• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
5 kritische succesfactoren voor verandertrajecten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kritische succesfactoren verandertraject

Jan van der Ploeg presenteert op zijn blog een handig overzicht van de belangrijkste vijf ingrediënten voor een succesvol verandertraject:

  1. Visie

  2. Vaardigheden

  3. Prikkels.

  4. Middelen

  5. Helder plan

Het ontbreken van één van de vijf kritische succesfactoren leidt tot verschillende vormen van ellende: verwarring, ongerustheid, weerstand, frustratie en een tredmolen (druk bezig, maar geen vooruitgang boeken). Als service van de zaak biedt Jan ook nog een link naar een PDF-versie en Powerpoint-versie.

Bron: blog Jan van der Ploeg "De Lean Gemeente"

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:57  
Anders veranderen volgens Cozijnsen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

cozijnsen anders veranderen slaagfactoren

In het boek Anders veranderen komt Anton Cozijnsen met een model waarin hij de de belangrijkste slaagfactoren beschrijft voor succesvolle verandering. Als voorafje gaat hij in op de vier bouwstenen die volgens hem vijftig jaar veranderkunde hebben opgeleverd en gaat hij in op het verschil tussen de twee hoofdstromingen voor verandering: de ontwikkelingsbenadering en de planned (organizational) change.

Planned change vs. ontwikkelingsbenadering

Volgens Cozijnsen zijn de belangrijkste kenmerken van de planned change-benadering

  1. Planmatigheid van veranderingsprocessen (er worden in de planned change-theorieën verschillende actiefasen onderscheiden, zoals diagnosestelling, doelbepaling, keuze werkwijze).

  2. Het gebruik maken van interventies om het veranderingsproces te kunnen beïnvloeden (het gebruikmaken van sociale technieken om zo effectief mogelijk gebruik te maken van de rationaliteit in de helping professions.

  3. Het aangaan van een (hulp)relatie tussen change agent (als dienstverlenend systeem) en het cliëntsysteem.

Volgens Cozijnsen is de planned change-aanpak té blauwdrukachtig, waarbij de blauwdruk "door slechts enkelen wordt uitgedacht en aangestuurd en waar velen in moeten volgen". Veranderprojecten zijn niet per definitie succesvol als de juiste stappen in een veranderproces worden gezet, als iedereen weet wie verantwoordelijk is voor welke activiteiten in de verschillende fasen en als de deadlines bekend zijn.

Cozijnsen vindt de ontwikkelingsbenadering niet direct een alternatief voor de planned change, 'daar is het veranderen van organisatie te complex voor, de verandercapaciteit van ondernemingen te laag en de dynamiek te onvoorspelbaar'. "De ontwikkelingsbenadering brengt wat betreft de complexe verandertrajecten in de grote organisaties die onder druk successen moeten boeken, ook andere risico's met zich mee. De kans op chaos is groot. Er worden verwachtingen gecreëerd die vaak niet te realiseren zijn. Bovendien neemt deze methode veel tijd in beslag, wat verandermoeheid als risico heeft."

Cozijnsen is van mening dat de ontwikkelingsbenadering en de planned organizational change elkaar heel goed kunnen aanvullen bij het realiseren van geslaagde veranderprojecten. Beide methoden hebben hun sterke punten. De ontwikkelingsbenadering biedt tegenwicht aan het blauwdrukdenken van de planned organizational change en helpt bij het geleidelijk versterken van de verandercapaciteit. De planned organizational change is juist sterk in het beheersbaar- en bestuurbaar maken van de fasen in een totaal veranderproces.

Bouwstenen voor verandering

Volgens Anton Cozijnsen heeft vijftig jaar veranderkunde vier bouwstenen opgeleverd voor verandering: "[De] opbrengst is groot, alleen te verbrokkeld en onsamenhangend ontwikkeld en in de praktijk toegepast".

  1. Materie organisatiekundige modellen; de materie waarmee de organisatie wordt veranderd.

  2. Gedrag: gedragingen van mensen ten tijde van veranderingsprocessen.

  3. Organisatiecontext: verandercapaciteit.

  4. Sturing: sturingskant van veranderstrategieën en interventietechnieken.

Cozijnsen stelt dat om een verandering een succes te laten worden, het noodzakelijk is om de bouwstenen en de slaagfactoren per veranderfase op een integrale wijze te laten samenhangen. De vier bouwstenen bepalen de essentie van de drie fasen van verandering (startfase, ontwerpfase en implementatiefase) en helpen richting te geven aan het handelen in elke veranderfase. Voor zijn eigen model is Cozijnsen per fase op zoek gegaan naar de slaagfactoren: wat moet een veranderfase opleveren om successen te boeken? Hierbij sluit hij aan op de vier bovengenoemde bouwstenen.

De disciplines van de organisatiekunde ('materie') en de psychologie ('gedrag') moeten op de goede wijze de vorm en de inhoud geven aan de verschillende fasen, maar wel in relatie tot elkaar. Uiteraard is dit niet los te zien van de context van de organisastie waarbinnen de verandering plaatsvindt. De sturing zélf is ook een bouwsteen die van invloed is op de successen per fase.

Slaagfactoren Startfase (vaststellen van de noodzaak om te veranderen en het formuleren van een nieuwe strategie)

  • noodzaak adequaat vaststellen
  • heldere nieuwe strategie

Slaagfactoren Ontwerpfase (adequaat herontwerp, waarvan met grote zekerheid vaststaat dat die ook verbeteringen gaan opleveren.

  • adequaat nieuw ontwerp
  • plausibel maken verbeteringen

Implementatiefase (op organisatie- en individueel niveau moeten veranderingen verankerd worden in het reilen en zeilen van de organisatie (systemen en processen) én in het denken en doen van de mensen (gedragingen). Kotter spreekt in dit verband over het 'verankeren' en 'verduurzamen' van de verandering).

  • verankering aanpassingen in organisatie
  • verankering aanpassingen in gedrag

Als het gaat om gedrag baseert Cozijnsen zich vooral op het driefasenmodel voor veranderen van Lewin: unfreezing (losmaken van de oude situtatie en het vaststellen van een verbeterde situatie), moving (het in beweging brengen van de organisatie en de mensen in de richting van een oplossingsroute sturen), freezing (het verankeren van de aanpassingen in het gedrag). De slaagfactoren voor gedrag, verdeeld over de verschillende fasen zijn volgens Cozijnsen:

Startfase

  • laten zien dat de oude siutatie onhoudbaar is
  • vorm van 'pijn lijden'
  • eerst onzekerheden wegnemen door schetsen van toekomstige verbeterde situatie

Ontwerpfase

  • toekomstige eindsituatie tastbaar en concreet maken
  • mensen moeten zich herkennen in nieuwe siutatie en bijbehorende voordelen

Implementatiefase

  • aanpassingen in gedrag moeten herkenbaar zijn in relatie tot nieuwe werksituatie
  • aanleren nieuw gedrag zo natuurlijk mogelijk

verander-v's cozijnsen succesvol veranderen

Volgens Cozijnsen mislukken veel verandertrajecten omdat de samenhang tussen de slaagfactoren onvoldoende is: "Alle slaagfactoren die met de bouwstenen samenhangen geven richting aan het succesvol afronden van een veranderfase. Gebeurt dat niet, dan is de start van een volgende fase zinloos." Cozijnsen stelt dat een verandermanager houvast nodig heeft bij zijn handelen in het aansturen van complexe verandertrajecten in de vorm van een ordeningskader dat alle slaagfactoren vertegenwoordigt. Dat ordeningskader bestaat uit zes verander V's die de kern aangeven van wat er in algemene zin moet gebeuren om de juiste richting te houden (richting geven). De V's zijn te beschouwen als zelfstandige slaagfactoren, maar dan op een wat algemener niveau.

  1. Verdieping geven aan de drie veranderfasen (materie).

  2. Verduidelijken van datgene wat als resultaat uit de materiekant komt (gedrag). De noodzaak vaststellen is één ding, maar het verduidelijken van die noodzaak naar de actoren, zodat ze de urgentie ook gaan ervaren, is een must om de legitimering voor een verandertraject bij een grote groep te krijgen.

  3. Verbijzonderen: het proces - binnen de actor kant - verbijzonderen naar de verschillende actoren. Het verduidelijken is iets wat afzonderlijk naar uiteenlopende groepen moet gebeuren (werkvloer, middle management).

  4. Versnellen: bepaalde activiteiten die met bovenstaande samenhangen mogen geen vertraging oplopen (organisatiekant).

  5. Verduurzamen: bepaalde veranderactiviteiten en -instrumenten zijn wezenlijk voor een kortere doorlooptijd en het verduurzamen van de benodigde informatie en kennis die de actoren nodig hebben (organisatiekant).

  6. Verenigen: van alle bouwstenen en bijbehorende slaagfactoren (sturingskant).

Cozijnsen beschrijft bovendien de kenmerken die verandercapaciteit inhoud geven en stelt dat via deze kenmerken je op basis van een diagnose een goed beeld kunt krijgen van de verandercapaciteit van een organisatie.

(1) Verandermanagement

1.1 Stijl van leidinggeven afstemmen op het continueren van veranderprocessen

1.2 Veranderkwaliteiten toesnijden vanuit de rol van Chief Change Officer

1.3 Werken met principes van Chief Change Officer

(2) Mens

2.1 Veranderattitude gericht op leren te leren en leren te veranderen

2.2 Probleemoplossend gedrag richten op participatieprocessen

2.3 Lerend vermogen vergroten via nieuwe leermethodes

2.4 Werken met homogene en crossfunctionele teams

(3) Kennis

3.1 Kennismanagement breed toepassen bij leren en veranderen

3.2 Veranderklimaat gericht op leren kennis te genereren en kennis te delen

3.3 Vormen van R&D benutten om vertrouwen te creëren

(4) Nieuwe technologie

4.1 Informatie en communicatie gericht toepassen op veranderactiviteiten

4.2 ICT-funicties breed benutten bij regiefunctie Chief Change Officer (CCO, liefst op directieniveau, treedt op als koersbepaler en regisseur die zich richt op het besturen en beheersen van het totale verandertraject; moet versnippering in de aansturing van verandertrajecten voorkomen).

Bron: Anders veranderen, Anton J. Cozijnsen

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:52  
Projectmanagement volgens Pathuis
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

projectmanagement pathuis

Bron: http://www.pathuis.nl/

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:26  
Vertrouwen als basis met Patrick Lencioni
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Patrick Lencioni

Tijdens een cursus van Dreamfactory leerde ik dat er vijf niveaus zijn die van invloed zijn op de effectiviteit van een team:

  1. Resultaat: elk team is ‘ertoe op aarde’ om bepaalde resultaten te bereiken (definieer dan ook de ‘succescriteria’; wanneer doet het team het goed?).

  2. Verantwoordelijkheid: om resultaten te realiseren moet iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid nemen.

  3. Betrokkenheid: voorwaarde voor het nemen van je verantwoordelijkheid is dat je je betrokken voelt bij het team én de resultaten.

  4. Benoemen Wat Is: positieve en negatieve feedback is nodig om je betrokken te voelen; durf functionele conflicten aan te gaan.

  5. Vertrouwen: alleen wanneer je de ander vertrouwt, kun je hem of haar vertellen waar het op staat.

De vijf lagen zijn gebaseerd op Patrick Lencioni's boek De vijf frustraties van teamwork.

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:49  
Ijzeren vierkant voor projectmanagement
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Ijzeren vierkant duivels driehoek

De scope is een belangrijk onderdeel van een project(definitie); zodra er iets verander in de scope heeft dit direct gevolgen voor tijd, geld, kwaliteit - het zgn. ijzeren vierkant. Bij het managen van projecten is het (dus) cruciaal om het projectresultaat en de scope direct goed vast te stellen. Het projectresultaat is het op te leveren product of dienst.De scope staat voor de begrenzingen van het totaal van de op te leveren producten, diensten en uit te voeren activiteiten. De scope en de op te leveren resultaten worden voor het eerst geformuleerd in de projectvraag, gedefinieerd tijdens de projectvoorbereiding en vastgelegd in de projectopdracht. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het bepalen van het projectresultaat. De projectmanager moet vervolgens het projectresultaat duidelijk en eenduidig omschrijven.

De scope van een project kent drie dimensies:

  1. Op te leveren producten.

  2. Uit te voeren activiteiten.

  3. Betrokken werkgebieden

Een belangrijk risico binnen projectmanagement is de zgn. scope creep. Scope creep staat voor het verschijnsel van het (on)bewust wijzigen van de scope van een project. Dit gaat vaak in kleine stapjes zonder tussentijdse analyse of vastlegging. Scope creep leidt tot een verschil tussen de vastgestelde scope en de veronderstelde scope, met bijbehorende risico's voor onvoorziene overschrijding in tijd en geld en niet gewenste consequenties voor andere delen van projecten of andere programma's.

Bron: Scope en op te leveren resultaten NCB 1.10

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:28  
Getting things done (GTD) volgens Jeffrey Pfeffer
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gtd getting things done

Op Guy Kawasaki's blog wordt aan organisatiegedrag-professor Jeffrey Pfeffer een aantal vragen gesteld naar aanleiding van zijn laatste boek What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management.

Op de vraag welke rol strategische planning speelt bij het managen van een organisatie, geeft Pfeffer als antwoord dat het niet alleen belangrijk is de goede dingen te doen, maar vooral dingen gedaan te krijgen.

"Doing the right thing is important, which is where strategy comes in. But doing that thing well—execution—is what sets companies apart. After all, every football play is designed to go for a huge gain. The reason it doesn’t is because of execution—people drop balls, miss blocks, go to the wrong place, and so forth. So, success depends on execution—on the ability to get things done."

Bron: Guy Kawasaki, Ten Questions with Jeffrey Pfeffer

Laatst aangepast op zondag, 17 juni 2018 07:25  
4 aanvliegroutes voor verandermanagement volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

monovocaal polyvocaal verandermanagement thijs homan organisatiedynamica

Thijs Homan in zijn boek Organisatiedynamica vier verschillende aanvliegroutes voor verandermanagement.

Hij gebruikt hierbij twee dimensies voor het karakteriseren van veranderactiviteiten: (a) gepland veranderen vs. spontaan veranderen, en (b) monovaal vs. polyvocaal.

(a) Gepland vs. spontaan veranderen
Veranderactiviteiten zijn vaak onderdeel van een planmatig proces; het gaat om 'planmatig veranderen' (planned change). Volgens Homan lijkt verandermanagement op projectmanagement: maken van een situatieanalyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, resultaten en tijdstippen en het 'uitrollen' of 'implementeren' van dat plan. Deze aanpak veronderstelt dat de organisationele werkelijkheid planbaar, voorspelbaar, beheersbaar en bestuurbaar is. Homan stelt dat 75 tot 80 procent van de veranderingen in organisaties spontane veranderingen zijn. 'Spontaan' in de zin dat mensen zélf betekenis geven aan datgene wat men waarneemt (en dat kunnen de opdrachten en plannen van het management zijn) en men zelf beslist of men eventuele betekenissen 'omzet' in nieuw gedrag. Bekenisgeving is daarmee de interveniërende factor voor gedragsverandering. De dimensie gepland-spontaan gaat over de mate waarin veranderingen in organisaties (centraal) worden aangestuurd of juist spontaan optreden (emergentie).

(b) Monovocaal vs. polyvocaal
De dimensie monovaal vs. polyvocaal gaat over de vraag wie het nou voor het zeggen heeft in de organisatie. Hierbij gaat het niet gaat om wie formeel de baas is, maar om de vraag welke betekenisconstructies er naast elkaar bestaan en hoe hoe deze constructies op elkaar inwerken. 'Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of een onderdeel daarvan. Er klinkt maar één stem, één allesbepalende visie. (...) Polyvocaal is het juist tegenovergestelde. Kennelijk zijn er veel meer stemmen dan alleen die ene dominante. Veel meer betekenisconstructies en veel meer beelden over wat er in de organisatie allemaal aan de hand is, wat er belangrijk is en wat niet.' De stemmen beïnvloeden het gedrag van degenen die deze stemmen 'vertolken' (de organisatie als meerstemmig geheel).

  1. Gepland-monovocaal verandermanagement: Klassiek geplande verandertraject met accent op planbare verandering (inhoud, het 'wat' staat centraal). Het management komt met een veranderplan en de stem van het management dominant is. De werkelijkheidsbeelden van het management worden verondersteld 'waar' te zijn en men verwacht impliciet dat ook de overige leden van de organisatie het eens zijn met deze werkelijkheidsdefinities en deze zullen adopteren. Participatieve onderdelen in het verandertraject kunnen voorkomen, maar zijn dan een poging tot draagvlakcreatie voor de ideëen van de top.

  2. Gepland-polyvocaal verandermanagement ('participatief veranderen' of 'infrastructuren voor leren'): verandermanagers begrijpen dat hun werkelijkheidsconstructies zeker niet zaligmakend zijn en er wordt binnen het veranderingsproces expliciet ruimte gemaakt voor de inbreng van andere perspectieven (zodat er een breder en dieper inzicht ontstaat in de problemen die aanleiding geven tot de verandering en in de kansen en bedreigingen die met het veranderingsproces gemoeid zijn). De inbreng van kennis en praktijkervaring uit de organisatie bij het ontwerpen van de veranderdoelen, verhoogt de inhoudelijke kwaliteit ervan.

  3. Spontaan-polyvocaal verandermanagement: de betekenisgeving van de mensen zelf vormt de motor van de feitelijke verandering (dus niet de geplande verandering). Een verandering in de percepties van de organisationele werkelijkheid is nodig om concrete veranderingen te laten plaatsvinden. Hoe men tegen de werkelijkheid aankijkt is het resultaat van een sociaal interactieproces, waarbij spontaan gevormde groepjes mensen tot overeenstemming komen over wat er aan de hand is (the real and the good). Wanneer je een organisatie beschouwd als een verzameling van los-vaste 'betekeniseilandjes' (informele groepen waarmee men zich identificeert en waarvan de leden gezamenlijk en continu hun werkelijkheid construeren) is er niet één uniforme overkoepelende organisatiewerkelijkheid, maar zijn er juist veel verschillende lokale werkelijkheden. De manier waarop men binnen het 'eigen' betekeniseilandje aankijkt tegen de werkelijkheid bepaalt wat men doet. 'Doordat sommige leden van dergelijke eilandjes ergens mee gaan experimenteren, een idee oppikken van buiten de organisatie, of door wat dan ook, kan het gebeuren dat er binnen bepaalde eilandjes nieuwe visies ontstaan op het werk, de klant of de organisatie. Wanneer zo'n visie overgenomen wordt door de andere leden van de groep kan dit bijvoorbeeld ertoe leiden dat men het werkproces op onderdelen anders gaat inrichten of dat men zich anders opstelt tegenover bepaalde klanten. Verandering ontstaat dus lokaal.'

  4. Spontaan-monovocaal: de lokale betekeniseilandjes bevinden zich niet in een vacuüm, maar kunnen elkaar raken, zodat kansen ontstaan voor het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Uit spontane interactie tussen betekeniseilandjes kunnen nieuwe dwarsverbanden ontstaan en daaraan gerelateerde betekenisconstructies. Op organisatieniveau kan dit betekenen dat op sommige punten 'collectieve' betekenissen aan de oppervlakte komen drijven die afkomstig zijn van een relatief beperkte groep betekeniseilandjes. Op deze manier kunnen uit een verzameling van 'losse' lokale betekenissen spontaan betekenisclusters groeien, waarbij de polyvocaliteit 'verdicht' tot een zekere mate van monovocaliteit.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Laatst aangepast op zaterdag, 20 juli 2019 06:34  
Typologie van verandering volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Effectiviteit verandertrajecten Thijs Homan

In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan een model voor het typeren van de veranderaanpak (manier waarop wordt veranderd).

  1. Veranderambitie (de 'wat'-kant): inhoud van verandering/doel van het verandertraject, oftewel: wat is de veranderambitie? Volgens Thijs Homan zijn in dit verband twee begrippen van belang: (a) de interventiediepte, en (b) interventiebreedte. De interventiediepte betreft de mate waarin een gedragsverandering iemand tot andere werkelijkheidspercepties brengt (mensen construeren samen met anderen beelden van de hen omringende organisatiewerkelijkheid, zodra deze beelden zich stabiliseren dienen ze als een onzichtbaar magnetisch noorden voor het gedrag van betrokkenen), de diepte heeft betrekking op het feit óf het verandertraject het noodzakelijk maakt dat men het werk anders moet gaan doen of ander werk moet gaan doen. Als dit het geval is, betekent dit onlosmakelijk dat ook de bestaande werkelijkheidsconstructie ('mentale modellen') zullen gaan wijzigen. De interventiebreedte gaat over het aantal mensen dat te maken krijgt met (gevolgen van) een verandertraject. Bij 'smalle' verandertrajecten gaat het slechts over enkele personen binnen een afdeling. Bij 'brede' trajecten gaat het over vrijwel iedereen die bij een organisatie is en soms zelfs over mensen daar buiten (klanten, leveranciers, aandeelhouders).

  2. Veranderaanpak (de 'hoe'-kant): hoe worden de inhoudelijke doelstellingen verandertechnisch vormgegeven; hoe pakken we het aan? Op welke wijze is de manier waarop het verandertraject wordt aangepakt te typeren? Aan de opzet van elk verandertraject liggen volgens Thijs Homan betekenisconstructies ten grondslag over de vraag wat de beste aanpak voor het veranderingsproces is. De manier waarop men veranderingen construeert is vaak impliciet, zodat men vaak een vergelijkbare aanpak kiest, ondanks de inhoudelijke verschillen. Een veelgebruikte typologie van veranderaanpakken en de daaraan ten grondslag liggende betekenisconstructies is het Kleurendenken van De Caluwé en Vermaak, waarbij verandertrajecten worden ingedeeld in vijf categorieën, of veranderkleuren: geeldrukdenken ('machtsdenken'), blauwdrukdenken ('ingenieursdenken'), rooddrukdenken (nadruk op zachte kant van de organisatie: cultuur, normen, competenties, wijze van samenwerking en onderlinge verhoudingen), groendrukdenken (leren van betrokkenen staat centraal) en witdrukdenken (kernbegrip is zelforganisatie, chaos- en complexiteitstheorie).

  3. Contingentiefactoren (de 'als-dan-kant'): factoren die als het ware een brug vormen tussen de wat-kant en de hoe-kant: onder welke condities moet je al dan niet kiezen voor een specifieke aanpak? Het gaat om het verband tussen het 'wat' en het 'hoe', waarbij het gaat om de vraag hoe het verandertraject wordt aangepakt en óf dit de beste manier is om de inhoudelijke doelen van het verandertraject (het wat) te realiseren?

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:29  
Succesvol verandermanagement volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Thijs Homan succesvol verandermanagement

Thijs Homan noemt (zich baserend op Pettigrew en Whipp) in zijn boek Organisatiedynamica vier factoren voor succesvol verandermanagement:

  1. Continue omgevingsanalyse: voortdurende assessment van de omgeving en van de markt om trends en strategische belangrijke ontwikkelingen te volgen en te vertalen naar organisationele repercussies ('omgevingsbewustzijn')

  2. Leidinggeven aan veranderingen: kleine, gefragmenteerde interventies en het incrementeel en gestaag voortbouwen richting een in grote lijnen geformuleerd doel (binnen beperkte 'manouvreerruimte')

  3. Verbinden van strategie en uitvoering: verzameling veranderactiviteiten, interventies gericht op het duidelijk maken van doelen en verantwoordelijkheden en goed monitoren of alle activiteiten 'in lijn' met elkaar zijn.

  4. Human Resource Management: borgen dat de juiste mensen met de juiste capaciteiten op de juiste plekken beschikbaar zijn om de 'nieuwe' organisatie vorm te gaan geven. Accent moet niet te veel liggen op de concrete veranderactiviteiten en interventies, maar gehele kwalitatieve en kwantitatieve bezetting.

Succesvolle organisatie ontplooien op allevier terreinen activiteiten en deze activiteiten zijn coherent met elkaar in evenwicht.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54  
Het nieuwe werken volgens Ben Kuiken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

hnw ben kuiken nieuwe werken

In het hoofdstuk "Een manager zonder kroon" en "Laat de bonnetjes maar thuis" noemt Ben Kuiken twee voorbeelden die trendsettend zijn in de wondere wereld van Het Nieuwe Werken (HNW): Microsoft (Theo Rinsema) en Interpolis (Piet van Schijndel). Een aantal citaten zijn in dit verband het vermelden waard:

"Want uiteindelijk gaat het helemaal niet om dat mooie gebouw met zijn hippe koffiebar en al die mooie lounge- en flexplekken, zegt Rinsema. En het gaat ook niet over plaats- en tijdonafhankelijk werken. 'Mensen de ruimte geven, daar draait het voor mij om. Ik ga ervan uit dat de meeste mensen die hier werken, over het algemeen slimmer zijn dan ik ben, in elk geval op een aantal gebieden. Dus als ik dit bedrijf succesvol wil laten zijn, dan moet ik het talent de ruimte geven om datgene te doen waar het goed in is. Dat is voor mij leiderschapsles nummer één: ruimte geven aan mensen om hun talenten te ontwikkelen en te groeien. Dus al die controlemechanismen en de overtuiging dat je het allemaal zelf zo goed weet loslaten. Het voordeel daarvan is dat je daardoor ook een stuk onbevangener bent: je leert beter te luisteren, je leert van je collega's en van de inzichten die zij hebben.'"

"Vertrouwen, daar draait het volgens Van Schijndel allemaal om. 'De basis is of we nog een beetje vertrouwen in elkaar hebben of niet. Als je naar de twintigste eeuw kijkt, dan hebben we alles georganiseerd op basis van wantrouwen. Steeds grotere instellingen met een heel technocratische inslag, of het nou om ziekenhuizen gaat, om scholen, overheidsinstellingen, banken of verzekeringsmaatschappijen die strak volgens regels zijn georganiseerd. De burger vraagt zich vervolgens af: is de overheid, is dat ziekenhuis of is die verzekeraar er nou nog wel voor mij, of ben ik er voor die verzekeraar? Dat is wat ook wel de kloof wordt genoemd. (...) We hebben de hele zaak dichtgeregeld met allerlei regeltjes en controlesystemen. En aan de andere kant roepen we tegen mensen: "Jullie moeten zelfstandig werken, jullie moeten ondernemer zijn." Maar dat begint toch met vertrouwen!? Als je mensen geen vertrouwen geeft, dan is dat allemaal maar flauwekul natuurlijk."

"Bij Interpolis hebben we op een gegeven moment de slogan gehad: laat de bonnetjes maar thuis. Heel veel mensen hebben mij toen voor gek verklaard. Die zeiden: "Dan zul je wel opgelicht worden." Dat wantrouwen! Dat is controle op controle en prikklokken en bevoegdheden en regels en cao-bepalingen en arbodiensten en wat we allemaal niet aan regelgeving hebben bedacht. Dat is op een gegeven moment gewoon uitgewerkt. Het nieuwe werken probeert dat om te draaien en te zeggen: je hebt een taak en ik geef je de vrijheid om die taak naar eigen inzicht in te vullen en op het moment dat het jou het beste uitkomt. Als je dat doet, als je mensen vrijheid en bevoegdheden geeft, dan slaat dat uiteindelijk neer in de bediening van de klant. Dan hoeven ze zich niet meer te verschuilen achter regels, maar gaan ze denken vanuit het probleem van de klant. En dat is wat je wilt. Daarom moet je het doen. En nou is het mooie dat er de techniek is die het mogelijk maakt. Maar het begint met vertrouwen, het begint niet met de techniek.'"

Ben Kuiken ziet overeenkomsten tussen het nieuwe werken en het mission command uit het leger. "Net als mission command vraagt het nieuwe werken om een intelligente top die snapt dat de uitvoering zo veel mogelijk aan de werkvloer moet worden overgelaten. Het vraagt, net als mission command, om creatieve, initiatiefrijke medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. (...) Het nieuwe werken vraagt, net als mission command, om volstrekte helderheid over de te behalen doelen. Het 'wat' moet duidelijk zijn, het 'hoe' (of het 'waar' en 'wanneer') laat je zo veel mogelijk aan de individuele medewerker over. Het vraagt ook om direct leidinggevenden die niet boven, maar naast hun mensen staan en die zichzelf geen extraatjes (zoals een eigen kamer) toebedelen. Het moet met andere woorden in de haarvaten van de organisatie ziten."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:58  
Bureaucratische reflexen volgens Ben Kuiken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

laatste manager ben kuiken

In het boek De laatste manager van Ben Kuiken komen Jan Willem Brinkman (oud-generaal van de NAVO, interim-bestuurder in de zorg) en Jan Nap (programmamanager bij School voor Politie Leiderschap) aan het woord over 'bureaucratische reflexen' binnen organisaties.

Volgens Brinkman is het ziekenhuis als organisatie onderontwikkeld en is er sinds de 19e eeuw in de zorg weinig veranderd: de medisch specialist werkt nog steeds zelfstandig en voor eigen rekening. "Vroeger deed hij dat thuis, maar op een bepaald moment ontdekte hij dat het toch wel handig was om samen met andere specialisten in één gebouw te zitten. Dan had je wat meer collegiaal contact en kon je allerlei faciliteiten zoals bedden, verpleging en apparatuur delen. Ziekenhuizen werden in de loop van de tijd groter en groter, maar het idee bleef hetzelfde. Maar in de tijden van marktwerking wreekt zich dat, want dan moeten ziekenhuizen snel kunnen inspelen op veranderingen. Dat gaat dus niet met zo'n organisatie.'"

Volgens Brinkman doet zich in complexe en onzekere omgevingen - en dus ook binnen ziekenhuizen - vaak een 'bureaucratisch reflex' voor waarmee men zoveel mogelijk van bovenaf wil regelen en dicht timmeren. Het probleem is alleen dat je in dynamische en complexe siutaties niet alles in de top kunt regelen. "Sterker nog: je moet dan juist zo veel mogelijk overlaten aan de mensen die er middenin zitten. Dan maak je namelijk optimaal gebruik van het unieke menselijke talent om doelgericht te handelen en te improviseren."

Brinkman stelt "het goed toepassen van een intelligent besturingssysteem of mission command, zoals we dat in het leger noemen, vergt nogal wat van een organisatie. Het vraagt om een intelligente top, die in staat is om weerstand te bieden aan de politieke leiding. De handelingsvrijheid moet ingebakken zitten in de organisatie. Leidinggevenden moeten streng geselecteerd worden, vooral op zelfstandigheid en op de bereidheid om initiatieven te nemen. De organisatiestructuur moet flexibel zijn. En de cultuur moet innovatief zijn."

Jan Nap - zelf een voormalige politiechef - stelt dat er bij de politie een sterke wij-zijcultuur heerst, waarbij sprake is van een grote kloof tussen de agenten op straat en de leiding. Nap vraagt zich af of de politieleiding wel echt grip heeft op de werkvloer: 'Volgens mij is dat een illusie. Je kunt nog zo veel richtlijnen en protocollen uitvaardigen, uiteindelijk bepaalt de agent op straat hoe hij zijn werk doet. (...) En hij bepaalt ook of hij al dan niet aan de leiding rapporteert en hoe. De grote vraag voor de leiding (..) is dan: hoe stuur je zelfsturing? niet door nog meer cijfers en regels over de organisatie uit te strooien, want dat leidt tot infantilisering. Maar hoe dan wel? Ik denk inderdaad door de verbinding te zoeken met de uitvoering, door vertrouwen te geven en door weer terug te keren naar waar het echt om gaat in het politiewerk.'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:58  
Voorbij Taylor met Ben Kuiken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Frederick Taylor Ben Kuiken voorbij

Volgens Ben Kuiken zijn de theorieën van Frederick Taylor over wetenschappelijk management (Scientific Management) nu wel uitgewerkt. De belangrijkste stelling van Taylor dat de simpele werkman de begeleiding nodig heeft van de intelligentere, hoger opgeleide manager, is komen te vervallen. Verder is ook Taylor's pleidooi voor arbeidsdeling (tussen werkman en manager en werkmannen onderling) achterhaald, omdat hierbij geen rekening wordt gehouden met de menselijke behoefte om zich te ontwikkelen en nieuwe dingen te leren.

In de woorden van Ben Kuiken: "Mensen zijn geen machines die je dag in dag uit hetzelfde trucje kunt laten doen, want dan stompen ze af. Mensen hebben bovendien behoefte aan zin: een idee waar het leven en werk toe dient en wat hun bijdrage is aan het grotere geheel. Als je taken heel erg opsplitst en iedereen slechts een deeltaakje geeft, raakt de werknemer het zicht kwijt op zijn individuele bijdrage aan dat geheel."

Het - aldus Kuiken - grootste bezwaar tegen Taylor is "het idee dat de manager de werkman intensief moet begeleiden bij het verrichten van zijn taken. Hij plant de werkzaamheden heel precies en tot op de minuut nauwkeurig en geeft de werkman zeer specifieke instructies over de manier waarop deze ze dient uit te voeren. Het grote nadeel hiervan is dat die werkman zelf niet meer hoeft na te denken. Sterker nog: hij mág zelf niet meer nadenken, want dat doet de manager voor hem."

Een manager heeft volgens Kuiken in een organisatie wel een functie, maar omdat taken tegenwoordig zo complex zijn geworden, is het de vraag of de manager qua kennis en ervaring dé aangewezen persoon is om deze in goede banen te leiden.

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:58  
Geldzuchtige management volgens Ben Kuiken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

geldzuchtig management Ben Kuiken

In zin boek De laatste manager noemt Ben Kuiken geldzucht als één van de symptomen, waarom de organisaties zoals wij die kennen hun langste tijd hebben gehad.

Volgens Ben Kuiken (zich baserend op onderzoek van Kilian Wawoe; een bankier die promoveerde op bonussen) hebben bonussen een corrumperend effect en zouden ze moeten worden afgeschaft. Wawoe stelt dat overal waar werknemers een wortel wordt voorgehouden een botsing ontstaat tussen het eigen belang en het belang van het bedrijf. Op basis van zijn onderzoek naar de effecten van beloningssystemen bij vier banken benoemt Wawoe vier problemen bij bonussen:

  1. Ondoorzichtheid takenpakket: Onmogelijkheid om bij een complexe taak een deugdelijke variabele beloning op te stellen

  2. Gedoe (komt er toch): bijna iedereen vindt zichzelf beter dan zijn collega's en dus vindt bijna ook iedereen dat hij of zij recht heeft op een hogere bonus

  3. Transparantie: we zeggen het niet graag als iemand slecht presteert.

  4. Prestatie-onafhankelijkheid: niet de prestaties blijken bepalend voor de hoogte van de bonus, maar de persoonlijkheid van de werknemer. Ondernemende, assertieve en dominante werknemers die hun eigen belang centraal stellen, weten een hogere beloning te bemachtigen.

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:58  
Het einde van de organisatie zoals wij die kennen volgens Ben Kuiken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Ben Kuiken laatste manager

Ben Kuiken betoogt in zijn boek De laatste manager dat 'de organisatie zoals wij die kennen' haar langste tijd heeft gehad en dat het hoog tijd is afscheid te nemen:

"Wanneer wordt een organisatie zo groot dat de voordelen van schaalgrootte niet meer opwegen tegen de nadelen van zwaarlijvigheid? Het antwoord zal mede afhangen van de markt waarin de organisatie opereert, de kwaliteit van het management en de manier waarop zij de boel hebben georganiseerd. Het lijkt er echter op dat steeds meer organisaties lijden aan een ernstige, levensbedreigende vorm van obesitas. De symptomen zijn overduidelijk: medewerkers die massaal de grote organisaties verlaten en voor zichzelf beginnen, op zoek naar een grotere vrijheid. Hele beroepsgroepen die in opstand komen tegen wat zij noemen de 'uitholling van het vak'. Werknemers die blind de regeltjes opvolgen en zelf nauwelijks meer nadenken, waardoor er veel misgaat. Topmanagers die zichzelf enorme bonussen toekkenen en elke vorm van kritiek daarop afdoen als 'jaloers gezeur'.

Het is onontkoombaar: de organisatie zoals we die kennen, heeft haar langste tijd gehad. Zij lijdt aan verschillende symptomen, die elk afzonderlijk al bijna dodelijk zijn. Hoe lang haar doodsstrijd nog zal duren, is moeilijk te zeggen, maar het is slechts een kwestie van tijd totdat de grote, hiërarchische organisatie door haar poten zakt."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:59  
Disfunctionele hiërarchie volgens Ben Kuiken (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Ben Kuiken disfunctionele hiërarchie

Ben Kuiken beschrijft in het boek De laatste manager de sterke hiërarchische organisatievorm als één van de symptomen van het feit dat 'organisatie zoals wij die kennen' hun langste tijd hebben gehad.

"Waarom slaagt het grootste geavanceerde leger ter wereld er maar niet in om een stel bandieten op te sporen en te elimineren? Een leger dat de beschikking heeft over de modernste spionageapparatuur en de krachtigste wapens." De kracht van losse, terroristische groeperingen is haar decentrale karakter. Als decentraal netwerk van losse terroristische cellen is vrijwel ongrijpbaar voor het sterk centraal en hiëarchisch georganiseerde Amerikaanse leger.

Kuiken refereert in dit verband aan Ori Brafman en Rod Beckstrom's metafoor van de spin en de zeester (beschreven in het boek The spider and the starfish): "In tegenstelling tot de meeste dieren heeft de zeester geen hoofd, geen centrum waar alle beslissingen worden genomen en van waaruit de poten worden aangestuurd. Sterker nog: hak een poot af en hij groeit gewoon weer aan. Hak vier poten af en ze groeien allemaal weer aan. Een decentrale organisatie is met andere woorden veel minder kwetsbaar dan een centrale, want daar hoef je slechts op zoek te gaan naar het hoofd en je kunt haar onschadelijk maken."

Kuiken citeert Sergio Marchionne (Fiat) die stelt dat 'Een sterke gezagstructuur is voor een bedrijf is als cholesterol in de aderen'. Een belangrijk nadeel van een centraal aangestuurde organisatie ten opzichte van een decentraal netwerk is: de trage besluitvorming. "Elke vraag van de medewerker op de werkvloer moet langs de geëigende kanalen en door de verschillende lagen van managers naar de top, waarna de beslissing in omgekeerde richting langs dezelfde weg terug moet naar de werkvloer, zodat de medewerker weet wat hij moet doen. Omdat iedere middenmanager zijn positie waar zal willen maken, zal hij het niet kunnen laten om zijn 'plasje' te doen na een vraag en duidelijk maken wat hij ervan vindt. Zo slibben de aderen van de organisatie langzaam dicht."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:59  
Ontbureaucratiseren met Mathieu Weggeman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

bureaucracy bureaucratie franz kafka max weber

In zijn bijdrage aan het boek Succesvol veranderen van Rudie Jansman en Kim de Vries (ook gratis downloadbaar als e-boek) pleit Mathieu Weggeman voor ontbureaucratisering en maakt hij een interessant onderscheidt tussen 'horizontale regelsystemen' en 'verticale regelsystemen'.

Bij horizontale regelsystemen gaat het om veiligheidsprocedures en vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen, stappenplannen en protocollen die ingenieurs, pedagogen en doctoren onderling gebruiken bij het uitoefenen van hun werk. Onder verticale regelsystemen worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de professionals probeert te plannen en controleren.

"Verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaat we het doen) en de aard en omvang van de inspanningsverplichting van professionals. Afhankelijk van de expertise en attitude van professionals en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend worden ervaren."

Professionals ergeren zich meer aan verticale regelsystemen dan aan horizontale regelsystemen. Volgens Weggeman is het niet zo zeer de spanning tussen het strategische (wat) en professionele (hoe) autonomie die de problemen veroorzaak, maar schuilt er een 'betrekkelijke onvereenigbaarheid' tussen de resultaatverplichting van het management en de inspanningsverplichting van de professional.

Volgens Weggeman hebben professionals vooral last van de 'verticale thermometers' "die het management van bovenaf met steeds grotere gretigheid, in steeds hogere frequentie in de primaire processen steekt", maar hebben zij een manier gevonden om om te gaan met de toenemende regelzucht die samenhangt met het - nog steeds - dominante managementparadigma van planning en control. Ze protesteren niet langer, maar spelen het spel mee. 'Tegen zijn' kost immers meer energie dan de boel een beetje foppen ('meestribbelen').

Weggeman noemt als concrete voorbeelden van het dominante managementparadigma:

  • planning en control met behulp van verticale regels en procedures
  • invulprocedures voor balanced score cards
  • tijdschrijfsystemen
  • aan- en afwezigheidsregistraties
  • richtlijnen voor het bijhouden van vakantiekaarten
  • afdelingsbudgetten en daarbij behorende vrijgave procedures
  • begrotingsrealisatieoverzichten en nacalculaties
  • verplichte groepsplannen
  • voortgangsrapportages richtlijnen
  • onderwerplijsten, criteria, invulformulieren
  • functioneringsgesprekken
  • reisaanvraagformulieren
  • reisdeclaratieprocedures
  • inkoopbonnen en verantwoordingsrichtljnen
  • kwaliteitsrichtlijnen, audit commissies en ISO 9000-circussen
  • procedures voor het 'leegschudden van het hoofd' in databases
  • taak- en functieomschrijvingen

Mathieu Weggeman pleit voor ontbureaucratisering en stelt voor hiervoor de Wet van Pareto toe te passen: is het mogelijk en wenselijk om op basis van de 80/20-regel een dramatische ontbureaucratiseringsactie te starten waarmee het mes wordt gezet in 80 procent van de bureaucratie door het schrappen en/of vereenvoudigingen van procedures. Hét belangrijkste wat managers die zweren bij planning- en control-praktijken zich moeten realiseren is dat professionals, ook op hun werk, liever iets goed, dan iets fout doen. Een sterke intrinsieke motivatie en groot zelfsturend vermogen, maakt dat saboteren niet de insteek is waarmee men naar het werk komt.

Het reduceren of elimineren van verticale regels en procedures leidt tot meer vrijheid, speelruimte en regelcapaciteit op de werkvloer. Weggeman introduceert het begrip 'collectieve ambitie' (als synoniem voor missie) als middel om ervoor te zorgen dat de professionals deze ruimte - met plezier - in dienst stellen van de doelen van de organisatie. Door het maximaliseren van de affectieve binding van professionals met de organisatie (incl. congruentie tussen persoonlijke- en organisatiedoelen), neemt ook het energieniveau van de professionals toe. De verbondenheid met een collectieve ambitie is ook een belangrijk motief voor het (willen) samenwerken.

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:58  
Succesvol veranderen: het weerstandswiel
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

weerstandswiel, succesvol veranderen

In het boek Succesvol veranderen (ook gratis downloadbaar als e-boek) presenteren Rudie Jansman en Kim de Vries als tussendoortje het zgn. weerstandswiel. Het wiel is een hulpmiddel om - als je weerstand ontmoet bij verandering - te kunnen achterhalen waar de weerstand vandaan komt. Volgens Jansman en De Vries is vaak geen sprake van onwil, maar zorg. Zodra je weerstand kunt duiden, is het vaak ook makkelijker om hierop te anticiperen.

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

 

Laatst aangepast op maandag, 08 januari 2018 14:58  
Veranderen met Rob van Es: boven- en onderstroom
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

change veranderen

Ook Rob van Es (schrijver van het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren) levert een bijdrage aan het boek Succesvol veranderen van Rudie Jansman en Kim de Vries (ook gratis downloadbaar als e-boek).

'Veel veranderaars kijken wel, maar zien te weinig', stelt Rob van Es om aan te geven dat veranderaars vaak de neiging hebben een goede analyse over te slaan om snel tot een aanpak over te gaan. Bij een goede veranderdiagnose moet aandacht zijn voor zowel de 'bovenstroom' als de 'onderstroom'.

De bovenstroom is bewust, rationeel en directief en valt goed te managen. De taal ervan is Amerikaans en wordt beheerst door de bedrijfseconomische en bedrijfskundige manier van denken in modellen en schema's. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen. De onderstroom is onbewust, irrationeel en associatief. Het gaat om de menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen, hooguit bijsturen. De onderstroom is dan ook veel minder goed waar te nemen.

Veranderkundige diagnoses zijn afhankelijke van de sensitiviteit voor de onderstroom. Des te zorgvuldiger en vollediger een diagnose voorafgaand aan een verandering is, des te groter de kans van slagen van de beoogde verandering. Als vraagstukken complex zijn is het nodig eerst de complexiteit van het vraagstuk goed in kaart te brengen. Hiervoor is het aan te raden een stap naar achteren te doen en het geheel aan verbanden, (gedrags-)patronen en netwerken te overzien en op basis daarvan in te zoomen op de details die er werkelijk toe doen.

Rob van Es stelt bij de meeste verandervraagstukken (te) veel nadruk ligt op de bovenstroom en de onderstroom geen recht wordt gedaan: "(a)ls je daaraan voorbijgaat, kun je wel van bovenaf reorganiseren maar niet van onderop ontwikkelen". Voor het 'achterhalen van de onderstroom' is het nodig in gesprek te gaan met mensen en heel goed te kijken.

De boven- en de onderstroom zijn volgens Van Es communicerende vaten. Als er meer druk komt uit de bovenstroom op één plek, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats.

Zie ook:

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54  
Managementlessen met Monty Python
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

In zijn wekelijkse column in Intermediair van 27 mei 2011 introduceert Ben Tiggelaar de volgende lessen over management

Volgens Ben Tiggelaar creëren managementdenkers vaak een tegenstelling tussen leiderschap en management. "Leiderschap is iets met visie, richting en strategie; zeg maar de belangrijke en spannende dingen waar ceo's graag over praten. Management daarentegen is iets met beheer en uitvoering; het gedoe op en rond de werkvloer. Leiderschap is in de ogen van deze denkers iets verhevens; dáár gaat het eigenlijk om. Management is iets secundairs."

Ben Tiggelaar verwijst naar twee Monty-Pythonklassiekers: de '1.500 meters for the deaf' (hardlopers staan klaar en blijven staan omdat niemand het startschot hoort) en '100 yards for people with no sense of direction' (iedereen rent na het startschot een andere kant uit) om aan te tonen dat het onverstandig is leiderschap en management los van elkaar te zien.

Tiggelaar merkt hierbij op: "Iedereen met een beetje werkervaring herkent beide situaties. Richting zonder actie. En actie zonder richting. Oftewel: leiderschap zonder management. En management zonder leiderschap."

Bron: "Deze managementlessen haal je uit Monty Python", column Ben Tiggelaar in Intermediair, 27 mei 2011

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00  
Veranderstrategieën volgens Jaap Boonstra
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Verandervermogen veranderstrategie

Jaap Boonstra beschrijft in het artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief" vijf veranderstrategieën. Op basis van onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en Sioo (2005) beschrijft hij de voorkeur van het management voor de verschillende veranderstrategieën.

  1. Machtsstrategie: vanuit bedreigingen uit de omgeving inzetten van een geplande verandering. Het topmanagement stelt doelen vast en de draagt de implementatie op aan het middenkader.

  2. Planmatige veranderstrategie met inbreng van experts: management probeert ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen.

  3. Onderhandelingsstrategie gebaseerd op eigen machstpositie: mensen worden gemotiveerd door eigenbelang en verandering komen tot stand door het zichtbaar maken van eigen voordeel en het uitruilen van belangen.

  4. Programmatische veranderstrategie: mensen hebben mogelijkheden genoeg in zich om te veranderen mits er maar een goede regisseur is die het beste uit hen haalt. Door het creëren van een veilige context en het aanbieden van heldere structuren wordt onzekerheid gereduceerd en een bedding gevormd voor verandering.

  5. Interactieve aanpak van veranderen: innovatie komt op gang door het uitwisselen van perspectieven op organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te krijgen. In de interactieprocessen proberen mensen complexiteit begrijpelijk en inzichtelijk te maken.

De eerste drie veranderstrategieën resulteren volgens Boonstra in een beperkte capaciteit tot veranderen, een toename van politiek gedrag en een sceptische en afwachtende houding van het personeel. De kans op succesvolle verandering is klein en het vermogen om veranderingen op eigen kracht te realiseren is laag.

Bij de programmatische veranderstrategie worden veranderingen geleidelijk gerealiseerd en organisatieleden worden betrokken bij alle fasen daarvan. Deze aanpak leidt tot een beperkt verandervermogen, ook al is de kans op succes groter dan planmatige strategiëen.

De interactieve aanpak leidt in de meeste gevallen tot meetbaar positieve effecten voor klanten, snellere ontwikkeling van nieuwe producten, betere bedrijfskundige en personele kengetallen en een hogere tevredenheid van medewerkers met de verandering. Het verandervermogen is hoog: de medewerkers leren veranderingsprocessen op eigen kracht vorm te geven.

Bron: Jaap Boonstra's artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief", in Management en Consulting nr 5, 2005

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:15  
Typologie van verandering
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

3 ordes verandering veranderen

Binnen verandermanagement wordt vaak onderscheid gemaakt tussen eerste, tweede en derde orde verandering:

  1. 1e-orde verandering: verandering alleen op papier, de taakomschrijvingen van de medewerkers veranderen, de processen blijven gelijk (beperkte impact)

  2. 2e-orde verandering: verandering in gedrag, de wijze waarop medewerkers hun werk doen verandert, processen veranderen (grote impact).

  3. 3e orde verandering: verandering in in het denken: de wijze waarop medewerkers over hun en de organisatie denken verandert (zeer grote impact).

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:34  
Bankieren volgens Peter Blom (Triodos Bank)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

bankieren peter blom

Peter Blom, bestuursvoorzitter van de Triodos Bank, doet in de Volkskrant interessante uitspraken over bankieren, beloningen en de bankcrisis.

"Triodos Bank is de witte raaf in de financiële wereld. Waar sentimenten over de kredietcrisis zich keren tegen grootmachten als ING en ABN Amro en de grote verzekeraars, profiteren Triodos Bank en ASN. Veel spaarders kiezen voor 'klein maar fijn': ze zijn de topsalarissen en miljoenenbonussen zat."

Over zijn jaarsalaris van 260.000 Euro meldt hij: "Het is veel geld, maar naar bancaire begrippen is het aan de lage kant. Hier werken zevenhonderd mannen en vrouwen. Het hoogste inkomen is achtenhalf keer zo hoog als het laagste. Daar ben ik trots op. Dat kan ik uitleggen."

"Blom ruikt de discussie aan de keukentafel, over de megalomanie van de grote jongens. Bij zijn bank geen miljoenenbonussen. Want, zegt hij, bonussen zijn de verkeerde prikkel: bankiers gaan risicovolle transacties aan om zoveel mogelijk winst te maken. 'We zijn door de ideologie van de markt in een beloningssysteem terechtgekomen waarbij het eigenbelang van de medewerker domineert. Dat is een verkeerde ontwikkeling."

"Woede is geen leitmotiv, maar als CEO kan hij zich nog altijd opwinden. Over inkomensverschillen bij voorbeeld, of als collega-bankiers zeggen: 'Kerel, wat heb jij een leuke niche gevonden!' Als je dat zegt heb je het echt niet begrepen. Ik vervul geen rol, ik zit hier om vanuit mijn ideaal de economie te verduurzamen. Dat is heel wat anders."

"Sinds de kredietcrisis lijkt Blom het morele gelijk aan zijn zijde te hebben. Hij hamert erop dat een bank een maatschappelijke functie vervult. Met kapitaal stuurt de bank de reële economie - en niet die van het 'zwevende geld' - richting duurzaamheid. In zijn visie is een bank een soort nutsbedrijf dat een relatie onderhoudt met zijn klanten. De crisis werd veroorzaakt door abstracties, door risicovolle beleggingen, door transacties waarbij maar één belang voor ogen stond: de winst voor de aandeelhouders. In feite heerst die beperkte opvatting nog steeds. Het uitgangspunt blijft maximale winst, dat zit diep in het dna van banken. Bij enkele collega's bespeur ik een wil tot verandering, maar die wil conflicteert met het systeem, waarin het aandeelhoudersbelang voorop staat. In de VS is dat nog erger. Daar denken bankiers nog steeds dat ze God op aarde zijn. Die verdienen twee- tot driehonderd keer meer dan de gewone man. Dat is abject."

"Bankieren is niets meer of minder dan relaties onderhouden. Dat is uit het oog verloren. Het ging alleen over: ik stap in, en uit, en weer. Die eenzijdige gerichtheid op transacties is institutioneel verankerd. De banken worden erop aangesproken, maar juist aandeelhouders dringen aan op bonussen en variabele beloning. Zo kopen ze je loyaliteit."

"In Nederland zijn uit de crisis lessen getrokken. Procedures zijn aangescherpt, het toezicht op de banken is verbeterd. Volgens Blom is het niet genoeg. 'De belangrijkste vraag wordt niet gesteld: klopt het systeem nog wel? Daar wordt ook in de politiek niet over gesproken. Het valt voor de bühne niet over te brengen, het is te ingewikkeld."

"In de ideale wereld van Peter Blom worden aandeelhouders door certificering van aandelen bij banken op grotere afstand geplaatst, wordt de nutsfunctie gescheiden van zakelijke en risicovolle beleggingen en zijn banken niet langer beursgenoteerde ondernemingen."

"Voorlopig is hij roepende in de woestijn. 'Bankiers zeggen: geef ons het vertrouwen terug. De overheid antwoord met regeltjes. Iedereen snap dat dit geen oplossing is. Zolang de cultuur niet verandert, blijft alles bij het oude."

"(Blom) ziet het oude circus weer draaien'. 'De bonussen gaan omhoog, zij domineren de beslissingen. Er wordt mondiaal weer te veel geld gecreëerd. Het wachten is op de volgende implosie. Er komt nog een blikseminslag."

"(B)ankiers leven in hun eigen werkelijkheid. Er is geen fundamentele discussie over het systeem, er wordt geknokt voor het eigenbelang."

Bron: Volkskrant, 19 maart 2011

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:41  
Kwaliteit volgens Juran
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

quality kwaliteit

Joseph M. Juran is één van de grondleggers van het hedendaagse kwaliteitsdenken. Beroemde elementen van zijn denken zijn de definitie van kwaliteit als 'Fitness for use' (geschiktheid voor gebruik), maar ook het hierbij behorende kwaliteitsmodel waarbij hij ingaat op de twee factoren die bepalend zijn voor de fitness for use: (a) het voldoen aan verwachtingen van de klant, waarbij de organisatie zich richt op klanttevredenheid en het beter presteren dan de concurrentie, en (b) het reduceren van de kosten die gemoeid zijn met het niet leveren van kwaliteit ('non-kwaliteit').

Het voldoen aan verwachtingen van de klant resulteert:

  • tevreden klanten,
  • winnen van concurrenten
  • groter marktaandeel

Het verminderen van de kosten van non-kwaliteit leidt tot:

  • Minder storingen
  • Minder afval
  • Minder werk opnieuw doen
  • Minder inspectiekosten

Organisaties moeten namelijk kosten maken om zeker te stellen dat de dingen goed gedaan worden. Binnen dienstverlenende organisaties kunnen deze kosten oplopen tot  30 à 40 procent. Het is dus lucratief te streven naar het reduceren van de kwaliteitskosten. Kwaliteitskosten kunnen worden onderverdeeld in drie groepen:

  1. Preventiekosten: kosten voor het voorkomen van kwaliteitsafwijkingen.

  2. Beoordellingskosten: kosten voor het vaststellen van kwaliteitsafwijkingen.

  3. Faalkosten: kosten voor het opheffen van kwaliteitsafwijkingen ('externe faalkosten' genoemd als kwaliteitsafwijking wordt aangepakt op indicatie van de klant. In andere gevallen is sprake van 'interne faalkosten').

 

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:49  
Simon Sinek's Gouden cirkel
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Gouden Cirkel (Golden Circle) Simon Sinek

In zijn boek Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) gaat Simon Sinek in op de vraag waarom sommige organisaties succes hebben en andere niet. Volgens is de waarom-vraag de belangrijkste vraag is als het gaat om leiderschap. Hij introduceert het model van de ‘Gouden cirkel’ (Golden Circle). Dit model bestaat uit drie cirkels. Elke ring staat voor een vraag die centraal staat: de ‘Wat-’, ‘Hoe-’ en – de belangrijkste van de drie – de ‘Waarom’-vraag. Sinek’s model gaat uit van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren. 'In de buitenste cirkel staat wát je doet, in de volgende hóé je het doet en in de binnenste waaróm je het doet. Volgens Sinek komen veel organisaties niet toe aan die waarom-vraag, maar schuilt daar wel het geheim van succes.' In de woorden van Sinek: "The problem is, most (organizations) don’t even know that Why exists."

Wat?
De ‘Wat’-vraag staat voor de vraag die meestal eenvoudig te beantwoorden is: Wat doe je als organisatie? Als het goed is weet elke organisatie deze vraag nog wel te beantwoorden. Welke producten en diensten lever de organisatie. Sinek stelt dat het ‘Wat’ de tastbare manieren zijn om het waarom tot leven te brengen: "Why is useless until you can make it tangible".

Hoe?
De binnenste ring staat voor de vraag: ‘Hoe?’. Deze vraag vaak al lastiger te beantwoorden. Hoe doe iets eigenlijk? Het gaat hierbij om de specifieke acties die ondernomen worden om het waarom te realiseren. Volgens Sinek is ‘Why’ dan ook het startpunt: zodra je dit weet, hoe breng je dan het waarom dan tot leven: “Hows are the strategies, guiding principles or actions that inform the path you will take in pursuit of your WHY. They are the road map or the code of conduct to start to move a Why into something useful and tangible.

Waarom?
In de kern van de gouden cirkel gaat het om de vraag: ‘Waarom?’. Waarom doe je wat je doet? Hier gaat het om het achterliggende doel (purpose), de oorzaak (cause), of het geloof (belief), oftewel het ‘waarom’ als driving motivation for action. Volgens Sinek wordt vaak van buiten naar binnen gedacht en gehandeld. Inspirerend leiders draait dit om en handelen juist van binnen naar buiten. Stellen zichzelf dus eerst de vraag ‘Waarom?’. 'Succesvolle bedrijven onderscheiden zich van minder succesvolle bedrijven niet doordat ze betere producten maken, maar doordat ze beter kunnen aangeven waarom ze dat doen en wat ze ermee willen bereiken.'

Sinek legt ook de link naar hoe de menselijke hersenen werken waarbij de buitenste schil, de neocortex, betrokken is bij de hogere functies, zoals zintuigelijke waarneming, bewuste bewegingen, redeneren, abstract denken en taal. De kern van de hersenen, het limbisch systeem, is betrokken bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. De eerste koppelt hij aan de wat- en hoe-vraag (het rationele), die laatste aan de waarom-vraag (het gevoel en vertrouwen). Volgens Sinek raak je mensen alleen als je de waarom-vraag kunt beantwoorden en als het geloof daarin overeenkomt met het geloof (hoop) van de mensen.

Het model is verrassend eenvoudig, maar niet minder essentieel. In de onderstaande TED-talk legt Sinek zélf de essentie van zijn model uit en verklaart hij op basis van zijn model de succesformule van Apple (The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?):

bron: www.startwithwhy.com en Management Team 39 (09-09-2011)

 

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 14:08  
Deming's 14 punten voor verandermanagement
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Deming

Ten tijde van de bedreiging van de Amerikaanse economie door Japanse producten, formuleerde Deming veertien aandachtspunten voor verandermanagement:

  1. Constante verbetering nastreven in producten en diensten

  2. Omarm een nieuwe filosofie (die verandering mogelijk maakt)

  3. Stop met grote eindcontroles voor kwaliteit (kwaliteitscontroles moeten binnen het proces plaatsvinden; los problemen daar op waar ze ontstaan)

  4. Geen stimulans voor deals op prijs: wees als organisatie zowel qua inkoop als verkoop erop gericht langdurige relaties aan te knopen met leveranciers en klanten

  5. Continue procesverbetering: wees altijd gericht op verbeteren van kwaliteit en productiviteit

  6. Institutionaliseer training en opleiding: training en ontwikkeling is noodzakelijk voor het voorbestaan van de organisatie, dus meer dan een gunst aan de medewerker

  7. Omarm en stimuleer leiderschap: managers moeten leiden, niet beheren

  8. Ban angst uit: mensen moeten zich veilig voelen om überhaupt hun nek te durven uitsteken.

  9. Slecht drempels tussen functionele gebieden: bijv. door te werken in multifunctionele teams

  10. Geen ‘wijze woorden’ op posters op de werkvloer: doe niet aan slogans, doelstellingen en waarschuwingen op de werkvloer . Kwaliteits- en productieprolemen komen voort uit het systeem en niet uit individuele medewerkers.

  11. Geen sturing op cijferdoelstellingen: mensen stellen alles in het werk om deze doelstellingen te halen, inclusief ongewenste neveneffecten (bijv. producten met fouten)

  12. Breng trots op de werkvloer:  laat mensen weer trots (kunnen) zijn op hun vakmanschap

  13. Bevorder opleiding en zelfontwikkeling: stimuleer leren en verbetering bij elke werknemer

  14. Zet concrete acties uit om verandering te realiseren:  onderneem actie om te veranderen

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:30  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Good management is the art of making problems so interesting and their solutions so constructive that everyone wants to get to work and deal with them.

Paul Hawken

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 110 gasten online
Artikelen

manage oorzaak niet resultaat edwards deming

Banner

storyfactor annette simmons

The Story Factor (Engels)
Influence and Persuasion Through the Art of Storytelling
Annette Simmons

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner