Otto Meulenbeek beschrijft in zijn boek Betere opbrengsten met prestatiemanagement het nut en noodzaak van prestatiemanagement bij het (bij)sturen van de organisatie:

Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages over kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Bij prestatiemanagement gaat het vooral om sturing. Er wordt een stuurman/stuurvrouw verondersteld die de organisatie een bepaalde kant op stuurt of bijstuurt. Sturingsinstrumenten die worden ingezet zijn gericht op de van te voren afgesproken doelen en prestaties.

De sturing heeft een systematisch karakter, waarbij een werkwijze wordt gevolgd waarbij voortdurend en systematisch een beleids- of planning- en controlcyclus wordt gevolgd.

Strategieformulering is de eerste stap van (be)sturen: er moet een duidelijke richting zijn om te kunnen sturen.

Kritische succesfactoren
Als de strategie en het doel zijn vastgesteld, is het van belang om die factoren te bepalen die kunnen bijdragen aan het succesvol realiseren ervan. Dat zijn de (kritische) succesfactoren.

Het is belangrijk om deze succesfactoren als team gezamenlijk vast te stellen en vervolgens positief te beïnvloeden. Op die manier ontstaat focus. Kritische succesfactoren zorgen dus voor een vaste koers.

Vertalen (naar alle organisatieniveaus)
Doorvertalen betekent niet alleen het vertalen van de strategie naar verschillende organisatieniveaus. De hele organisatie moet de betekenis van de strategie en de besturing door middel van prestatiemanagement kunnen begrijpen en er een bijdrage aan kunnen leveren. Draagvlak en eigenaarschap zijn essentieel.

Prestatie-indicatoren
Een belangrijk aspect van prestatiemanagement is het meetbaar maken van de resultaten. Daarvoor zijn prestatie-indicatoren onontbeerlijk. Een prestatie-indicator is een kengetal dat tevens als stuurgetal fungeert. Om de koers te houden kiest de manager/stuurman indicatoren die ertoe doen en die zorgen voor het bepalen van de richting van de organisatie. Dat betekent voor organisaties het stellen van prioriteiten: er dient een keuze gemaakt te worden uit een veelheid aan mogelijke kritische succesfactoren en de daaruit af te leiden indicatoren. Niet de hoeveelheid, maar de kwaliteit van de indicatoren vormt de kern van prestatiemanagement.

(...)

Bij prestatiemanagement is het belangrijk dat er een meetsysteem wordt ontwikkeld waarmee de geleverde prestaties ook daadwerkelijk kunnen worden gemeten. Daarvoor moeten doelstellingen worden geoperationaliseerd in concrete SMART-geformuleerde ken- en stuurgetallen, die in de praktijk goed te meten zijn.

Ondanks de noodzaak van een meetsysteem weten we ook dat niet alles in meetbare kengetallen te vatten is. Niet alle kwaliteitsaspecten lenen zich voor een getals- en cijfermatige benadering.

Dat neemt niet weg dat adequaat prestatiemanagement niet kan zonder betrouwbare ken- en stuurgetallen. Het werkt alleen via het hanteren van een beperkte, maar wezenlijke set van prestatie-indicatoren.

Hoe weet je of je de gestelde doelen ook daadwerkelijk hebt gehaald? Een meetsysteem met ken- en stuurgetallen is voor prestatiemanagement onontbeerlijk.

Ken- en stuurgetallen zijn objectief vast te stellen getallen die de belangrijkste kenmerken en prestaties van een organisatie over een bepaalde periode in beeld brengen; de getallen leveren belangrijke managementinformatie op. Een kengetal is altijd een verhoudingsgetal. Een kengetal wordt een stuurgetal als het aan een (strategische) norm of streefcijfer is gekoppeld. Zo zegt het kengetal '5,8% ziekteverzuim' op zichzelf nog niets. Het wordt een stuurgetal als het wordt gekoppeld aan een streefcijfer (strategisch doel), in dit geval bijvoorbeeld het terugdringen van het ziekteverzuimpercentage naar 5,2%. Ken- en stuurgetal samen worden hier een prestatie-indicator; dat veronderstelt dus dat er in de organisatie eerst eigen normen en streefcijfers zijn ontwikkeld voor wat de organisatie wil bereiken.

Een stuurgetal is dus altijd gekoppeld aan een bepaalde streefwaarden die je wilt bereiken.

De norm betreft meestal een streefwaarde die je wilt bereiken op bepaalde (strategische) doelen.

Kengetallen worden ook stuurgetallen als je ze in historisch perspectief plaats of als je ze intern of extern kunt vergelijken met scores van anderen (benchmarking).

De functie van ken- en stuurgetallen zijn samen te vatten in : informatie, feedback, sturing en verbetering.

De ene functie vooronderstelt de andere. Als er geen informatie beschikbaar is, is feedback niet mogelijk. Op basis van feedback is sturing mogelijk en als gevolg van sturing kunnen verbeterprocessen in gang worden gezet.

In het algemeen geldt dat de eerste twee functies van ken- en stuurgetallen (informatie en feedback) relatief gemakkelijk en snel kunnen worden gerealiseerd, maar dat de twee andere functies (sturing en verbetering) gecompliceerder zijn.

Ken- en stuurgetallen zorgen ervoor dat in één oogopslag kan worden vastgesteld of wordt afgeweken van de norm.

Ken- en stuurgetallen:
- informatie-instrument (meten is weten)
- feedback-instrument (basis voor dialoog)
- sturings-instrument (hoe realiseer ik mijn doel?)
- verbeterinstrument (steeds bezig met beter)

Om ken- en stuurgetallen succesvol als prestatie-indicator te laten functioneren, moeten ... ken- en stuurgetallen SMART zijn

- Specifiek: het kengetal is voldoende duidelijk en concreet.
- Meetbaar: het kengetal is voldoende meetbaar om niet in zinloze discussies te verzanden.
- Acceptabel: het kengetal wordt aanvaard als haalbaar en beïnvloedbaar.
- Realiseerbaar:het kengetal is te realiseren binnen acceptabele kosten en inspanningen.
- Tijdsgebonden: het kengetal heeft betrekking op een specifieke tijdsperiode.

Bron: Betere opbrengsten met prestatiemanagement, Otto Meulenbeek

The truth is incontrovertible. Malice may attack it, ignorance may deride it, but in the end, there it is.

Winston Churchill

Jack Welch heeft met GE een belangrijke rol gespeeld bij de populariteit van Six Sigma. In het boek Jack Welch Speaks - Wisdom from the worlds's greatest business leader heeft Janet Lowe een aantal van zijn Six Sigma-quotes verzameld:

We have a massive scientifically based quality undertaking in progress at GE, which will take us, within four years, to a level of process excellence that will produce fewer than four defects per milion operations performed in every manufacturing and service process across the company. It is the most challenging and potentially rewarding initiatieve we have ever undertaken at General Electric.

A typical process at GE, generates about 35,000 defects per million, which sounds ike a lot and is a lot, but its consistant with the defect levels of most succesful companies. That number of defecs per million is referred to in the very precise jargon of statistics as about three and one-half sigma. For those of you who flew to Charlottesville, you are siting here in your seats today because the airlines record in getting passengers safely from one place to another is even better than six sigma, with less than one-halfe failure per million.

If you think about airlines, they run two operations. They get you from point A to point B from seven to eight sigma. Your bags get there at three sigma.

We blew up the old quality organization, because they were off to the side. Now, it's the job of the leader, the job of the manager, the job of the employee - everyone's job is quality.

We want to change the competitive landscape by being not just better than our competitors, but by taing quality to a whole new level. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success, that our products become their only real value choice.

Forty percent of every mananager's bonus is tied to his hor her progress on quality results. Quality is the top item on every agenda in every business in this company. For leaders who do not see how critical quality is to our future ... GE is simply not the place to be.

Just as workout got us to a culture of learning and openess that defined the way we behave, quality improvement, under the disciplined rubric of Six Sigma methodology, will define the way we work.

Bron: Jack Welch Speaks - Wisdom from the worlds's greatest business leader, Janet Lowe

Carolien Kars en Hans Evers gaan in hun boek Praktijkboek Procesmanagement in op prestatie-indicatoren. Zij positioneren prestatie-indicatoren binnen de context van een proces, door te stellen het een hulpmiddel bij het sturen van processen doordat een prestatie-indicator informatie verschaft over het verloop of de uitkomst van een proces:

Procesmanagement kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Ook bij de sturing maken we onderscheid tussen drie niveaus van processen: het werkproces, het bedrijfsproces of de keten.

(1) Sturing over werkproces

De uitvoering van een werkproces valt onder één organisatorische eenheid. De besturing van het werkproces valt onder de verantwoordelijkheid van de operationele manager van deze eenheid ofwel de procesmanager.

(2) Sturing over bedrijfsproces

Een bedrijfsproces loopt van klant-tot-klant. Voor de uitvoering van een bedrijfsproces kunnen meerdere werkprocessen ingericht zijn. De besturing van het bedrijfsproces valt onder de manager die verantwoordelijk is voor de klant. Deze manager wordt ook wel de proceseigenaar genoemd. Deze manager is verantwoordelijk voor de samenhang tussen de werkprocessen en voor de klanttevredenheid. De operationele managers rapporteren over de voortgang van de werkprocessen aan deze manager.

(3) Sturing van een keten

Een keten is een samenwerkingsverband tussen partijen die zowel zelfstandig als afhankelijk van elkaar functioneren. Bij een keten is sprake van ketenregie: het organiseren en het ontwikkelen van dienstverlening aan de klant door de ketenpartners tot betere afstemming van hun activiteiten te stimuleren. Op ketenniveau worden samenwerkingsafspraken gemaakt tussen de organisaties om de dienstverlening aan de klant te verbeteren. Iedere organisatie blijft zelf verantwoordelijk voor zijn eigen bijdrage.

Prestatie-indicator

Om grip op de processen te krijgen dient de manager informatie over het proces en het resultaat te krijgen. Deze informatie over het proces wordt prestatie-indicator genoemd. de soort informatie, dus de soort informatie, dus de soort prestatie-indicator, is afhankelijk van de 'volwassenheid' van de organisatie.

Een prestatie-indicator is een meetbare grootheid verbonden aan een proces, op basis waarvan het proces zelf (procesindicator) en/of de uitkomst van het proces (resultaatindicator) wordt gemeten en kan worden getoetst aan een norm. Er worden dus twee soorten indicatoren onderscheiden:

Procesindicator

Een procesindicator verschaft inzicht in het verloop van een proces en is derhalve gericht op de uitgevoerde handelingen in het proces. Procesindicatoren hebben vaak betrekking op de volgende aspecten:

- Tijd: doorlooptijd van (een deel van) het proces;

- Kosten: wat zijn de kosten voor het uitvoeren van handelingen of gebruik van middelen

- Kwaliteit: aantal fouten dat wordt gemaakt

Resultaatindicator

Een prestatie-indicator geeft inzicht in de uitkomst van een proces en is gericht op de behaalde resultaten van het proces.

(...)

Resultaatgericht sturen

Om processen te kunnen besturen heeft de proceseigenaar indicatoren nodig. Processen besturen, er grip op krijgen en de nodige verbeteringen te kunnen uitvoeren is het doel van het benoemen van prestatie-indicatoren: zowel resultaat- als procesindicatoren geven daarvoor het nodige inzicht. Bij het ontwerpen van processen werd een afweging gemaakt tussen de volgende aspecten:

(1) In hoeverre realiseren de processen de doelstellingen van de organisatie (effectiviteit)?

(2) Zijn de processen doelmatig ingericht (efficiëntie)?

(3) Welke risico's komen in het proces voor en welke maatregelen zijn genomen om deze risico's te beperken (risicobeheersing)?

...

Resultaatgericht sturen heeft betrekking op de eerste twee aspecten: sturen op efficiëntie en effectiviteit.

Een prestatie-indicator wordt als volgt gedefinieerd:

Een prestatie-indicator is een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of het functioneren van een proces.

Hier wordt de prestatie-indicator ondubbelzinnig aan een proces gekoppeld. Wat is eigenlijk de bijdrage van de prestatie-indicatoren aan de besturing van processen?

• Ze maken het sturen op trends mogelijk;
• Ze leggen de koppeling met het beleid en de strategie;
• Ze bieden de mogelijkheid om een verantwoorde afweging te maken tussen verschillende beoogde resultaten;
• Ze zijn een instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen;
• Ze objectiveren de beoogde resultaten;
• Ze maken resultaten meetbaar.

(...)

De term 'prestatie-indicator' is een verzamelnaam voor procesindicatoren, die het mogelijk maken om het proces zelf te beïnvloeden, en de resultaatindicatoren, die sturing op de output van het proces mogelijk maken. De prestatie-indicatoren moeten zelf aan een aantal eisen voldoen. Zo moeten ze afgeleid zijn van de organisatiestrategie en te relateren zijn aan bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsprocessen. Verder moeten ze meetbaar zijn en er moeten normen voor kunnen worden opgesteld.

Een goede prestatie-indicator is boven alles simpel, zichtbaar en informatief. Ze moeten de medewerkers in het proces kunnen motiveren om prestaties te leveren en ze moeten door die medewerkers zelf te beïnvloeden zijn. Wanneer ze goed zijn gedefinieerd bevorderen ze de klantgerichtheid. Om al deze kenmerken goed in te vullen is het van belang ze op te stellen in overleg met de betrokkenen. Met name het inschakelen van de procesmedewerkers bij het benoemen van de prestatie-indicatoren blijkt uitstekende indicatoren op te leveren.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

Learn the rules like a pro, so you can break them like an artist.

Pablo Picasso

The Startup Way
How Entrepreneurial Management Transforms Culture and Drives Growth
Eric Ries

Bij Bol.com | Managementboek

I hated every minute of training, but I said, 'Don't quit. Suffer now and live the rest of your life as a champion'.

Muhammad Ali

A.W. Alings beschrijft op archaïsche wijze - maar niet minder treffend - wat meten is:

Opdat men in 't algemeen, ook zonder onmiddellijk aanschouwing, zich gemakkelijk zal kunnen voorstellen, hoe groot ene zekere grootheid is, wordt alleen vereischt, dat men de uitkomst kent ter vergelijking van die grootheid met eene andere grootheid, welke grootte goed bekend is. Deze laatste grootheid wordt dan de eenheid of maat genoemd; het onderzoek dat leert, hoe dikwijls die eenheid of een bepaald deel daarvin in de gegevene grootheid begrepen is, heet meten.

(...)

Wanneer de gebezigde eenheid een geheel aantal malen, b.v. 5 malen, in de gegevene grootheid bevat is, dan zegt men, dat deze grootheid gelijk is aan 5 van die grootheden, elk gelijk aan die eenheid. Indien niet de geheele eenheid, maar wel een evenmatig deel daarvan, b.v. een zevendedeel, een geheel aantal malen, b.v. 3 of 15 malen, in de gegevene grootheid begrepen is, dan zegt men, dat deze grootheid gelijk is aan 3/7 of aan 2 1/7 eenheid.

Bron: Beginselen der rekenkunde (Volume 2), Arnoldus Wilhelm Alings

Henk Tepper en Filips Mulder schrijven in hun boek Resultaatgerichte Bedrijfsvoering (RGB) - Business performance management wat zij verstaan onder prestatie-indicatoren:

Een bedrijfsproces is een keten van activiteiten gekoppeld aan beslissingen. Zeer algemeen gesteld is een resultaatgebied (RG) een gebied of een onderwerp, waarop een organisatie (bedrijf) op de korte en de langere termijn resultaten moet boeken voor haar voortbestaan.

(...)

Een resultaatgebied is een gebied of onderwerp waarop in een organisatie één persoon direct aanspreekbaar is op de bereikte resultaten. Resultaten worden echter in de praktijk op veel gebieden niet door één persoon bereikt, maar door samenwerking van verscheidene personen. In dat geval zijn zij, in onze optiek, niet samen verantwoordelijk voor het totale resultaat, maar elk afzonderlijk voor zijn specifieke bijdrage daaraan. Die bijdrage verschilt. Degene die op het desbetreffende resultaatgebied de beslissingsbevoegdheid heeft, is direct aanspreekbaar op het resultaat. Anderen die daaraan bijdragen, hebben op dit gebied geen beslissingsbevoegdheid, maar een adviesplicht.

Een resultaatgebied wordt aangeduid door vermelding van een zelfstandig naamwoord dat het desbetreffende onderwerp of object aangeeft, gevolgd door een voltooid deelwoord, of door een bijvoeglijk naamwoord dat de toestand (output-status) van dat onderwerp of object aangeeft.

Een resultaatgebied kan worden gezien als de benaming van de resultaten (meetbare output) van een proces, of deel daarvan, dat door één persoon wordt bestuurd of geregeld, en waaraan verscheidene personen meewerken. De procesbestuurder is aanspreekbaar op het resultaat.

Een proces vatten we op als: een keten van activiteiten, gekoppeld en o die grond gestuurd door beslissingen.

(...)

Een prestatie-indicator (PI) is een operationele meetprocedure met een daaraan verbonden meetschaal. Een prestatie-indicator is een middel om een prestatie, of een aspect daarvan, te meten. Meten is in dit geval: het verkrijgen van informatie die zinvol is voor de beheersing respectievelijk besturing van die (deel)prestatie.

Een PI is goed te vergelijken met een meetklokje op het dashboard van een auto. Op diverse klokjes en andere metertjes kan de bestuurder belangrijke aspecten van de geleverde prestatie van de auto zien, zoals: de snelheid, de afgelegd weg etc. Deze informatie is nodig om de auto goed te kunnen besturen en het proces van transporteren te beheersen. Voor het beheersen van bedrijfsprocessen is om dezelfde reden informatie nodig. Daar spreken we van 'managementinformatie'.

Bij resultaatgebieden (RG'en) worden PI'en gebruikt om de prestaties (bereikte resultaten) op RG'en te meten, deze te beheersen (control) en waar nodig bij te sturen.

(...)

Een prestatie-indicator omvat tenminste het volgende:

• de benoeming van het output-kenmerk dat wordt gemeten;
• de voor het meten geldende:
  
  • meetmethode (hoe meten?)
  • gebruiksvoorschrift (wanneer, onder welke omstandigheden meten?)
  • informatievoorzieningen (voor opslaan en rapporteren van meetgegevens)

Een prestatie-indicator heeft altijd betrekking op één enkel output-kenmerk van een resultaatgebied. Behalve deze 'echte' prestatie-indicatoren wordt in de praktijk gebruik gemaakt van factoren die door rekenkundige bewerkingen zijn afgeleid van meerdere kenmerken. Voorbeelden daarvan zijn 'Return on Investment (ROI) en 'productiviteit'. We noemen dit 'geconstrueerde factoren' (GF'en).

Elk resultaatgebied kan worden gezien als een 'object'. Elk object onderscheidt zich van andere objecten door kenmerken en uitkomsten van metingen daarop. Een kenmerk definiëren wij als: een direct meetbare grootheid.

Neem als voorbeeld een doos. Elke doos heeft tenminste vijf kenmerken: lengte, breedte, hoogte, wanddikte en soort materiaal. Deze zijn alle direct meetbaar. Door metingen p die vijf kenmerken kunnen dozen van elkaar worden onderscheiden. Wenst men een meer verfijnd onderscheid, dan voegt men eenvoudig kenmerken toe, zoals klukr, opbouw van de wand en samenstelling van het materiaal.

Op identieke wijze kunnen resultaatgebieden van elkaar worden onderscheiden, door het toekennen van kenmerken. Men zal uiteraard alleen die kenmerken kiezen die relevant zijn voor de beheersing of besturing van de uitkomsten op die kenmerken (de resultaten).

De overeenkomst tussen een doos met kenmerken en een resultaatgebied met kenmerken wordt duidelijk als we ons realiseren dat een resultaatgebied wordt beschreven door een zelfstandig naamwoord, gevolgd door een voltooid deelwoord of een bijvoegelijk naamwoord.

Bron: Resultaatgerichte Bedrijfsvoering (RGB) - Business performance management, Henk J. Tepper & Filips A. Mulder

I smile and start to count on my fingers: One, people are good. Two, every conflict can be removed. Three, every situation, no matter how complex it initially looks, is exceedingly simple. Four, every situation can be substantially improved; even the sky is not the limit. Five, every person can reach a full life. Six, there is always a win-win solution. Shall I continue to count?

(citaat uit Goldratt’s boek The Choice, vertaald als De Keuze)

Eliyahu Goldratt