• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Standaarden volgens Pascal Dennis
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

taiichi ohno standards improvment

pascal dennis getting things done

[Pascal Dennis pleit voor] standaards die anders zijn dan de traditionele standaards: complex, abstract en onveranderlijk. Standaards moeten juist eenvoudig,e, concrete en veranderbare instrumenten - beelden van 'wat er zou moeten gebeuren'. We beseffen dat de beste manier niet bestaat. Standaards veranderen op het moment dat we betere manieren vinden om het werk te doen. Bovendien betrekken we onze teamleden en teamleiders graag bij de ontwikkeling van onze standaards - zij kennen de werkzaamheden het best.

(...)

Bij strategy deployment is het plan de standaard. Een afwijking van een verwacht resultaat in het actieplan is dus een probleem dat moet worden opgelost.

Volgens Dennis zijn er bij standaarden vijf 'capaciteitsniveaus' te onderscheiden:

  1. Niveau 0: Geen standaards; elke dag is een sprong in het diepe, en we hopen er maar het beste van.

  2. Niveau 1: Er zijn standaards, maar niemand houdt zich eraan; de standaards kunnen in een ringband zitten of op een boekenplan staan, in een complexe productspecificatie zijn verwerkt of zelfs bij de lopende band hangen, maar ze worden gewoon niet nageleefd.

  3. Niveau 2: Er zijn standaards, en men houdt zich er vaak aan; teamleden zijn betrokken bij de ontwikkeling van standaards, maar in de praktijk worden ze niet altijd even consistent nageleefd.

  4. Niveau 3: Er zijn standaards, en men houdt zich eraan; als er een afwijking is, hanteert iedereen een gemeenschappelijke en gestandaardiseerde methode voor probleemoplossing.

  5. Niveau 4: Evolutionair leren en beheersing van een groot aantal instrumenten, technieken en filosofieën die ontwikkeld zijn dankzij jaren van oefening en reflectie. Zulle beheersing bevordert de creatieve toestand die sommigen 'onbewuste competentie' noemen.

Bron: Getting the right things done - een praktische handleiding voor planning en uitvoering, Pascal Dennis

Laatst aangepast op woensdag, 29 augustus 2018 19:18  
(Proces)beheersing volgens Keuning & Eppink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

model beheersingsproces regelkring keuning eppink

model beheersingsproces regelkring keuning eppink

Management: het besturingsproces van transformatieprocessen
Management, opgevat als proces van organiseren en leidinggeven, dient de transformatieprocessen die nodig zijn om de gekozen doelstellingen te realiseren, zo goed mogelijk te laten verlopen. Het managementproces is een besturingsproces; voor de transformatieprocessen heeft het een dienende en sturende  functie. In dit proces staat het nemen van beslissingen centraal. Deze hebben betrekking op de strategie, de structuur en de operationele uitvoering.
In transformatieprocessen die door het managementproces worden bestuurd, vindt de daadwerkelijke omvorming van hulpbronnen en toevoeging van waarde plaats. In deze processen worden de goederen en diensten voortgebracht die aan afnemers ter beschikking worden gesteld.

Anders geformuleerd: in transformatieprocessen worden auto’s gemaakt, zieken verpleegd en studenten opgeleid. Vanuit het managementproces wordt bepaald welke producten worden geleverd of welke diensten worden verleend, hoeveel en op welke termijn zal worden geleverd, hoe, door wie, wanneer en welke handelingen worden verricht.

managementproces logistieke processen management

Transformatieprocessen worden ontworpen en gestructureerd, gestuurd en bijgestuurd door het managementproces. Het managementproces is gericht op de drie kernproblemen en omvat dus de drie beslissingsgebieden waarop een manager verantwoordelijkheid draagt, namelijk strategie, structuur en operationele uitvoering.

In het managementproces wordt informatie omgezet in beslissingen of actie. Uit transformatieprocessen en rechtstreeks uit de omgeving komt informatie op het management af. Problemen komen dus niet alleen voort uit de
bedrijfsinterne omgeving, maar ook uit de externe, maatschappelijke omgeving.

Management en organisatie: een procesbenadering
Elke organisatie heeft een bepaalde structuur waarbinnen zich verschillende processen afspelen. De structuur van een organisatie staat niet a priori vast. De wijze van structurering is afhankelijk van de voortgang die de verschillende processen dienen te krijgen. Omgekeerd is het verloop van processen afhankelijk van reeds bestaande structuren, maar ook van eisen en wetmatigheden van economische, technologische en sociale aard. De voortgang van die processen dient echter voorop te staan. Overigens dienen we processen en structuren steeds te bezien in hun onderlinge samenhang.
In de systeembenadering gaat men uit van gehelen, die steeds in wisselwerking staan met hun omgeving. Dit gegeven ligt ten grondslag aan twee onderling samenhangende uitgangspunten: de totaliteitsgedachte en de
interrelatiegedachte.

Totaliteitsgedachte en interrelatiegedachte
De totaliteitsgedachte houdt in dat elk deel steeds tegen de achtergrond van het geheel gezien moet worden en de interrelatiegedachte dat het deel ook in zijn relatie tot overige delen dient te worden bezien.
Als we een bepaalde organisatie beschouwen als een systeem (een geheel), dan vormt een afdeling een deel van dit geheel dat in wisselwerking staat met overige delen (afdelingen). Vandaar dat bij het invoeren van veranderingen in één bepaalde afdeling de gevolgen voor de overige afdelingen en voor de organisatie als geheel dienen te worden doordacht. Eventueel dienen relaties met andere afdelingen te worden herzien of dienen er ook in andere afdelingen veranderingen te worden ingevoerd.
Ook processen en structuren dienen tegen de achtergrond van het geheel te worden bezien.

Processen sluiten de voortgaande functie van een organisatie in. Met andere woorden: als de processen stil vallen, dan functioneert ook de organisatie niet langer. Daarom is het zo belangrijk aandacht te schenken aan inrichting, functionering en beheersing van de processen. De organisatiestructuur dient de voortgang van de processen te bevorderen.
Als bepaalde structuurelementen (zoals taak- en afdelingsvorming of coördinatievoorziening) de voortgang van een proces belemmeren, dient de gerichtheid op het gewenste verloop van dat proces in het totale verband te worden verduidelijkt en de voortgang ervan extra aandacht te krijgen.

(...)

Procesbeheersing: het hoofdproces en ondersteunende processen
In elke organisatie kan een onderscheid worden gemaakt tussen hoofd-proces, ook wel het primaire proces genoemd, en ondersteunende processen. Aan het hoofdproces ontleent de organisatie haar bestaansrecht; daar leeft
ze van, omdat in dit proces waardetoevoeging plaatsvindt. Voor industriële bedrijven is het hoofdproces het productieproces, voor een financiële instel-
ling is dit de financiële-middelenstroom en voor een onderwijsinstelling het onderwijsleerproces. Alle overige bedrijfsprocessen hebben ten opzichte
van het hoofdproces een ondersteunende functie.

Om processen te kunnen beheersen, dient tijdens en na de uitvoering te worden gecontroleerd of alles volgens plan verloopt. Bij afwijkingen moet er worden bijgestuurd. Bijsturen kan op verschillende manier gebeuren. Men kan tijdens de uitvoering corrigerende maatregelen nemen of na afloop daarvan. Ook kan men tijdens de uitvoering of achteraf de gestelde normen aanpassen.

Het beheersingsproces kan worden weergegeven in een zogenoemde regelkring. Zo’n regelkring (ook wel cybernetisch proces genoemd) bestaat uit de volgende activiteiten:
• het stellen van uitvoeringsnormen
• het geven van een opdracht of signaal tot uitvoering
• het zenden van informatie naar een stuurorgaan: de manager, de besturende instantie, de leidinggevende of de uitvoerende functionaris is dus steeds geïnformeerd over de feitelijke situatie
• het toetsen van de ontvangen informatie aan de gestelde normen
• het nemen van actie tot bijsturing: indien de feitelijke toestand afwijkt van de gestelde uitvoeringsnorm, treedt de ‘reactor’ in actie en stuurt bij.

De informatie over de geconstateerde afwijking van een norm en de daaropvolgende correctie noemt men ook wel terugkoppeling of feedback.

Management en organisatie in relatie tot de administratieve organisatie
Om de verschillende bedrijfsprocessen goed te kunnen besturen is het noodzakelijk dat men beschikt over adequate bestuurlijke informatiesystemen. Informatiesystemen hebben voor een bedrijf een vergelijkbare functie als het zenuwstelsel voor het menselijk lichaam. Alle delen worden erdoor verbonden tot een geïntegreerd geheel, zodat er bij elke handeling die wordt verricht sprake is van een perfecte onderlinge afstemming.

Goede besluitvorming, het op elkaar afstemmen van beslissingen en het beheersen van bedrijfsprocessen, is slechts mogelijk op voorwaarde dat er tijdig betrouwbare informatie  ter beschikking staat, die wordt gepresenteerd in een overzichtelijke vorm. Hiervoor zorgt de administratieve organisatie.

(...)

De administratieve organisatie dient goed aan te sluiten bij de structuur van de organisatie, zodat uit de bedrijfsprocessen gegevens ter beschikking komen, waarmee permanente besturing – dat wil zeggen controle én bijsturing – van die processen mogelijk is. Op plaatsen waar een beslissing moet worden genomen dient steeds tijdig en regelmatig, gerichte informatie in een overzichtelijke vorm beschikbaar te zijn of dient deze op elk willekeurig moment te kunnen worden opgeroepen.

Bron: Management & Organisatie - Theorie en toepassing, Doede Keuning, Jan Eppink

 

 

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:32  
Organiseren volgens Ben Kuiken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

organiseren ben kuiken

ben kuiken eerste hulp nieuw organiseren

Organiseren is ... een werkwoord: het is iets wat je doet, en waar je bovendien moeite voor moet doen. Het tijdelijke resultaat daarvan is de organisatie, maar omdat de wereld voortdurend verandert, zul je ook de organisatievorm continu moeten aanpassen. Je zult dus steeds (op)nieuw moeten organiseren om de beste 'fit  met de veranderende omgeving te maken.

Ben Kuiken



Bron: Eerste hulp bij nieuw organiseren, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 18:55  
Bezieling, filosofie van het georganiseerde leven (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

bezieling filosofie georganiseerde leven bekman

Bezieling
filosofie van het georganiseerde leven; over vraagstukken van onze oorsprong ziel en vrijheid in ons georganiseerd bestaan
Adriaan Bekman

Bij Bol.com | Managementboek






Laatst aangepast op maandag, 29 juni 2015 15:12  
Processen volgens Hugo Hendriks
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

input activiteiten output proces

 

In het boek Procesmanagement in de praktijk definieert Hugo Hendriks de begrippen 'proces' en 'procesmanagement' als volgt:

  1. Proces: verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren.

  2. Procesmanagement: systematische en beheerste beïnvloeding van processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.

 

besturende processen primaire processen ondersteunende doelstelling

 

Volgens Hendriks kunnen processen worden ingedeeld in drie categorieën:

  1. Primair proces: Proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd. De activiteiten zijn de kernactiviteiten van de organisatie en (dus) nauw verbonden met het bestaansrecht, het hoofddoel van de organisatie.

  2. Secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primair proces te kunnen realiseren.

  3. Besturingsproces: het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden (bij)gestuurd.


Wat is procesmatig werken?

Hoewel elke organisatie is opgericht om activiteiten uit te voeren en deze activiteiten dus onderdeel vormen van processen, is bij de inrichting van organisaties te zien dat hier niet altijd rekening mee wordt gehouden. Organisaties zijn vaak ingericht in afdelingen in plaats van in processen. Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht. Traditioneel kennen we daarbij de volgende indelingen:

  1. Functioneel: gericht op specifieke expertise.

  2. Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten.

  3. Geografisch: gericht op het te bestrijken gebied.

  4. Productgericht: gericht op het eindresultaat.

  5. Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt.

 

Bron: Procesmanagement in de praktijk, Hugo Hendriks

 

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:55  
Processen volgens Alan McSweeney
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

cross functional process operational strategy Alan McSweeney

Alan McSweeney onderkent op het hoogste niveau van een organisatie de zgn. functie-overstijgende processen (cross functional processes). Dit zijn processen waarbij 'verticale' grenzen van organisatorische eenheden worden overschreden. Functie-overstijgende processen verbinden operational processen of functionele processen (processen die binnen de grenzen van een organisatorische eenheid worden uitgevoerd):
Door een 'cross-functionele' blik te hanteren, zie je hoe de organisatie écht werkt.

Volgens Alan McSweeney wordt de strategie van een organisatie ingevuld ('geleverd') door functie-overstijgende processen. Deze processen bestaan op hun beurt uit functionele processen (operational processes).
Door deze samenhang is de strategie niet los te zien van de operationele processen en de uitvoering ervan. Het gaat er dus om een effectieve verbinding te leggen tusen strategie, functie-overstijgende processen en functionele processen.

McSweeney beschrijft ook de hierärchie van bedrijfsprocessen. De functie-overstijgende processen moeten 'in lijn gebracht' worden met de acties. De prestaties van de acties zijn bepalend voor de procesprestaties.

process hierarchie hierarchy proces alan mcsweeney subproces taak activiteit stap

 

Bron:BPM (Business Process Management), CRM and Cross-Functional Enterprise-Level Customer-Focussed Business Processes, Alan McSweeney

 

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:32  
4 dimensies van organisatie volgens INK
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

 

ink managementfilosofie proces activiteit keten organisatie

INK managementfilosofie dimensies proces

Binnen de INK-managementfilosofie wordt op vier dimensies naar organisaties gekeken. (...) De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen:

  1. Activiteit: activiteiten horen bij een of meer stappen in het proces. De activiteit start met een specificatie, hulpmiddelen, materialen en producten/diensten. Eindigt bij de oplevering aan volgende activiteit in de schakel.

  2. Proces: samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks activiteiten. Hierbij horen product en processpecificaties input door partners en middelen voor uitvoering. Proces eindigt bij aflevering aan de klant.

  3. Organisatie: organisatie als complexe eenheid die in concurrerende en dynamische omgeving aan gestelde doelen moet voldoen. Integraal management en samenbindende, uitdagende visie op de toekomst is vereist.

  4. Keten: keten als geheel van samenwerkende partners, die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor klanten. Focus ligt op de partner.


Bron: Het procesmanagement modellenboek, Renco Bakker, Willem Spronk & Rienke Labeur

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00  
10 redenen om processen vast te leggen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

procesbeschrijving hardjono bakker

 

If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're doing.

W. Edwards Deming

 

In het boek Management van processen beschrijven Teun Hardjono en Renco Bakker tien belangrijke redenen om processen vast te leggen en in kaart te brengen:

(01) Het kunnen bepalen van aangrijpingspunten ter verbetering: als je continu wilt verbeteren in de organisatie-inrichting, moet je kijken of de resultaten overeenkomen met de doelstellingen. De organisatie-inrichting als object van studie is dermate omvangrijk, dat nadere studie vereist is om te bepalen in welk deel van het organisatiesysteem de verbetering moet worden aangebracht. Om de exacte oorzaak te achterhallen en vooruitgang te kunnen boeken, zal de organisatie haar processen moeten kennen. Dit zijn immers de belangrijkste dagelijkse activiteiten van de organisatie.

(02) Het kunnen adresseren van feedback: om gericht te kunnen verbeteren, is het belangrijk dat de organisatie de feedback die ze ontvangt uit de markt, de omgeving of eigen organisatie kan toewijzen aan een bepaald (deel)proces.

(03) Het aantoonbaar maken van het werken conform normen en richtlijnen: een organisatie moet vaak vanuit haar processen kunnen aantonen dat er aan gestelde eisen wordt voldaan. Dit betekent dat de processen in kaart moeten worden gebracht, en in de processtappen als het ware moet kunnen worden aangewezen waar en hoe er aan een specifieke eis wordt voldaan.

(04) Overzicht geven over de organisatie: de oorzaak van suboptimalisatie (verbeteren van deelprestaties waardoor echter de totaalprestatie niet vooruit of zelfs achteruit gaat) is vaak dat er geen totaaloverzicht is van de werkzaamheden binnen een organisatie. Hierdoor is de samenhang niet helder en weet een individu of afdeling niet wat het effect is van zijn of haar prestatie p de totaalprestatie van de organisatie. Door het vastleggen van processen en die vastlegging beschikbaar te stellen voor medewerkers ontstaat er overzicht over de werkzaamheden en het functioneren van de totale organisatie.

(05) Het overzichtelijk presenteren en instandhouden van verzamelde kennis en ervaring: door processen vast te leggen wordt een overzicht gegeven van alle essentiële afspraken die in de loop van de tijd zijn gemaakt.

(06) Het ontastbare tastbaar maken: een proces is niet iets met een 'dingachtig' bestaan, je kan het niet 'vastpakken'. Door het proces op schrift te stellen, wordt het tastbaar en gaat het leven voor de mensen.

(07) Analyse kunnen uitvoeren: processen moeten zo zijn ontworpen dat ze geschikt zijn om de processen efficiënt te bereiken. Om vast te stellen in hoeverre processen voldoende zijn gestructureerd, moeten ze in kaart worden gebracht. Dit om het geheel van activiteiten door de afdelingen heen stap voor stap te kunnen volgen bij het converteren van inputs tot outputs.

(08) Gedeelde uitgangspunten bereiken: het vastleggen van een proces biedt uitstekende handvaten om bespreekbaar te maken welke methoden en werkwijzen gevolgd zouden moeten worden om het dagelijkse werk goed uit te voeren. Door procesuitvoerders te betrekken bij het vastleggen en vaststellen van processen, ontstaat er een discussie die leidt tot consensus over de beste werkmethoden, werkverdeling en routing. Ook bij het invoeren van nieuwe werkmethoden is een beschreven proces een handig hulpmiddel om aan te geven waar de veranderingen zitten.

(09) Bijdragen aan de continuïteit en betrouwbaarheid van de organisatie: om de uitvoering zo onafhankelijk te maken van de functionarissen die het werk doen, zijn vastgelegde processen een prima hulpmiddel bij het inwerken van nieuwe medewerkers.

(10) Afbakenen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden: door in de procesbeschrijvingsvorm ruimte te geven voor het expliciteren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, ontstaat er duidelijkheid over wie de eerst aangewezene is voor het uitvoeren van processtappen.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:33  
Processen volgens IDEF
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

IDEF proces input output stuurinformatie middelen

processen daan dorr proces IDEF

IDEF (international definition) is een methode om processen vast te leggen. (...) Het processchema kent een input en een output. De klant is direct in beeld gebracht. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant en de (hulp)middelen aan de onderzijde. De stuurinformatie betreft hier de regels en voorschriften die beheersing van het proces tot gevolg hebben. Het kunnen bijvoorbeeld ook formulieren zijn. Aan de onderzijde wordt in beeld gebracht welke middelen nodig of beschikbaar zijn om het proces uit te voeren. Het gaat dan niet om middelen die in het proces verbruikt of bewerkt worden (dus geen grondstoffen), maar wel om mensen, machines, systemen en dergelijke. De charme van deze systematiek is de overzichtelijkheid. De eenvoud van het schema dwingt haast vanzelf om grote stappen in het werkproces te beschrijven. Het proces moet namelijk in dit ene plaatje passen. Heb je meer dan acht stappen, dan moet je een abstractieniveau hoger zijn. Pagina's lange stroomschema, waartoe andere systemen soms uitnodigen, worden zo voorkomen. Op deze manier is de essentie van een werkproces in één oogopslag te zien.

IDEF procesanalyse

Procesanalyse heeft als doel bedrijfsprocessen met hun informatie- en materiestromen in kaar te brengen. Het idee erachter is, dat als we processen hiërarchisch ordenen, we er op verschillende detailniveaus naar kunnen kijken. Daarvoor gebruiken we een samenhangende serie diagrammen en beschrijvingen. [De IDEF0-techniek is een hulpmiddel voor het opstellen een procesmodel. IDEF0 staat voor Integration Definition Language 0. Deze techniek is gebaseerd op SADT, Structured Analysis and Design Technique, ontwikkeld door Douglas T. Ross en SofTech Inc.

[Op het hoogste niveau van de hiërarchische ordening staat zgn. topdiagram. Het topdiagram toont het beschouwingsgebied als één bedrijfsproces, met alle in- en uitgaande stromen. De verticale pijlen zijn besturingsstromen. Ze bevatten instructies of randvoorwaarden die van toepassing zijn als een proces ingaande stromen naar uitgaande transformeert. Een topdiagram laat niet de herkomst of bestemming van stromen zien. Willen we die er wel bij aangeven dan moetn we een contextdiagram maken.

Bron: Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, D.C. Dorr en Informatieanalyse, Wiel Pollaert & Kees Ruigrok

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:34  
Workplace Management (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Workplace Management Taiichi Ohno

Workplace Management
Taiichi Ohno

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op zaterdag, 09 mei 2015 18:10  
Processen volgens Teun Hardjono & Renco Bakker
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Teun Hardjono en Renco Bakker signaleren een rode draad in de definities van processen: het gaat bij processen om een ordening van activiteiten, de start wordt gevormd door input, het proces zelf transformeert deze input tot output, en voegt zodoende waarde toe aan het (deel)product ten behoeve van de klant.

management processen hardjono bakker

Ordening van activiteiten
Het gaat om het bijeenbrengen van een serie of groep van activiteiten die verband met elkaar houden

Ordening naar producten en diensten
Het verband tussen deze serie of groep van activiteiten wordt gevormd door hun bijdrage aan producten of diensten. Of de activiteiten binnen een afdeling worden uitgevoerd of binnen een bepaalde tijdsperiode plaatsvinden, is dus niet relevant. Het gaat om alle activiteiten die nodig zijn om een bepaald product of bepaalde dienst voor te brengen.

Volgordelijkheid en afhankelijkheid
Het verband tussen de activiteiten wordt stapsgewijs aangegeven en afhankelijkheden worden in de juiste volgorde geplaatst. Zodoende wordt duidelijk welke stappen de voorwaarden vormen voor de overige, en welke stappen dus kritisch zijn voor het verloop van het verdere proces.

Vaste structuur
Ieder proces kan in drie aspecten worden verdeeld, namelijk input, transformatie en output.

Input
Input zijn middelen, gebeurtenissen, signalen of triggers die een proces nodig heeft om een product voort te brengen. Input geeft de beginsituatie weer, en is in feite de aanleiding tot het proces. Dit kan zijn een halffabrikaat dat verwerkt moet worden of informatie die aanleiding geeft handelingen te gaan verrichten.

Transformatie
De input moet worden verwerkt tot output. Dit is de transformatie: het bewerken van de input tot de uiteindelijke output, door het toevoegen van waarde.

Output
De output is datgene wat het proces uiteindelijk voortbrengt. Dit kan een eindproduct zijn voor de klant, maar ook een deelproduct dat op zijn beurt input is voor een volgend proces.

Waardetoevoeging
Tijdens de transformatie wordt aan de input waarde toegevoegd. Er worden tijd, energie en kosten gespendeerd om de transformatie te doen plaatsvinden. Deze tijd, energie en kosten zijn daarna blijvend geïncorporeerd in het product. De waarde wordt toegevoegd voor de klant, extern of intern, en uiteindelijk ook door hem beoordeeld. Een proces kan worden gezien als een value chain, waarbij iedere stap bijdraagt in de totstandkoming van een product of dienst en waarde toevoegt ten opzichte van voorafgaande stappen.

Consumers of resources
Processen kunnen worden uitgedrukt en doorgelicht in termen van toegevoegde waarde, maar ook in termen van kapitaal, mensen, tijd, gereedschap/hulpmiddelen en materiaal dat vereist is om die waarde te produceren. Deze resources zijn nodig om de procesprestaties te kunnen verrichten en de input tot output te kunnen transformeren.

Interfaces en interdependenties
Doordat processen afgebakend zijn, is er altijd een proces dat eraan voorafgaat, een proces dat erop volgt, een proces dat het bestuurt, een proces dat het ondersteunt, enzovoorts. De identificatie van deze raakvlakken en aansluitingen tussen processen zijn kritisch en cruciaal voor de besturing en de beheersing ervan, en uiteindelijk zeer bepalend voor de effectiviteit en efficiency van de totale set voortbrengingsprocessen en daarmee de organisatieprestatie. Als een organisatie de afhankelijkheden niet goed in kaart heeft gebracht, kan dat leiden tot suboptimalisatie (een verbetering in een deelproces met een ongunstig effect op een ander proces, waardoor de totaalprestatie vermindert).

Ga in de rivier van activiteiten staan, sla ergens een paal in de bedding en een aantal meters verderop nog eentje. Tussen de palen bevindt zich het proces.

Fred Nickols

[Bovenstaande] uitspraak komt voort uit de opvatting dat processen gezien kunnen worden als stromen van activiteiten die over functionele grenzen en organisatiegrenzen heen vloeien. Processen beginnen in deze opvatting vaak ver stroomopwaarts (bij de toeleverancier, enz.) en houden ergens stroomafwaarts op (bij de klanten van de klanten, enz.). Een proces is daarom niet meer en niet minder dan 'een gemarkeerd segment in een grotere activiteitenstroom'. De kunst van idenitificatie is daarom niet alleen de processen te ontdekken, maar expliciet aan te geven, markeren, waar de activiteitenverzameling zich op richt, waar zij begint en waar zij eindigt.

Afhankelijk van de definitie en benaderingswijze kunnen processen op verschillende manieren onderscheiden, benoemd, ingedeeld, geordend en gemarkeerd worden.

Hardjono en Bakker bespreken vier belangrijke procesordeningsprincipes:

(1) Primaire, ondersteunend of besturingsprocessen

(2) Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen

(3) Strategische, tactische en operationele processen

(4) Organisatie en managementprocessen

 

(1) Primaire, ondersteunend of besturingsprocessen

Een veelgebruikte ordening is op basis van het doel waarvoor de met een proces voortgebrachte producten of diensten worden gebruikt.

besturingsprocessen primair proces ondersteunende processen

Primaire processen
Processen die resulteren in een product of dienst, bestemd voor de externe klant. Deze processen zijn vaak direct ordergerelateerd: ze worden gestart op basis van een overeenkomst tot levering van een product of dienst met een klant. Een primair proces houdt verband met de business van de organisatie en is direct gekoppeld aan een product en eventueel een markt (product/markt-combinaties).

Ondersteunende processen
Processen die producten of diensten voortbrengen die onzichtbaar zijn voor de (uiteindelijke) externe klant, maar wel essentieel zijn voor het effectief kunnen uitvoeren van het primaire proces. Ze hebben een interne klant die werkzaam is in het primaire proces.

Besturingsprocessen (ookwel: conditionerende processen, management processen)
Processen die de omstandigheen creëren waaronder de primaire en ondersteunende processen kunnen worden uitgevoerd.

Soort proces
Karakter
Output
Klanten
Primair proces
Activiteiten met een directe bijdrage aan het eindproduct Eindproduct
Extern
Ondersteunend proces
Activiteiten die nodig zijn om het primaire proces te faciliteren Input voor het primaire proces
Intern
Besturingsproces Activiteiten die nodig zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen Richting voor primaire en ondersteunende processen
Intern

 

(2) Functionele, functieoverstijgende en organisatieoverstijgende processen

Een andere indeling is op basis van het aantal betrokken organisatie-onderdelen of zelfs organisaties:

functioneel functieoverstijgend organisatieoverstijgend proces hardjono bakker

Functionele processen
Proces dat geheel binnen één functiegebied of afdeling wordt uitgevoerd, zonder raakvlakken met andere afdelingen. De afdelingsgrenzen vormen de procesbegrenzing.

Functieoverstijgende processen
Processen waarbij meerdere functionele afdelingen tezamen werken aan één eindproduct.

Organisatieoverstijgende processen
Processen die niet binnen één organisatie worden uitgevoerd, maar waaraan meerdere organisaties deelnemen. De benadering en begrenzingworden niet vanuit de organisatie, maar vanuit de bedrijfskolom of de keten aangegeven.

externe interne klant leverancier proces relatie interface

 

(3) Strategische, tactische en operationele processen

Strategisch niveau
Processen gericht op het formuleren van beleid en strategie, gevolgd door de uitvoering en controle daarvan. Het strategisch niveau geeft kaders aan waarbinnen het tactische niveau moet opereren.

Tactisch niveau (ookwel: besturingsniveau)
Processen die horen binnen één van de vier functionele gebieden: marketing, technologie, personeel & organisatie en informatie.

Operationeel niveau (ookwel: uitvoerend niveau)
Activiteiten die worden verricht met een directe bijdrage aan de vorming en totstandkoming van het eindproduct zoals dat door de klant zal worden geleverd.

 

(4) Organisatie en managementprocessen

Organisatieprocessen
Processen die betrekking hebben op onderdelen van organiseren. Organisatieprocessen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: werkprocessen, gedragsprocessen en veranderingsprocessen.

Managementprocessen
Processen die managers van de organisatie helpen de organisatie op te bouwen, vorm te geven en aan te sturen zodat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Managementprocessen kunnen in drie categorieën worden ingedeeld: richtingbepalende processen, onderhandelings- en verkoopprocessen en monitorings- en besturingsprocessen.

 

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:34  
4 Leiderschapsstijlen volgens Ken Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

leiderschapsstijlen ken blanchard sturen ondersteunen

manager ken blanchard

Een volledige manager is flexibel en in staat vier verschillende leiderschapsstijlen te gebruiken:

Stijl 1: Sturen: de leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht op de taakvervulling

Stijl 2: Coachen: de leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt voortgang aan.

Stijl 3: Steunen: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

Stijl 4: Delegeren: de leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan zijn medewerkers

(..)

Deze vier stijlen bestaan uit verschillende combinaties van twee soorten basis-leiderschapsgedrag die een manager kan gebruiken als hij anderen wil beïnvloeden: sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Drie woorden kunnen worden gebruikt om sturend gedrag te definiëren: structureren, controleren en toezicht houden. Andere worden worden gebruikt om ondersteunend gedrag te beschrijven: prijzen, luisteren en vergemakkelijken.

Sturend leiderschap (Stijl-1)

Sturend leiderschap schijnt gerelateerd te zijn aan autocratisch leiderschap ... het is echt een-richtingscommunicatie. Jij vertelt iemand wat, wanneer, waar en hoe hij iets moet doen en houdt vervolgens nauw toezicht op de uitvoering. (...) Deze stijl wordt 'sturen' genoemd omdat je, wanneer je die stijl gebruikt, veel doet aan sturend, maar weinig aan ondersteunend gedrag. Je vertelt iemand wat het doel is en hoe een goede taakuitvoering eruitziet, maar je maakt ook een plan hoe de taak stap-voor-stap bereikt moet worden. Jij lost het probleem op. Jij neemt de beslissingen; de ondergeschikte voert jouw ideeën uit.

(...)

Steunend leiderschap (Stijl-3)

De leiderschapsstijl 'steunen' heet zo omdat je veel doet aan ondersteunend gedrag, maar weinig aan sturend gedrag. Je ondersteunt de inspanningen van je medewerkers, luistert naar hun suggesties en vergemakkelijkt hun interacties met anderen. En om hun vertrouwen en motivatie op te bouwen, moedig je hen aan en prijs je hen aan. Stijl 3-managers praten er zelden over hoe ze één bepaald probleem oplossen of één specifieke taak uitvoeren. Zij helpen hun medewerkers zélf oplossingen te vinden, door ze vragen te stellen die hen aanmoedigen hun blikveld te vergroten en risico's te nemen.

(...)

Leiderschapsstijl kan omschreven worden als de manier waarop je je gedraagt als je de prestaties van anderen tracht te beïnvloeden. Leiderschapsstijl is een combinatie van sturend en ondersteunend gedrag.

Sturend gedrag: mensen duidelijk vertellen wat, hoe, waar en wanneer ze iets moeten doen en daarna nauwgezet toezicht houden op hun prestatie

Ondersteunend gedrag: naar mensen luisteren, hen ondersteunen en aanmoedigen bij hun inspanningen en het hen gemakkelijker maken om betrokken te zijn bij probleemoplossing en besluitvorming.

Er zijn vier leiderschapsstijlen: sturen, coachen, steunen en delegeren, maar ... er is niet één beste leiderschapsstijl.

(...)

Als manager moet je weten welke stijl je voor welke mensen moet gebruiken. ... Een van de dingen die je bij deze 'diagnose' moet doen, is terugkijken naar iemands prestaties in het verleden. Bij het onderzoeken van prestatie moet je kijken naar de twee bestanddelen die iemands prestatie bepalen: competentie en betrokkenheid. Met andere woorden, als iemand niet goed presteert zonder je toezicht is er vaak sprake van een probleem in de competentie, in de betrokkenheid of beide.

[Het is dus belangrijk om te weten of] een persoon de competentie heeft om een taak uit te voeren. Competentie is het product van kennis en vaardigheden, en wordt verkregen door opvoeding, training en/of ervaring. [Competentie is niet hetzelfde als bekwaamheid]. Competentie is iets wat kan worden ontwikkeld door de juiste sturing en ondersteuning. Het is niet iets dat is aangeboren. Het is iets dat is aangeleerd. ....

Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Zelfvertrouwen is een maatstaf voor iemands zelfverzekerdheid - het gevoel in staat te zijn een taak goed uit te voeren zonder veel toezicht - terwijl motivatie meer zegt over de interesse en het enthousiasme van de persoon om een taak goed uit te voeren.

(...)

Er zijn in feite vier combinaties van competentie en betrokkenheid die aangeven wat wij 'ontwikkelingsniveau' noemen:

 

Meeuwen-managers vliegen naar binnen, maken een hoop lawaai, schijten iedereen onder en vliegen weg."

ontwikkelingsniveau ken blanchard competentie betrokkenheid

[Er is een nauwe relatie tussen de vier ontwikkelingsstadia en de vier leiderschapsstijlen.]

Sturen (Stijl 1) is voor mensen die nog geen competentie hebben, maar enthousiast en betrokken zijn (D1). Zij hebben behoefte aan sturing en toezicht om hen op weg te helpen.

Coachen (Stijl 2) is voor mensen met enige competentie, maar met gebrek aan betrokkenheid (D2). Zij hebben sturing en toezicht nodig omdat ze nog tamelijk onervaren zijn. Tevens hebben zij ondersteuning en complimenten nodig om hun zelfvertrouwen op te bouwen en moeten zij zich betrokken voelen bij de besluitvorming om hun inzet op te vijzelen.

Steunen (Stijl 3) is voor mensen die competent zijn, maar gebrek aan zelfvertrouwen of motivatie hebben (D3). Zij hebben niet veel behoefte aan sturing vanwege hun bekwaamheden, maar ondersteuning is noodzakelijk om hun zelfvertrouwen en motivatie op te peppen.

Delegeren (Stijl 4) is voor mensen die competent zijn en een hoge betrokkenheid hebben (D4). Zij zijn uit zichzelf in staat en bereid om aan een taak te werken, met weinig toezicht of ondersteuning.

(...)

[Het doel van een manager] moet zijn, de competentie en het zelfvertrouwen van je mensen geleidelijk te verhogen, zodat je de minder tijdrovende stijlen - steunen en delegeren - kunt gaan gebruiken en toch hoogwaardige resultaten krijgt. Er is in het model van Situationeel leiderschap een relatie tussen het ontwikkelingsniveau en leiderschapsstijl.

 

situationeel leiderschap hersey blanchard leiderschapsstijlen

[Er is een curve te trekken die door de vier leiderschapsstijlen heen loopt, de zg. 'prestatiecurve'. Zoals het ontwikkelingsniveau verschuift van D1, via D2 en D3 naar D4, toont de curve aan hoe de stijl van een manager beweegt van S1 (sturen) naar S4 (delegeren), met eerst een toename in ondersteuning (S2) en daarna een afname in sturing (S3), totdat er ook sprake is van een afname van ondersteuning (S4).

(...)

Er zijn vijf stappen om iemands competentie en betrokkenheid te ontwikkelen.

(1) Medewerkers vertellen wat ze moeten doen

(2) Medewerkers laten zien wat ze moeten doen om het gewenste gedrag te verkrijgen

(3) Medewerkers het laten proberen

(4) Prestaties van medewerkers in de gaten houden/bewaken

(5) Prijzen van vooruitgang

Zie ook: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Bron: Situationeel leiderschap II en de One Minute Manager, Kenneth Blanchard, Patricia Zigarm & Drea Zigarmi

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:37  
Processen volgens Michael Hammer & Steven Stanton
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

processen process proces michael hammer steven stanton

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:32  
Procesbeschrijving volgens Teun Hardjono & Renco Bakker
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

flow chart proces stroomdiagram

In het boek Management van processen beschrijven Teun Hardjono en Renco Bakker twee schematechnieken voor het vastleggen van processen: (1) tekst, en (2) stroomdiagram (flow chart)

(1) Tekst

Een procesbeschrijving in tekst is de meest 'vormloze vorm'. Het voordeel is dat (nagenoeg) ieder tekst kan lezen en dat veranderingen in de werkwijzen eenvoudig en snel kunnen worden verwerkt in de beschrijving. De vorm van de beschrijving is niet of nauwelijks belemmerend. Het nadeel van tekstbeschrijving is dat op basis van een stuk tekst het overzicht over wat er precies in het proces gebeurt, moeilijker te vormen is. De subaspecten (stappen, verantwoordelijkheden, hulpmiddelen, enz.) blijven impliciet en staat door elkaar in de tekst verwezen. Ook bestaat de kans dat er snel te veel tekst wordt gebruikt ('wollig taalgebruik') om uit te leggen wat er gebeurt, wat geen gunstige invloed heeft op de omvang van de beschrijvingen.

(2) Stroomdiagram

Een stroomdiagram (flow chart) is een visuele weergave van de serie stappen die worden genomen om iets te produceren of een dienst te verlenen. Met behulp van stroomdiagram kan de order- en productierouting overzichtelijk worden weergegeven. Ook worden 'open einden' zichtbaar. Door gebruik van symbolen kunnen bovendien snel en overzichtelijk verschillen tussen handelingen, beslissingen en documentstromen in het proces worden aangegeven.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:34  
Getting Things Done (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Getting Things Done Dave Allen 2015

Getting Things Done
The Art of Stress-Free Productivity
David Allen

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zaterdag, 09 mei 2015 18:24  
More fearless change (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

more fearless change linda rising

More Fearless Change
Strategies for Making Your Ideas Happen
Linda Rising, Mary Lynn Manns

Bij Bol.com | Managementboek



 

Laatst aangepast op woensdag, 03 februari 2016 12:18  
Exponentiële organisaties (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

exponentiële organisaties malone ismail geest

Exponentiële organisaties
waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn - en hoe jij dat ook wordt
Michael S. Malone

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zaterdag, 07 november 2015 08:09  
Processen volgens Jonas Rubrech & Georgiana Stuyling de Lange
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

managementprocessen primaire proces ondersteunende processen

managementprocessen primaire proces ondersteunende processen

Activiteiten worden binnen een organisatie altijd uitgevoerd in een groter geheel van activiteiten. Bepaalde activiteiten horen bij elkaar en worden in een vaste volgorde uitgevoerd. Een dergelijk cluster van activiteiten noemen we een proces. Een proces is dus een verzameling van activiteiten die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd en die samen een bepaald doel hebben. Dit eindresultaat wordt ook wel de 'output' van een proces genoemd. Deze 'output' kan weer input zijn voor een ander proces.

[Jonas Rubrech en  Georgiana Stuyling de Lange] onderscheiden drie soorten processen: managementprocessen, primaire processen en odnersteunende processen. Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Dit is waarom de organisatie bestaat. In het primaire proces staat de 'klant' centraal; het begint met een behoefte van de klant en eindigt met een dienst of product die deze behoefte moet bevredigen. Managementprocessen (ook wel: bestuurlijke processen) zijn gericht op het besturen van de organisatie. ... Ondersteunende processen (ook wel: secundaire processen) zijn erop gericht het primaire proces mogelijk te maken.

Bron: Kwaliteit verbeteren in de zorg, Jonas Rubrech & Georgiana Stuyling de Lange

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:33  
Processen volgens Jan van Bon e.a.
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

processen activiteiten procedure itil

processen proces

Management van processen

Elke organisatie streeft er naar om haar visie, missie, strategie, doelstellingen en beleid te realiseren. Daarvoor zullen diverse activiteiten moeten worden uitgevoerd. [Met alleen een ongestructureerde lijst van activiteiten wordt ... snel iets vergeten.] Het is daarom beter om structuur aan te brengen in die activiteiten. Bij voorkeur zouden de activiteiten zo moeten worden geordend dat het voor iedereen duidelijk is hoe die activiteiten bijdragen aan het doel van de organisatie, en hoe hun samenhang is georganiseerd.

(...)

Zodra de processen eenmaal zijn vastgelegd, kunnen de rollen, verantwoordelijkheden en medewerkers worden gekoppeld aan de elementen van het proces, waardoor de procedures worden ingevuld.

(...)

Een proces is een gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel.

(...)

Voldoet het resultaat van het proces aan de gestelde norm dan noemen we het proces effectief (doeltreffend). (...) Worden de activiteiten in het proces bovendien verricht met minimale inspanningen en kosten, dan noemen we het proces efficiënt (doelmatig). Het is de taak van het procesmanagement (procesbeheer) om door planning en control er voor te zorgen dat het proces efficiënt en effectief wordt uitgevoerd.

Door processen afzonderlijk te bekijken, kan de kwaliteit van elk proces geoptimaliseerd worden. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het resultaat van het proces. De procesverantwoordelijke/procesmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering en inrichting van het proces en hij rapporteert aan de proceseigenaar. De procesuitvoerenden zijn verantwoordelijk voor bepaalde activiteiten, zij rapporteren aan de procesverantwoordelijke.

(...)

Bij het beschrijven van processen wordt vaak gebruik gemaakt van procedures en werkinstructies.

Een procedures is een gespecificeerde beschrijving van de uitvoering van een activiteit of proces. Een procedure beschrijft het 'hoe', en kan ook beschrijven 'wie' de activiteit(en) uitvoert. een procedure kan fasen uit verschillende processen bevatten. Een procedure kan afhankelijk van de organisatie verschillende vormen aannemen.

Een werkinstructie legt van één of meerdere activiteiten uit een procedure gedetailleerd vast hoe ze moeten worden uitgevoerd met behulp van technologie of andere middelen.

Een proces was gedefinieerd als 'een gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een van tevoren bepaald doel'. Processen bestaan uit twee soorten activiteiten: de activiteiten die het doel realiseren (de operationele activiteiten die zorgen voor de troughput), en de activiteiten om deze activiteiten te managen (beheersingsactiviteiten). De beheersingsactiviteiten zorgen voor de tijdige uitvoering van de operationele activiteiten (de workflow), houden in de gaten dat alles in de juiste volgorde gebeurt, et cetera.

Bron: Service Design op basis van ITIL v3, Jan van Bon e.a.

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:57  
Processen volgens Dhammika van Gent
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Dhammika van Gent pleit ervoor dat organisaties hun kerntaken en kernprocessen verbinden aan de daarvoor benodigde competenties, IT-architectuur en applicaties:

Dhammika Gent processen

[Dhammika van Gent] kijkt daarbij vooral naar welke kennis, competenties en ondersteunende IT organisaties nodig hebben om de kernprocessen goed uit te voeren. “Onze software (Mavim, BS) legt alle benodigde resources vast en koppelt die aan elkaar, zodat een organisatie precies inzichtelijk heeft welke applicaties bij de uitvoering van een proces worden gebruikt, welke kennis daarvoor nodig is en op welke competenties een beroep wordt gedaan. Ik kom bij organisaties die werkelijk honderden procesbeschrijvingen hebben en nog meer applicaties. Dan spreek je niet meer van procesmanagement, maar hebben procesbeschrijvingen puur het doel om een gevoel van overzicht en controle te geven. De wildgroei aan applicaties is ontstaan doordat ze in het verleden voor elk probleem weer een nieuwe applicatie naar binnen reden, zonder de achterliggende problematiek te doorgronden. Door de processen en de benodigde resources [(met behulp van BPM-softeware) inzichtelijk te maken en duidelijk te krijgen hoe deze onderling zijn verbonden, beschik je over] een handvat om het IT-landschap te vereenvoudigen”, zegt Van Gent. Kennis is een andere resource die met de BPM-software aan een proces kan worden gekoppeld.

(...)

Er zit momenteel heel veel kennis in hoofden. Overheidsorganisaties gaan nu als de wiedeweerga aan de slag om kennis vast te leggen in systemen. [Van Gent] vindt dat een goede ontwikkeling. “Jarenlang heeft de overheid procesmanagement ingestoken vanuit interne controle en auditing. Nu is er meer aandacht voor procesmanagement dat kijkt naar de organisatie als geheel, met ook alle aanwezige kennis en competenties. Dat leidt ertoe dat ze processen ontwerpen waarin medewerkers veel meer gefocust hun eigenlijke werk kunnen doen, en minder last hebben van allerlei administratieve rompslomp.”

Bron: Compacte overheid alleen mogelijk door op een andere manier naar processen te kijken, Dhammika van Gent - in: Business Information Magazine (maart, 2013)

 

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:57  
Processen volgens Kees Ruigrok & Ernst Bosschers
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

procesdiagram ruigrok proces activiteiten besturing organisatie

In het boek De functioneel beheerder en BiSL geven Kees Ruigrok en Ernst Bosschers een toelichting op procesmanagement.

procesdiagram ruigrok proces activiteiten besturing organisatie

Een procesmodel biedt een ordening van de activiteiten die zijn gericht op de doelen die bereikt moeten worden en beschrijft de processen in de organisatie, onafhankelijk van de inrichting van de organisatie. (...) Een proces is een bij elkaar horende serie activiteiten die moeten leiden tot een vooraf bepaald doel of resultaat. In een goede procesbeschrijving vinden we dus doel, activiteiten en resultaten. Het resultaat kan een product zijn of een dienst.

Door het duidelijk vastleggen van doel, activiteiten en resultaten van de processen binnen de organisatie ontstaat een model van de organisatie, dat anders dan een organogram van afdelingen uit gaat van de doelen van de organisatie en van de samenhang van de activiteiten. ...

Een proces levert een bijdrage aan de doelen van de organisatie en zet, gebruikmakend van middelen (mensen, hulpmiddelen, verbruiksproducten zoals energie, enzovoort), de invoer om in de uitvoer. De uitvoer van het ene proces kan de invoer zijn van een volgend proces. Processen worden bestuurd. Degene die het proces bestuurt, formuleert stuurmaatregelen (zoals richtlijnen en regels) voor het proces en bepaald prestatie-indicatoren (resultaten, kwaliteitsnormen en dergelijke) die het proces moet behalen. Het proces geeft informatie terug aan de besturing (rapportages, prestatie-indicatoren) over de uitvoering van het proces en het behaalde resultaat. De besturing van het proces krijgt van een hoger managementniveau beleidsuitgangspunten en normen opgelegd. Het hogere niveau krijgt managementinformatie in de vorm van bijvoorbeeld managementrapportages terug van de procesbesturing.

Bron: De functioneel beheerder en BiSL, Kees Ruigrok & Ernst Bosschers

 

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:57  
Vormgeven van voortbrengingsprocessen volgens Anneloes Cordia
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

productie methodieken flow job shop lean

design voor lean six sigma

Het Japanse productiesysteem (Toyota) is er vooral op gericht om kosten te besparen, levertijden te verkorten en de kwaliteit te verhogen. Wanneer men een voortbrengingsproces vorm geeft, zal men vooral moeten zorgen dat instabiliteit van het proces door menselijk handelen wordt voorkomen, de complexiteit teruggebracht wordt samen met het aantal processtappen. Ook zal aandacht besteed moeten worden aan een mogelijkheid om het proces visueel te monitoren zodat fouten snel gesignaleerd kunnen worden. Design voor Lean Six Sigma voegt hier aan toe dat men niet alleen het product ontwerpt dat de klant wil, maar door rekening te houden met interne en externe procesmogelijkheden in de waardeketen, ook een integraal lean voortbrengingsproces met een korte time-to-market tot stand brengt.

(...)

Om de voortbrenging voor productieomgevingen optimaal in te richten kan men afhankelijk van de logistieke producteisen voor een aantal productieprocessen kiezen, namelijk de productiestraat of Flow-productie, de Flow-Shop en de Job-Shop. Bij de Flow-productie is de lay-out van de bewerkingsstation (de fysieke werkplekken waar kosten aan het product toegevoegd wordt door arbeid of machinetijd) volledig op het product of dienst toegesneden. IN dat geval behoort bij iedere productontwikkeling ook het nieuwe inrichten van werkplekken en productielayout. Hierbij moet men vaststellen wat de beste bewerkingsvolgorde is en wat de processnelheid moet zijn. Iedere doorstroom naar de volgene werkplek zal gelijktijdig moeten plaasvinden om geen tussenvoorraden te creëren. IN deze productiemethode kan met JIT (Just in Time Delivery) gebruiken om de doorlooptijd van de productiestraat te verkorten, de machine-insteltijden te verminderen en de cyclustijd per bewerkingsstation gelijk te houden, waardoor er geen tussenvoorraden ontstaan. In een lean productieomgeving zorgt men er vervolgens voor dat men alleen produceert wanneer de klant daarom vraagt. Hierdoor kan het voorraadniveau laag blijven en kan adequaat op klantenwensen ingespeeld worden. Immers de specificaties en de grootte van de marktvraag zijn moelijk van te voren voorspelbaar. Het is daarvoor noodzakelijk om naar zeer korte productiedoorlooptijd te streven om de levertijden acceptabel te houden. Zowel in de maakindustrie als in de dienstverlening zal een verkorting van de productiedoorlooptijd of het voortbrengingsproces ook zorgen voor de mogelijkheid om eerder te factureren waardoor operationele activiteiten met minder kapitaal toe kan.

(...)

 

klant order ontkoppel punt koop

De keuze voor het voortbrengingsproces wordt voornamelijk bepaald door de variaties en productiehoeveelheden. Hoewel dt niet altijd mogelijk is, zal men moeten streven om het product altijd in een zo laat mogelijk stadium klantspecifiek te laten worden, tenzij dit de besturing van de productie verstoord of verhogend werkt op de tussenvoorraden. Het punt in de productie, aarin men zijn producten klantspecifiek maakt, wordt het Klant-Order-Ontkoppel-Punt (KOOP) genoemd. De wijze hoe men zijn KOOP kiest, is afhankelijk van het gekozen productieproces, het serviceniveau dat men nastreeft en de voorspelbaarheid van de markt. Verplaatsing van het KOOP stroomopwaarts is alleen mogelijk wanneer de toeleverancier sneller kan inspelen op een veranderende vraag.

productrange productfamilie productlijn

De opbouw van de productrange en de daarbij behorende productvariaties zijn direct van invloed op de beheersbaarheidvan de voortbrenging en mogelijkheden om op specifieke vragen uit de markt in te kunnen spelen.

Bron: Praktijkboek Innovatiemanagement, Anneloes Cordia

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:54  
Simple rules: how to thrive in a complex world (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

simple rules complex world donald sull

Simple rules
How to thrive in a complex world
Donald Sull, Kathleen M. Eisenhardt

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op donderdag, 19 maart 2015 15:05  
Processen volgens Mark Paauwe (Dragon1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Binnen het Dragon1 architectuurraamwerk definieert Mark Paauwe de belangrijkste onderdelen van een proces. Mark spreekt in dit verband zelf over een procesdecompositie, waarmee hij doelt op 'de architectuur van een proces', oftewel de gehanteerde opdeling voor een proces binnen een context.

Binnen Dragon1 wordt een proces als volgt opgedeeld:

  • Een proces bestaat uit activiteiten.
  • Soms zijn activiteiten gegroepeerd in een processtap.
  • Een activiteit bestaat uit taken.
  • een taak bestaat uit te verrichten handelingen.
  • Een handeling bestaat eventueel uit deelhandelingen, maar is veelal onderdeelbaar.

De relevante begrippen zijn:

  1. Proces: geheel van werk bestaande uit een gestructureerde verzameling van activiteiten, eventueel gegroepeerd in processtappen, die in een vaste dan wel afgesproken volgorde worden uitgevoerd. Binnen ondernemingen, bedrijven, overheidsorganisaties en instellingen spreekt men over bedrijfsprocessen.

  2. Processtap: gedeelte van een proces en bestaat uit een verzameling van activiteiten.

  3. Activiteit: het werk dat door een actor, iets dat het werk doet, zoals een mens, dier of ding, wordt uitgevoerd. Een activiteit is qua complexiteit doorgaans werk door verschillende actoren op verschillende locaties en tijdsmomenten onderbroken wordt uitgevoerd. Een activiteit bestaat uit taken. een activiteit is onderdeel van een proces of een processtap.

  4. Taak: het werk dat door een actor, iets dat het werk doet, zoals een mens, dier of ding, wordt uitgevoerd. Een taak is qua complexiteit doorgaans werk door één actor op verschillende locaties en tijdsmomenten onderbroken wordt uitgevoerd en kan worden overgenomen door een andere actor. Een taak bestaat uit handelingen.

  5. Handeling: werk dat door een actor, iets dat het werk doet, zoals een mens, dier of ding, wordt uitgevoerd. Een handeling is qua complexiteit doorgaans werk door één actor op één locatie en op één tijdsmoment ononderbroken wordt uitgevoerd en kan worden gedaan door een andere actor. Een handeling is vaak niet deelbaar, maar bestaat een enkele keer uit deelhandelingen.

Een proces staat globaal beschreven in een procesbeschrijving. Een proces staat gevisualiseerd in een processchema of activiteitenschema. Een proces en haar onderdelen staan in detail opgeschreven in een procedure. Een procedure staat in detail uitgewerkt in een werkinstructie.

"Proces, activiteit, taak en handeling zijn verschillende grootheden van werk. (...) Deze begrippen zijn relatief ten opzichte van elkaar. Automatisering zorgt er bijvoorbeeld voor dat mensen nu in 1 handeling bepaald werk kunnen verrichten waar twee eeuwen geleden honderden mensen voor nodig waren. Denk maar aan het versturen van een boodschap aan iedereen in het hele land. Ook kan een bepaald werk qua naam gezien worden als proces, activiteit, taak of handeling. De definitie, omschrijving of beschrijving van het werk maakt dan welke grootheid het betreft. Neem bijvoorbeeld inkopen. Een bedrijf kan inkopen als primair bedrijfsproces hebben. Inkopen kan ook ook een taak zijn van iemand binnen het gezien, maar inkopen kan ook op internet een handeling zijn die met 1 muisknop wordt verricht."

Bron: Procesdecompositie, Mark Paauwe

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:56  
Processen volgens Wim Hoving en Jan van Bon
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

procesmodel hoving bon stap activiteit proces organisatie

Jan van Bon en Wim Hoving beschrijven in De ISM-methode en De FSM-methode een procesmatige benadering van, respectievelijk, IT-servicemanagement en functioneel beheer. Hierbij gaan ze dieper in onder wat zij verstaan onder een proces. Hoving en Van Bon definiëren een proces als een doelgerichte ordening van activiteiten.

Begrip Omschrijving
Procesmodel
Ordening van processen; model van een aantal processen, waarin de relaties tussen de processen zijn vastgelegd
Proces Doelgerichte ordening van activiteiten (die beschrijft 'wat' er achtereenvolgens moet gebeuren (niet het 'hoe' en door 'wie')
Processtap Groep van bij elkaar horende procesactiviteiten die gezamenlijk een herkenbaar onderdeel van het proces vormen.
Activiteit Samenhangende set handelingen, acties ten behoeve van een concreet resultaat; basiseenheid van ‘werk’, kleinste component van een proces.
Procedure
Generieke werkwijze voor uitvoering van een bepaald proces.
Werkinstructie Voorgeschreven specifieke werkwijze voor het uitvoeren van een activiteit
Functie
Een functie bestaat uit één of meer rollen die toegekend zijn aan een persoon (functionaris). Een functie kan meerdere rollen uitvoeren.
Rol
Set taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die betrekking hebben op overeenkomstige en samenhangende activiteiten.
Medewerker Functionaris met een bepaalde functie (die meerdere rollen kan hebben).

 

De belangrijkste componenten van processen zijn samengevoegd in het acroniem ITOCO:

  1. Input: de trigger waarmee een proces wordt opgestart.

  2. Throughput: de omzetting van input naar output in een proces.

  3. Output: het directe resultaat van een proces.

  4. Control: de bewaking en bijsturing van een proces.

  5. Outcome: het uiteindelijke effect van een proces.

 

procescontrol trigger resultaat hoving bon proces activiteit

 

input throughput output outcome

Processen bestaan uit stappen die weer uit activiteiten bestaan. Processen beschrijven uitsluitend wat volgorderlijk moet gebeuren om het doel te behalen. Processen doen geen uitspraken over wie iets moet doen. Processen worden gestart met een trigger en verlopen steeds volgens hetzelfde patroon. Het resultaat van een proces heet 'output'. De uitvoering van een proces wordt bewaakt door procescontrol. Processen moeten samenhangend in een procesmodel samenwerken om als een gebalanceerd en geïntegreerd geheel te kunnen functioneren.

proces procedure werkinstructie

Processen worden gestart met een trigger en verlopen steeds volgens hetzelfde patroon. Het directe resultaat van een proces heet ‘output’, uiteindelijke resultaten heten ‘outcome’. (…) Processen beschrijven uitsluitend wat volgordelijk moet gebeuren om het doel te behalen. Processen doen geen uitspraak over wie iets moet doen.

In de praktijk is het handig om in een procedure ook alvast te bepalen welke generieke voorschriften de organisatie hanteert ten aanzien van de uitvoering van de activiteiten, het hoe. Procedures volgen en detailleren de processen. In een procedure wordt vastgelegd:

(1) Hoe het proces moet worden uitgevoerd, afhankelijk van de volwassenheid van het proces op dat moment
(2) Welke functionaris een rol heeft bij de uitvoering van de activiteiten
(3) Hoe de ondersteunende middelen gebruikt worden voor de aansturing van de activiteiten.

Een procedure beschrijft de uitvoering van een proces door aan te geven van wat de toegepaste activiteiten onder vermelding van de bijbehorende uitvoerende partijen met de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor de uitvoerder, en de algemeen geldende richtlijnen en voorschriften voor de werkwijze (bijv. toolgebruik).

Procedures zijn daarmee steeds organisatiespeciek: ze bevatten de kenmerken van de betreffende organisatiestructuur (wie heeft welke rol bij de uitvoering van de activiteiten) en ingezette hulpmiddelen (welke ondersteunende middelen gebruikt de organisatie).

"Voor procedures geldt dat organisaties per proces één algemene procedure moeten opstellen, waarin ze de voor hen specifieke 'actuele werkwijze' voor dat proces vastleggen. Voor werkinstructies geldt dat oganisaties per procesflow vele werkinstructies kunnen opstellen, voor talloze concrete situaties."

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving en Jan van Bon en De FSM-methode - procesmatig managen van functioneel beheer, Jan van Bon & Wim Hoving

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:53  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The consumer is the most important part of the production line.

William Edwards Deming

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 128 gasten online
Artikelen

akio toyoda better best believe

Banner


persoonlijk efficiency programma gleeson

PEP - Het persoonlijk efficiency programma
Werkdruk? Krijg meer plezier in je werk!
Kerry Gleeson

Bij Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner