Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof bepleiten in hun boek De 21 geboden van modern leiderschap dat je als leider vooral moet blijven leren als een kind:
Leren doe je door van opvatting te veranderen. Kinderen leren zich daarom wezenloos. Ze hebben het gemakkelijker dan ouderen — zo veel opvattingen hebben ze nog niet. Volwassenen leren het liefst dingen die hun opvattingen bevestigen. Ze leren graag hetzelfde beter. Bijleren gaat ons goed af. Afleren of iets anders leren, daar zit 'm de kneep. Met bijleren kun je een heel eind komen. Maar echt innoveren doe je door afleren en anders leren. Leiders zijn hiertoe bereid en in staat. Openstaan voor extreme opvattingen, krankzinnige ideeën. Dat vergt een speciale omgangsvorm met het ongebruikelijke, het andersoortige. Kinderen stellen bij voortduring de vraag `waarom?'. Tot ze ermee ophouden. Leiders sluiten die fase nooit af. Zij stellen de conventie ter discussie en tergen de vanzelfsprekendheid. Leren vergt nieuwsgierigheid en het vermogen het oordeel uit te stellen. Dat vergt luistervaardigheid. Leiders kunnen goed luisteren. Ook naar wat er niet gezegd wordt. Dan vragen zij zich af: waarom?
Laatst aangepast op zaterdag, 19 december 2020 10:44
Dienend leiderschap volgens Robert Greenleaf
Gepubliceerd in
Management
dec
19
2020
In het boek Diendend leiderschap: dát werkt! beschrijft Daan Fousert, Robert's Greenleaf's tien kenmerken van dienend leiderschap (Servant Leadership):
Luisteren: open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.
Empathie: accepteer en (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.
Heel maken: mensen helpen 'heel' te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen.
Bewustzijn: op scherp staan; communicatie met lichaam, geest en hoofd.
Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen!
Conceptualiseren: goede dromen kunnen dromen met realiteitszin.
Vooruitzien: consequenties van beslissingen kunnen voorzien.
Stewardship: rentmeesterschap; beheren in plaats van bezitten.
Inzet voor mens: de intrinsieke waarde van mensen is meer dan hun functie.
Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor een specifieke gemeenschap.
Laatst aangepast op vrijdag, 18 december 2020 09:18
Motivatie 2.0 volgens Daniel Pink
Gepubliceerd in
Management
dec
18
2020
Daniel Pink gaat in zijn boek Drive in op hoe je kenniswerkers kunt motiveren. Pink maakt onderscheid tussen routinematige werk en kenniswerk ('creative thought-based tasks'). Routinematig werkt vraagt volgens hem om sturing - en daarbij kunnen beloningen prima werken, maar bij niet-routinematig (kennis)werk draait het om zelfsturing. Dé essentie van kenniswerk - is dat je erover na moet denken. Geld werkt hierbij niet écht motiverend, maar is wel een zgn. hygiëne factor. Betaal dus als werkgever vooral niet te weinig!
Pink waarschuwt voor 'als-dan'-gebaseerde, extrinsieke beloningen. Het grootste risico waarvoor hij waarschuwt is dat deze beloningen de focus vaak versmallen: "The problem with making an extrinsic reward the only destination that matters is that some people will choose the quickest route there, even if it means taking the low road.” Dit terwijl volgens Pink “The only route to the destination is the high road.” Naast de versmalde focus, kan het werken met doelen ook andere problemen veroorzaken zoals onethisch gedrag, toegenomen risico-bereidheid, verminderde samenwerking en een afnemende intrinsieke motivatie.
Pink's eigen twitter-samenvatting luidt: "Carrots & Sticks are so last Century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery and purpose." Het bovenstaande, prachtige geanimeerde filmpje geeft de essentie weer van Pink's 'verassende waarheid over wat ons motiveert'. Volgens Pink gaat het vooral om gedrag dat bepaald wordt door intrinsieke motivatie en kun je kenniswerkers wél motiveren door gebruik te maken van drie 'ingrediënten van échte motivatie':
Autonomie (the desire to direct our own lives)
Meesterschap (the urge to get better and better at something that matters): uitdaging, bijdrage kunnen leveren.
Zinvol doelstellingen: (the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves): geef mensen een reden om naar hun werk te komen.
Laatst aangepast op maandag, 30 november 2020 18:22
Sturen op vertrouwen: de trust rules van KPMG
Gepubliceerd in
Management
nov
30
2020
KPMG heeft negen zgn. trust rules gedefinieerd, als uitgangspunten voor een betere balans tussen regels en vertrouwen. De trust rules zijn regels om te kunnen vertrouwen met als doel te komen tot een situatie waarin ‘trust rules’, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert.
Maak contact persoonlijk: persoonlijk contact is het tegenovergestelde van anonimiteit, een échte vertrouwenskiller. Iedereen wordt graag serieus genomen, en niemand houdt ervan tot een nummer gereduceerd te worden, Het gaat erom “in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëeren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen”.
Definieer gezamenlijke doelen: het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert vertrouwen. Hierbij is het beter uit te gaan van ‘willen’ dan van het ‘moeten’.
Geef het goede voorbeeld: het vertonen van voorbeeldgedrag is een belangrrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken.
Bouw vertrouwen op met goede regels: iedereen snapt dat regels belangrijk zijn en een belangrijke functie vervullen. Voorwaarde is dan wel dat de regels aansluiten op de leefwereld van degene voor wie ze zijn bedoeld. Als dat niet het geval is verandert een regel namelijk in een fictie. Werken op basis van vertrouwen vraagt om regels: er is een eenduidige set afspraken nodig over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven.
Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen: vertrouwen is een default. Het is er tot het tegendeel bewezen is. Hierbij is het onderscheid tussen ‘hoe’ en ‘wat’ van belang. "Over de gezamenlijke doelen mag geen onenigheid bestaan: het ‘wat’ is niet het onderwerp van discussie tussen partijen of (groepen) van medewerkers. Het ‘hoe’ is dat nadrukkeljk wel. Het ‘hoe’ laat zich niet meer vangen in een blauwdruk. Waar het voor de hoe-vraag om gaat, is durven vertrouwen op de (creatieve) kracht van onderaf. (…) Door mensen veel verantwoordelijkheid te geven, dwing je ze ook met zachte hand om die verantwoordelijkheid op te pakken."
Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat: wie wil sturen op vertrouwen moet weerstand overwinnen. Sturen op basis van vertrouwen druist vaak in tegen het gevoel van mensen. Wie nieuwe concepten introduceert moet dan ook voorbereid zijn op zowel cynische als afkeurende reacties als op een veelheid aan praktische bezwaren. Dit vraagt om leiding geven met consistente lijn en een rechte rug.
Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen: werken op basis van vertrouwen vraagt om een heldere communicatie over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven en om sancties op een schending van vertrouwen. Verstoringen van vertrouwen zijn soms immers onvermijdelijk. Zodra het vertrouwen wordt beschaamd, volgen er sancties en is het lastig om de vertrouwensrelatie op dezelfde voort te zetten. Om dat toch mogelijk te maken, moet er een siutatie ontstaan van zogenaamd geïnformeerd vertrouwen, waarin men open en eerlijk met elkaar communiceert over dilemma’s en fouten. Een transparante verantwoording is essentieel. Daarbij is het zaak om het crede ‘meten is weten’ niet te ver door te voeren. Want het geven van vertrouwen is een pseudo-oefening zodra daar tegenover de eis van een al te gedetailleerde verantwoording staat.
Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik: openheid en aanspreekbaarheid zijn de ideale grondstoffen voor het laten ontstaan van vertrouwen. Wanneer regels worden ‘ingeruild’ voor vertrouwen is het vooral zaak dat mensen elkaar kunnen aanspreken op wat er niet goed gaat. Sturen op vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid maakt dat je daarbij niet direct kunt teruggrijpen op precieze definities en regels. Iedereen moet dus vanuit de eigen overtuiging en de waarden van de organisatie kunnen uitleggen waarom hij of zij tot een afweging is gekomen. Dat vergt meer denkwerk, meer maatwerk en meer persoonlijke afwegingen. Sturen op vertrouwen betekent dus geen sturing vanuit de gedacht dat iemand ‘iets moet’, maar vanuit de gedachte dat iemand ‘iets wil’. Er is moed voor nodig om elkaar aan te spreken op wat er niet goed gaat. Eerlijke feedbackmechanismen.De feedback werkt hierbij twee kanten op: fouten maken moet immers mogen. En dan ook echt. Gedogen is uit den boze, want dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid en daarmee ook van het vertrouwen. Handhaving is dan ook een belangrijke voorwaarde om te zorgen dat mensen hun eigen verantwoordelijkheden nemen.
Durf te experimenteren en leer van ervaringen: er is lef voor nodig om nieuwe concepten toe te staan, maar ook om fouten te maken. En bovendien geldt er is geen blauwdruk mogelijk voor hoe het resultaat eruit zal komen te zien. Durf onzekere situaties binnen te gaan en gaandeweg te leren en aan te passen. Aan de ene kant moet er aanpassingsvermogen zijn, maar aan de andere kant ook doelgerichtheid.
Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:35
Gekookte kikker metafoor
Gepubliceerd in
Management
nov
30
2020
Het is geen leuk idee - en dit stukje is dan ook niet bedoeld als aanmoediging om het eens uit te proberen - maar het schijnt dat als een kikker in een pan kokend water terechtkomt, hij er onmiddellijk weer uitspringt. Hij heeft misschien wat pijn aan zijn poten, maar de schade blijft beperkt. Als een kikker zich echter in een pan water bevindt dat langzaam aan de kook raakt, maakt hij die levensreddende sprong niet. Aanvankelijk heeft hij dan kennelijk geen hinder van de warmte, en als het water hem te heet wordt rond de voeten, is hij niet meer in staat weg te komen. De kikker wordt zo het slachtoffer van de geleidelijkheid waarmee zijn situatie verslechtert.
Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:36
Teamontwikkeling volgens Tuckman
Gepubliceerd in
Management
nov
28
2020
Het bekendste model voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In eerste instantie (1965) onderkende Bruce W Tuckman vier fasen die team doorloopt, maar later (1977) voegde hij een vijfde ontwikkelingsfase eraan toe.
Vijf stadia voor teamontwikkeling zijn:
Forming (Oriëntatiefase): er is nog geen groepsgevoel. Individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Groepsleden zien zichzelf nog als individu en nemen een afwachtende houding aan en hebben behoefte aan sturing.
Storming (Machtsfase): onderlinge macht en strijd. In deze fase proberen de groepsleden hun positie in de groep in te nemen. Dit proces leidt vaak tot strijd als de ideeën van de groepsleden op gespannen voet met elkaar staan.
Norming (Affectie/normering fase): fase van normering. Groepsleden komen dichter tot elkaar. Regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd. Het ontstaan van een meer taakvolwassen wijze van samenwerken.
Performing (Prestatiefase): er is nu sprake van een team. Teamleden vullen elkaar aan en er wordt harmonieus samengewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Het team is in staat zelfstandig te werken.
Adjourning (Afscheidsfase) - Het team wordt opgeheven.
Grafisch kan het model van Tuckman worden weergegeven [zoals in bovenstaande figuur]:
Alle effectieve teams maken een ontwikkeling door. Om succesvol te zijn moet een team door een viertal fasen (forming, storming, norming en performing). Het is belangrijk voor de teamleider en teamleden om de verschillende fasen te begrijpen en hun gedrag hierop aan te kunnen passen.
Om verbeterdoelen te verwezenlijken, moet de teamleider een sterk, coherent team neerzetten. Hiervoor is het handig de verschillende rollen in het team te herkennen en zelf ook te vervullen. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het teamrollen model van Belbin.
Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:32
Aan de slag als instructioneel ontwerper
Gepubliceerd in
Management
nov
20
2020
Je hebt het mogelijk al gemerkt aan de de artikelen op deze blog, maar tegenwoordig vind je ook meer onderwijskunde- en leren-gerichte inhoud. Dit als gevolg van een specialisatie die ik probeer te maken binnen het Lean-vakgebied.
Als Lean-coach ben ik betrokken bij het verbeteren informatie-intensieve administratieve processen, waarbij kenniswerkers met behulp van applicaties klanten snel en in één keer goed proberen te helpen. Aangezien veel 'makkelijk' werk tegenwoordig automatisch wordt afgehandeld, is het 'handmatige' werk dat overblijft vaak hoog-complex omdat het niet vaak voorkomt of dát er sprake is van allerlei ingewikkelde uitzonderingssituaties.
Zie daar, het nut en de noodzaak van performance support (mensen ondersteunen terwijl ze aan het werk zijn; ook wel 'werkplekleren' genoemd) en het belang van standaarden. Bij veel kwaliteitsgerelateerde verbetertrajecten liep ik er tegenaan dat de oorzaak voor een (groot) deel zit in het niet (helder) hebben of volgen van de standaard. Nog even los van evt. foute standaarden. Dit in lijn met bovenstaand citaat van Masaaki Imai.
Dat maakt dat ik me probeer te ontwikkelen als instructioneel ontwerper om de juiste manier van werken ('de standaard') op de goede momenten en manieren te onderwijzen aan kenniswerkers. Klinkt wellicht crypitsch, maar binnenkort hoop ik hierover meer te publiceren.
Actief in een nieuw vakgebied, ben ik vooral zelf ook veel aan het leren en op zoek naar de goede gereedschappen. Hieronder een aantal hulpmiddelen die ik al heb verzameld:
Laatst aangepast op vrijdag, 27 november 2020 17:47
Agile, Lean en Scrum volgens Joe Justice (2)
Gepubliceerd in
Management
okt
26
2020
Joe Justice (Wikispeed) vertelt tijdens Mile Hi Agile 2013 (19 april 2013) over zijn dappere poging om met Wikispeed door gebruik te maken van Agile-, Lean- en Scrum-technieken een revolutie teweeg wil brengen in de auto-industrie.
In haar masterthesis geeft Tamara Kroll de onderschaande beschrijving van de wat Lean inhoudt:
Lean is te vertalen als slank en lenig. Lean is een filosofie of methodiek waarbij het voldoen aan klantwensen, verspilling vermijden en bedrijfsprocessen verbeteren, kenmerken zijn. Het begrip Lean is door de Amerikaan Jim Womack en de Engelsman Dan Jones van Japan naar het Westen gebracht. In het boek ‘The machine that changed the world’ doen zij verslag van hun onderzoek naar het verschil in effectiviteit van verschillende autofabrikanten.
Het ‘lean’ produceren komt oorspronkelijk uit het Toyota productiesysteem dat vlak na de Tweede Wereldoorlog in deze autofabriek in Japan ontwikkeld werd. Hierbij werd er niet zozeer geproduceerd in batches of aantal producten maar geheel op wens van de klant. Door te bepalen op welke wijze waarde voor de klant gerealiseerd kon worden en verspilling te elimineren ontstond een efficiënte productiemethode. Deze ‘slanke’ productie zou leiden tot verbetering van kwaliteit en een kostendaling van het product en daarmee een verbetering van bedrijfsresultaat.
Het doel van Lean is waarde maximalisatie door minimalisatie van verspilling (alles wat geen waarde toevoegt) en continue verbeteren. Dit vereist meer dan verandering in procedures, het vereist veranderingen in het denken van mensen en uitvoeren van productieprocessen door continue verbeteringen in de organisatie (Rouppe van der Voort et al, 2010).
Lean biedt niet alleen de mogelijkheid meer te doen met minder, maar voorziet ook in een manier om werk meer bevredigend te maken door het voorzien in directe feedback om inspanningen om te zetten van verspilling in waarde. Daarnaast biedt het een manier om nieuw werk te creëren boven het schrappen van banen in de naam van efficiency (Rouppe van der Voort et al, 2010). Lean gaat vooral over middelen, processen, gedragsverandering (cultuur) en lange termijn strategie.
Het basisprincipe van Lean is dus dat alleen die activiteiten uitgevoerd moeten worden die direct of indirect positief bijdragen aan de door de klant ervaren kwaliteit van zorg. Alleen deze activiteiten voegen waarde toe voor de klant. Activiteiten die geen waarde toevoegen worden geëlimineerd waardoor meer tijd en geld beschikbaar komt om meer waardetoevoegende activiteiten uit te voeren.
Organisatieperspectieven volgens Wierdsma en Swieringa
Gepubliceerd in
Management
okt
09
2020
André Wierdsma en Joop Swieringa maken onderscheid tussen twee organisatieperspectieven: (a) de belerende organisatie, en (b) de lerende organisatie.
"De belerende organisatie is synoniem met de klassieke bureaucratie. (...) De verregaande taakdifferentiatie reduceert de mogelijkheden voor samenwerking en dus voor leren via interactie tot vrijwel nul. Alle aandacht is gericht op het voorkomen van problemen en dus van leren. De sterke nadruk op rationeel handelen ontneemt velen de durf om te leren. Er ontstaat een grote discrepantie tussen wat men zegt (de 'praattheorie') en wat men doet (de 'doe-theorie'). Gaat er iets fout, dan ligt de schuld al snel bij een ander. Iedereen is slechts partieel verantwoordelijk voor het aanpakken van een probleem. Tussen beslissers, denkers en doeners bestaan vooral machtsrelaties. De stijl van de communicatie op alle niveaus is 'hiërarchisch' en 'ongelijkwaardig'. Mensen zien zichzelf als radertjes in een systeem en gaan zich steeds meer als een radertje gedragen. Een reïficatie. Wat ontbreekt is de klant als motor voor vernieuwing."
"Lerende organisaties zijn organisatie met een groot leervermogen. Zij zijn bekwaam en weten dat te blijven. Zij zijn in staat tot metaleren: leren te leren. Kernbegrip hierbij is 'ontwikkeling', jezelf aanpassen en tegelijkertijd jezelf blijven. Dit vereist het vermogen collectief te leren op het niveau van principes... De belangrijkste kennis die men nodig heeft om te leren leren is zelfkennis."
Bedrijfsregels zijn een vertaling van een bedrijfsstrategie, wetgeving of expertise naar operationele richtlijnen. Elk bedrijf kent dergelijke richtlijnen, die vaak zijn ondergebracht in handboeken, procedures of IT-systemen. Een veelgebruikte definitie voor bedrijfsregel is; “iedere richtlijn over gedrag, acties, uitvoering en procedures in een activiteit". Voor het opstellen van bedrijfsregels zijn richtlijnen geformuleerd.
Regels kunnen restricties opleggen, een berekening uitvoeren, een conclusie of actie afleiden of een heuristiek beschrijven. Belangrijk is dat regels gebaseerd zijn op feiten en termen. De termen worden gedefinieerd in een vocabulaire. Termen zijn zelfstandige naamwoorden of een combinatie van een zelfstandig naamwoord en een bijvoeglijk naamwoord. De termen hebben een bepaalde betekenis binnen het bedrijf of binnen een bepaalde ‘context’ van het bedrijf en deze betekenis is niet ambigu.
Termen in het vocabulaire zijn atomair en kenbaar en vormen de basis voor de definitie van feiten. Feiten zijn simpele zinnen die termen aan elkaar relateren, typisch met een werkwoord. Door het definiëren van feiten breiden we een vocabulaire uit met relaties tussen termen.
De belangrijkste richtlijn voor het opstellen van een regel is dat deze geen impliciete aanname bevat van de manier waarop, wanneer, waar en door wie de regel wordt toegepast, en dat zij helder is geformuleerd. De onafhankelijkheid van bedrijfsregels met technologie en uitvoering, hun formele en declaratieve karakter, en de verwoording van bedrijfsregels in een taal die direct te begrijpen is door bedrijfsmedewerkers maken bedrijfsregels uitermate geschikt voor het communiceren van kennis tussen business en IT, tussen afdelingen en tussen bedrijven.
Een veelgehoorde misvatting is dat bedrijfsregels in het bedrijfsproces zitten. Oorzaak van deze misvatting is de ‘ruit’, de notatiewijze voor een beslissing in een procesdiagram. Dit symbool maakt het gemakkelijk bedrijfsregels en proceslogica te verwarren.
Afbeelding 1.
Afbeelding 1 en 2 verduidelijken dit probleem. In afbeelding 1 is de bedrijfsregel dat “alleen klantorders in behandeling worden genomen indien de klant ouder is dan 18 jaar” verweven in het bedrijfsproces. Het resultaat van deze wijze van procesmodellering zijn procesdiagrammen ter grootte van de vergaderzaal van een directie; indrukwekkend maar niet onderhoudbaar. Om de doelstellingen van flexibiliteit te halen moeten de regels die ten grondslag liggen aan de bedrijfsprocessen expliciet worden gedefinieerd en beheerd, los van de procesdefinitie.
De vertegenwoordigers uit de Business Process Management Group, zoals voorzitter Roger Burlton, zien een rol voor bedrijfsregels voor de uitvoering en het beheer van processtappen in een bedrijfsproces. “Seperate the know from the flow”, aldus Roger Burlton. Een proces voert geen regels uit maar zoekt de juiste regels op.
Een fundamenteel verschil tussen een procesbeschrijving en bedrijfsregels is dat een procesbeschrijving een volgorde aangeeft waarin de stappen doorlopen dienen te worden terwijl bedrijfsregels onafhankelijk zijn van de volgorde waarin zij worden uitgevoerd (dus declaratief zijn). Volgens Roger Burlton moeten organisaties de ‘ruit’ - de notatiewijze voor een beslissing in een procesdiagram - zoveel mogelijk vermijden bij het opstellen van een procesdiagram. Het gebruik van de ‘ruit’ kan resulteren in een ongewenste mix tussen bedrijfsregels en processen in een processpecificatie.
(...)
Bedrijfsregels staan op zichzelf. Door het scheiden van data en verwerking van deze data (processen) heeft de mensheid een enorme voortgang geboekt. Zestig jaar geleden heeft een dergelijke ontwikkeling ons naar de eerste Von Neuman-computer, de voorloper van de pc, geholpen. Het scheiden van de software(data) en de hardware (verwerking van de data in de processor), heeft geleid tot een enorme vooruitgang in de programmeerbaarheid (flexibiliteit) van computers.
De afgelopen jaren heeft het scheiden van data en processen ons ook geholpen organisaties efficiënter in te richten. Het herinrichten van een bedrijfsproces los van de bestaande wijze waarop data wordt beheerd door een organisatie heeft geleid tot veel efficiëntere procedures. De volgende logische stap is het scheiden van de regels uit data en processen.
Bedrijfsregels zijn onafhankelijk van het bedrijfsproces. De wetgeving, richtlijnen en expertise waarmee een bedrijf te maken heeft, bestaan los van een specifieke inrichting van het proces. Dit is een belangrijke richtlijn voor het opstellen van bedrijfsregels, maar kan ook helpen bij de optimalisatie van de procesinrichting. Door de afhankelijkheden tussen de bedrijfsregels te begrijpen, is het proces te optimaliseren.
Afbeelding 2.
Zo kan men in het voorbeeld van afbeelding 2 op basis van de regels die in de tweede processtap moeten worden uitgevoerd, bepalen welke klantgegevens minimaal moeten worden geregistreerd in de eerste processtap.
Laatst aangepast op maandag, 28 september 2020 18:57
Stilstaan bij verandering volgens Vincken en Weijers
Gepubliceerd in
Management
aug
07
2020
“Pascal heeft ooit geschreven dat er voor de mensheid geen stilstand mogelijk is. De drang tot veranderen zit vast aan onze conditie, maar wordt tegelijkertijd ook ervaren als een last. Wij willen vaste grond onder onze voeten voelen, en zijn toch paradoxaal genoeg, voortdurend in de weer om elke basis te ondergraven.”
“Om vorm te kunnen geven aan de toekomst moet een deel van het verleden worden prijsgegeven. Pralahad en Hamel schetsen dit dilemma zeer treffend in De Strijd om de toekomst: ‘Iemand merkte eens op dat God de wereld schiep in zes dagen, maar dat Hij niet vast zat aan geïnstalleerde basis. Wat bedrijven ervan weerhoudt de toekomst te creëren is een geïnstalleerde basis van ideëen – de onaangevochten conventies, de kortzichtige kijk op de kansen en bedreigingen, en de nog steeds geldende precedenten die het bestaande referentiekader van het management bepalen. Om de toekomst te creëren hoeft een bedrijf zeker niet van zijn hele verleden afstand te doen.
Een kritieke vraag voor ieder bedrijf is juist: welk deel van ons verleden kunnen we gebruiken als sprinkplank naar de toekomst en welk deel van ons verleden is alleen maar overbodige ballast. Selectief vergeten is moeilijk. Voor wie het verleden opgebouwd heeft, kan de verleiding om het te bewaren groot zijn’. Het is beter te herinneren dan te vergeten”.
Bron: Stilstaan bij verandering, Jo Vincken en René Weijers
Jaap Peters definieert vakmanschap - op zijn Rijnlands - als: "iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken."
Het gaat bij vakmanschap om activiteiten gericht op "het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin de vakman (m/v) zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert."
Peters legt het begrip meesterschap uit met een citaat van Johan Cruijf: 'Doe nooit wat ik zeg. Luister goed naar wat ik zeg. Neem je eigen beslissing'.
Volgens het zevenkrachtenmodel voor cultuurverandering (Berenschot) zijn er 7 krachten die een rol spelen bij een veranderingsproces:
Noodzaak: doet bewegen
Visie: geeft richting
Succes: doet geloven
Spirit: geeft kracht
Structuren: lokken uit
Capaciteiten: maken haalbaar.
Systemen: bekrachtigen
De krachten (1) t/m (3) zijn zgn. zingevingskrachten ('verhalende krachten') die ingezet kunnen worden door te 'werken aan' bewustwording, de confrontatie aan te gaan en uitleg te geven. Het gaat hierbij vooral om mogelijkheden, bedreigingen, binding en inspiratie. (5) t/m (7) zijn zgn. actiekrachten, waarbij tastbare veranderingen moeten worden aangebracht in de structuur, competenties en systemen. Kracht (4) - spirit - is een proceskracht die energie geeft aan het veranderingsproces en de driver is voor de andere krachten.
4 kenmerken van een levende onderneming volgens De Geus
Gepubliceerd in
Management
juli
25
2020
Volgens Arie de Geus is de belangrijkste reden waarom bedrijven ter ziel gaan, omdat eenzijdig wordt gestuurd op economisch overleven en niet op het levend houden van de gemeenschap om ook duurzaam waarde te creëren.
In zijn boek De levende onderneming introduceert De Geus een levend organisme als metafoor voor ondernemingen. Een onderneming is meer dan een machine om geld te maken. Het 'leven' houdt in dat een onderneming leert, een eigen identiteit heeft, in een relatie met de interne en externe omgeving leeft en een evolutie doormaakt. Evenals levende organismen, bestaat de levende onderneming voornamelijk om te overleven overleven en zichzelf te verbeteren, om zijn potentieel tot vervulling te brengen en zo groot te worden als het kan. De levende mensen in de onderneming zijn als het ware de cellen van het organisme en leveren daardoor de meest directe en beslissende bijdrage tot economisch succes (veel meer dan grondstoffen of kapitaal). De Geus definieert economisch succes als levensverwachting op lange termijn, niet als rendabiliteit op korte termijn. Dat heeft verstrekkende gevolgen op alle domeinen van het bedrijfsbeleid, maar daarover leest u in het interview.
De Geus maakt onderscheid tussen 'levende ondernemingen' die tot doel hebben te groeien en zichzelf in stand te houden als een levende gemeenschap van mensen en 'economische ondernemingen' die uitsluitend in zaken zijn om zoveel mogelijk rendement te creëren voor een kleine groep mensen. Anders gezegd: levende ondernemingen bestaan om te overleven en economische ondernemingen bestaan om winst te behalen.
Volgens De Geus kun je (lang) levende ondernemingen herkennen aan vier kenmerken:
Gevoeligheid voor de omgeving: capaciteit van een organisatie om te leren en zich aan te passen. Duurzame bedrijven zijn gevoelig voor hun omgeving en leven in harmonie met de wereld om zich heen. hebben voelhoorns voor wat er zich afspeelde in hun omgeving.
Identiteit: aangeboren vermogen om een gemeenschap en een identiteit voor zichzelf op te bouwen. Medewerkers hebben altijd het gevoel deel uit te maken van een groter geheel. De identiteit zorgt ervoor dat medewerkers sterke banden hebben met de organisatie. Een krachtige doelgerichte bestemming en missie zijn belangrijk omdat men zich hieraan kunnen verbinden.
Tolerantie: tolerantie en het gevolg ervan, decentralisatie, zijn symptomen van het "ecologisch bewustzijn" van een bedrijf (het vermogen om constructieve relaties op te bouwen met andere eenheden binnen zichzelf en erbuiten. Per definitie bevindt een ondernemingn die heel lang bestaat zich in een omgeving die het nooit kan beheersen. De reeds lang bestaande bedrijven tolereerden activiteiten in de marge: experimenten en buitenissigheden die hun inzichten konden vergroten. Tolerantie voor nieuwe ideeën is net zo belangrijk als mutaties in de biologie. Daarom is De Geus geen voorstander van centraal geleide organisaties, want daarin krijgen mutaties geen kans wat ten koste gaat van het vermogen om te overleven. Jan Bommerez verwoordt het als volgt: "De hele natuur is zelforganiserend en spontaan. Het verlies van spontaniteit is ons kernprobleem. Flow is onze natuurlijke staat..."
Behoedzaam in de financiering: een behoudend financieel beleid is een onderdeel van een essentiële eigenschap, te weten het vermogen om de eigen groei en ontwikkeling op doelmatige wijze te beheersen. Winst wordt gewaardeerd zoals de meeste mensen zuurstof waarderen: nodig om te leven maar niet het doel van het leven. De omgang met geld is ouderwets te noemen: zuinig omgaan met geld, zodat altijd iets achter de hand hebt en zelf de toekomst kan bepalen.
De managers van levende organisaties zijn zich bewust van deze vier sleutels voor een lang en gezond (bedrijfs)leven en beschouwen zich als hoeders van een lang bestaande organisatie. Hun prioriteiten weerspiegelen een committment aan het voortbestaan van de organisatie op de langere termijn in een onvoorspelbare wereld. Als zorgvuldige tuiniers bevorderen zij groei en vernieuwing zonder de plant die zij verzorgen in gevaar te brengen.
Before I go on, let me set the record straight: information alone does not reliably change behavior. This is a common mistake people make, even well-meaning professionals. The assumption is this: If we give people the right information, it will change their attitudes, which in turn will change their behaviors. I call this the "Information-Action Fallacy." Many products and programs—and well-meaning professionals—set out to educate people as a way to change them. At professional conferences they say stuff like, "If people just knew the facts, they would change!" As you look at your own experiences, you'll see that information alone did not transform your life. And that's certainly not your fault.
Heb het lef om een project te stoppen: “Door projecten te stoppen waarvan de business case gedurende de realisatiefase minder rooskleurig blijkt, maak je geld en resources vrij voor kansrijkere projecten."
Zorg voor betrokkenheid van de lijnorganisatie bij het inschatten van de baten: “De lijnmanager die aan de slag moet met het projectresultaat, kan een reëel tegenwicht geven aan de natuurlijke drang van de geestelijk vaders van ideëen om de baten te overschatten.”
Veranker batenmanagement in de controlcyclus: “Door het (gedeeltelijk) inboeken van geraamde baten in de doelstelling in de lijn kan batenmanagement verankerd worden in een organisatie."
Zorg voor vroegtijdige aandacht voor batenmanagement: "Aandacht binnen project en stuurgroep voor batenmanagement verhoogt de kans dat baten na afloop van het project geïncasseerd kunnen worden."
Hergebruik gegevens uit eerdere projecten: inschattingen van baten en lasten kunnen sterk verbeteren wanneer gebruik wordt gemaakt van realisatiecijfers uit eerdere projecten.”
Faalfactoren
Start het project zonder vastlegging van een minimale businesscase: “Het project zal snel van start kunnen, maar de kans is groot dat het na enige tijd stuurloos achter veranderende omgevingsfactoren aanloopt, waardoor de oorspronkelijke beoogde resultaten uit het zicht raken.”
Geef – ‘in de waan van het project’ – geen prioriteit aan het regelmatig actualiseren van de businesscase: “Het project zal de beoogde producten realiseren, maar de kans is groot dat de omgeving voor afronding veranderd is. Hierdoor kunnen de beoogde voordelen mogelijk niet (geheel) worden geïncasseerd.”
Zorg voor een matige structurering van het selectieproces voor projecten: “Helderheid over welke projecten wel en niet gestart worden en de motivatie van deze besluiten is essentieel voor een efficiënte inventarisatiefase. Bij onduidelijkheid over de besluitvorming wordt tot in het oneindige energie gestoken in stokpaardjes.”
Verwaarloos de niet-incasseerbare baten: een efficiencybesparing van 5 fte verspreid over 100 personen in de organisatie is zelden incasseerbaar.
Laat projecten lang lopen: naarmate een project langer duurt, stijgt het risico dat het project mislukt. “Grote projecten kunnen vaak worden opgedeeld in een aantal kleine projecten met elk een positieve businesscase door kritisch te kijken naar de relatie tussen de te verwachten baten en te realiseren functionaliteiten."
Binnen de methode van Novius voor business informatieplanning is het strategisch kader belangrijk voor het opstellen van een Business Informatieplan (BIP). Inzicht in de strategie is nodig om drie redenen:
Inzicht in gewenste ontwikkeling van het organisatie-onderdeel (incl. impact op bedrijfsvoering en informatievoorziening)
Strategisch kader is conditionerend voor organisatie- en informatiebeleid, architectuur en projecten
Strategisch kader is bepalend voor timing, scope en horizon van het business informatieplanning
Bron: Cursusmap, Opleiding Business Informatieplanning (Novius)
De Johan Cruijff Foundation helpt door het aanleggen van trapveldjes (courts) de jeugd weer aan het spelen. De "14 regels van Johan Cruijff" hangen op al deze courts en zijn eigenlijk 1-op-1 bruikbaar voor vowassenen.
Teamspeler: “Alleen kun je niets, je moet het samen doen”.
Verantwoordelijkheid: “Wees zuinig op wat je krijgt en waar je gebruik van mag maken”.
Respect: “Heb respect voor de ander”.
Integratie. “Betrek ook anderen bij jouw activiteiten”.
Initiatief: “Durf iets nieuws te doen”.
Coachen: “In een team moet je elkaar altijd helpen”.
Persoonlijkheid: “Wees wie je bent”.
Sociale betrokkenheid: “Belangrijk in de sport, maar helemaal daarbuiten”.
Techniek: “De basis”.
Tactiek: “Weten wat je doet”.
Ontwikkeling: “Door sport ontwikkelt lichaam en geest”.
Leren: “Probeer iedere dag weer iets nieuws te leren”.
De Balanced Scorecard (BSC) van Robert Kaplan en David Norton is een model dat het management inzicht geeft in de voortgang van de gekozen strategie(implemetatie). De strategie(implementatie) wordt bij de Balanced Scorecard 'gescoord' op vier perspectieven:
Financieel: wat telt voor de aandeelhouders?.
Klanten: Hoe kom je over op je klanten?
Bedrijfsprocessen: wat is de toegevoegde waarde van de belangrijkste bedrijfsprocessen?
Innovatie: in hoeverre ben je in staat tot innovatie, verandering en verbetering?
De BSC is afgeleid van de strategie, waarbij er per perspectief verschillende prestatie-indicatoren worden vastgesteld zodat resultaatmeting en eventuele bijsturing kan plaatsvinden. Omdat de prestaties van de organisatie gemeten wordt vanuit vier perspectieven, benadrukt de BSC de balans tussen financiële en niet-financiële indicatoren en wordt voorkomen dat er eenzijdig gestuurd op financiële indicatoren.
In het boek Het Egeleffect beschrijft Manfred Kets de Vries de allegorie van de zes apen en de bananen. Het verhaal gaat over leren en afleren, van regels en normen die zodanig geïnstitutionaliseerd raken dat teamleden de oorsprong ervan niet meer kunnen herleiden.
Er waren eens zes apen die in een kooi leefden. Op een dag werden ze wakker en zagen dat er een ladder was neergezet, precies in het midden van de kooi, met bovenaan een uitnodigende tros bananen aan een touw. Een van de apen klom onmiddellijk de ladder op, maar zodra hij bij de bananen was, kregen alle andere apen een ijskoude douche. En dat gebeurde elke keer nadat een aap de ladder beklom en de bananen probeerde te grijpen. Al snel hield elke aap in de gaten of een andere de ladder wilde beklimmen. Zodra er eentje aanstalten maakte, hield de andere aap hem tegen. Naarmate de tijd verstreek, leerden de apen om de bananen te negeren. Niets kon hen ertoe verleiden ze te pakken, ook niet toen de tros binnen handbereik werd gehangen. De apen hielden goed afstand: het laatste wat ze wilden was nog een ijskoude douche.
Op een dag kwam er een nieuwe aap in de kooi. Zodra hij de bananen zag en de ladder wilde beklimmen, vielen de andere apen hem aan en ranselden hem verschrikkelijk af. Al snel leerde de nieuwe aap dat de bananen taboe waren. In de loop der tijd kwamen er meer apen van elders in de kooi terecht. Allemaal leerden ze hun lesje: blijf bij die bananen uit de buurt. Als ze probeerden de ladder te beklimmen, vielen de andere (inclusief de nieuwkomers) hen aan. Gewoonlijk waren het de laatste slachtoffers die de nieuwe overtreders het hardst straften.
In feite waren de apen zo druk met elkaar te straffen, dat ze niet in de gaten hadden dat hun aantal op mysterieuze wijze hetzelfde bleef, ook al waren er regelmatig nieuwkomers. Voor elke nieuwe aap die in de kooi verscheen, verdween een van de oorspronkelijke apen. Het duurde niet lang voordat de zes oorspronkelijke apen waren vervangen. Desondanks probeerde geen enkele aap ooit nog de ladder te beklimmen, ondanks het feit dat alle oorspronkelijke apen weg waren en geen van de de achterblijvers ooit een ijskoude douche had gekregen. Dat ze de bananen negeerden, was nu eenmaal zo. Als de apen hadden kunnen antwoorden op de vraag waarom ze een aap aanvielen die de bananen wilde pakken, zouden ze vrijwel zeker hebben geantwoord: 'Eigenlijk weten we dat niet, maar zo doen we de dingen hier nu eenmaal.' Zoals velen van ons kan gebeuren, waren de apen vastgeroest geraakt in hun handelswijze en was verandering geen optie meer. Ze hadden de situatie herkaderd en het organisatiesysteem was hun te slim af geweest.
Management
