When the winds of change blow,
some people build walls and others build windmills.

Chinees spreekwoord

In zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording beschrijft Hans de Bruijn zowel de heilzame werking van prestatiemeting als de nuance die hierbij kan worden aangebracht:

(1) Prestatiemeting leidt tot transparantie en is daarmee een prikkel voor innovatie

In de eerste plaats: prestatiemeting leidt tot transparantie. Deze transparantie heeft een interne en een externe functie.

De interne functie is dat wanneer een organisatie producten formuleert en vervolgens prestaties meet, er transparantie ontstaat die een prikkel is voor innovatie in de organisatie. Er kan bijvoorbeeld een interne discussie op gang komen over de bijdrage die verschillende activiteiten leveren aan de prestaties van de organisatie. Ook is er een duidelijk criterium voor de beoordeling van nieuwe procedures of structuren: welke bijdrage leveren deze aan de verbetering van de prestaties van de organisatie.

(...)

'What gets measured, gets done' is de korte samenvatting van dit type argumenten: wanneer een organisatie haar prestaties zichtbaar kan maken, heeft ze doelen waarop ze zich kan richten en zal deze zichtbaarheid vaak als vanzelf een prikkel zijn voor verbetering van haar prestaties.

De externe functie is dat prestatiemeting een elegante wijze is van verantwoorden: het reduceert een vaak ingewikkelde prestatie tot een aantal cijfers, die eenvoudig communiceerbaar zijn.

(2) Prestatiemeting beloont prestaties, voorkomt bureaucratie

Prestatiemeting is een vorm van outputsturing en is gewenst, omdat input- en throughputsturing een negatieve prikkel zijn voor presteren.

Sturing op input beloont vooral het maken van plannen en het formuleren van doelen en intenties. Het is vaak een prikkel om doelen en intenties zo ambitieus mogelijk te formuleren. (...) Sturing op throughput is gericht op de processen en de activiteiten binnen een organisatie en niet op de resultaten hiervan. Sturing op throughput leidt tot een declaratiecultuur. Het is aantrekkelijk om zoveel mogelijk uren te maken. Het is een prikkel voor het verrichten van interne activiteiten en een negatieve prikkel voor prestaties.

Sturing op prestatie beloont producten en is daardoor een prikkel voor prestaties: niet de schone intentie (input) of de noeste inspanning (throughput), maar het resultaat wordt beloond.

(3) Prestatiemeting is bevorderlijk voor leren.

Een derde voordeel van prestatiemeting is dat het bevorderlijk kan zijn voor leerprocessen, zowel tussen als binnen organisaties.

Tussen organisaties. Cijfers lenen zich bij uitstek voor vergelijking. Verschillen tussen professionele organisaties kunnen aanleiding zijn om best practices te identificeren: handelwijzen die blijkbaar tot betere prestaties leiden. Vergelijking kan ook een prikkel zijn voor leren omdat het tot problem awareness kan leiden. Lage scores kunnen gebruikt worden om een sense of urgency te creëren. De communicatieve kracht van cijfers wordt zo benut om leer- en veranderprocessen aan te jagen.

Binnen organisaties. Productiecijfers maken de onderlinge verschillen voor de professionals zichtbaar en kunnen aanleiding zijn voor professionals om elkaar te bevragen.

(4) Prestatiemeting leidt tot verbetering van de intelligence

In de vierde plaats levert prestatiemeting informatie op, die kan worden benut voor een verbetering van de professionele dienstverlening.

(...)

De perverse effecten van prestatiemeting

Naast de positieve effecten van prestatiemeting bestaat echter ook een ander beeld: prestatiemeting roept een groot aantal perverse effecten op:

(1) Prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag: de professionele organisatie verhoogt de productie volgens de criteria van het systeem, maar vanuit professioneel perspectief heeft deze productieverhoging geen of een negatieve betekenis ('gaming the numbers').

(2) Prestatiemeting blokkeert innovatie: een organisatie die wordt geconfronteerd met prestatiemeting, zal zich inspannen om haar productieproces zoveel mogelijk te optimaliseren, opdat zij zo efficiënt mogelijk haar prestaties kan realiseren, zeker wanneer prestatiemeting wordt gekoppeld aan enigerlei vorm van financiële beloning. Dit kan een sterke prikkel zijn voor een denken in cash cows: welke producten kunnen relatief eenvoudig worden vervaardigd, zodat zoveel mogelijk geld kan worden gegenereerd. Het denken in cash cows betekent dat een organisatie haar throughput zoveel mogelijk minimaliseert en dat gaat vrijwel altijd ten koste van innovatie. Wie wil innoveren, exploreert het onbekende en neemt het risico dat de resultaten hiervan anders of minder zijn dan verwacht. Het streven naar innovatie kan hierdoor schadelijk zijn voor de productie van een organisatie. Prestatiemeting beloont het voortdurend reproduceren van het bestaande.

(3) Prestatiemeting blokkeert ambities: bekend is ook het verschijnsel dat organisaties hun prestaties verhogen door het optimaliseren van hun input. Het selectiecriterium voor de input is zo dat zo min mogelijk throughput vereist is om de gewenste output te verkrijgen ('creaming, cherry picking'). Een organisatie die haar input optimaliseert, levert in op ambities. Door de kwaliteit of kwantiteit van de input te manipuleren, behoeft een organisatie minder inspanningen te leveren om een gewenste output te realiseren.

(4) Prestatiemeting verhult de daadwerkelijke prestaties: naarmate informatie meer wordt geaggregeerd, komt ze verder van het primaire proces te staan, waar ze is ontstaan. Hierdoor kan het zicht verloren gaan op de causale verbanden tussen inspanning en prestatie, die er op het niveau van het primaire proces zijn (en die dus betekenis geven aan de cijfers). Degene aan wei verantwoording wordt afgelegd ziet alleen de geaggregeerde gegevens en loopt het risico op grond hiervan eigen causaliteiten te construeren. Anders gezegd: prestatiemeting verhult. Hier kan aan worden toegevoegd dat het productiecijfer dat een beeld oplevert op het niveau van het geheel (macro), altijd een gemiddelde is en dus niet zonder meer van toepassing is op de afzonderlijke delen (micro), die informatie hebben aangeleverd voor dit geaggregeerde beeld. Hiermee gaat een andere mechanisme gepaard: naarmate de afstand tussen degene die productiecijfers produceert en degene die productiecijfers ontvangt groter is, neemt de vermeende hardheid van de cijfers toe. De professional die een productiecijfer opstelt, staat dicht bij het primaire proces en kent de werkelijkheid achter het cijfer. Voor een bestuurder die verder af staat van dit primaire proces, is het productiecijfer als informatiebron veel belangrijker, terwijl kwantitatieve gegevens sowieso ertoe uitnodigen om ze als 'hard' en onbetwistbaar te beschouwen. Worden deze cijfers inderdaad als harde cijfers beschouwd, dan zal de betreffende bestuurder zich ook gelegitimeerd achten om op basis van deze cijfers interventies te verrichten.

(5) Prestatiemeting verdrijft de professionele habitus: geen kwaliteit, geen resultaatverantwoordelijkheid, meer bureaucratie. Professionele producten en diensten zijn altijd een trade-off tussen een aantal waarden. Prestatie-indicatoren meten kwantiteiten en zullen dus vooral aangrijpen bij meetbare en goed te definiëren waarden. Prestatiemeting leidt niet alleen tot een vertekend beeld van de professionele prestatie, maar kan vervolgens de professionele habitus verdrijven omdat een organisatie zich overmatig concentreert op de goed gedefinieerde taken.

(6) Prestatiemeting leidt tot kopiëren, niet tot leren: benchmarking betekent idealiter dat een organisatie(onderdeel) zich laat inspireren door de ervaringen van anderen, maar vervolgens wel haar eigen keuzes maakt. Benchmarking kan echter verworden dot imitiatiegedrag: de best practices worden eenvoudigweg getransplanteerd van organisatie(onderdeel) A naar organisatie(onderdeel) B. Wanneer benchmarking verwordt tot het blindelings kopiëren van best practices dan kan dit bijna niet goed gaan en leidt het tot een slechte kopie van de werkelijkheid.

(7) Prestatiemeting leidt tot een straf op prestaties: prestatiemeting kan het effect hebben dat productiviteit wordt bestraft.

Bron: Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording, Hans de Bruijn

The people that work in any organization know what they are doing, but they will not by themselves learn a better way.

W.E. Deming

Nooit meer de weg kwijt in je brein
de gids voor helder denken
Suzanne Weusten, Kees Kraaijeveld

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Natuurlijk leren - systeemdenken in een lerende school beschrijft Jan Jutten causale lussen als 'taal van het systeemdenken':

Een van de kenmerken van systeemdenken is het anders kijken naar oorzaak-gevolg-relaties. De taal die wij gewoon zijn om te spreken is lineair: A veroorzaakt B.

Maar systemen werken anders: ze bestaan uit 'rondlopende lijnen', uit elementen die met elkaar samenwerken, elkaar beïnvloeden. Factor A veroorzaakt niet zomaar factor B, maar A en B beïnvloeden elkaar voortdurend. We noemen dit cyclisch denken.

Factor A heeft tot gevolg factor B. Maar factor B beïnvloedt op zijn beurt weer factor A. De prestaties van een kind zijn van invloed op de verwachtingen van de leraar, maar ook andersom!

Systemen zenden zelf continu signalen via rondlopende lussen van oorzaak- en gevolgrelaties. Ze worden ook wel feedback-lussen of terugkoppelingen genoemd. De term 'feedback' heeft bij systeemdenken een andere betekenis dan bij communicatie.

Er wordt mee bedoeld, dat een gevolg door de terugkoppeling invloed heeft op de oorzaak, dat een oplossing invloed heeft op het probleem.

In figuren met causale lussen wordt deze onderlinge invloed met behulp van pijltjes weergegeven. Van één element (een variabele) naar een ander en weer terug. De afgelopen jaren is ten behoeve van systeemdenken een 'nieuwe taal' ontwikkeld om de werking van systemen in kaart te brengen. De causale lussen vormen een belangrijk onderdeel van deze taal.

(...)

Het alfabet van systeemdenken

De manier waarop onze taal is opgebouwd, werkt het lineair denken in de hand: onderwerp, persoonsvorm, lijdend voorwerp. Als iemand bijvoorbeeld zegt: 'Ik bestuur de auto', dan ziet deze zin er vanuit lineair perspectief zo uit:

In werkelijkheid is de situatie echter complexer. Het gedrag van auto's is immers niet alleen het gevolg van de manier van rijden, maar beïnvloedt ook het rijgedrag. Als de auto bijvoorbeeld naast de weg dreigt te raken en gaat slingeren, heeft dit invoed op het rijgedrag. Er is dus voortdurend sprake van terugkoppeling, ook wel feedback genoemd.

Onze taal is van grote invloed op onze manier van denken. En onze denkwijze bepaalt hoe we handelen. Een lineaire taal leidt tot lineair denken. Lineair denken tot lineair handelen.

(...)

Systeemdenken vraagt als het ware om een andere taal. Een taal met een andere opbouw, die meer tegemoet komt aan de manier waarop systemen werken. In principe is deze systeemtaal eenvoudig. Met enkele basisbegrippen kunnen we complexe systemen in kaart brengen.

Het systeemalfabet bestaat eigenlijk uit slechts twee hoofdregels:

• positieve en negatieve relaties tussen causale lussen;
• versterkende en stabiliserende causale lussen.

Positieve en negatieve relaties tussen variabelen

Een variabele is een schaalbare grootheid: dat houdt in, dat elementen die we in een gedragspatroongrafiek rond een relatiecirkel of in een causale lus plaatsen, moeten kunnen toenemen of afnemen.

We maken daarbij onderscheid tussen harde variabelen (meetbaar), en zachte variabelen (niet meetbaar, wel schaalbaar). Het formuleren van goede variabelen is een van de belangrijkste maar tegelijk ook een van de moeilijkste onderdelen van systeemdenken. ...

Kenmerkend voor een systeem is dat de elementen binnen een systeem met elkaar samenwerken en elkaar beïnvloeden. Er is sprake van een structuur. Tussen variabelen of elementen van een systeem bestaat een relatie. Deze relatie kan positief en negatief zijn.

Positieve relaties tussen variabelen

De relatie is positief als toename van de ene variabele leidt tot toename van de andere. Of (en dat is soms verwarrend) als afname van de ene variabele leidt tot afname van de andere. Positieve relatie wil hier dus zeggen: beide variabelen 'gaan dezelfde kant op'. Als we de variabelen in gedragspatronen zetten, stijgen of dalen ze beide.

Een positieve relatie wordt aangeduid met een '+'. In het algemeen gebruikt men om verwarring te voorkomen de 'S' van 'the Same' (in het Nederlands makkelijk te onthouden met het ezelsbruggetje 'Selfde'. De 'S' plaatsen we altijd bij de pijlpunt.

(...)

Negatieve relatie tussen variabelen

De relatie is negatief als toename van de ene variabele leidt tot afname van de andere of andersom. Negatief wil hier dus zeggen: de beide variabelen 'gaan een andere kant op'.

Als we de variabelen in gedragspatroongrafieken zetten, stijgt de ene variabele en daalt (daardoor) de andere.

Een negatieve relatie wordt aangegeven door een '-'. In het algemeen gebruikt men een 'O' van Opposite. In het Nederlands te onthouden met als ezelsbruggetje 'Ongelijk'.

(...)

Versterkende en stabiliserende lussen

In sommige gevallen is de relatie tussen twee variabelen enkelzijdig. Een voorbeeld:

Hoe meer financiële middelen een schoolleider ter beschikking heeft, hoe meer mogelijkheden er zijn om nieuwe materialen aan te schaffen. Andersom is dit niet zo.

In veel situaties is er sprake van een dubbelzijdige relatie. In zo'n geval spreken we van een causale lus.

Als de betrokkenheid van de deelnemers toeneemt, zal het rendement van de vergadering ook toenemen. Andersom is dit ook zo: als teamleden ervaren dat een vergadering iets oplevert, zal dit van invloed zijn op hun betrokkenheid. Let op: dit verhaal is plausibel! Het zal dus wel niet altijd en overal zo zijn. Als een relatie tweezijdig is, is er sprake van een causale lus. We noteren dit als volgt:

Causale lussen bieden in het systeemdenken dus de mogelijkheid om cyclisch te denken visueel weer te geven. Twee of meer variabelen beïnvloeden elkaar over en weer. Nu onderscheiden we in de systeemtaal twee soorten lussen: versterkende en stabiliserende.

Versterkende lussen: positieve feedback

Bij versterkende lussen zien we een vorm van terugkoppeling die zorgt voor steeds verdergaande groei of afname. Dan kan zijn in de natuur of in allerlei menselijke aangelegenheden. Een voorbeeld:

Je heb een vijver met twee waterlelies. De planten blijken het goed te doen en na een tijdje zijn het er vier. Vervolgens acht, zestien en op een gegeven moment is de vijver half vol. Enkele dagen later......is de vijver helemaal vol gegroeid met waterlelies. ...

Door middel van de causale lus wordt duidelijk gemaakt dat de hoeveelheid waterlelies van invloed is op de snelheid van de toename. Andersom geldt ook: hoe sneller het aantal toeneemt, hoe meer waterlelies er in de vijver komen.

De systeemtaal gebruikt een R in het midden van de lus om aan te geven dat we met een reinforcing (versterkende) lus te maken hebben. Soms zie je ook een sneeuwbal. Een toepasselijk symbool vanwege het te verwachten sneeuwbaleffect.

(...)

Een versterkende lus kan dus zowel een voortdurende toename als een voortdurende afname betekenen. Dit lijkt verwarrend: ook een voortdurende afname van de variabele wordt een versterkende lus genoemd.

Als er sprake is van een versterkende lus, hoor je mensen zeggen: 'We zitten in een opwaartse (of neerwaartse) spiraal!' of 'Dit heeft een sneeuwbaleffect!'

(...)

Stabiliserende lussen: negatieve feedback

De meeste systemen vertonen als het ware een ingebouwd verzet tegen te grote verandering. Ondanks het feit dat er zoveel gesproken wordt over verandering in scholen, zien we toch heel veel zaken hetzelfde blijven. Het lijkt net of het systeem zelf zoekt naar evenwicht. Stabiliteit is heel belangrijk voor een systeem om te kunnen overleven. Voortdurende groei of afname is immers niet mogelijk.

Deze stabiliteit komt tot stand via de zogenaamde negatieve feedback. Stabiliserende lussen worden ook wel balancerend genoemd. Vandaar het gebruik van de letter B in het diagram.

De stabiliseringsprocessen zorgen ervoor dat een systeem nooit te ver van zijn 'natuurlijke' actieradius afdwaalt. Het is net of ze een soort ingebouwde intelligentie van het systeem vormen.

As we een stabiliserende lus in een causale lus zetten, ziet dit er als volgt uit:

Als de honger toeneemt,zal ik (meer) eten. Hierdoor neemt de honger af. Als de honger afneemt, zal ik niet eten, waardoor de honger weer toeneemt. Het systeem houdt zichzelf op deze wijze in evenwicht.

Stabiliserende lussen zijn altijd verbonden aan een doel. Net alsof het systeem weet 'hoe het hoort te zijn' en alles doet wat in zijn macht ligt om deze opnieuw te bereiken. Stabiliserende lussen zijn er voortdurende op gericht om het systeem op een gewenst niveau te houden. Ze bieden weerstand aan verandering in één richting. Ze zorgen voor verandering in de tegenovergestelde richting, waardoor de eerdere effecten weer worden opgeheven.

(...)

Een van de eigenschappen van stabiliserende lussen, is dat ze veel minder zichtbaar zijn dan versterkende lussen. Ze zorgen er 'stilletjes' voor, dat alles bij het oude blijft. Dat valt veel minder op dan veranderingen. Neem als voorbeeld je lichaamstemperatuur. Het lichaam is voortdurend bezig om deze temperatuur constant te houden, zonder dat we daar iets van merken. Als er sprake is van koorts en de temperatuur oploopt, merken we dat meteen!

(...)

Samenvattend: de belangrijkste regels bij causale lussen

• Systemen bestaan altijd uit combinaties van positieve en negatieve relaties, uit combinaties van versterkende en stabiliserende lussen.
• De term positieve of negatieve feedback kan voor verwarring zorgen. Het wordt bij systeemdenken op een andere manier begrepen dan wat er normaal onder verstaan. Positief en negatief heeft in ieder geval niets te maken met complimenten of afkeuring. Positieve feedback betekent hier: terugkoppeling versterkt het proces: hoe meer mensen er zijn, hoe meer mensen er geboren worden. Positieve feedback zorgt dus telkens voor verandering in dezelfde richting. Negatieve feedback houdt een bepaalde situatie in stand: als ik te weinig voedsel binnen heb, krijg ik honger. Als ik dan eet, neemt mijn honger af en blijft er evenwicht in 'mijn systeem' dat lichaam heet!!
• Van groot belang bij causale lussen is, dat de invloed van de variabelen wederzijds is. Is dit niet het geval, dan kun je met gedragspatroongrafieken aan de gang, maar je kunt er dan géén causale lus van maken. ...
• Alle variabelen die in een causale lus worden gebruikt, moeten schaalbaar zijn. Dat betekent, dat ze kunnen toenemen of afnemen. Als de gekozen variabelen niet aan dit criterium voldoen, levert het werken met causale lussen problemen en daardoor frustraties op.

Bron: Natuurlijk leren - systeemdenken in een lerende school, Jan Jutten

The transformation to world-class quality is not possible without committed, visionary, hands-on leadership.

Steven George

Our problems arise out of doing the wrong thing righter. The more efficient you are at doing the wrong thing, the wronger you become. It is better to do the right thing wronger than the wrong thing righter. If you do the right thing wrong and correct it, you get better.

Russel Ackoff

Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams beschrijven in hun boek Six Sigma voor Dummies het concept van het hefboomeffect - in Six Sigma-jargon de vital few:

De kracht van het hefboomeffect

Als je ooit hebt geprobeerd een grote steen of kei te verplaatsen, of zelfs maar je wasmachine, zul je waardering hebben voor de betekenis van het hefboomeffect. Zelfs als je met alle kracht trekt en duwt, krijg je geen beweging in de kei. Maar als je en lange metalen staaf en een object als steunpunt gebruikt, maximaliseer je het vermogen van je beperkte kracht. Je gebruikt het hefboomeffect om de steen te verplaatsen en je doel te bereiken.

Zo is het leven: je moet een beetje moeite doen om de hefboom te vinden. Wanneer je daarin slaagt, schiet hij je over de problemen en door de obstakels die tussen jou en je doel staan. In Six Sigma-termen is het hefboomeffect het vermogen je paar kritieke X'en te gebruiken die het grootste effect hebben op de gewenste Y.

Het hefboomeffect, of de effectkracht, in het creëren van een gewenste uitkomst ontstaat voornamelijk uit een verbazend klein aantal bijdragers. Dit geldt zowel voor de simpelste doelen als de meest complexe systemen. Gewoonlijk bepaalt slechts een beperkt aantal selecte variabelen de kwaliteit van een gegeven uitkomst! Het draait allemaal om het vinden van dat beperkte aantal dat het hefboomeffect mogelijk maakt. Deze vital few helpen je de 'keien' in je leven, het proces of de organisatie te verplaatsen.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

Leo Kerklaan en André de Waal beschrijven in hun boek De resultaatgerichte overheid zeven uitdagingen voor goed prestatiemanagement:

Wat is prestatiemanagement?
Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door:

• het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie;
• deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren;
• op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

Prestatiemanagement gaat niet alleen over ‘harde’ factoren, maar ook over de ‘zachte’. Het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om niet-financiële doelen die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten (burgers en bedrijven) en innovatie. Prestatiemanagement kijkt zowel terug (behaalde prestaties) als vooruit (geprognotiseerde resultaten). Goed prestatiemanagement  kan bijdragen aan het ophelderen van vage beleidsdoelstellingen door deze concreet te vertalen in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, en door regelmatig feedback aan managers te geven over de behaalde resultaten. Men denkt wel eens dat prestatiemeting hetzelfde is als prestatiemanagement. Of dat prestatiemeting automatisch tot prestatieverbetering leidt. Dat is niet zo. Prestatiemeting is een noodzakelijke voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen. Om prestaties te verbeteren moeten de  gerealiseerde resultaten eerst met prestatie-indicatoren worden gemeten en vervolgens vergeleken worden met voorafgestelde prestatienormen. Prestatiemeting moet dan acties initiëren om de resultaten voor achterblijvende prestatie-indicatoren te verbeteren. Gebeurt ook dit, dan is er pas sprake van prestatiemanagement.

Volgens De Waal en Kerklaan moet een organisatie zeven uitdagingen aangaan voordat er sprake kan zijn van een kwalitatief hoogwaardig proces van  prestatiemanagement

De zeven uitdagingen voor goed prestatiemanagement

(1) Creëer een consistente verantwoordelijkheidsstructuur
Een verantwoordelijkheidsstructuur zorgt ervoor dat de rollen en verantwoordelijkheden van ieder managementniveau in de organisatie glashelder zijn: een organisatie moet keuzen maken inzake de rollen en verantwoordelijkheden van ieder organisatie-onderdeel..

(2) Stem focus voor lange en korte termijn op elkaar af
Binnen een organisatie is het van belang de langetermijnfocus, die besloten ligt in een strategisch plan, af te stemmen op de kortetermijnfocus, in de vorm van realistische en uitvoerbare actieplannen.  

(3) Maak strategieën operationeel
De immateriële activa van een organisatie, zoals kennis, processen, klanten en systemen, worden steeds belangrijker voor het creëren van toegevoegde waarde. Deze immateriële activa moeten, net als de materiële activa, nauwgezet gevolgd en beheerst worden. Dit kan gedaan worden met behulp van niet-financiële indicatoren die aangeven waar binnen de organisatie waarde wordt gecreëerd. 

(4) Creëer transparantie van informatie
Transparantie van informatie maakt het mogelijk de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen te krijgen. Om de gewenste transparantie van informatie te bereiken is het nodig dat de benodigde data snel vanuit verschillende bronnen kunnen worden verzameld en de rapportage efficiënt gegenereerd kan wordt. Voorts moeten ad-hoc informatievragen zonder al te veel moeite en tijd beantwoord kunnen worden en nieuwe informatietechnologische architecturen en hulpmiddelen beschikbaar zijn om managers gemakkelijk toegang te verschaffen tot de door hen benodigde informatie.

(5) Richt de aandacht op wat echt belangrijk is
De kunst van managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op de kritische zaken. Aandacht voor wat echt belangrijk is betekent focus op: kritische succesfactoren, op uitzonderingsgevallen en –gebeurtenissen, op het analyseren van financiële en niet-financiële indicatoren, op correctieve actieplannen en op de impact van die plannen. Een manier om een betere focus in het prestatiemanagementproces te krijgen is het toepassen van exceptierapportage.

(6) Bevorder prestatiegericht gedrag
Organisaties die prestatiemanagement willen invoeren, focussen zich nogal eens op de instrumentele en inhoudelijke kant ervan. Dat is zeker nodig, maar het mag er niet toe leiden dat gedragsmatige en HRM-aspecten worden verwaarloosd.

Een organisatie kan het potentieel van haar medewerkers alleen optimaal benutten wanneer:

• de doelstellingen van alle managementniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie;
• deze doelstellingen zijn vertaald in heldere verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de medewerkers;
• medewerkers weten hoe ze deze doelstellingen kunnen bereiken ofwel resultaat kunnen boeken;
• weten welke steun ze daarbij kunnen verwachten van hun leidinggevenden;
• het human resource-instrumentarium (beoordeling, beloning, opleiding en ontwikkeling) is afgestemd op het realiseren van de geformuleerde doelstellingen.

(7) Stem integratie en simplificatie op elkaar af
Bij het invoeren van prestatiemanagement struikelt men gemakkelijk over complicaties. Op zich is dat niet zo vreemd want er zijn veel uitdagingen die tegelijkertijd moeten worden aangegaan. De focus voor de lange termijn moet worden afgestemd met de focus voor de korte termijn, financiële informatie moet aangevuld worden met niet-financiële informatie, de strategie moet gekoppeld worden met de operatie, individuele doelstellingen moeten afgestemd zijn met de doelstellingen van de organisatie, en er moet een duidelijke aansturingstijl gekozen en ingevoerd worden. Het is niet eenvoudig om hieruit een duidelijk, relatief simpel en praktisch prestatiemanagementproces samen te stellen. Maar dit is wel nodig om ervoor te zorgen dat de ideeën die tot nu toe beschreven zijn daadwerkelijk geïmplementeerd en gebruikt worden.

Bron: De resultaatgerichte overheid - Op weg naar de prestatiegedreven overheidsorganisatie, André de Waal, Leo Kerklaan

Systeemdenken in de praktijk
De kunst van het verbinden
Marijke Spanjersberg, Annet van den Hoek, Esther Veldhuijzen van Zanten, Roos van Wingerden

Bij Bol.com | Managementboek