeeld over drie niveaus en zeven zgn. procesclusters.

Bovenstaande tekst is een fragment uit een samenvatting die ik maakte ter voorbereiding van het BiSL Foudation examen. Mocht je ook bezig zijn met het examen, dan zijn de onderstaande downloads wellicht bruikbaar: Samenvatting BiSL-processen op 2 A4-tjes, of de BiSL Mindmap op A4-formaat.

Het boek "Zo maak ik een Informatieplan" van Roel Grit ken ik zelf niet, maar uit de inhoudsopgave kun je - altijd handig - al wel de zeven stappen afleiden die noidg zijn voor het maken van een informatieplan. Via de website van de uitgever Noordhoff kun je een template en/of een checklist voor een informatieplan downloaden.

1. Organiseer uw project

2. Inventariseer huidige ICT-situaties

3. Analyseer huidige ICT-situaties

4. Bepaal uw informatiebeleid en nieuwe situatie

5. Definieer projecten en maatregelen

6. Schrijf het informatieplan

7. Voer het informatieplan uit

Het belang van het informatieplan, blijkt letterlijk uit de samenvatting van de uitgever: "De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) gaan erg snel. Organisaties moeten daarom hun informatievoorziening voortdurend aanpassen. Goed georganiseerde organisaties gaan daar planmatig mee om, en maken periodiek een informatieplan."

Bron: http://www.roelgrit.nl/

In een collegereeks over de kwaliteitszorg van/voor de informatievoorziening uit 1998 (onder inhoudelijke supervisie van Daan Rijsenbrij) werd bovenstaande figuur gebruikt om de zgn. kwaliteitskringloop van de informatievoorziening grafisch weer te geven.

Bron: http://home.kpn.nl/daan.rijsenbrij/quality/nl/kpmg/blok22.ppt

Binnen de context van een vraag/aanbod-organisatie draait het - even op een heel meta-niveau - ten diepste altijd om een afweging tussen willen, moeten en kunnen. Bij het 'willen' gaat het om de gekoesterde ambitie(s) en de hoeveelheid (financiële) middelen die men beschikbaar wil stellen. Het 'moeten' verwijst naar de eisen die vanuit de omgeving (markt, wetgeving, keten) aan een organisatie worden gesteld. Het 'kunnen' gaat erover dat je datgene wat je vraagt ook wel degelijk nog gerealiseerd moet kunnen worden. Hierbij kan zowel sprake zijn van beperkingen aan de aanbodzijde (capaciteit, kennis en kunde), als aan de vraagzijde optreden (absorptievermogen, capaciteit).

Volgens Thiadens cs. zijn er zeven perspectieven op het begrip business/ICT-alignment:

1. BIA = strategisch issue: herkenbaar als men het gaat hebben over 'strategic alignment'; de afstemming tussen bedrijfsstrategie en ICT-strategie staat centraal (Henderson & Venkatraman, Luftman)

2. BIA = meetbaar: stelling is dat business/ICT-alignment een te behalen, optimale statische toestand is

3. BIA = continu proces: alignment is geen statische toestand, maar een dynamisch proces, waarbij onder invloed van veranderende omgeving alignment dus ook een continu veranderproces is.

4. BIA-niveau = F(presteren van de organisatie als geheel): effecten van alignment op prestaties zijn empirisch aantoonbaar. Organisaties die erin slagen business- en ICT strategie succesvol op elkaar af te stemmen, presteren beter dan organisaties die deze afstemming niet op orde hebben.

5. Weten BIA-niveau => veranderingen: door het niveau is van business/ICT-alignment te meten en te positioneren binnen een volwassenheidsmodel verkrijgt organisatie inzicht in welke business/ICT-alignment gerelateerde aspecten en/of processen verbeterd
   moeten worden om tot een hoger volwassenheidsniveau te komen.

6. BIA als sociale dimensie: informele netwerken en structuren zijn cruciaal voor optimale business/ICT-alignment.

7. BIA is heeft operationele kanten: business/ICT-alignment is niet alleen relevant op strategisch, maar ook op operationeel niveau. Hierbij gaat het om de afstemming tussen de operationele activiteiten van ICT en de bedrijfsprocessen (mn. communicatie, structuur en coördinatieprocessen).

Bron: Kenniskring Architectuur ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

Volgens Thiadens cs. stellen in het boek(je) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland bestaat er in de literatuur geen eenduidige definitie van het begrip business/ICT-alignment. Voordat ze zelf komen met een definitie presenteren ze een verzameling van tien definities:

1. The mapping between IS strategy and business strategy so that IT is deployed for supporting competitive advantage (Baets, 1992).

2. The allocation of IT budgets such that business functions are supported in an optimal way (Broadbent en Weill, 1993).

3. The degree of congruence of an organization’s IT strategy and IT infrastructure with the organization’s strategic business objectives and infrastructure (Henderson en Venkatraman ,1993).

4. The degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objectives and plans (Reich en Benbasat (2000).

5. Business-IT alignment refers to applying Information Technology (IT) in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs (Luftman, 2000) .

6. The situation that occurs when IS functions are amalgamated with the most fundamental strategies and core competencies of the organization (Chan, Huff, Barclay & Copeland, 1997).

7. A continuous process, involving management and design sub processes, of consciously and coherently interrelating all components of the business/IT relationship to contribute to the organization’s performance over the time (Maes, 2000).

8. Managing the resources such as people, technology, and outside resources to provide a set of IT services and capabilities that are in line with the needs and priorities of the businesses (Moody, 2003)

9. The degree to which the IT applications, infrastructure and organization enable and support the business strategy and processes, as well as the process to realize this (Silvius, 2009).

10. The process to make IT services support the requirements of the business, whether such services are individually or collaboratively offered (Santana Tapia, 2008).

Thiadens cs. definiëren business/ICT-alignment als de mate waarin ICT-diensten (ICT-services, -infrastructuur, -organisatie) en de eisen en wensen van een organisatie elkaar aanvullen en versterken.

Een belangrijk aspect binnen deze definitie is dat Business/ICT-alignment niet wordt gezien als meetbare toestand, maar als continue proces: alignment is dus nooit 100%. Alignment 'wordt dus niet beschouwd als een te behalen eindstadium, maar kan door een continu verbeterproces op een hoger (meetbaar) niveau worden gebracht'. Business/ICT-alignment is bovendien een tweerichtingen verhaal: ICT moet afgestemd zijn op de business, maar de business moet zich ook voortdurend afvragen hoe ICT gebruikt kan worden om nieuwe kansen en mogelijkheden te benutten.

Bron: Kenniskring Architectuur (2011) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

Johan op de Coul (zelfstandig organisatie-adviseur op gebied van informatievoorziening, zie http://www.opdecoul-advies.com) beschrijft in het artikel "Pro-actief beheer van de informatievoorziening" zijn visie op het (pro-actief) beheren van de informatievoorziening. Hieronder een samenvatting van zijn 'beheermodel'.

Leveren van diensten conform behoeften van de business
Op de Coul positioneert beheer binnen een klant/leverancier-relatie, waarbij de regie op de interne en/of externe leverancier (supply management) 'gevoed' moet worden vanuit de behoeften van de business (demand management). De focus van demand management ligt bij de afstemming met de business over haar behoeften en het maken van afspraken over de door de leveranciers te leveren diensten. De regie-organisatie fungeert als intermediair tussen de business (afstemmen over behoeften) en de leveranciers (inregelen en aansturen op de te leveren diensten).

Beheer van de informatevoorziening
De behoeften van de business hebben volgens Op de Coul altijd begtrekking op het verkrijgen en handhaven van een voor de business optimale informatievoorziening. Nadruk ligt hierbij op het vaststellen van de specificaties en het continu toezien en bijsturen op de kwaliteit van de informatievoorziening.

Volgens Op de Coul gaat het bij het beheer van de informatievoorziening erom de informatievoorziening te laten voldoen aan eisen van de business, zodat informatievoorziening business optimaal ondersteunt. Hierbij onderkent hij drie (sub)doelen:

1. Bewaken functionele kwaliteit (in het bijzonder functionaliteit) van systemen

2. Bewaken technische kwaliteit van systemen

3. Ondersteunende diensten (bijv. ondersteunen van gebruikers)

Op de Coul is van mening dat beheer vaak reactief wordt uitgevoerd: storigen verhelpen en alleen wijzigingen uitvoeren (adaptief onderhoud) als hiervoor een verzoek wordt ingediend. Hierdoor - aldus Op de Coul - is de ervaring vaak dat 'de kwaliteit van systemen in de loop der tijd drastisch achteruit gaat'. Hij pleit dan ook voor pro-actief beheer, gebaseerd op vijf pijlers

1. Inrichten ICT-governance (beleggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot beheer informatievoorziening).

2. Inrichten beheerprocessen

3. Beschikbaarstellen beheer-informatie (rapportages, documentatie voor het beheren van systemen)

4. Inrichten beheerorganisatie (taken, bevoegdheden en verantwoordellijkheden toewijzen aan organisatie-eenheden en functionarissen)

5. Uitvoeren pro-actief beheer

Functionele en technische kwaliteit van informatievoorziening
Op de Coul definieert kwaliteit als de mate waarin een systeem voldoet aan de gestelde functionele en technische eisen (en wensen). Hij maakt vervolgens onderscheid tussen functionele en technische kwaliteit.

Volgens Op de Coul is functionele kwaliteit de mate waarin een systeem voldoet aan de eisen en wensen van de gebruiker voor wat betreft de geboden functionaliteit, terwijl technische kwaliteit gaat over de mate waarin een systeem voldoet aan technische eisen gesteld door gebruikers, beheerders en exploitatie.

Bij de externe functionele kwaliteit moet de functionaliteit gedefinieerd worden vanuit de behoeften van de business (bedrijfsprocessen) en staat feitelijk de vraag centraal met welke functionaliteit binnen de bedrijfsprocessen nodig is om de gebruikers optimaal te ondersteunen bij het uitvoeren van het werk. De interne functionele kwaliteit gaat over de vraag in hoeverre de gedefinieerde functionaliteit ook daadwerkelijk is geïmplementeerd door - als onderdeel van systeemontwikkeling en -onderhoud - functioneel te testen óf het systeem werkt zoals het zou moeten werken.

Het verschil tussen 'externe' en 'interne' technische kwaliteit is dat het bij de externe technische kwaliteit de (ervaring van de) gebruikersorganisatie centraal staat en bij de interne technische kwaliteit gekeken worden vanuit applicatiebeheer. Bij externe technische kwaliteit gaat het er vooral om óf gebruikers goed kunnen werken met het systeem (performance, aantal storingen). De interne technische kwaliteit gaat over de 'robuustheid' van het systeem en de onderhoudbaarheid.

Onderhoudsvormen
Bij het inrichten en uitvoeren van (pro-actief) beheer en het handhaven van de functionele en technische kwaliteit van systemen onderkend Op de Coul de onderstaande onderhoudsvormen:

Bij adaptief en perfectief functioneel onderhoud gaat het om wijzigingen die op verzoek van de business (gebruiker) worden doorgevoerd. Het gaat hierbij om onderhoud om het systeem beter te laten aansluiten op ontwikkelingen in de business, het optimaliseren van de functionaliteit of om het gebruiksgemak van het systeem te vergroten. Correctief functioneel onderhoud gaat over over het hoofd geziene functionele fouten en/of fouten in de specificaties van de functionaliteit. Bij preventief functioneel onderhoud is er nog niet direct behoefte aan nieuwe/aangepaste functionaliteit, maar wordt alvast ingespeeld op toekomstige behoeften.

Technische onderhoud richt zich op de implementatie van een systeem, waarbij het gaat om: (a) het herstellen van fouten in de implementatie (correctief), (b) het perfectioneren van de implementatie (perfectief) of (c) het voorkomen van storingen (preventief). Bij adaptief technisch onderhoud komt er een nieuwe implementatie van het systeem door vrijwillig in te willen spelen op technologische ontwikkelingen en/of danwel aanpassingen te moeten doorvoeren als gevolg van wijzigingen in de omgeving waarin het betreffende systeem draait.

Taakvelden beheer(organisatie)
Op de Coul onderscheidt vier taakvelden voor het realiseren van de verantwoordeliijkheden van een beheerorganisatie:
Gebruiksbeheer: borgen dat gebruikers het systeem correct (kunnen) gebruiken.

1. Functioneel beheer: beheren van functionaliteit van een systeem (incl. meldpunt voor wijzigingsverzoeken beslispunt over wijze waarop implementatie plaatsvindt); Op de Coul sluit aan op BiSL door te melden dat het het hier gaat om 'alle beheeractitiveiten zoals in BiSL onderkend'

2. Applicatiebeheer: realiseren van onderhoud en het - in samenwerking met exploitatie - uitvoeren van technische applicatiebeheer (bijv. het beheren van technische tabellen). Op de Coul sluit aan op ASL door te stellen dat applicatiebeheer alle activiteiten betreft zoals in ASL onderkend.

3. Technische beheer: beheren van de productie-omgeving zodat systemen voor gebruik beschikbaar zijn. De aansluiting op ITIL borgt Op de Coul door op te merken dat technische beheer alle activiteiten betreft zoals in ITIL wordne onderkend.

Bron: http://www.opdecoul-advies.com/dl/Pro-actief%20beheer%20-%20maart%202009.pdf

Jerry Luftman, één van de bekendste goeroes op het gebied van Business/ICT-alignment, ontwikkelde vanaf 1999 zijn Strategice Alignment Maturity Model (SAMM). Het model biedt organisaties een praktisch hulpmiddel om inzicht te krijgen in de mate waarin de business en ICT op elkaar zijn afgestemd. In het model onderscheidt Luftman zes dimensies die bepalend zijn voor de mate van Business/ICT-alignment. Per dimensie worden vervolgens ook weer verschillende factoren onderkend die belangrijk zijn voor het bereiken en handhaven van alignment.

Volgens Luftman is de Business/ICT-alignment nooit 100%. Afstemming is per definitie dynamisch: de wensen van de organisatie, de ondersteuning(smogelijkheden) door ICT en de eisen aan de afstemming zijn namelijk voortdurend in ontwikkeling.

Luftman maakt onderscheid naar factoren die Business/ICT-alignment positief beïnvloeden en factoren waarvan een remmende werking uitgaat op de afstemming tussen Business en ICT.

Stimulerende factoren (enablers) Business/ICT-alignment

• Support van het senior management voor IT;
• IT is betrokken bij de ontwikkeling van de strategie;
• IT begrijpt de business;
• Business-IT partnerschap;
• Goede prioritering van IT-projecten;
• IT toont leiderschap.

Remmende factoren (inhibitors) Business/ICT-alignment

• Senior management support IT niet;
• IT en business hebben geen nauwe band;
• IT begrijpt de business niet;
• IT gaat geen partnerschap aan;
• IT kan niet de juiste prioriteiten stellen;
• IT toont geen leiderschap.

Feitelijk onderscheidt Luftman zes factoren, waarbij de groepen elkaars tegenovergestelde zijn en als het ware de twee uiterste waarden vormen van een schaal. Luftman vertaalde de factoren naar zes dimensies:

1. Communicatie: uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen Business en ICT om tot een goed wederzijds begrip te komen tussen beide domeinen ("Verdiep je in de business").

2. Toegevoegde waarde: beschikbaarheid van instrumenten en gegevens die – in termen die de business begrijpt - inzicht geven in de toegevoegde waarde van ICT voor de Business. Het gaat hierbij vooral om het operationeliseren van de IT-dienstverlening (bijv. met SLA’s), het voortdurend volgen van de effectiviteit met metingen en het streven naar continue verbetering ("Wees transparant'").

3. Sturing: besluitvormingsprocessen over de inzet van ICT (prioritering, allocatie) zijn cruciaal voor het op elkaar afstemmen van business- en ICT-strategie. Hierbij gaat het om de vraag óf de processen wel goed op elkaar zijn afgestemd en de onderliggende organisatorische inrichting wel de juiste is ("Creëer stuurmogelijkheden voor de business”). .

4. Partnership: In welke mate is sprake van een écht partnership tussen business en ICT (gebaseerd op wederzijds vertrouwen, het delen van risico’s en beloningen)? In het ideale geval fungeert ICT zowel als enabler als driver van veranderingen in bedrijfsprocessen en -strategie ("Creëer betrokkenheid").

5. Scope & Architecture: In welke mate helpt ICT-architectuur de business the groeien, concureren en winst te maken?
   Flexibiliteit is gewenst om snel nieuwe technologische ontwikkelingen toe te passen voor de ondersteuning van bedrijfsprocessen of ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Bij organisaties met een onvolwassen en inflexibele IT-architectuur wordt IT steeds vaker als een ‘show-stopper’ in plaats van een ‘enabler’ voor (proces)verbetering gezien ("Creëer een effectieve architectuur").

6. Competenties: In welke mate beschikken medewerkers over de benodigde vaardigheden om efffectief te zijn. Hierbij gaat het erom dat ICT’ers begrijpen wat de business drivers zijn, spreken zij de taal van de business en begrijpen de mensen van de business de relevante technologische concepten ("Ontwikkel de capaciteiten van de medewerkers").

Luftman vertaalde Luftman de zes dimensies naar een scan om organisaties te ‘scoren’ op de mate van afstemming tussen business en ICT . Per dimensie onderkende hij een aantal factoren en formuleerde hij een of meer stellingen. Door deelnemers vervolgens te laten aangeven in welke mate ze eens zijn met de stellingen, onstaat een score – zowel per dimensie als een totaalscore – die de mate van volwassenheid aangeeft van de Business/ICT-alignment (alignment maturity). Des te hoger de volwassenheid, des te beter de inzet van ICT in de organisatie.

De zes eerdere genoemde factoren (enablers/inhibitors) kunnen overigens als volgt worden ‘geplot’ op de dimensies:

• Top van de organisatie als sponsor van ICT (communicatie, partnership).
• ICT is betrokken bij ontwikkeling strategie (toegevoegde waarde, sturing).
• ICT begrijpt de organisatietaken en processen (communicatie, competenties).
• Business en ICT werken samen (partnership).
• Prioriteitsstelling van ICT-programma's en -projecten (scope & architectuur, sturing).
• Tonen van leiderschap door business- en ICT-management (sturing, competenties).

De zes dimensies zijn aandachtsgebieden voor Business/ICT-alignment, waarbij het niet gaat om één specifieke dimensie, maar alle dimensies een samenhangend, harmonieus geheel (moeten) vormen. Het onderstaande citaat van Frank Coster illustreert de samenhang:

“(A)ll domains and underlying attributes have been named. There is not a specific attribute or dimension which is most important. All should be given equal attention. It’s also clear that many attributes are interrelated. Executing an assessment like this is usefull, because it touches a lot of the elements related to good business/IT alignment. And (…) the outcomes of the assessment in itself is not the best part. It is the discussion which should follow on this, to investigate why people responded the way they did. Only then, lessons can be drawn, and improvement areas can be named.”

Bronnen:

Jerry Luftman and Rajkumar Kempaiah: An Update on Business-IT Alignment: “A Line” Has Been Drawn, MIS Quarterly Executive Vol.6 No. 3, September 2007: http://www.bita-center.com/pdf/An%20Update%20on%20Business-IT%20Alignment-MISQE%20SAM%20Luftman-sep2007.pdf

Manage ICT als een organisatie, Barry Derksen: http://www.bisnez.org/uploads/Hoofdstuk_1_Barry_Derksen.pdf

http://www.slideshare.net/GilbertSilvius/gilbert-silvius-on-business-it-alignment

http://businessitalignment.wordpress.com/2010/12/22/strategic-alignment-maturity-model-luftman/