• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Negenvlaksmodel volgens Joost van den Berg
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

negenvlaksmodel voor informatiemanage

In het artikel Succesvolle sourcing begint met een onderbouwd besluit, plot Joost van den Berg functioneel beheer, applicatiebeheer en technisch beheer op het negenvlaksmodel van Maes.

negenvlaksmodel informatiemanagement

De verschillende beheeractiviteiten zijn verdeeld over het technologiedomein en het informatiedomein en bevinden zich meer op het operationele (uitvoerende) niveau dan op het tactische (structuur) niveau. Applicatiebeheer en technisch beheer zijn daarbij onderdeel van het technologiedomein. Het middelste domein van de informatie en communicatie is de plek waar de behoefte van de business wordt samengebracht met en afgestemd op het aanbod en de mogelijkheden van ict. In dit middelste domein bevindt zich het functionele beheer van de voorziening.

Bron: Succesvolle sourcing begint met een onderbouwd besluit, Joost van den Berg

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:32  
Negenvlaksmodel volgens Joep Janssen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

negenvlaksmodel informatiemanagement


In het artikel Combinatie van Cobit en BISL biedt een sterk Information Governance framework visualiseert Joep G.M. Janssen het negenvlaksmodel van Maes op bovenstaande wijze en geeft hij als omschrijving:

negenvlaksmodel informatiemanagement

Het negenvlaksmodel is een raamwerk voor integratie, waarmee het management op een samenhangende en afgewogen wijze en op strategisch, structurerend en uitvoerend niveau een relatie kan leggen tussen informatie- en communicatieprocessen die de bedrijfsprocessen ondersteunen en de daarbij behorende technologie.

Bron: Combinatie van Cobit en BISL biedt een sterk Information Governance framework, Joep G.M. Janssen

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:32  
De informatieladder volgens Roel Grit
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

informatieladder

Volgens Roel Grit is informatie een onderdeel van de zogenaamde informatieladder (naar Informatiemanagement, Bruins & Pinkster, 2007).

De informatieladder bestaat uit vijf 'treden':

  1. Feiten: gebeurtenissen of omstandigheden die zich in de werkelijkheid voordoen (bijv. de auto rijdt 120 kilometer per uur).

  2. Gegevens: registraties van feiten. Als feiten op papier of in de computer worden vastgelegd, spreekt men van gegevens. Als gegevens met een computer met elkaar in verband worden gebracht, spreekt men wel van data.

  3. Informatie: feiten die betekenis voor je hebben.

  4. Kennis: 'veredelde informatie', kennis ontstaat uit informatie, als die is aangevuld met vaardigheden en ervaring.

  5. Competentie: combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren. Een competentie heeft te maken met iemand doet met zijn kennis.

Bron: Informatiemanagement, Roel Grit

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:30  
Negenvlaksmodel volgens CORA
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

negenvlaksmodel volgens CORA

Bovenstaande weergave van het Negenvlaksmodel van Maes is afkomstig uit de Woningcorporatie referentie architectuur (CORA).

Bron: http://www.bitti.nl/userFiles/upload/presentaties/Introductie_cora_van_Dijk.pdf

 

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:32  
Applicatierationalisatie volgens KING
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

applicatiesanering applicatieportfoliomanagement king

Het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING) beschrijft in de Handreiking KING: Applicatiesanering en contract management: ‘De basis op orde’ een aanpak voor het saneren van applicaties. King positioneert ‘applicatiesanering’ in een breder perspectief. Immers, ook een gesaneerd applicatielandschap moet onderhouden worden. Het gestructureerd werken en sturen met een (applicatie)portfolio is hiervoor een goed instrument.

Volgens King bied applicatiesanering een oplossing de volgende problemen:

  • Beheerskosten worden structureel lager
  • Focus op het uitzetten oude applicaties (incl. bijbehorende contracten)
  • Alignement met strategie visie van de organisatie
  • Actieve sturing op een eenvoudig en overzichtelijk applicatielandschap.
  • Managen spanning tussen korte termijn business en lange termijn IT doelstellingen
  • Veel sneller en beter aanpassingen aan de organisatie kunnen doen
  • Kosten van upgrades zijn lager
  • Hoeveelheid benodigde kennis neemt af (complexiteitsreductie)
  • Eén applicatieregistratie, inzicht in kosten, eigenaarschap, functionele (!) en technische kwaliteit

Voordat zinvol gesaneerd kan worden is het nodig om een beeld te hebben van de richting waar de organisatie heen wil groeien, vastgelegd in architectuurprincipes.

King's aanpak bestaat uit vier stappen. De eerste 2 stappen zijn gericht op het creëren van inzicht en overzicht, terwijl de derde stap bestaat uit het consolideren en harmoniseren. Vervolgens ligt de weg vrij voor de optionele vierde stap, het structureel inregelen van applicatieportfoliomanagement.

  1. Inventariseren: het resultaat van de inventarisatie is een compleet overzicht van het applicatielandschap. Het overzicht geeft aan welke de organisatie allemaal heeft (gekocht, geïnstalleerd, in gebruik, in beheer) en wat het werkelijke gebruik is van de applicaties (welke processen, welke functionaliteit, wie, waar, wanneer, hoe tevreden is de gebruiker).

  2. Analyseren: de stap van de analyse is erop gericht een globaal beeld te krijgen van de ‘levensvatbaarheid’ van de aanwezige applicaties, als hulpmiddel om verder besluitvorming te ondersteunen..

  3. Kiezen en realiseren van de sanering: op basis van de inventarisatie en de analyse kunnen keuzes worden gemaakt over de toekomst van de applicatie ('bevriezen', uitfaseren mét en zonder (gedeeltelijke) vervanging) en kan de daadwerkelijke implementatie van deze strategie in gang worden gezet.

  4. Inrichten applicatieportfoliomanagement: voor structureel applicatieportfoliomanagement, is een duidelijke set van criteria nodig waaraan applicaties moeten voldoen om binnen een applicatielandschap te (blijven) bestaan. Deze criteria zullen uiteindelijk een afgeleide zijn van bijvoorbeeld randvoorwaarden en uitgangspunten uit een ICT beleidsplan of een set van architectuurprincipes.

Ter ondersteuning van de eerste twee fasen beschrijft KING (a) een inventarisatiekader en een (b) analysekader, waarmee de inventarisatie en analyse kunnen worden uitgevoerd.

Ad (1) Inventariseren
De inventarisatie moet antwoord geven op onderstaande vragen:

  • Waar zitten witte, grijze of zwarte vlekken in procesondersteuning? Hoe erg is dit voor de organisatie?
  • Welke applicaties worden niet gebruikt worden of slechts deels;
  • Waar zitten doublures zitten in procesondersteuning met applicaties (incl. impact)?
  • Welke is al beschikbaar is en kan hergebruikt worden?

KING beschrijft een zgn. inventarisatiekader waarmee per applicatie de relevante aspecten van applicaties kunnen worden 'gescoord':

Architectuur

  • Applicatie: naam van de applicatie
  • Korte omschrijving: korte omschrijving
  • Processen: bedrijfsprocessen/functie waar applicatie een relatie mee heeft.
  • Applicaties/koppelingen: (andere) applicaties waar applicatie een relatie mee heeft. Koppeling standaard of niet?
  • Type: soort applicatie (King onderkent: business applicaties, kantoorautomatisering of tool/freeware/zelfbouw).

Applicatie

  • Leverancier: leverancier van de applicatie
  • Contract: soort contract
  • Looptijd contract: datum tot hoe lang contract loopt; of datum waarop het contract is afgesloten.
  • Opzegtermijn contact: bepalingen mbt opzegtermijn in contract
  • Contract opgezegd: ja/nee
  • Contract opgezegd: per datum
  • SLA Dienstverlening: indien applicatie behouden blijft is deze opgenomen in een SLA (pdc)

Operationeel

  • Gebruikers: afdelingen/gebruikersgroepen die applicatie gebruiken

Ad (2) Analyseren
KING beschrijft ook een hulpmiddel voor het uitvoeren van de analyse, het zgn. analysekader:

Bedrijfsfactoren

  • Operationeel belang: belang van de applicatie voor de huidige uitvoering (invloed op bedrijfsprocessen).
  • Toekomstige behoeftes: bruikbaarheid van de applicatie in de toekomst irt strategische doelstellingen.
  • Voldoet aan de huidige standaard: past de applicatie binnen de huidige ICT/bedrijfsstandaarden en architectuur.

Applicatiefactoren

  • Support: in welke kan vanuit de huidige (IT) organisatie de applicatie worden ondersteund?
  • Data: betrouwbaarheid, toekomstvastheid, veiligheid, directe/tijdige benaderbaarheid en nut voor de organisatie.
  • Overlappende functionaliteit: mate waarin de door de applicatie geleverde functionaliteit uniek is en eventuele overlap met andere applicaties.

Technische factoren

  • Integratie en afhankelijkheden: mate waarin applicatie eenvoudig integreerbaar is en/of er weinig afhankelijkheden zijn. Veel afhankelijkheden met andere systemen en/of applicaties bemoeilijken toekomstige upgrades en aanpassingen.
  • Onderhoudbaarheid en ondersteuning: heeft de applicatie veel/vaak onderhoud nodig om bugs te repareren of zijn er weinig/ nooit problemen en vergt de applicatie daarmee weinig ondersteuning van de ICT organisatie?
  • Architectuur & platform: hoe schaalbaar is de applicatie? Zijn er geen belemmeringen voor toekomstige uitbreiding, of is grootschalige aanpassing van de applicatie of onderliggende infrastructuur noodzakelijk. Is de applicatie ‘portable’ naar een ander platform?
  • Technische ‘dekking’: past de applicatie goed binnen de huidige en toekomstige ICT infrastructuur.

Leverancier factoren

  • Support: is de leverancier of distributeur/reseller in staat om nu en in de toekomst ondersteuning te bieden bij het opzetten en onderhouden van de applicatie?
  • Strategie: is de strategie van de leverancier erop gericht, en is de leverancier goed in staat, om de applicatie verder te ontwikkelen en mee te gaan met toekomstige ontwikkelingen, of is de verwachting dat de leverancier de applicatieontwikkeling tot een minimum gaat beperken? Hierbij kan ook de levensvatbaarheid van een leverancier worden meegenomen.
  • Prijs: is prijs per klant of prijs per afgenomen dienst mogelijk? Onderhoud betaald of onderhoud in contract.
  • Markt: is er een aantrekkelijk alternatief in de markt (of bij een mogelijke samenwerkingspartner!) ontstaan die qua functionaliteit een set van applicaties kan vervangen?

Ad (3) Kiezen/realiseren
Applicatiesanering in het algemeen en het daadwerkelijk uitfaseren van applicaties in het bijzonder vraagt om lef. Het is gemakkelijk om iets wat niet of nauwelijks gebruikt wordt in stand te houden: niemand heeft er toch last van? Wat halen we niet allemaal overhoop als we een onderdeel willen opruimen. Bovendien zijn mensen gehecht aan bestaande zaken. Gebruikers zullen bijvoorbeeld niet met het verzoek komen om een applicatie te vervangen of uit te faseren. Ze zijn eraan gehecht en komen hoogstens met verzoeken tot wijzigingen. De reden om tóch aan de applicaties te saneren is omdat er anders nadelinge gevolgen optreden:

• Extra ICT beheerkosten
• Spaghetti architectuur
• Overlap in functionaliteiten
• Complexiteit bij toekomstige veranderingen

Ad (4) Inrichten applicatieportfoliomanagement
Applicatiesanering wordt vaak als ad hoc project opgestart. Niets mis mee, maar in dit project kan al een belangrijke basis worden gelegd voor structureel portfoliomanagement. KING omschrijft portfoliomanagement als een methode om applicaties, ICT-projecten en infrastructuur organisatiebreed te besturen en te beheren vanuit het oogpunt van:

• Het besparen op kosten voor licenties en beheer.
• Het reduceren van de complexiteit van de portfolio (bv licenties, dubbel beheer, koppelingen etc.);
• Het reduceren van de risico’s
• Het verbeteren van de performance
• Het verbeteren van de (ondersteuning van de) kwaliteit van dienstverlening

Portfoliomanagement komt in essentie neer op het 'centraal organiseren van de samenhang'. Voor het goed kunnen uitvoeren van het proces applicatieportfoliomanagement zijn volgens KING de onderstaande variabelen van belang en moeten voor deze aspecten 'spelregels' (lees: architectuurprincipes) worden opgesteld.

Applicaties

Algemeen
• status van een applicatie
• beschrijving van de applicatie
• soort applicatie (conform indeling verdieping GEMMA informatiearchitectuur)
• eigenaar van de applicatie
• gebruikers van een applicatie
• (niet)bedrijfskritisch en eisen over beschikbaarheid

Techniek
• gebruikte ontwikkeltechniek
• ondersteunde applicatieservers, operating systemen, databases en hardware (infrastructuur)

Beheer
• mate van documentatie
• contract, looptijd, opzegtermijn
• leverancier, ouderdom en levensduur
• besteedde uren voor onderhoud en exploitatie
• aanwezigheid service level overeenkomst.

Interoperabiliteit
• ondersteunde open standaarden
• afhankelijkheden met andere informatiesystemen

Gebruik
• gebruikte ontwikkeltechniek
• de nodige koppelingen
• het aanwezig zijn van een licentie en onderhoudscontract.

Kosten van de applicatie en de kosten voor verandering
• huidige kosten per onderdeel per jaar
• kosten voor vervanging
• (niet) gebruikte functionaliteit
• met het gebruik van de applicatie gepaard gaande risico’s op het terrein van continuïteit, veiligheid en compliance.

Levenscyclus van de applicatie
• behouden, verbeteren, migreren of vervangen

Bron: Handreiking KING: Applicatiesanering en contract management: ‘De basis op orde’

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:33  
Applicatierationalisatie volgens Atos
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

applicatie portfolio rationalisatie atos

In de whitepaper Van applicatiecomplexiteit naar een businessgerichte architectuur geeft Atos Consulting haar visie op applicatieportfoliorationalisatie.

Voor veel bedrijven is de informatievoorziening een 'stroperige spaghetti' als gevolg van een (te) complex applicatielandschap. Deze applicatielandschapcomplexiteit heeft nadelige gevolgen voor de business: inconsistente gegevens, ondermaatse ondersteuning van bedrijfsprocessen (incl. slechte managementinformatie), langzame ontwikkeling van nieuwe producten, trage aanpassing aan wijzigende wet- en regelgeving en/of oplopende beheer- en onderhoudskosten.

Volgens Atos geeft "Driekwart van IT-managers ... aan grote problemen te ervaren met onderhoud, ontwikkeling en uitfaseren van applicaties als gevolg van complexiteit. Waarbij ontwikkeling en integratie van nieuwe systemen teveel tijd en geld kost, applicatie-onderhoud te duur is en uitfaseren van verouderde applicaties moeilijk is."

Atos stelt dat voor het oplossen van IT-complexiteit de business hard nodig is en bepleit een aanpak in zeven stappen:

  1. Bepaal de uitgangspunten voor de ideale applicatieportfolio: identificeer de juiste business drivers (bijv. gemeenschappelijk klantbeeld, ketenintegratie, risicobeheersing, enz.); een adequaat inzicht in de business-strategie is nodig om vervolgens de criteria op te stellen waaraan de applicatieportfolio moet voldoen.

  2. Breng kwaliteit en knelpunten van het bestaande applicatielandschap in kaart: inzicht in het bestaande situatie is nodig voor het opstellen van een migratiestrategie. Relevante aspecten hierbij zijn: bedrijfsarchitectuur, informatie- en applicatiearchitectuur, architectuur van de IT-infrastructuur en de governance (besturing van de informatievoorziening) en alignment (afstemming van de informatievoorziening op de business strategie).

  3. Stel een bestemmingsplan op, eventueel met meerdere scenario’s: op basis van een beeld van de toekomstige situatie weet je waar je naar toe wilt gaan, beschreven in een doelarchitectuur (bedrijfsprocessen, producten en/of diensten, informatie, applicaties en infrastructuur) die fungeert als bestemmingsplan. Een architectuur in de vorm van een bestemmingsplan geeft principes, keuzes en richtlijnen, duidelijk genoeg om richting aan te geven, maar laat daarbinnen ruimte voor invulling.

  4. Maak de businesscase voor de rationalisatie van de applicatieportfolio: de businesscase geeft inzicht in wat de rationalisatie gaat opleveren en voor wie, vanuit een bedrijfsbreed perspectief.

  5. Kies een scenario en stel een roadmap op: onderlinge vergelijking van de scenario's en afstemming met de bedrijfsstrategie leidt tot de keuze van één oplossingsrichting welke vervolgens wordt uitgewerkt. Bij de uitwerking hoort ook het opstellen van een roadmap voor de implementatie van de rationalisatie.

  6. Herontwerp de IT-governance om rationalisatie blijvend te kunnen besturen: de complexiteit van het applicatielandschap is een afgeleide van de complexiteit van de productportfolio (stimuleren van hergebruik ter bestrijding van het 'wij-zij-uniek-syndroom', het reduceren van applicaties door een overzicht te creëren in hoeverre het applicatielandschap bijdraagt aan de ondersteuning van de business processen). Applicatiecomplexiteit kan dan ook alleen door de business en IT samen worden opgelost.

  7. Voer de rationalisatie uit en monitor de realisatie van besparingen: het rekenmodel dat bij de businesscase is gebruikt kan met de nodige voorzorg ook worden toegepast om te blijven monitoren of tijdens het implementatietraject de investeringen en de baten aan de beoogde doelen blijven voldoen.

Bij het opstellen van het bestemmingsplan (zie 3) kan rationalisatie worden bereikt door een mix van de onderstaande negen maatregelen:

  1. Harmonisatie: uitfaseren van een applicatie ten faveure van een meer geschikte andere in geval van functionele redundantie (meerdere applicaties bieden dezelfde of vergelijkbare functionaliteit).

  2. Consolidatie: gelijktrekken van verschillende technische uitvoeringen van dezelfde applicatie.

  3. Standaardisatie: vervanging van maatwerksoftware door standaard 'pakket' software. Maatwerk kan nog ingezet worden voor het realiseren van concurrentievoordeel en het realiseren van noodzakelijke functionaliteit waarvoor geen pakketten beschikbaar zijn.

  4. Nieuwe functionaliteit: toevoegen van nieuwe functionaliteit om 'zwakke plekken' in het applicatielandschap aan te pakken.

  5. Uitfasering: uitfaseren van systemen die overbodig zijn of een lage toegevoegde waarde hebben.

  6. Reduceren platformen: reductie van variëteit aan technische platformen (hardware systemen, operating systemen, databases, ontwikkelingsomgevingen).

  7. Integratie: integreren van applicaties door modulaire opbouw, ontsluiting via webservices en het optimaliseren van koppelingen.

  8. Herontwerp: herinrichten en/of optimaliseren van bedrijfsprocessen met IT.

  9. Optimaliseren onderhoud, beheer en exploitatie: met een gerationaliseerd systeemlandschap kan het beheer vaak eenvoudiger gecentraliseerd worden, tegen lagere kosten en met een hogere kwaliteit van dienstverlening.

Zie ook: Applicatierationalisatie volgens Dave van Herpen en Applicatieportfoliomanagement volgens Arjan Juurlink

Bron: whitepaper Applicatie Portfolio Rationalisatie: 'Van applicatiecomplexiteit naar een businessgerichte architectuur' Jeroen van Dullemen, Rick Teunissen en Peter-Jan van de Venn (Atos Consulting), juni 2006

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:32  
EVO-model: ge(s)laagd sturen op IT-kosten
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

EVO-model supply demand assortment sturing it-kosten Nolan Norton

In het artikel Effectieve sturing op IT-kosten gaan Ernest-Jan Mutsaers, Sjoerd Verhoeven en Iwert Veenstra (Nolan, Norton & Co.) in op de vraag hoe IT-kosten beheerst kunnen worden door een gelaagde sturing op efficiency, volume en assortiment.

Nolan, Nortan & Co. (NNC) ontwikkelde het zgn. EVO-model voor het op een gelaagde wijze sturen op IT-kosten. 'EVO' staat hierbij voor Efficiency of supply, Volume of demand, Optimised assortment. Het model is bedoeld als oplossing voor de problematiek van stijgende IT-kosten. Deze stijging is het gevolg van drie oorzaken:

  1. Complexiteit IT-omgevingen: gedateerde IT-omgevingen (legacy), complexe applicatielandschap door fusies, (deels) aan elkaar gekoppelde informatiesystemen met overlappende functionaliteiten, gefragmenteerde dataopslag en beperkte interoperabiliteit.

  2. Geen gemeenschappelijk begrippenkader bij business en IT: door de verschillen in begrippenkaders van business en IT ontbreekt zicht op en overeenstemming over de IT-dienstverlening, condities, bijbehorende kosten en de wijze waarop deze kosten beïnvloed kunnen worden.

  3. Kostenreductie eenzijdig belegd bij IT-organisatie: bij kostenreductie en -beheersing is een te beperkte focus op de vraagzijde, zodat met besparingen aan de aanbodzijde verbleken bij de jaarlijks toenemende vraag naar IT vanuit de business.

Het EVO-model moet zorgen voor een transparante en stuurbare IT-dienstverlening om zo de IT-kosten minimaal te beheersen en zelfs in het gunstige geval te verlagen. Binnen het model is sprake van een gelaagde sturing op IT-kosten waarbij business en IT samen optrekken, maar toch ook sprake is van duidelijk gesplitste rollen en verantwoordelijkheden 'om daadwerkelijke beïnvloeding van IT-kosten mogelijk te maken'.

Het model richt zich op 3 lagen in de sturing van de kosten:

  1. Efficiency of supply: sturing op 'kosten per eenheid'.

  2. Volume of demand: sturing op 'volume van de vraag'

  3. Optimised assortment: sturing op 'assortiment en complexiteit'.

De belangrijkste aandachtsgebieden bij het effectief sturen op IT-kosten zijn:

  1. Definiëren van heldere IT-producten en -diensten: IT stelt in overleg met de business en product- en dienstencatalogus (PDC) op, zodat de business kan bepalen welke producten, diensten en eventuele varianten in serviceniveaus zij - en in welke hoeveelheden - wil afnemen.

  2. Heldere tarifering van IT-producten en -diensten: het vaststellen en het bereiken van vereenstemming over de tarifering per product/dienst en de wijze van doorbelasting.

  3. Realiseren van transparantie in afname van IT-producten en -diensten: noodzakelijk om op basis van de gedefinieerde PDC en bijbehorende tarifering ook daadwerkelijk te kunnen doorbelasten.

  4. Realiseren van effectieve sturing op IT-kosten: sturen op kostenbeheersing voor elk van de drie onderkende niveaus.

 

evo-model effectieve sturing it-kosten assortiment complexiteit

De sturing op IT-kosten richt zich dus op de drie categorieëen van het EVO-model: (a) bij de sturing op kosten per eenheid (als primaire verantwoordelijkheid van IT-supply) gaat het erom dat lage(re) kosten per eenheid te realiseren, (b) bij het sturen op volume van de vraag gaat het erom dat de business stuurt op (beperking van) de vraag naar IT-diensten, waarvoor inzicht nodig is in de belangrijkste veroorzakers van kosten (IT-costdrivers), bij (c) gaat het om te sturen op assortiment en complexiteit(sreductie).

De verantwoordelijkheid voor het reduceren van de complexiteit van het IT-landschap moet belegd worden op corporate-niveau. Het raakt namelijk meer dan één organisatieonderdeel en vraagt vaak om het beslechten van de spanning tussen korte en langere termijn organisatiedoelen.

Bron: Effectieve sturing op IT-kosten (Nolan, Norton & Co.), juni 2009

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:31  
The new normal volgens Peter Hinssen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

Peter Hinssen - zelfverklaard S-curve-fetisjist - stelt dat we halverwege de digitale revolutie. In zijn boek Digitaal is het nieuwe normaal gaat Hinssen op zoek naar wat er gebeurt als we het omslagpunt ('halfwegpunt') voorbij zijn/gaan.

"Het idee achter het Nieuwe Normaal is heel eenvoudig: 'we zijn halverwege'. Het Nieuwe Normaal gaat over alles wat we 'digitaal' noemen en over het feit dat 'digitaal' steeds meer 'normaal' gaat worden. Dit betekent dat we nog evenveel weg moeten afleggen als er achter ons ligt."

het nieuwe normaal peter hinssen

Peter Hinssen onderzoekt de wereld van het 'digitale' ná het halfwegpunt; de impact van het Nieuwe Normaal. "Het glas is halfvol, en dit zal onze visie op technologie drastisch veranderen. De volgende tien, twintig, dertig jaar zullen gekenmerkt worden door een wereld die steeds meer digitaal wordt, en die ons gedrag en de manier waarop we technologie omarmen, drastisch zal veranderen. De impact op bedrijven en de manier waarop we technologie gebruiken, zal enorm zijn."

De eerste helft De tweede helft
Technologie is vernieuwend Technologie is de norm
Technologie is zeldzaam Technologie is gemeengoed
Digitaal differentieert Digitaal is noodzakelijk
Digitaal is een adjectief Digitaal is triviaal
Technologie is werk Technologie is het leven
De focus ligt op het bedrijf De focus ligt op thuis
Digitale marketing is innovatief Digitale marketing is gewoon
Het gaat om technologie Het gaat erom slim te zijn
Technologie is een nevenactiviteit Technologie is kernactiviteit

Op Youtube vind je onderstaande serie van negen interviews waarin Peter Hinssen - per hoofdstuk - uitlegt waar zijn boek over gaat. Volgens Hinssen zélf is de moraal van zijn verhaal: "If technology stops being technology but just becomes normality, we have to treat it as normal in our organizations as well. That basically means, don't leave technology to the technologist, but think about technology innovation as a mindset for the entire organization."


Bron: Digitaal is het nieuwe normaal, Peter Hinssen

 

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:33  
Business informatiemanager: schaap met zes poten
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

rollen business information manager bim

Volgens Norbert Vincent, Business Informatie Manager bij PON Automobiel handel, vervult een Business Informatiemanager (BIM) zes rollen:

  1. Informatiestrateeg

  2. Informatiemanager (opstellen business informatieplan)

  3. Programmamanager

  4. Relatiemanager

  5. Intermediair

  6. Sourcing manager

Beheers je deze rollen, dan worden nog drie aanvullende eisen gesteld aan de informatiemanager als persoon:

  1. Leiderschap (inspireren, perspectief bieden, realisme)

  2. Executiekracht (commitment verkrijgen, organiseren, afmaken: 'afmaken begint bij de start')

  3. Bruggenbouwer (lobby'en, win/win + dillemma's slechten, vertalen)

Bron: Presentatie "Rol en toegevoegde waarde informatiemanager", Norbert Vincent; Focus on Demand 2011, 08-12-2011

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:57  
Positionering informatiemanager volgens Rik Maes
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

informatiemanagement

In het artikel “Informatiemanager? ICT or business?” betoogt Rik Maes dat informatiemanagers zich niet moeten opstellen als ict-managers en intermediair tussen business en ICT, maar op zoek moeten gaan naar een nieuwe identiteit. Volgens Maes gaat informatiemanagement in ieder geval niet over het managen van ICT, noch over het managen van het ‘alignment’ van business en ICT.

“Informatiemanagers zouden moeten ophouden te werken als vermomde ICT-managers. Evenmin zouden ze zich nog moeten definieren als intermediairs tussen business en ICT. Succesvolle informatiemanagers zijn ‘infopreneurs’, hypergevoelig voor het onthullende karakter van menselijke activiteiten, een bijdrage leverend aan het herinterpreteren van hun organisatie en van de maatschappij als geheel en dit alles belichamend in hun professionele en persoonlijke leven.”

Bij de term ‘informatiemanagement’ wordt vaak de link gelegd met computers. Niet verwonderlijk volgens Maes: “Geen wonder: gedurende decennia werd de betekenis van informatie en informatiemanagement voor organisaties in feite verborgen achter de overweldigende opkomst van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Deze laatste werd beschouwd als een strategische ‘resource’, die een directe en beslissende impact had op de business.”

“Op de keper beschouwd heeft ICT geen andere al of niet strategische impact dan via het faciliteren van informatie- en communicatieprocessen. (…) CEO en CIO zouden zich primair moeten inlaten met ICT-onafhankelijke conversaties over de informatie- en communicatieprocessen …, in plaats van quasi-automatisch terug te vallen op ‘techno talk’…”

Het risico van het positioneren van informatiemanagement al seen intermediare functie tussen business en ict, is dat dit volgens Maes vaak resulteert in “‘stuck in the middle’: missionarissen die aan de businesskant tegen dovemansoren praten, halfbakken overlopers voor de ICT-kant en voor henzelf vredesstrijdkrachten zonder een duidelijke identiteit en missie.”

Wanneer de business de informatie-/communicatieverantwoordelijkheden delegeert richting de ict dreigt informatie te worden gereduceerd tot “feiten die beheerd worden in databases en haar kwaliteit wordt gemeten aan de hand van de kwaliteit van deze databases en andere technische artefacten, in plaats van aan de hand van haar bijdrage aan de business. ICT’ers zijn slechte informatiemanagers, als ze blijven redeneren vanuit hun technische wereld!”

Maes is van mening dat informatiemanagement gepositioneerd moet worden aan de linkerkant van de business-ICT-as: "Op deze manier wordt informatie in essentie gezien als een bedrijfsmiddel en kan de relatie met ICT een contractuele zijn: ICT heeft een ondersteunende functie en moet als dusdanig gemanaged worden; outsourcing is hier een logisch uitvloeisel van. Bovendien komt hierdoor beter tot uiting dat informatiemanagement een gedeelde algemene businessverantwoordelijkheid is: separaat, in de vorm van een aparte functie, is informatiemanagement enkel accommoderend en stimulerend, maar nooit leidend.”

“Organisatorische informatie gaat niet over feiten, maar over de interpretatie van feiten. Daarom is informatiemanagement in essentie de constructie van betekenis voor de organisatie. Daarnaast draagt het bij aan de betekenis van de organisatie voor haar omgeving; informatiemanagement gaat over de identiteit van de organisatie. Informatiemanagers zouden moeten ophouden te werken als vermomde ICT-managers. Evenmin zouden ze zich nog moeten definiëren als intermediairs tussen business en ICT. Informatiemanagers zijn bouwers van betekenis voor hun organisatie; hun ultieme taak is bij te dragen aan de identiteit van hun organisatie. (...) [I]nformatie-’governance’ [is] belangrijker voor hun slagen dan ICT-’governance’, beter informatiegebruik belangrijker dan steeds maar ingewikkelder informatieproductie en het begrijpen van organisatorische dubbelzinnigheid belangrijker dan het vatten van technische complexiteit. Uiteindelijk zijn hun attitude en hun gedrag van vitaler belang dan hun kennis: succesvolle informatiemanagers zijn ‘infopreneurs’, hypergevoelig voor het onthullende karakter van menselijke activiteiten, een bijdrage leverend aan het herinterpreteren van hun organisatie en van de maatschappij als geheel en dit alles belichamend in hun professionele en persoonlijke leven. Welke moderne organisatie kan aan een dergelijke informatiemanager voorbijgaan?”

Bron: Informatiemanager? ICT or business (mei 2011), Rik Maes

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 12:56  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Live, love, learn and leave a legacy.

Stephen Covey

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 182 gasten online
Artikelen

als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd kreeg

Banner

 Het derde alternatief covey

Het 3de (derde) alternatief
Het principe van creatieve samenwerking
Stephen R. Covey

Bij Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner