• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Zaakgericht werken volgens Frits van Dijk
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

zaakgericht werken frits van dijk

Frits van Dijk vat de essentie van zaakgericht werken als volgt samen:

zaakgericht werken frits van dijk

Zaakgericht werken gaat over zaken en zaaktypen. (...) Zaken en processen hebben veel met elkaar te maken. Zo veel dat je je kunt afvragen: is een zaak niet gewoon hetzelfde als een proces? ... Maar [er is] toch een verschil. Waar in de procesbenadering de aandacht vooral ligt bij het ‘hoe’, ligt de aandacht in de zaak bij het ‘wat’. Een procesbeschrijving geeft doorgaans heel gedetailleerd weer hoe een proces verloopt, opgedeeld in een groot aantal stappen. Bij de zaakgerichte benadering is er geen gedetailleerd processtappenschema; alleen de hoofdstappen worden beschreven in de vorm van statussen in het proces. Bij die statussen wordt wel veel informatie vastgelegd. Informatie over de kwaliteitseisen, de doorlooptijden of andere prestatie-indicatoren en beleidslijnen. Je richt je dus niet op al die kleine handelingen die nodig zijn om tot een bepaalde fase in het proces te komen, maar juist op de hoofdzaken. De fases of statussen waar het proces in alle gevallen langs komt en waar je het proces op wilt meten en sturen.

Bron: Zaakgericht werken: wat en waarom?, Frits van Dijk

Laatst aangepast op zaterdag, 02 februari 2019 07:18  
Beheersing van bedrijfsprocessen volgens C.J. Schieman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

beheersing bedrijfsprocessen schieman

In het boek Beheersing van bedrijfsprocessen (4e druk) definieert C.J. Schieman de belangrijkste begrippen als volgt:

beheersing bedrijfsprocessen schieman

[Een] aantal begrippen zal regelmatig terugkeren en daardoor een centrale rol vervullen. Het is doelmatig deze begrippen te definiëren of te omschrijven, zodat omtrent de betekenis ervan geen misverstand kan ontstaan. De centrale begrippen die in het vervolg van het betoog systematisch zullen worden gehanteerd, zijn:

  1. Organisatie: een geordende groep mensen, die met behulp van bepaalde middelen samenwerkt om bepaalde doelen te bereiken.

  2. Bedrijf: een organisatie die goederen en/of diensten producteert.

  3. Onderneming: een bedrijf, dat winst maken als doel nastreeft.

  4. Besturen (management): het proces van doelstellingenbepaling, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en procesbeheersing, dat moet leiden tot doelrealisatie.

  5. Bedrijfsproces: een, in relatie tot de productie van goederen en/of diensten geordende, bundeling van menselijke activiteiten.

Op basis van bovenstaande definities is een bedrijf dus een geordende groep samenwerkende medewerkers die met behulp van productiemiddelen de productie van goederen en/of diensten als doel nastreeft. Dit is ook het primaire doel van een onderneming, maar een onderneming heeft als 'verderliggend doel' door middel van het afzetten van goederen en/of diensten winst te realiseren. Bedrijven zijn een categorie van organisaties en ondernemingen vormen een categorie bedrijven. Schematisch geeft Schieman dit als volgt weer:

organisatie bedrijf onderneming

"Omdat de te produceren goederen en diensten vaak zeer complexe productieprocessen vereisen, waarin de activiteiten van vele medewerkers moeten worden ingeschakeld, is een doelgerichte en doelmatige, systematische georganiseerde opzet van productie-activiteiten een noodzaak. (...) Elk ... proces wordt met het oog op doelmatige uitvoering opgebouwd uit samenhangende procesfasen.

Beheersing van het verloop van een proces vereist planning en coördinatie van de diverse activiteiten van de medewerkers die ter uitvoering van de processen nodig zijn. Met planning wordt bedoeld, het vooraf vaststellen hoe de productie moet verlopen. Coördinatie beoogt het afstemmen in de tijd van samenhangende deelprocessen en fasen, waaruit productieprocessen zijn opgebouwd.

Planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing zijn slechts voorstelbaar als de functionaris die deze activiteiten moet verrichten, overzicht heeft over de totaliteit van het samengestelde proces en aanwijzingen kan geven aan medewerkers, die in de deelprocessen en fasen moeten optreden. Hieruit volgt, dat planning, coördinatie en procesbeheersing, nodig voor een doeltreffend verloop van productieprocessen in bedrijven, noodzakelijkerwijs meebrengen dat sommige medewerkers in bedrijven aan andere medewerkers moeten kunnen zeggen hoe zij met betrekking tot productie-activiteiten moeten handelen.

Hierdoor ontstaat de organisatorische opbouw van een bedrijf in een aantal coördinerende, (be)sturende niveaus."

Volgens Schieman kan het besturen van een bedrijf worden aangeduid als het voeren van een bedrijf naar de bedrijfsdoelen:

"Met de bedrijfsdoelstelling als te bereiken eindtoestand voor ogen, zal het bestuur moeten zorgen voor het opstellen van plannen om die eindtoestand te bereiken en voor de organisatorische vormgeving in het bedrijf, die de uitvoering van die plannen mogelijk maakt. De organisatorische opbouw moet mede gericht zijn op het doelmatig en doelgericht doen samenwerken van de in te schakelen medewerkers. Zonder inschakeling van medewerkers is functioneren van een bedrijf onvoorstelbaar. De samenwerking van medewerkers binnen het organisatorische bedrijfskader uit zich in vele, in bedrijfsprocessen gebundelde activiteiten, welke alle tot een bepaald, uit de hoofdbedrijfsdoelstelling afgeleid, subdoel, moeten leiden. Subdoelen moeten worden gerealiseerd, wil men slagen in het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. De activiteiten van de medewerkers in de bedrijfsprocessen moeten door de bestuurlijke werkzaamheid worden gecoördineerd en geïntegreerd om procesbeheersing te verkrijgen. Hierbij moet het bedrijfsbestuur voortdurend het verloop van de uitvoering toetsen aan de gemaakte plannen om bij afwijkingen te kunnen bijsturen."

Schieman stelt dat de functie van bedrijfsbestuur tweeledig is en zowel doelstellingbepaling als doelstellingverwezenlijking omvat. Deze functies vereisen volgens hem: het formuleren van doelstellingen, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakeling van medewerkers en procesbeheersing.

Beleidsbepaling houdt in dat de geformuleerde doelstellingen worden uitgewerkt in afgeleide doelstellingen en in grote lijnen wordt aangegeven hoe de doelstellingen zullen moeten worden bereikt; het bepaalde beleid moet ertoe leiden ieder orgaan en elke medewerker het doel kent, waarop de activiteiten moeten worden gericht en ook de algemene voorwaarden en grenzen kent waarbinnen de activiteiten moeten blijven.

Procesbeheersing staat volgens Schieman voor het sturen en beheersen van activiteiten van medewerkers, zodat de bedrijfsprocessen waarin de activiteiten zijn gebundeld, het gewenste resultaat opleveren.

"Waar doelstellingen aangeven wat door middel van bedrijfsactiviteiten moet worden bereikt en beleidslijnen in grote lijnen aangeven binnen welke algemene grenzen en voorwaarden het bedrijfshandelen moet blijven, daar geeft een plan in concreto aan, welke specifieke bedrijfsactiviteiten nodig zijn om op een bepaald tijdstip een geformuleerd doel te hebben bereikt. Hieruit kan worden afgeleid dat doelstellingbepaling, beleidsbepaling en planning als geïntegreerd geheel, het totale kader opleveren, waarbinnen het bedrijfshandelen zich voltrekt (...) Planning legt binnen het richtend ekader van beleidslijnen en hoofd- en afgeleide bedrijfsdoelstellingen, concrete resultaten vast, bepaald naar tijdstippen van gereedheid, naar kwaliteit en naar kwantiteit en geeft aan welke concrete bedrijfsprocessen nodig zijn om deze resultaten te verkrijgen.

beleidslijnen planning doelstelling schieman

Schieman maakt onderscheid tussen strategische planning en tactische planning.

"Planningsactiviteiten hebben een tweeledige inhoud:

- formuleren van op enig tijdstip in de toekomst te bereiken concrete resultaten met in aanmerking nemen van de bestaande situatie en de belangrijkste beïnvloedende omstandigheden

- vaststellen van welke concrete activiteiten en processen moeten worden uitgevoerd om via tussenresultaten de geformuleerde resultaten te bereiken.

Het formuleren van concrete resultaten wordt aangeduid als strategische planning, het resultaat is een strategisch plan, uitmondend in een strategisch doel. Het vaststellen van de concrete activiteiten en processen die moeten leiden tot het strategische doel wordt aangeduid als tactische planning.

(...)

Strategische planning zal in grote hoofdzaak op de hogere niveaus van het bedrijf plaatsvinden en daarbij zal doorgaans, doch niet noodzakelijk, meer dan één jaar in de beschouwing worden betrokken. Tactische plannig kan op vrijwel alle niveaus van het bedrijf worden uitgevoerd, doch de concretisering van de tactische plannen is het duidelijkst waarneembaar op lagere niveaus. Tactische planning zal vaak perioden tot 1 jaar betreffen, doch langere perioden zijn niet uitgesloten.

Strategische planning mag ... niet zonder meer gelijk worden gesteld met 'lange-termijnplanning', hetzelfde geldt voor tactische planning ten opzichte van 'korte-termijnplanning'.

De noodzaak van een geïntegreerde opbouw van het totale planningssysteem in een bedrijf brengt mee, dat het strategische plan van een bedrijfsdeel, waaruit voor dat bedrijfsdeel de tactische plannen voortvloeien, in het verband van de overkoepelende planning een tactisch plan is, gericht op het realiseren van tussenresultaten, die nodig zijn om de overkoepelende doelstelling te bereiken."

Bron: Beheersing van bedrijfsprocessen, C.J. Schieman

 

 

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 07:22  
Presentatiepimpers: visualiseer je quotes (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

albert einstein explain simply understand quote

Voor het grafisch vormgeven van een quote in een presentatie kun je heel gemakkelijk een polaroid-effect creëren in Powerpoint:

(1) Selecteer een foto/afbeelding en maak (bijv. met Paint, IrfanView) evt. een uitsnede

(2) Kopieer-en-plak de foto in een Powerpoint-sheet

(3) Voeg via de menu-optie: Invoegen / Vormen / Rechthoek een figuur toe aan dezelfde sheet

(4) Bewerk de ingevoegde rechthoek via 'Vorm opmaken' [opvulling | lijnkleur | lijnstijl ]

(5) Voeg de quote toe door het invoegen van een Tekstvlak

(6) Kies het gewenste - liefst handgeschreven-achtige - lettertype.

 

Bonus

Het gebruik van exotische lettertypes in Powerpoint is riskant, wanneer je de presentatie niet vanaf je eigen PC/laptop geeft. Om elk risico uit te sluiten, kun je het beste van je zelf gecreëerde kunstwerk een échte afbeelding maken. Dit doe je als volgt:

(1) Zet je Powerpoint in de presenteer-modus (via [Shift] + [F5])

(2) Maak een schermprint via [Alt] + [PrintScrn]

(3) Maak een uitsnede

(4) Knip-en-plak de afbeelding in de Powerpoint-sheet

(5) Bijkomstig voordeel is dat je de afbeelding kunt roteren voor een frivool effect

einstein quote explain simply powerpoint

Zie ook: Presentatiepimpers: visualiseer je quotes (1)

Laatst aangepast op zaterdag, 22 maart 2014 14:41  
Presentatiepimpers: visualiseer je quotes (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

einstein quote explain simply

Het gebruiken van een leuke, kort en krachtige quote is een goede manier om je presentatie (nog) leuker te maken. Op internet vind je veel quotes die op een leuke manier visueel worden weergegeven. Het is ook een kleine moeite om zelf een tekstuele quote om te bouwen naar een grafische weergave.

(1) Zoek een foto/afbeelding die je wilt gebruiken bij de quote.

(2) Kopieer-en-plak deze afbeelding in het programma Paint.

(3) Maak via de men-optie "Selecteren" + "Bijsnijden" eventueel een uitsnede van de afbeelding

(4) Zet het plaatje middenin je Paint-werkblad

(5) Selecteer met de menu-optie "Kleur selecteren" (het pipetje), in de foto/afbeelding de gewenste achtergrond kleur

(6) Kleur met de menu-optie "Opvullen met kleur" (het verfblik) de achtergrond

(7) Maak een nieuwe uitsnede [zie (3)], waarbij je ruimte reserveert voor de quote

(8) Knip-en-plak de bij (7) gemaakte afbeelding in het programma Powerpoint

(9) Gebruik een of meer tekstvlakken voor het toevoegen van de quote

 

Zie ook: Presentatiepimpers: visualiseer je quotes (2)

Laatst aangepast op zaterdag, 22 maart 2014 14:40  
Hard- en software volgens De standaard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

toepassingsprogrammatuur software hardware

In het onderstaande citaat wordt duidelijk uitgelegd wat het verschil is tussen hard- en software en welke soorten software er zijn:

software hardware toepassingssoftware applicatie

Hard en soft

Ze zeggen dat er nog mensen zijn die hardware en software niet uit elkaar kunnen houden. Welnu, er zijn geen trucjes voor, alleen enkele scabreuze ezelsbruggetjes. Dus moeten we eens en voor altijd onthouden dat in een computersysteem alles wat we vast kunnen nemen, hardware is en software al het andere. Software zijn de programma's en procedures die nodig zijn om een computersysteem of eender welk ander toestel te laten doen wat het moet doen. Een televisietoestel is hardware; de televisieprogramma's en het computerprogramma dat het toestel doet gehoorzamen aan drukken op de afstandsbediening, zijn software. De cd-speler en het cd-schijfje zijn hardware; muziek is software. Het cd-schijfje is dan de drager van de software. Een blad papier en een pen zijn hardware; de tekst is software. De computer en de printer zijn hardware; het tekstverwerkingsprogramma en het programma dat een tekst naar de printer stuurt, zijn software. Het toestel, of de hardware, is de constante; programma's roep je op of steek je bij of verander je naarmate je iets anders wil doen of bekijken.
Er zijn twee soorten computersoftware: systeemsoftware en toepassingssoftware. De systeemsoftware controleert de uitvoering van andere programma's: hij zorgt ervoor dat programma's gestart worden, dat ze op een bepaalde manier gepresenteerd worden aan de gebruiker, dat twee programma's zoals een tekstverwerkingsprogramma en een printerprogramma kunnen samenwerken. Toepassingssoftware zijn programma's zoals tekstverwerking, een boekhoudpakket of een tekenprogramma.

 

Bron: Hardware en software

Laatst aangepast op woensdag, 29 augustus 2018 19:18  
De kunst van veranderen (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kunst veranderen marco de witte jan jonker

De kunst van veranderen
Bewegen naar de kern
Marco de Witte, Jan Jonker

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zaterdag, 18 januari 2014 19:46  
Lean volgens Loesje
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

lean volgens Loesje

Laatst aangepast op zaterdag, 14 december 2013 21:46  
Gezond genieten (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

amber albarda gezond genieten

Gezond genieten!
kookboek voor het hele gezin
Amber Albarda

Bij Bol.com

 

 




Laatst aangepast op dinsdag, 03 december 2013 21:02  
Conflicthantering volgens Thomas en Kilmann
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

conflicthantering thomas-kilmann stijlen

In het Thomas-Kilmann model onderscheiden Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann vijf stijlen voor het hanteren van conflicten.  Thomas en Kilmann gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen.

Thomas en Kilmann visaliseren dit spanningsveld door een assenstelsel met als verticale as de mate waarin iemand gericht is op het eigen belang (assertiviteit). De horizontale as geeft aan in welke mate iemand gefocust is op het belang van de ander (coöperativiteit). Dit resulteert in vier kwadranten met elk een eigen stijl voor conflicthantering en een vijfde stijl die er - letterlijk - tussenin zit:

  1. Doordrukken

  2. Vermijden

  3. Samenwerken

  4. Toegeven

  5. Compromis sluiten

(1) Doordrukken (vechten, forceren, wedijveren): ‘My way or the highway’
Als er brand is, kun je het best de stijl ‘doordrukken’ gebruiken. Actie is dan namelijk van levensbelang. Maar in een conflict met je buren of je leidinggevende is de stijl ‘compromis zoeken’ of ‘samenwerken’ veel handiger. De doordrukker is een assertieve persoon, hij of zij bekommert zich niet om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn directe omgeving. De doordrukker wint op de korte termijn.

Doordrukken is een stijl die in hoge mate gericht is op het binnenhalen van eigen doelen, het scoren ten gunste van jezelf. Je kunt deze stijl toepassen als:
- je voldoende macht hebt
- de verdere relatie niet belangrijk is
- iets snel en onder hoge druk een beslissing vereist.

(2) Vermijden (ontlopen): ‘I will think about it tomorrow’
De vermijder realiseert zijn eigen doelen niet, maar is ook niet geïnteresseerd in de relatie met de ander. Vermijden is een stijl die conflictsituaties ontloopt door moeilijke onderwerpen, spanningen en of dreigende conflicten uit de weg te gaan. Vaak zit hier angst (terecht of niet terecht) onder om de onderliggende spanningen uit de weg te gaan. Hij vermijdt het liefst conflicten en vindt eigenlijk dat hij er niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is trouwens dat vermijders wel goed in staat zijn een objectief oordeel over het conflict te geven. Ze hebben namelijk aan beide zijden weinig tot geen belang.

Vermijders vinden het lastig om kritiek te geven, maar ook om daar zelf mee om te gaan. Hij/zij is er van overtuigd geen power te bezitten om iets aan de situatie te veranderen. De vermijdende stijl kun je inzetten als:
- nu niet het juiste bespreekmoment is
- het issue het niet waard is om een conflict aan te gaan
- emotie te hoog is om het nu aan te pakken.

(3) Samenwerken (exploreren): ‘Two heads are better than one’
Degene die de samenwerking zoekt probeert de relatie goed te houden, maar ook zijn doelen te realiseren. Hij heeft een goede balans gevonden tussen eigenbelang en het belang van de ander. De samenwerker exploreert de situatie, is steeds bezig belangen te onderzoeken, te behartigen, voorstellen te doen, en te checken.

Met een samenwerkende stijl ben je onderzoeken naar misverstanden in de communicatie, onderliggende oorzaken, oog heeft voor emoties en probeert te werken aan een basis van vertrouwen om samenwerking gestalte te kunnen geven. Je gaat uit van een win-win gedachte en zoekt naar reële oplossingen voor het probleem die voor beide partijen acceptabel zijn.  De stijl kun je toepassen als:
- het belangrijk is omdat je samen verder moet en jullie elkaar hard nodig hebben
- het open in de communicatie en het recht op het vernemen van elkaars (achterliggende) mening belangrijk is.


(4) Toegeven ( aanpassen): ‘It would be my pleasure’
Degene die met name toegeeft bekommert zich vooral op de relatie met de ander. De toegever heeft expliciet oog voor de belangen van de ander en wil graag de relatie goed houden en is zeer coöperatief. Hij wordt meestal aardig gevonden, kan zich goed inleven in anderen, is daarom een goede gesprekspartner. Zijn doelen haalt hij helaas niet binnen.

Een toegevende stijl is toepasbaar als:
- nu iets toegeven krediet geeft voor de toekomst
- het je weinig moeite kost eigen fouten of veranderende inzichten te erkennen
- het jou weinig kost en voor de ander belangrijk is.    

(5) Compromis sluiten: ‘Let’s make a deal’
Compromis zoeken gaat er om dat de ander ook tevreden is met de oplossing. Het is een stijl van ‘water bij de wijn doen’. Vaak gaat het niet om het vinden van de beste aanpak of oplossing, maar om een pragmatische en haalbare aanpak of oplossing. Voldoende is goed genoeg. Het gaat in de kern om het best haalbare in de gegeven situatie.

Het kan ook een berekende manier zijn van onderhandelen: zeker mag de andere partij enkele punten binnenhalen. Maar daar staat dan tegenover dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt. Het sluiten van een compromis is een goede optie als:
- evenwicht belangrijk is
- het niet meer haalbaar is
- het beter is dan winst of verlies.    

Situationele conflicthantering
Volgens Paul Bongers is er geen beste manier om met conflicten om te gaan. De situatie bepaalt welke conflictstijl het beste toegepast kan worden. De keuze van de stijl hangt af van de situatie. Het variëren in stijl vraagt veel oefening en reflectief vermogen. Om adequaat met conflicten om te kunnen gaan, is het belangrijk de situatie te kunnen inschatten om een juiste keuze uit de stijlen te kunnen maken, waarbij je rekening moet houden met je persoonlijke voorkeursstijl.

Bron:

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:15  
Processen volgens Daan C. Dorr (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

In het boek Presteren met Processen onderscheid Daan Dorr drie soorten prestatie-indicatoren:

  1. Inputindicator ('voice of the supplier'): meten aan het begin van het proces, door na te gaan of de input aan de specificaties voldoet.

  2. Procesindicator ('voice of the process'): een outputindicator kan een procesindicator als voorspeller hebben.

  3. Outputindicator ('voice of the customer'): meten van het resultaat van de output van het proces.

Bron: Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, D.C. Dorr

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:35  
Processen volgens De Leeuw (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

input throughput output de leeuw

 

Ton de Leeuw definieert de onderdelen van een proces als volgt:

  1. Input: relaties die verlopen van de omgeving naar het systeem.

  2. Throughput (doorvoer): interne processen die input en output verbinden; ze realiseren de transformatie verandert in uitvoer.

  3. Output: relaties die verlopen van het systeem naar de omgeving.

De Leeuw definieert een proces als een reeks in de tijd geordende gebeurtenissen of activiteiten die elkaar beïnvloeden.

De definitie is abstracter dan meer concrete definities waarin een proces wordt opgevat als een serie transformaties waarbij het ingevoerde element daadwerkelijk verandert (in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk).

Volgens De Leeuw kan het primaire proces gedefinieerd worden als het proces dat de meest wezenlijke verbinding met de omgeving tot stand brengt. Het primaire proces realiseert de voornaamste functie welke dat systeem in de omgeving vervult. Ze is voor dat systeem ook het meest kenmerkend.

Zie ook: Processen volgens De Leeuw (1)

Bron: Besturing van veranderingsprocessen, A.C.J. de Leeuw

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:35  
Procesmodellen volgens Procesje
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

alle procesmodellen zijn fout nuttig

 

 

Laatst aangepast op maandag, 08 januari 2018 14:58  
Anders organiseren & beter werken (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

anders organiseren beter werken amelsvoort

Anders organiseren & beter werken
handboek sociale innovatie en verandermanagement
G. Van Hootegem, P. van Amelsvoort ea 

Bij Bol.com





Laatst aangepast op woensdag, 25 september 2013 08:24  
Weerstand volgens Ezerman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

weerstandsmodel ezerman weerstand

Het weerstand-strategiemodel van Ezerman geeft aan hoe je weerstand kan beheersen. Het model geeft de relatie aan tussen de mate van weerstand en de keuze van een bijpassende strategie.

De horizontale as is de tijdsas die aangeeft op welk moment je kunt beginnen met het inzetten van een specifieke strategie. De curve geeft de ontwikkeling van de weerstand in de groep aan, die plaatsvindt indien je de betreffende strategie op het juiste moment en op de juiste manier toepast.

In totaal kun je zeven strategieën inzetten om weerstand te verminderen:

  1. Ontwijken: als veranderaar op een ontwijkende manier omgaan met de veranderingen, waarbij je hoopt dat de tijd in het voordeel zal werken. Je reageert niet snel op geruchten, omdat er bijvoorbeeld hoop is dat externe factoren de zaak ten gunste zullen beïnvloeden. Er vindt dus geen communicatie plaats..

  2. Informeren: gegevens verzamelen, analyseren en meedelen aan de betrokkenen. Eenzijdig mogelijke alternatieven aan de partijen voorleggen. Er is duidelijk sprake van een communicatieve monoloog die vaak nogal wat weerstand oproept.

  3. Faciliteren: gedurende alle fasen condities scheppen om de verandering te doen slagen. Observeren en veel vragen stellen aan de medewerkers om te horen wat er leeft. Er is een dialoog mogelijk over de wijze waarop (het 'hoe' van) de verandering wordt ingevuld.

  4. Ondersteunen: op een rij zetten van de alternatieven en het bespreken van de achtergronden van de weerstand. Begrip tonen voor het standpunt van de ander en voorzichtig informeren naar de redenen van de weerstand. Een vertrouwelijke sfeer is belangrijk om deze communicatieve dialoog aan te kunnen gaan.

  5. Onderhandelen: een duidelijk 'hardere' benadering dan ondersteunen. Er is sprake van geven en nemen. Je bent bereid compromissen te sluiten en bent tactisch in het verschaffen van informatie. Er is geen volledige openheid. Door het behoedzaam aftasten van de positie van de ander, bijvoorbeeld door het veelvuldig stellen van vragen, tracht je tot een compromis te komen. Communicatief gezien is hier eveneens sprake van een dialoog over de inhoud van de veranderingen en een discussie over het veranderingsproces.

  6. Overtuigen: een meerderheid van de medewerkers begint de noodzaak van de verandering in te zien. Door charismatisch optreden wordt de verandering 'verkocht'. Ook wordt objectieve informatie aangedragen die het standpunt van de veranderaars onderstreept en mensen door belonen overhalen mee te werken aan de verandering. Communicatief gezien krijgt nu de discussie de overhand.

  7. Afdwingen: strategie die bedoeld is om de laatste tegenstanders over te halen. Geen geringe opgave, omdat het risico bestaat dat deze 'die hards' blijven proberen ook anderen voor hun standpunt te winnen. De leiding geeft daarom de consequenties aan wanneer men de verandering niet accepteert. Er worden eenzijdige afspraken gemaakt en zaken worden opgelegd. Tijdsdruk speelt nu een belangrijke rol. Het is de 'hardste' weerstandsstrategie, waar eigenlijk alleen nog een monoloog volstaat.

Bron: Participatie en communicatie in veranderende organisaties, L.J.M Glavimans, E. Reijnders

 

 

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:18  
Value Stream Management For The Lean Office (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

value stream management for the lean office don tapping

Value Stream Management For The Lean Office
Eight Steps To Planning, Mapping, And Sustaining Lean Improvements In Administrative Areas
Don Tapping, Tom Shuker

Bij Bol.com

Laatst aangepast op woensdag, 21 augustus 2013 08:28  
Het kernkwadrant van Ofman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kernkwadrant ofman

In haar Goeroegids geeft Dominique Haijtema de volgende samenvatting van de theorie van het kernkwadrant van Ofman:

kernkwadrant ofman dominique haijtema

Het kernkwadran draait om vier termen: kernkwadrant, valkuil, allergie en uitdaging. Dit zijn karaktereigenschappen en het model beschrijft de onderlinge samenhang. Volgens Ofman heeft iedereen bepaalde kernkwaliteiten. Dit zijn eigenschappen als daadkracht en spontaniteit. Sommige kernkwadranten zijn zo sterk dat ze een valkuil kunnen worden. Iemand die daadkrachtig is kan bijvoorbeeld neigen naar drammerigheid. Een valkuil is dus een karaktereigenschap die een doorgeschoten versie van de kernkwaliteit is. Het tegenovergestelde van iemand valkuil is de uitdaging. Het tegenovergestelde van daadkracht is besluiteloosheid. Een persoon die goed is in analyse moet oppassen voor besluiteloosheid en kan dus weer werken aan zijn daadkracht. Wanneer een ander doorschiet in een kernkwaliteit, kan dat bij andere personen irritaties opwekken. Ofman noemt dit de allergie. Iemand die goed kan analyseren kan bijvoorbeeld allergisch zijn voor impulsief gedrag. De allergie is datgene wat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart. Volgens Ofman kun je veel leren over jezelf wanneer jij je aan bepaalde mensen ergert.

Zie ook: Kernkwadranten volgens Daniel Ofman

Bron: De Goeroegids - de beste Nederlandse managementdenkers, Dominique Haijtema

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00  
Doeltreffendheid vs. doelmatigheid
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

efficiency doelmatigheid effectiviteit doeltreffendheid

Effectivteit of doeltreffendheid
Mate waarin de beoogde doelstellingen worden gerealiseerd.

Efficiency of doelmatigheid
Verhouding tussen het resultaat en de bij de voortbrenging ervan 'verbruikte' middelen en inspanningen.

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:57  
Lean in 90 seconden volgens Four Principles
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

  1. Waarde leveren vanuit het perspectief van de klant.

  2. Elimineren van verspilling.

  3. Continu verbeteren van je processen.

 

 

Laatst aangepast op dinsdag, 20 februari 2018 07:20  
Processen volgens Marcel Nieuwenhuis
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

processen volgens Marcel Nieuwenhuis

123management beschrijft een driedeling van processen, waarbij onderscheid wordt gemaakt in:

  1. Besturende processen: activiteiten die het beleid uitvoeren door middel van plannen, controleren, evalueren en bijsturen.

  2. Primaire processen: de samenhangende activiteiten om het product, de dienst te realiseren voor de klant.

  3. Ondersteunende processen: activiteiten die gericht zijn op het scheppen van voorwaarden (mensen en middelen) om de primaire processen goed te laten verlopen.

Bron: Welke soorten processen zijn er?, Marcel Nieuwenhuis

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:55  
Lean volgens Rijnconsult
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Leuk Lean-filmpje uit het jaarverslag 2008 van Rijnconsult.

Laatst aangepast op dinsdag, 20 februari 2018 07:19  
Bedrijfsprocessen volgens Daan Rijsenbrij
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

bedrijfsprocessen volgens Daan Rijsenbrij

Volgens Daan Rijsenbrij zijn de primaire processen gericht op het realiseren van de doelstelling van een organisatie. De ondersteunende processen zijn een hulpmiddel om de primaire processen te 'faciliteren'. Om de primaire en ondersteunende processen goed te laten verlopen, zijn ook regelende/besturende processen nodig.

Bron: Bedrijf en zijn omgeving, Daan Rijsenbrij

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:53  
Batenmanagement draait om mensen (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

batenmanagement draait om mensen michiel molen

Batenmanagement draait om mensen
Hoe je veranderinitiatieven naar duurzaam succes stuurt
Michiel van der Molen

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op maandag, 20 mei 2013 18:11  
14 Barrières voor verandering volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verdedigingsmechanisme manfred kets de vries

Manfred Kets de Vries stelt in zijn boek Leiderschap ontraatseld dat de eerste stap om onszelf te veranderen is dat we ons bewust worden van ons disfunctionele gedrag. Vervolgens is het niet makkelijk onszelf te veranderen omdat we zijn toegerust met sterke verdedigingsmechanismen die we ontwikkeld hebben en die moeilijk te veranderen zijn. Kets de Vries onderkent 14 basiscategoriëen verdedigingsmechanismen:

  1. Tweedeling: denken op een wij- versus zij-manier; denken dat mensen óf voor óf tegen zijn.

  2. Projectie: ten onrechte hun eigen onbewuste gevoelens, impulsen of gedachten aan anderen toe. Kinderen gaan ervan uit dat anderen net zo voelen als zij. Veel mensen die deze reactie meenemen naar hun volwassen bestaan projecteren de veroordeling van hun eigen geweten op iemand anders.

  3. Ongedaan maken: gedrag dat erop gericht is negatieve gedachten, gevoelens of wensen symbolisch af te weren (boetedoening, dwangmatige rituelen).

  4. Ontkenning: niet in staat zijn om bepaalde aspecten van de externe realiteit te accepteren, terwijl die voor anderen overduidelijk zijn.

  5. Vervanging: gevoelens richten op iemand die minder 'gevaarlijk' is dan degene voor wie de agressie eigenlijk bedoeld is.

  6. Regressie: terugkeren naar vroegere gedragspatronen die ze in eerdere fase hebben opgegeven omdat die ineffectief of onvolwassen bleken te zijn.

  7. Repressie: ervaren van schijnbaar niet uit te leggen hiaten in hun geheugen; ze 'vergeten' dingen te doen waarvoor ze geen belangstelling hebben.

  8. Isolatie: verwarrende ideëen afbreken tot verschillende componenten en hun begrippen duidelijk gescheiden houden van hun gevoelen (die daardoor afstompen).

  9. Reactieformatie: vervangen van je eigen onacceptabele gedrag of gevoelens door het tegenovergestelde.

  10. Conversie: psychische conflicten omzetten in somatische symptomen.

  11. Suppressie: vermijden bewust na te denken over verwarrende problemen, verlangens, gevoelens of ervaringen.

  12. Rationalisatie: toepasselijke, maar onjuiste verklaringen construeren voor het eigen gedrag (en dat van anderen).

  13. Altruïsme: eigen problemen behandelen via constructieve dienstverlening aan anderen.

  14. Humor: speelse benadering voor de oplossing van moeilijke problemen.

Bron: Leiderschap ontraatseld, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:55  
15 karakterstoornissen volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

persoonlijkheidstypen manfred kets de vries

In zijn boek Leiderschap ontraatseld geeft Manfred Kets de Vries een overzicht van een aantal veelgenoemde persoonlijkheidstypen met karakterstoornissen, die disfunctioneel gedrag veroorzaken:

  1. Narcistische persoonlijkheidstype: gevoel van grootsheid, een behoefte aan bewondering en een neiging anderen te exploiteren.

  2. Paranoïde persoonlijkheidstype: hyperbeweeglijk, wantrouwig, ongerust, maken zich zorgen over verborgen motieven, zijn verstandig en alert. Ze zijn voortdurend bezorgd dat iemand anders naar hen zal uithalen.

  3. Obsessief-compulsive persoonlijkheidstype: erg nauwgezet, is gepreoccupeerd met ordelijkheid, perfectionisme, controle en conformiteit. In het persoonlijke contact tonen ze respect, maar ze kunnen ook rigide en dogmatisch zijn.

  4. Theatraal persoonlijkheidstype: graag in gezelschap van anderen, ze gedragen zich theatraal, zoeken aandacht, tonen hun emoties buitensporig, kunnen zich niet lang concentreren, sluiten zich makkelijk aan bij anderen en zijn hartelijk. Ze kunnn egocentrisch zijn en zoeken graag seksuele toenadering.

  5. Afhankelijk persoonlijkheidstype: onderdanig, dociel, vleierig, ze cijferen zichzelf weg en zoeken steeds de goedkeuring van anderen. Ze hebben verlatingsangst, voelen zich hulpeloos als ze alleen zijn, willen graag gekoesterd worden en sluiten zich vaak aan bij organisaties met een patriarchaal leider.

  6. Depressief persoonlijkheidstype: buitensporig pessimistische levensvisie, lijden aan een gevoel van waardeloosheid, kleineren zichzelf en geven gewoonlijk blijk van een nogal vreugdeloze stemming.

  7. Schizotypisch persoonlijkheidstype: moeite met interpersoonlijke relaties. Ze komen bij anderen over als exentriek of eigenaardig (vanwege hun achterdocht, ongebruikelijke manier van denken, eigenaardige manier van spreken en weinig passende emoties). In sociale situaties voelen ze zich weinig op hun gemak.

  8. Borderline persoonlijkheidstype: impulsief en instabiel in hun affecten, ze dreigen regelmatig met zelfdoding of doen pogingen daartoe. Gewoonlijk voelen ze zich leeg of verveeld, hebben verlatingsangst en zijn onzeker over wie ze zijn. Ze neigen naar alleen zijn en vermijden nauwe banden (intieme relaties inbegrepen). Ze kennen maar weinig manieren om hun emoties uit te drukken en lijken onverschillig te zijn voor kritiek of lof, hoewel ze vaak boos zijn op weinig passende momenten.

  9. Ontwijkend persoonlijkheidstype: minder extreme variant van borderline persoonlijkheidstype. Ze willen wel een nauw contact met anderen hebben, maar doordat ze sociaal ietwat geremd zijn, vinden ze dat moeilijk. Ze lijden aan gevoelens van inadequaatheid, ze zijn erg timide en hypergevoelig voor negatieve waardering.

  10. Schizoïde persoonlijkheidstype: willen geen nauwgezet contact met anderen. Ze zijn gereserveerd, introvert en teruggetrokken. Ze vinden het moeilijk vriendschappen te sluiten, ze willen het liefst op een afstand of beperkt bij anderen betrokken zijn en lijken een aversie tegen sociale activiteiten te hebben.

  11. Antisociaal persoonlijkheidstype: laag frustratieniveau, in het algemeen nogal onbetrouwbaar, onverantwoordelijk en ongeloofwaardig. Ze wijzen autoriteit en regels graag af en sommigen vertonen crimineel gedrag.

  12. Sadistische persoonlijkheidstype: gedragen zich intimiderend en kwetsend. Ze zijn op macht gericht, koppig en strijdlustig, en kwetsend in contacten met anderen.

  13. Masochistisch persoonlijkheidstype: gedragen zich alsof ze altijd benadeeld worden. Ze cijferen zichzelf vaak weg en kleineren zichzelf. Hun gedrag naar anderen is respectvol en opofferend, wat onthult dat ze zichzelf niet veel waard vinden.

  14. Passief-agressief persoonlijkheidstype: vinden het moeilijk nee te zeggen, zelfs als ze nee bedoelen. Ze zeggen ja, en doen dan vervolgens niets. Door hun frusterende gedrag houden ze het gewoonlijk niet lang uit binnen organisaties.

  15. Cyclothyme persoonlijkheidstype: fluctuaties in hun stemmingen. De opwinding die door hun gedrag veroorzaakt wordt, kan heel aanstekelijk werken.

Bron: Leiderschap ontraatseld, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59  
Stil (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

stil susan cain introverten

Stil
De kracht van introvert zijn in een wereld die niet ophoudt met kletsen
Susan Cain

Bij: Bol.com | Managementboek.nl

 

Laatst aangepast op vrijdag, 10 mei 2013 20:08  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Als je geen tijd hebt om iets goed te doen, waar haal je dan de tijd vandaan om je fouten te corrigeren?

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 113 gasten online
Artikelen

visie eind dag bill o'brien

Banner

essentialism greg mckeown disciplined pursuit less

Essentialism
The Disciplined Pursuit of Less
Greg McKeown

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner