Fit for Purpose
How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers
David J Anderson Alexei Zheglov

Bij Bol.com

Volgens Marvin T. Howell zijn er bij het meten van prestaties 11 valkuilen bij het gebruik van indicatoren:

(1) Definities zijn niet helder of scherp (genoeg) afgebakend
(2) Management stuurt verkeerde signalen uit (chases wrong rabbits)
(3) Onbegrepen indicatoren (no buy-in)
(4) Misbruikte indicatoren (stok om de hond te slaan)
(5) Indicatoren kosten extra tijd en rapportage-inspanning. Inspanningen stoppen, zo snel als het kan.
(6) Not-invented-here indicatoren (nieuwe baas)
(7) Indicatoren niet-actuee (probleem van de top;  management/toezichthouders sturen signaal dat het ze niet uitmaakt)
(8) Streefwaarden zijn niet realistisch
(9) Overvloed aan indicatoren (sleutel-indicatoren sneeuwen onder)
(10) Indicatoren onzichtbaar voor de belanghebbenden
(11) Indicatoren niet op tijd beschikbaar (zodat ze waardeloos worden)

Bron: Actionable Performance Measurement: a key to success, Marvin T. Howell

Eenvoud is niet het kenmerk van de beginner. Het is de duur bevochten stempel van de meester

Godfried Bomans

Linda Westfall beschrijft aan de hand van vijf basale vragen de essentie van requirements (engineering).

1. Wat, verschillende niveaus en soorten requirements.

2. Waarom, voordelen van goede requirements.

3. Wie , belanghebbenden bij requirements.

4. Wanneer, momenten waarop verschillende activiiteiten rond requirements plaatsvinden

5. Hoe, technieken voor het eliciteren, analyseren, specificeren en valideren van requirements

Schematisch kunnen de door Westfall onderkende niveaus en soorten requirements (afgeleid van Karl E. Wiegers) als volgt worden weergegeven:

Westfall definieert bedrijfsregels (business rules) als specifiek beleid, standaarden, prakijken, regels en richtlijnen die vastleggen hoe gebruikers moeten werken (do business) en positioneert ze (dus) op hetzelfde niveaus als de user requirements. Het systeem moet zich houden aan deze regels om goed te functioneren binnen het gebruikersdomein.

Westfall onderscheidt kwaliteitsatributen op twee niveaus: gebruikers en product. Op het niveau van gebruikers zijn de kwaliteitsattributen de niet-functionele kenmerken die de productkwaliteit van het systeem definiëren, zoals betrouwbaarheid, beschikbaarheid. Een kwaliteitsattribuut op gebruikersniveau kan zich op productniveau vertalen naar zowel een functioneel requirement (functionaliteit nodig om te voldoen aan het niet-functionele kwaliteitsattribuut) als een niet-functioneel requirement (eigenschappen nodig die het systeem moet hebben).  Ze noemt hierbij de volgende voorbeelden: "an ease of learning requirement might translate into the functional requirement of having the system display pop-up help when the user hovers the cursor over an icon" en "an ease-of-use requirement might translate into nonfunctional requirements for response time to user commands or report requests."

Het is mogelijk dat een kwaliteitsattribuut op gebruikersniveau vertaald moet worden naar functionele requirements op productniveau: er is specifieke functionaliteit nodig om te voldoen aan de niet-functionele kwaliteitsattributen.

Met de externe interface requirements kunnen de eisen worden vastgelegd voor het uitwisselen van informatie met gedeelde interfaces die buiten de grenzen vallen van het te ontwikkelen systeem.

De constraints definiëren welke beperkingen er zijn bij het maken van keuzes voor wat betreft het ontwerp en de ontwikkeling van het systeem.

Er kunnen ook zgn. data requirements van toepassing zijn voor specifieke gegevensvelden of -structuren.

Bron: Software Requirements Engineering: What, Why, Who, When and How (Linda Westfall)

The man with insight enough to admit his limitations comes nearest to perfection.

Johann Wolfgang von Goethe 

What keeps me going is goals.

Muhammad Ali

Wim van Beers beschrijft in zijn boek Prestatiemanagement in de praktijk zijn visie op prestatiemanagement:

Binnen prestatiemanagement staat de volgende gedachte centraal:

Als u de missie en de strategische doelen systematisch vaststelt, ze doorvertaalt in doelstellingen van de verschillende organisatorische eenheden en meetbaar maakt aan de hand van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, dan kunt u de geleverde prestaties het best volgen en bijsturen.

Deze benadering heeft ook positieve effecten op de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers, vooral door de duidelijkheid over de doelen en het zicht op de resultaatontwikkeling daarvan. Dat betekent wel impliciet dat mensen de verantwoordelijkheid moeten nemen voor de beoogde resultaten en we nemen aan dat ze dat ook doen.

(...)

Prestatiemanagement is is in eerste instantie gefocust op het bereiken van prestaties die voor de organisatie van belang zijn. Het object van prestatiemanagement is echter de mens, meestal als individuele medewerker, soms ook als groep. Prestatiemanagement is gericht op het optimaliseren van diens prestaties.

(...)

Het optreden van gewenst gedrag (en van succesvolle prestaties) is afhankelijk van drie factoren:

(1) de wil en de bereidheid om het gedrag te vertonen,

(2) de kennis en kunde om de te leveren prestatie waar te maken, en

(3) de gelegenheid (situatie, omstandigheid) waarin dat zal plaatsvinden.

Als deze laatste factor ontbreekt, zal de prestatie óf niet optreden óf onder de maat blijven. Als bijvoorbeeld een toppianist op een ongestemde piano in een koude ruimte moet spelen, zal de prestatie niet geweldig zijn (als hij al bereid is om überhaupt te gaan spelen).

(...)

Onder prestatiemanagement wordt over het algemeen verstaan:

Het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, deze vervolgens doorvertalen naar alle niveaus in de organisatie en meetbaar maken middels kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om daarop dan weer te kunnen sturen.

Vanuit de missie en visie van de organisatie kiezen we doelen en werken we een strategie uit die leidt tot concrete doelstellingen voor de organisatie als geheel. Deze doelstellingen vertalen we door in doelen voor de diverse onderdelen van de organisatie (eenheden, afdelingen), waarbinnen we dan weer doelstellingen voor de diverse groepen en uiteindelijk indviduen afleiden. Dit proces noemen we prestatieafstemming. In het proces van prestatieafstemming werken we de doelstellingen op de verschillende niveaus uit in kritische succesfactoren en maken we ze aantoonbaar met behulp van prestatie-indicatoren.

(...)

Prestatieafstemming is het begin van een cyclus van gebeurtenissen waarin we afgestemde doelstellingen gaan realiseren. Deze cyclus omschrijft Deming als de PDCA-cyclus en omvat de volgende fasen: Plan (doelen stellen), Do (realiseren), Check (resultaten beoordelen) & Act (bijsturen). Wanneer de taak is gerealiseerd en het doel al dan niet is verwezenlijkt, begint de cyclus opnieuw.

(...)

Strategische doelen bepalen

Een organisatie is erop uit haar bestaansgrond waar te maken. Wat die is, staat verwoord in haar missie. Vanuit een visie op de wijze waarop die missie haar beslag kan krijgen, bepaalt de organisatie haar doelen. Om deze doelen te kunnen verwezenlijken, worden strategische plannen opgesteld. Het realiseren van die strategische plannen gebeurt door de diverse onderdelen van de organisatie. Dat betekent dat we de algemene doelen en strategische plannen moeten doorvertalen in (sub)doelen van de verschillende onderdelen van de organisatie.

Vandaaruit kunnen we die dan weer doorvertalen naar de afdelingen en uiteindelijk in doelstellingen van individuele medewerkers. Dit proces noemen we wel prestatieafstemming. Daarbij gaat het er dus om vast te stellen wat 'de goede dingen' (de juiste doelen) zijn die moeten gebeuren.

(...)

Kritische succesfactoren en resultaatgebieden

Het gaat er uiteindelijk om de juiste succesfactoren te vinden en die vervolgens om te zetten in meetbare doelstellingen. Deze factoren duiden we aan als kritische succesfactoren (KSF'en), maar kunnen we in algemener zin ook aanduiden als resultaatgebieden. KSF'en worden afgeleid uit de strategische doelstellingen.

KSF'en kunnen we meestal niet direct meten. Elke KSF maken we meetbaar aan de hand van een of meer meetbare prestatie-indicatoren (PI).

KSF'en zijn die factoren (activteiten) waaraan we moeten voldoen om de missie/visie te kunnen realiseren. Ze zijn dus bepalend voor het succes en de continuïteit van de organisatie. De identificatie ervan vloeit voort uit de strategische analyse en uit vragen als: waar draait het hier nu uiteindelijk om? Voor alle KSF'en geldt dat we ze moeten omzetten in verantwoordelijkheden voor/van de eenheden die bijdragen aan de realisatie ervan.

(...)

Hoe identificeren we een kritische succesfactor of resultaatgebied binnen een functie? ... Om te achterhalen welke de resultaatgebieden (KSF'en) zijn, stellen we de vraag: wat is van doorslaggevend belang om (op dit gebied) succesvol te zijn?

We kunnen de zaak ook omkeren en de vraag stellen: wat gaat er mis als deze taak of functie niet goed vervuld wordt? En dan op zoek gaat naar wat we moeten doen om dat te voorkomen.

KSF'en zijn oorspronkelijk gedefinieerd op strategisch niveau als inhoudelijke factoren die succesbepalend zijn voor de organisatie. Later is het begrip ook op tactisch en operationeel niveau toegepast, zodat uiteindelijk ook in individuele functies gesproken kan worden van KSF'en (voor die functie). Op dat moment vallen KSF'en bijna samen met het begrip 'resultaatgebied'. Resultaatgebieden duiden op belangrijke domeinen in een functie/afdeling/eenheid waarop resultaten moeten worden geboekt.

Resultaatgebieden verwijzen dus meer naar de organisatorische eenheid die iets moet presteren, terwijl KSF'en nadrukkelijker het accent leggen op de strategische betekenis van wat er gebeuren moet. Door deze 'verwatering' (gebruik van de term KSF op alle niveaus) is het onderscheid niet meer van wezenlijk belang.

Meetbare doelstellingen maken

Doelstellingen zijn concrete afspraken over te bereiken resultaten. Tijdens de doorvertaling van de strategie hebben we de juiste doelen geïdentificeerd. Nu gaat het erom dat we die op de juiste manier kunnen realiseren. Het maken van goede afspraken is een voorwaarde om 'de dingen goed te kunnen doen'.

Hoe komen we tot goede doelstellingen, tot afgestemde verwachtingen over wat er gebeuren moet?

Doelstellingen bepalen we aan de hand van de kritische succesfactoren en die maken we meetbaar aan de hand van prestatie-indicatoren (PI's). De geleverde prestaties moet dus afleesbaar zijn van de bereikte scores op de PI's.

Doelstellingen kunnen we het best verwoorden in termen van concrete resultaten, zodat er een minimale kans is op misverstanden over wat we beogen. Daarom moeten doelstellingen voldoen aan de criteria van SMART (Specifiek, Meetbaar, Achievable, Relevant en Traceerbaar).

(...)

Het meetbaar maken van resultaten: werken met prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren (PI's) zijn meetbare maatstaven waaraan we een kwantitatieve score kunnen toekennen. PI's worden afgeleid van KSF'en en meten deze. Het meten van prestaties heeft alleen zin als duidelijk is wat de prestaties moeten zijn. Om tot een juiste waardering van de prestaties te komen, is het nodig eerst de norm vast te stellen waaraan we kunnen afmeten of de prestatie 'onvoldoende, goed of excellent' is. Over de te bereiken prestaties maken we afspraken.

(...)

Critieria voor de keuze van indicatoren

• Dekking: zijn alle relevante aspecten opgenomen?
• Vergelijkbaarheid: is de indicator meetbaar en relateerbaar aan de te leveren prestatie?
• Compleetheid: hebben we alle bronnen die een output genereren, gevolgd?
• Beïnvloedbaarheid: is de indicator beïnvloedbaar door betrokkenen?
• Compatibiliteit: is de indicator af te leiden uit bestaande gegevens?
• Kosteneffectiviteit: zijn de potentiële besparingen hoger dan de kosten van het gebruik van de indicator?
• Inzichtelijkheid: is het aantal indicatoren beperkt?
• Eenduidigheid: zijn de indicatoren voor alle betrokkenen duidelijk gedefinieerd?

Dit dreigt alweer behoorlijk ingewikkeld te worden en daarom de volgende tips:

Goede indicatoren zijn:

• Simpel: gemakkelijk herhaalbaar, sober, voortbouwend op wat er al is.
• Informatief: geven inzicht in behaalde resultaten en maken trend zichtbaar
• Motiverend: vergelijkbaar, mobiliserend
• Beïnvloedbaar: binnen eigen verantwoordelijkheidsgebied
• Onderdeel van beleid: aansluitend op organisatiedoelstelling of urgent kwaliteitprobleem
• Opgesteld met betrokkenen (met het oog op acceptatie): top-down én bottom-up

Bron: Prestatiemanagement in de praktijk, Wim van Beers

Onder

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Management of many is the same as management of few. It is a matter of organization.

Sun Tzu

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] - [Z]

Werk in uitvoering: hier bouw ik - stap-voor-stap aan een overzicht met belangrijke begrippen binnen Lean Six Sigma:

• Activiteit
• Actor
  
  

• Bedrijfsarchitectuur
• Bedrijfsfuncties
• Bedrijfsobject
• Bedrijfsproces
• Bedrijfsregels
• Besturingsproces
• Business Activity Monitoring (BAM)
• Business Process Execution Language (BPEL)
• Business Process Management (BPM)
• Business Process Model Language (BPML)
• Business Process Model Notation (BPMN)
• Business Process Redesign (BPR): zie Procesherontwerp
• Business Rule Management (BRM)

• Coachingskata
• Continuous Process Improvement (CPI)

• ...

• End-to-end proces [zie: Bedrijfsproces]
• Event-driven Process Chain (EPC)

• ...

• Gebeurtenis (event)
• Glenday Seive-analyse

• ...

• IDEF0-techniek

• Just in Time (JIT)

• Kennismodel
• Klant
• Klantproces [zie: Bedrijfsproces]

• Lean

• ...

• Ondersteunend proces
• Organisatiestructuur

• Petri-net
• Prestatie-indicator
• Primair proces
• Procedure
• Procedurele kennis [zie: Belangrijke onderwijskundige begrippen - Procedurele kennis]
• Proces
• Procesanalyse
• Procesarchitectuur
• Procesaudit
• Procesbeheer
• Procesbeheersing
• Procesbeschrijving
• Procesbesturing
• Procesdecompositie
• Procesdenken
• Procesdiagram
• Proceseigenaar
• Proceseisen
• Procesflow
• Procesherontwerp
• Procesinrichting
• Procesketen
• Procesmanager
• Procesmanagement [zie: Business Process Management (BPM)]
• Procesmap [zie: Processtroomdiagram]
• Procesmatig werken [zie: Procesdenken]
• Procesmodel
• Procesontwerp
• Procesrelatiediagram
• Processimulatie
• Processtap
• Processtroomdiagram
• Process Management Maturity Model
• Procestaak
  
  

• ...

• Rol

• SIPOC
• Six Sigma
• Spaghetti-diagram
• Standaard Operating Procedures (SOP) [zie: Procedure]
• Statistische proces controle (SPC)
• Stroomdiagram
• Swimlanes-diagram (zie: Zwembaandiagram )
• SqEME

• Taak
• Theory of Constraints (ToC)
• Trigger

• UDMO

• Value Stream Mapping
• Verantwoordelijkheid
• Verbeterkata
• Verborgen fabriek
  
  

• Waardeketen
• Waardestroom
• Waardestroomanalyse
• Werk
• Werkproces
• Wizard
• Workflow(management)
• Workflowmanagementsysteem (WFMS)

• ...

• ...
  

• Zwembaandiagram