• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Coördinatiemechanismen (Mintzberg)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Structure in fives Coördindatiemechanismen Mintzberg

Mintzberg omschrijft coördineren als het bundelen en richten van beslissingen en acties op een gegeven doel. Expliciete doelen zijn voorwaarde voor effectieve coördinatie. Zonder doelen valt er niets te coördineren. Om effectief te coördineren moet de juiste mix worden samengesteld uit de onderstaande coördinatiemechanismen:

  1. Onderlinge afstemming (afspraken, wederzijds inzicht)

  2. Direct toezicht (baas regelt afstemming, instructies)

  3. Standaardisatie van werkprocessen (lijnopstelling, procedures en instructies)

  4. Standaardisatie van de output (standaardproducten, -resultaten, doelstellingformat)

  5. Standaardisatie van bekwaamheden (één taal, scholing/training, conditionering)

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:16  
Management(niveaus)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

managementniveaus

De Leeuw omschrijft management als besturen: het doelgericht beïnvloeden van (een onderdeel van) een organisatie en van de interne en externe processen. Manager is meer dan alleen beslissen, het gaat om ‘realiseren’. Een belangrijk onderscheid in het geheel van managementtaken is die naar besturingsniveau. Hierbij worden drie niveaus onderscheiden: operationeel, tactisch en strategisch management.

Strategisch management
Het managen (besturen)  van die aspecten die voor het voortbestaan (continuïteit) van de organisatie cruciaal zijn. Voorbestaan is het handhaven (c.q. verbeteren) van een releatief onafhankelijke positie in de omgeving. Alle vraagstukken waarbij de positie van de organisatie in het geding is, behoren onderwerp te zijn van strategisch management. Daarmee en daardoor is strategisch management sterk gericht op de omgeving. Daarnaast is het managen van de hoofdstructuur van de organisatie onderdeel van strategisch management.

Tactisch management
Het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategisch management nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.
Tactisch management wordt ook wel organistorisch management genoemd, vanwege het verband tussen structuur en organisatie.

Operationeel management
Het geheel van besturende taken dat bij een gegeven strategisch en tactisch management de gang van zaken zo goed mogelijk moet laten verlopen.

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:37  
Managementrollen volgens Mintzberg
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

10 managementrollen mintzberg

Mintzberg onderscheidt (op basis van empirisch onderzoek) tien managementrollen:

Interpersoonlijke rollen

  1. Boegbeeld (Figurehead).

  2. Leider (Leader)

  3. Verbindingsrol (Liason)

Informatierollen

  1. Observatierol (Monitor).

  2. Informatiedistributie (Disseminator)

  3. Woordvoerder (Spokesman)

Beslissingsrollen

  1. Ondernemer (Entrepreneur)

  2. Oplosser van verstoringen (Disturbance handler)

  3. Middelentoewijzer (Resource allocator)

  4. Onderhandelaar (Negotiar)

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:17  
Capex vs. Opex
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Capex vs. Opex

Binnen financieel management zijn twee (Amerikaanse) termen in gebruik voor het classificeren van geldstromen: CAPEX en OPEX.

De term CAPEX is een afkorting van Capital Expenditure (investeringen in vernieuwingsprojecten), terwijl de term OPEX een afkorting is van Operational of Operating Expenditures (exploitatie).

De OPEX staan voor de terugkerende kosten voor een product, systeem of onderneming, als het gaat om ICT gaat het dus om de operationele uitgaven - in de vorm van terugkerende kosten - voor het beheren van informatiesystemen. De OPEX-kosten worden gemanaged door functioneel beheerders.

De CAPEX-uitgaven zijn investeringen in vernieuwingsprojecten. Hierbij gaat het dus om kosten voor ontwikkeling of levering van niet-verbruikbare onderdelen van een product of systeem. Als het gaat om ICT, gaat het dus om de eenmalige kosten om een systeem te (her)ontwikkelen. Deze uitgaven worden beheerd door projectmanagers


Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:36  
Rol vs. functie
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

rol functie

Om een organisatie minder afhankelijk te maken van de persoonlijke kenmerken van mensen en meer structuur aan te brengen, worden rollen en functies gehanteerd. Door te werken met persoonsonafhankelijke rollen en functies te gebruiken, is het voor een organisatie eenvoudiger om wijzigingen in het medewerkersbestand te verwerken. Bovendien is het eenvoudiger medewerkers te trainen in vaardigheden die voor een bepaalde rol of functie nodig zijn.

Hoving en Van Bon definiëren het onderscheid tussen rollen en functies als volgt:

  • een medewerker heeft een functie
  • per functie is een takenpakket vastgelegd in termen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV)
  • een rol is een verzameling taken die betrekking hebben op overeenkomstige en samenhangende activiteiten
  • een functie kan uit één of meer rollen bestaan
  • een rol kan aan verschillende functies worden gekoppeld

Het doel van het bepalen van rollen en functies is het ordenen van de relaties tussen mensen (People) en activiteiten (Process), waarbij rollen abstract zijn en functies persoonsgebonden zijn. De betrokkenheid bij een activiteit kan verschillende vormen hebben. Deze vormen kunnen worden ingedeeld met behulp van het RACI-model.

De toekenning van activiteiten aan rollen, en van rollen aan functies is een organisatiespecifieke keuze, die wordt vastgelegd in het zgn. functiehuis van een organisatie.

Bron: De ISM-Methode, Wim Hoving en Jan van Bon

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:15  
Drie werkvormen: routine, improvisatie, project
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

werkvormen

Projectmatig werken bevindt zich als werkvorm bevindt projectmatig werken zich tussen de twee uitersten van improvisatie en routine. Bij projectmatig werken is sprake van een toenemende voorspelbaarheid voor wat betreft het (project)resultaat en de (project)weg.

Een unieke opgave plaatst een organisatie voor een nieuwe situatie waarop de organisatie (nog) geen pasklaar heeft. De organisatie zal moeten zoeken naar een passende aanpak waarbij de altijd begrensde menskracht en middelen doelgericht worden ingezet om het gewenste resultaat te bereiken.

Unieke opgaven brengen altijd risico’s met zich mee. Improviseren is mooi, maar riskant. Op routines kan niet worden teruggevallen. Planmatig werken is het devies. Eerst denken dan doen! Afspraken maken én nakomen! Als er iets gebeurt, snel de koppen bijeen en bijsturen.

Kenmerken projectmatig werken (1)

  • Voorzien
  • Planning aanpak
  • Nogal zeker
  • Steeds duidelijker
  • Gewenst

Kenmerken projectmatig werken (2)

  • Tijdelijke middelen
  • Doel is effectiviteit
  • Tijdelijke structuur van organisatie, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
  • Stapsgewijze concretisering van het eindresultaat
  • Gebruiker toetst tussenresultaten aan de vraag
  • Opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie
  • Verdeling van activiteiten over fases waarbij gelijkmatige inzet van middelen vaak niet mogelijk is.
  • Nieuw, nog niet eerder gedaan, nieuwe wegen van werken bedenken (vooraf, om inzet van middelen te beperken)
  • Gerelateerd aan doelen van de organisatie die een verandering met zich mee brengen
  • Risico’s vooraf ingeschat; planmatig
  • Gestructureerde communicatie
  • Gebudgetteerd T, G, totaal en andere verdeling naar de segmenten
  • Formeel

Wanneer welke werkvorm?

(1) Routinematig: nadruk ligt op efficiency; over een lange periode gelijke prestaties leveren met (relatief) constante eigenschappen.

Werkwijze
Een opgave van de gebruiker wordt vertaald in standaardaanpakken zoals de organisatie die gewend is

Voordeel
Een routinematige aanpak ligt het meest voor de hand wanneer men een bepaald resultaat moet blijven bereiken onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblijvende middelen. Routinematig werken heeft als voordeel dat het relatief efficiënt is, omdat de gebaande paden (communicatiekanalen, besluitvormingsprocedures, enz.) volgt en omdat mensen zich niet uitvoerig op nieuwe functies hoeven voor te bereiden.

(2) Projectmatig: nadruk ligt op effectiviteit; eenmalig een maximale prestatie leveren, gegeven een beperkte hoeveelheid middelen

Werkwijze
De oorspronkelijke opgave van de gebruiker, klant of opdrachtgever wordt stapsgewijs vertaald in steeds gedetailleerdere specificaties. Hierdoor kan de gebruiker regelmatig tussenresultaten toetsen aan zijn vraag.

Voordeel
Projectmatig werken biedt in het algemeen het voordeel van een meer resultaatge¬richte of effectieve aanpak (planmatige inzet van mensen en middelen).

(3) Improviseren: nadruk ligt op flexibiliteit; zo snel mogelijk aan de slag gaan nadat een doel of probleem is geconstateerd

Werkwijze
Er wordt geprobeerd de vraag van de gebruiker zo snel mogelijk te beant¬woorden (snelle ad-hoc oplossingen).

Voordeel
Improviserend werken ligt het meest voor de hand indien er iets volstrekst nieuws dat onder volstrekt onbekende omstandigheden en met onbekende middelen aangepakt moet worden. Improviserend werken nl. in het algemeen als voordeel dat het flexibiliteit biedt. Juist omdat men niet aan vaste procedures en regels is gebonden, kan men – bij wijzigende omstandigheden – hierop sneller inspelen.
Het ligt ook voor de hand dat men bij een improviserende aanpak die nieuwe omstandigheden eerder ontdekt.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:13  
Vierkante wielen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Vierkante wielen

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54  
Kwaliteitsborging
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kwaliteitsborging

De heuvel staat voor een steeds betere kwaliteit, ofwel het steeds beter voldoen aan steeds toenemende verwachtingen van klanten. Door de Deming-cirkel steeds maar weer te doorlopen, kan de kwaliteitsheuvel worden beklommen. 
Het plaatje laat tevens een wig onder de Deming-cirkel zien. Deze wig is een zeer relevant deel van een goed kwaliteitssysteem: hij voorkomt immers dat de cirkel weer van de kwaliteitsheuvel afrolt. De wig symboliseert de kwaliteitsborging, ofwel het minimum kwaliteitsniveau dat een bedrijf op zeker moment wil halen. De borgingswig heeft dus een sterke binding met Plan, wanneer immers afspraken over de werkwijze worden gemaakt. Het is, zoals in het plaatje goed opvalt, erg belangrijk de borgingswig geregeld 'mee te trekken' met de Deming-cirkel, omdat anders het effect ervan verdwijnt.

Bron: http://www.adburdias.nl/kwaliteitssysteem.htm

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:49  
LSS: RACI
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

raci lean six sigma

Hulpmiddel voor het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Bij activiteiten wordt met behulp van één van de letters uit het acroniem RACI aangegeven op welke wijze iemand betrokken is.

R = Responsible (wie is verantwoordelijk?): iemand die een activiteit uitvoert en ervoor verantwoordelijk is; legt verantwoording af aan de 'Accountable'.

A = Accountable (wie kan rekenschap geven?): iemand die aanspreekbaar is op de resultaten en (dus) eindverantwoordelijk is, inclusief besluitvorming en vetorecht. Er is maar één A per activiteit.

C = Consulted (wie is geadviseerd?): iemand die vooraf geraadpleegd moet worden.

I = Informed (wie is geïnformeerd?): iemand die geïnformeerd moet worden.

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:03  
7-s model (McKinsey)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7-s model McKinsey

Volgens het 7-s model (McKinsey) vormt een organisatie een holistisch geheel of sys­teem, bestaande uit zeven factoren. Tussen deze factoren is er een sterke wisselwer­king. Als daarbij één factor zwak scoort, zal het geheel eronder lijden. De zeven factoren vormen een checklist om de kwaliteit van een organisatie te beoordelen, waarbij er zowel aandacht wordt besteed aan de harde als zachte kant van de organisatie. Het 'in balans' zijn van de factoren is bepalend voor de effectiviteit van de organisatie.

Het model wordt het 7-s model genoemd omdat alle factoren in het Engels met een 's' beginnen. Het gaat om de volgende zeven factoren:

  1. Strategy (strategie): welke doelstellingen wil een organisatie bereiken en via langs welke wegen probeert zij dit te doen.

  2. Skills (vaardigheden): wat zijn de 'sleutelvaardigheden' van de organisatie; waar is de organisatie goed in?

  3. Systems (systemen): alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgens welke de processen dienen te verlopen.

  4. Style of management (managementstijl): op welke manier komt het handelen en gedrag van managers over op de medewerkers? organisatie. Doorslaggevend hierbij is niet wat er wordt gezegd, maar wat het management doet.

  5. Staff (staf): personeel of bemensing, waarbij het gaat om zaken als afwezigheid, verzuim, opleidingsniveau, motivatie en flexibiliteit van medewerkers.

  6. Structure (structuur): verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies.

  7. Shared values (cultuur): het geheel van gedeelde opvattingen, gemeenschappelijke waarden en normen dat zin geeft aan de manier waarop de organisatie functioneert.

Bron: 75 Managementmodellen (2007), Marijn Mulders

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:50  
Duivelsdriekhoek
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Duivelsdriehoek

De 'duivelsdriehoek' is een model om de relatie tussen drie meest gebruikte kwaliteitseigenschappen: kwaliteit, tijd en geld grafisch weer te geven. Kwaliteit, tijd en geld zijn factoren die niet los van elkaar staan: wanneer meer nadruk wordt gelegd op één van de drie factoren, heeft dat gevolgen voor tenminste één van de andere twee factoren (hoge kwaliteit heeft een prijs). Minder nadruk op één van de factoren werkt ook door op de andere factoren (als het goedkoper moet, lever je in aan kwaliteit).

Essentie van het model is dát er doordat er een relatie is tussen de drie factoren altijd sprake zal zijn van een trade-off. Hoeft geen probleem te zijn, als deze afweging maar bewust wordt gemaakt.

Binnen de ICT is de relatie tussen kwaliteit, tijd en geld bekend. Het cliché is dat ICT vaak 2x zo duur zijn, 2x zo lang duren en dat je slechts de helft van de beloofde kwaliteit geleverd krijgt. Binnen projectmanagement ligt vaak eenzijdig de nadruk op de factor tijd en geld. Kwaliteit blijft - als minder concrete factor - vaak kind van de rekening. De uitdaging is dan ook om kwaliteit zodanig hanteerbaar te maken dat het mogelijk wordt erop te sturen.

Als naast de factoren tijd, geld en kwaliteit, 'scope' als vierde factor wordt onderkend, wordt gesproken van een 'duivelsvierkant'. Binnen de context van systeemontwikkeling worden soms ook de factoren 'kwaliteit' en 'scope' worden samengenomen als 'functionaliteit'.

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54  
Tragedy of Commons
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Tragedy Of The Commons

Het gaat bij de 'tragedy of the commons' om het gemeenschappelijke gebruik van een goed of een dienst waar vrij en ongelimiteerd toegang tot is. De tragedie ontstaat als er geen regels zijn en dit goed door iedereen ongelimiteerd gebruikt wordt, waardoor het uitgeput zal raken. De theorie van de 'tragedy of the commons' is een onderdeel van de speltheorie.

De Tragedy of the commons is een theorie die gaat over de spanning tussen de belangen van een invidudu en dat van een verzameling individuen in een situatie waarin men samen gebruik maakt van een gemeenschappelijk bron. Er is een dorp met een aantal boeren, die allemaal koeien houden op een groot gemeenschappelijk grasvlakte. Ervan uitgaande dat elke boer in eerste instantie gaat voor (het optimaliseren van) zijn eigen winst, is er een prikkel om een extra koe te laten grazen. Dit gaat goed, tot het moment waarop - ervan uitgaande dat meerdere boeren op eenzelfde manier te werk gaan - er overbegrazing optreedt. Daar waar het voor elke individuele boer voordeliger is een koe toe te voegen, is dit niet voor de hele groep de beste oplossing. Dit probleem speelt bijvoorbeeld bij het bevissen van delen van de oceaan: ook al heeft elke visser er individueel voordeel bij zijn vangst te verhogen, wanneer iedereen dit doet, dreigt overbevissing en heeft men een collectief probleem. Het is dus van belang afspraken te maken om als gehele groep maximaal profijt te halen uit een gemeenschappellijk gebruikte bron.

Volgens Clay Shirky is de Tragedy of the Commons een bekend en vaak voorkomend probleem bij 'collectieve actie': de neiging van individuen om privévoordelen op de korte termijn zwaarder te laten wegen dan collectieve voordelen op de lange termijn. Shirky stelt: "Al kan iedereen ermee akkoord gaan dat allen beter worden van inperking, de persoonlijke motivatie gaat daar dwars tegen in". Seth Godin stelt in 'Tribes' dat er een 'Leader of the Tribe' nodig is die de meerwaarde van het groepsbelang aan de groepsleden kan overbrengen en die het groepsproces van de collectieve actie tot een goed einde kan brengen. Er is collectieve actie nodig om verandering tot stand te brengen. En verandering is in Godin's ogen een belangrijke drijvende kracht in de samenleving. Hij stelt dat veranderingen vooral tot stand komen door 'heretics', mensen die bereid zijn om tegen de gevestigde orde in te gaan en hun idee 'koste wat kost' met veel passie te volgen.

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Tragedie_van_de_meent

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59  
Veranderen volgens Lewin
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

freezing unfreezing move kurt lewin

De psycholoog Kurt Lewin (1947) beschrijft drie stadia van (organisatie)verandering:

(1) Ontdooien van huidige prestatieniveau

(2) Veranderen naar het nieuwe prestatieniveau

(3) Bevriezen op nieuwe prestatieniveau

Bij het ontdooien ontmantelt men het bestaande groepsleven. De schelp gevuld met eigendunk en zelfgenoegzaamheid moet worden opengebroken. Daar kan, en moet wellicht zelfs, een periode van opschudding, verwarring en desoriëntatie mee gepaard gaan om wenzelijk diepgang en vooruitgang in de verandering te realiseren. De verandering is dan ook te zien als een overgang naar een nieuw groepsleven met nieuwe prestatie-eisen. Ten slotte wordt het prestatieniveau weer in bevroren toestand teruggebracht, maar nu op een hoger niveau.

De aanpak van Lewin is meegenomen in een cyclus van organisatieverandering die werd geformuleerd door Levy en Merry:

(1) Crisis: men ontkent de noodzaak van verandering

(2) Transformatie: men accepteert de noodzaak van de verandering

(3) Transitie: de verandering wordt geïmplementeerd

(4) Stabilisatie: men consolideert de verandering

Bron: Een organisatie van vlees en bloed (2009), Mark Lobach

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:27  
Levenscyclus van een gebouw
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Levenscyclus

De levenscyclus van een gebouw is op te splitsen in vijf stadia:

(1) Geboorte: ontwerp en bouw van het gebouw

(2) Groei: het gebouw wordt aangepast of uitgebreid

(3) Rijpheid: het gebouw sluit aan bij de organisatie

(4) Overtolligheid: het gebouw raakt in onmin

(5) Wedergeboorte of sloop: ingetreden verval, beslismoment voor sloop of renovatie

Bij de geboorte wordt een gebouw bedacht, gemaakt en krijgt haar eerste gebruikers toegewezen. De organisatie komt in een fris en nieuw gebouw. Na de geboorte ontwikkelt de organisatie zich verder in haar nieuwe huid en ontplooit zich verder. Het gebouw wordt aangepast of uitgebreid om aan de veranderende wensen en groei van de organisatie te kunnen voldoen. Daarna komt de aansluiting tussen het gebouw en de organisatie tot volle wasdom. In de kern van deze rijpheid ontstaan behoeften die de huidige capaciteit overtreffen. er is steeds meer behoefte aan onderhoud en men verkent nieuwe ruimtelijke mogelijkheden binnen en buiten het bestaande gebouw. Daarna verandert het krachtenveld rondom het gebouw door contextuele verschuivingen en machtsverschuivingen en wordt het gebouw langzaam overtollig. Er wordt geen onderhoud meer gepleegd en het verval treedt in. Het beslismoment voor sloop komt in zicht, vaak treedt daarna de bouwkundige dood in. Bij wedergeboorte valt deze beslissing anders uit. Er is een reden voor voortbestaan. Men doet onderzoek naar welke activiteiten het gebouw zou kunnen huisvesten. Het gebouw wordt opgeknapt en de cyclus begint opnieuw.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:25  
Behoeften volgens Maslow
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Behoeftepiramide Maslow

Bij de behoeftenhiërarchie van Abraham Maslow (1943) wordt ervan uitgegaan dat een hoger niveau in de piramide aan bod komt als de lagere behoeften zijn vervuld:

(1) Lichamelijke behoefte: ademen, voeding, water, sexualiteit, slaap

(2) Behoefte aan veiligheid en zekerheid: lichamelijke veiligheid, werk, gezondheid

(3) Sociale behoefte: vriendschap, familie, intimiteit

(4) Behoefte aan waardering en erkenning: eigenwaarde, vertrouwen, respect

(5) Behoefte aan zelfverwezenlijking: moraliteit, spontaniteit, creactiviteit, probleemoplossing

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59  
Ontwerpparameters van Mintzberg
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Henry Mintzberg

Organisaties kunnen zelf direct invloed uitoefenen op de taaksplitsing en de coördinatie door middel van zogenaamde ontwerpparameters. Henry Mintzberg (1979) onderscheidt acht ontwerpparameters:

(1) Taakspecialisatie (horizontaal: arbeidsdeling, verticaal: scheiding van leiding en uitvoering)

(2) Gedragsformalisatie (gedragsregulering met functie- of werkomschrijving of regels)

(3) Training (onderwijs in vaardigheden en kennis) en indoctrinatie (socialisaties doro het aanleren van normen)

(4) Afdelingsvorming (indelen van groepen mensen naar organisatiefuncties)

(5) Planning en beheersingssystemen (planning: specificatie van gewenst toekomstige output, beheersing: evaluatie van gerealiseerde output)

(6) Liaison: verbindingslijnen tussen afdelingen

(7) Decentralisatie (verticaal: formele machtsontplooiiing van lagere hiërarchische echelons, horziontaal: formele machtsontplooiing van stafafdelingen)

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 21:57  
Contingentiedenken
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

In de klassieke bedrijfskundige literatuur worden contingenties gezien als omstandigheden die de effectiviteit van een organisatiestructuur beïnvloeden. De meest bekende contingenties zijn de omgeving, de technologie en de strategie. In de kern stelt de contingentietheorie dat, om effectief te kunnen zijn, de organisatiestructuur moet passen bij de contingenties; de zogenaamde fit tussen structuur en contingentie.

Een stabiele omgeving vraagt om een strak geregelde organisatiestructuur, terwijl een veranderlijke innovatieve omgeving om een lossere flexibelere organisatiestructuur vraagt.

De structuur hangt af van: (a) de gekozen strategie (structure follows strategy), (b) de technologische kenmerken (complexiteit van de technologie, mate van taakonzekerheid, aard van de procesafhankelijkerheden) en (c) de omgevingskenmerken (stabiel/veranderlijk, eenvoudig/complex).

Basisidee van de contingentietheorie is dat omstandigheden de organisatie beïnvloeden. Mobach definieert een contingentie als 'een omgevingstoestand die invloed heeft op de manier waarop de organisatie functioneert'.

Aristoteles staat aan de basis van het contigentiedenken, door te stellen dat men al naar gelang omstandigheden moet handelen.

Kritiek op de contingentietheorie is vaak dat de theorie wordt gezien als een tautologische theorie en misschien zelfs helemaal geen theorie omdat het geen uitleg biedt over de beste manier waarop en waarom men iets doet. Feitelijk is de contingentietheorie dan ook meer een idee (opvatting, visie) dan een specifieke theorie die voorschrijft hoe iets te doen. De theorie zal daarom gespecificeerd moeten worden naar de verschillende terreinen waarop men de theorie wil gebruiken. Het is meer een manier van denken dan een theorie.

De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling van gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: de optimale manier van handelen is contingent, dat wil zeggen afhankelijk van de context waarin men zich bevindt. Kortom: het handelen van een persoon of organisatie is afhankelijk van de situatie waarin deze zich bevindt.

Contingentietheorie wordt vaak toegepast op drie gebieden: organisatiestructuur, leiderschap en besluitvorming. Voor wat betreft de organisatiestructuur geldt dat de meest effectieve structuur van een organisatie is van vier contingentiefactoren: taakonzekerheid (task uncertainty), omvang (size), strategie (strategy) en omgeving (environment). Er is geen beste organisatievorm is, de beste vorm of structuur van een organisatie is afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen een organisatie zich bevindt.

Als het gaat om leiderschap geldt dat er drie contigentiefactoren zijn: groepsatmosfeer, taakstructuur en de machtspositie van de leider die de situatie vormen waarvan de leiderschapsstijl afhankelijk is. De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past, zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie leiden. Maar er moet wel in ogenschouw genomen worden dat de leiderschapsstijl ook van invloed is op de drie contingentiefactoren.

De contingentietheorie over besluitvorming stelt dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces afhangt van de situationele aspecten die er op het moment zijn waarop het besluitvormingsproces plaatsvindt. De effectiviteit van besluitvorming is afhankelijk van de vijf situationele aspecten: (1) de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing, (2) de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing, (3) de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondersgeschikten, (4) de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces, en (5) de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven.

'Wij zien onszelf het liefst als kunstenaars, mensen die zich dagelijks hernieuwd ontplooien in een vrije expressie. Ongebonden, zonder structuren, zonder regels. Toch gaan wij dagelijks in grote anonieme stromen naar plekken waar wij onze arbeid verrichten. Daar aangekomen is ons denken en handelen verre van vrij. Wij zijn als slaven van de over ons heersende structuren en processen. De omstandigheden bepalen een groot deel van ons arbeidzame leven. Zij lijken uit het niets te zijn verschenen; opgelegd om een ons onbekend doel beter te kunnen verwezenlijken.'

Mobach ziet contingenties als basisingrediënten voor organizational spaces. Hij modelleert vier contingenties: bedrijfskunde (financiering, macht, strategie, structuur, cultuur en marketing), architectuur (locatie, materialen, kleuren, bouwsoorten, gebouwtypen), technologie (basisvoorzieningen, licht- en klimaat- en geluidsbeheersing, verplaatsing, ICT) en natuur (natuurlijke elementen, behoeften en gedragingen).

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach; De Contingetietheorie en Advies over Veranderstrategie (2005), Tom de Kort

 

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:49  
Bloempjes van Catharina
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Catharina de Grote

De term 'bloempjes van Catharina' verwijst naar Catharina de Grote (1729-1796), tsarina van Rusland. Het verhaal gaat dat zij op een van haar wandelingen in de tuin een mooie bloem zag. Omdat ze niet wilde dat deze bloem vertrapt wordt, roept ze een soldaat en geeft hem de opdracht om naast het bloempje te gaan staan om zo te vermijden, dat iemand erop zal trappen. Na enige tijd wordt de soldaat afgelost door een tweede. Jaren gaan voorbij. Nog steeds houdt een soldaat de wacht op dezelfde plek, maar inmiddels is er geen bloempje meer te zien. Bij navraag waarom hij daar staat weet eigenlijk niemand het. Maar ze laten hem daar staan, want er zal toch wel een reden voor zijn.

De 'bloempjes van Catharina' zijn een metafoor voor het verschijnsel dat zich in veel organisaties voorkomt van ingesleten werkmethoden die worden verklaard met de opmerking: “Ach, zo deden we het altijd al, ik weet eigenlijk niet precies waarom we dat zo doen”. Het gaat dus om gedragsgewoonten, ingesleten handelingspatronen, waar vaak op dit moment geen reden meer is.

Bron: Bloempjes van Catharina - in een organisatie

 






Laatst aangepast op dinsdag, 02 januari 2018 08:28  
PDCA-cyclus (Deming-cirkel)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Deming-cirkel PDCA-cyclus

Werken met processen is sturen op resultaten. Aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is de PDCA–cirkel, waarbij "PDCA" staat voor 'Plan' (plannen), 'Do' (uitvoeren), 'Control' (meten) en 'Act' (bijsturen). Dit concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel de Deming-cirkel genoemd.

De kern van PDCA is dus een viertrapsraket, waarbij je eerst een plan maakt met de resultaten die je wilt bereiken (plan). Vervolgens ga je aan de slag met het uitvoeren van het plan (do). Zodra je resultaten boekt, vergelijk je deze met wat je had willen bereiken (control). Op basis van de uitkomst van de vergelijking, neem je maatregelen (lees: bijsturen) om de resultaten alsnog te bereiken (act).

De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en van procesbesturing in het bijzonder.

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:18  
Veranderen volgens De Caluwé
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verandering veranderen change caluwé

In de veranderkunde zijn 5 verschillende manieren van denken en doen te onderscheiden:
- geeldrukdenken: denken vanuit machtsvorming en machtsverschillen
- blauwdrukdenken: denken vanuit ratio en structuur
- rooddrukdenken: denken vanuit onderlinge menselijke relaties en cohesie
- groendrukdenken: denken vanuit leren, ontwikkelen en professionaliseren

De 5 werelden komen overal voor. Ze hebben ook een schaduwkant en botsen vaak onderling. Ideale organisaties kunnen met deze strijdigheden omgaan. De grootste bedreiging is eenzijdigheid: bepaalde kleuren te veel, andere te weinig. Elke manier van denken past goed bij een bepaalde context en verandering. Voor individuen zijn meestal 1 of 2 van de kleuren favoriet, voor 1 of 2 denkmanieren zijn ze juist allergisch. Veranderaars kunnen leren de eigen manieren te relativeren en gevoel te ontwikkelen voor kleuren waarvoor zij allergisch zijn.

Volgens De Caluwé gaat het in de prakijk niet altijd goed met zijn model:"Soms wordt het model niet goed toegepast. Dan worden bijvoorbeeld alleen de kleuren gebruikt om iets een label te geven, en wordt er verder niets mee gedaan. Dan heb je er nog niets aan. De kleuren zijn juist bedoeld om de complexiteit te leren zien, en hoe de dynamiek ertussen is."

Léon de Caluwé en Hans Vermaak (1999) hebben de grote verscheidenheid in het denken over organisatieverandering verder verfijnd en gegroepeerd. In feite integreren zij alle verschillende benaderingen in vijf manieren van denken over veranderen. Elke manier van veranderen correspondeert met één van de vijf kleuren: geel, blauw, rood, groen en wit. Het kleurendenken wordt gebruikt als een vijf kleurenpalet (vijf strategieën) waar de veranderaar een keuze uit kan maken. Volgens Caluwé en Vermaak zijn werkbare veranderstrategieën gebaseerd op de dominantie, het leidend zijn van één kleurdruk: de basiskleur. Dit houdt in dat een veranderingsstrategie gebaseerd is op de denkbeelden van één kleur.

(1) Geel ('Geeldrukstrategie'): richten van opvattingen, belangen, conflict en macht

(2) Baluw: doelgericht veranderen

(3) Rood: het beste uit mensen naar voren halen

(4) Groen: veranderen door leren

(5) Wit: individueel en autonoom veranderen

Geel denken verwijst naar de politieke metafoor en naar het denken over belangen, conflicten en macht in veranderingsprocessen. Beslissers manoeuvreren en proberen heersende opvattingen en machtsprocessen te beïnvloeden. De geeldrukstrategie is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het geeldrukdenken symboliseert het streven om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Doelen stellen, beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, belangen te bundelen, win-win situaties te creëren, en door het politieke machtsspel en onderhandelen. Het gele veranderingsstraject is moeilijk te structureren en te plannen. Het kan worden gezien als een onderhandelingsarena waarin uiteenlopende belanghebbenden zijn vertegenwoordigd. Verandering vindt daarom plaats als men erin slaagt belangen bij elkaar te brengen en win-win situaties te creëren.

Blauw denken verwijst naar het rationeel ontwerpen en implementeren van een verandering, zoals een projectmanagementaanpak. Daarin wordt het veranderingsproces in stappen opgeknipt en uitgevoerd. De wijze van verandering is rationeel: eerst denken en daarna doen.

Rood denken richt zich op het veranderen van de zachte aspecten in een organisatie, zoals de managementstijl, de personeelsamenstelling en de competenties. Daarbij wordt gebruik gemaakt van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, bevorderen, groeien en saneren. De rooddrukstrategie gebruikt het feit dat mensen gemotiveerd worden iets te doen als ze in ruil daarvoor iets terug krijgen.

Groen denken richt zich op het lerend vermogen van organisaties.  Bij de groendrukstrategie wordt ervan uitgegaan dat verandering plaatsvindt als organisatieleden gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve manieren aangereikt worden om een andere manier van doen aan te leren. De weg naar de beoogde uitkomst wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties. Het afdwingen van de verandering is contraproductief. Mensen moeten gemotiveerd in leersituaties gebracht worden om zo effectief mogelijk te kunnen veranderen.

Wit denken gaat ervan uit dat een organisatie een complex levend systeem is met zelforganiserend vermogen in een flux van verandering en beperkte voorspelbaarheid en beïnvledbaarheid. De mens is autonoom en beslist zelf of hij wil veranderen. Beslissers hebben daarop weinig tot geen invloed: the better argue their case. De witdrukstrategie is afgeleid van de chaostheorie, of de theorie van de complexiteit. Bij deze theorieën draait het om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip binnen deze context is zelforganisatie. Het zelforganisatieproces omvast het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Het systeem hervindt vervolgens zelf zijn optimale dynamische evenwicht. De centrale gedachte is dat een organisatie zich op eigen kracht ontwikkelt, en vindt zelf de meest effectieve manier om tot iets te komen.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden zes factoren die leiden tot een 'juiste' keuze voor een bepaalde veranderstrategie: (1) beoogde uitkomst, (2) stand van zaken, (3) verschil tussen huidig en gewenst, (4) weerstand en blokkades, (5) stijl van de veranderaar en (6) ervaring.

Veranderen is te beschouwen als het realiseren of mogelijk maken van (beoogde) uitkomsten; het gaat erom bewust interventies te plegen om de richting van de verandering te beïnvloeden. Het is niet een kwestie van weten waar je heen ging, als je er aangekomen bent, er is een veranderidee vooraf dat richtinggevend is, dat gaandeweg concreter wordt en dat moet lijken op de werkelijke uitkomsten aan het eind van het verandertraject.

Het verschil tussen huidig en gewenst

Caluwé en Vermaak zien het verschil tussen huidig en gewenst als zijnde de vraag: verbeteren of vernieuwen? Verbeteren is hetzelfde steeds beter doen. Vernieuwen is denkkaders doorbreken en ter discussie stellen. Beter iets anders doen dus. Het belang van het onderscheid tussen vernieuwen en verbeteren ligt in het feit dat het de te kiezen veranderstrategie al een beetje typeert. Verbetering zal leiden tot een blauwe veranderstrategie bij een blauwdrukomgeving. Een betere HRM-aanpak (rode strategie) in een persoonsgerichte organisatie (rooddruk organisatie). Vernieuwen zal leiden tot een andere kleur strategie dan de huidige dominante kleur van de organisatie.

Weerstand en blokkades

Weerstand kan worden gezien als alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit in de persoonlijkheid of in de sociale systemen. Het is een normaal en waardevol verschijnsel dat ons waarschijnlijk behoedt voor chaos. Weerstand tegen geplande verandering komt voor op drie niveaus: individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau. Weerstand op individueel niveau wordt gezien als psychologische barrières: angst voor het onbekende, lage waarderingstolerantie, desinteresse van de manager, gebrek aan vertrouwen in anderen, behoefte aan veiligheid, wens tot status quo. Weerstand op groepsnivea wordt gezien als groepsdynamische processen. Weerstand op organisatieniveau zijn symptomen van culturele aard of symptomen van politieke aard.

Bron: Management Team, 08-10-2010 "Léon de Caluwé in 1345 woorden", Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach, De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie (2005), Tom de Kort

 

Laatst aangepast op zondag, 04 november 2018 08:26  
Functional Service Management (FSM)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

FSM logo

De makers van ISM (Integrated Service Management) hebben ook voor functioneel beheer een procesmodel op de markt gebracht: FSM. 'FSM' is de afkorting staat van Functional Service Management en is een procesmodel dat bestaat uit zes processen:

fsm model processen

  1. Contract Management (CM); vastleggen van de gewenste serviceverlening en maken van afspraken met de klant en de partijen die (delen van) de serviceverlening realiseren. Contractmanagement zorg ook voor de aansturing van de levering.

  2. Requirement Management (RQM); verzamelen business requirements, vertalen business requirements naar functionele specificaties die worden vastgelegd in een Functioneel Ontwerp (FO), en aansturen van de uitvoering van die specificaties door IT-beheer en functioneel beheer. In die functionele specificaties is niet alleen de functionaliteit van het informatiesysteem vastgelegd, maar is ook het gedrag van de service (functionering) vastgelegd. Het vaststellen van de functionele specificaties gebeurt in afstemming met de verschillende belanghebbenden.

  3. Registration Management (REG); ontsluiten informatie over de actuele functionele specificaties (FO's, datamodellen, informatiesystemen) door deze op toegankelijke wijze te registreren.

  4. Support Management (SPM); ondersteunen (eind)gebruikers bij het bedienen van het informatiesysteem en voert overeengekomen werkzaamheden op het informatiesysteem uit, zoals het aanpassen van stuurdata en het laten opstellen en draaien van queries.

  5. Error Management (ERM);  zorgen voor de afhandeling van fouten in FO's of in Support Management, en herstellen de overeengekomen dienstverlening.

  6. Demand Management (DM); borgen van de kwaliteit van de huidige en toekomstige dienstverlening door risico's te inventariseren en tegenmaatregelen te initiëren. Onder kwaliteit valt de effectiviteit en efficiency van de dienstverlening. Risico's zijn niet alleen zwakke plekken in FO's maar ook zaken waardoor een informatiesysteem onvoldoende in staat dreigt te zijn om aan de business requirements van de klant te voldoen, of aan de veranderde situatie in de omgeving van FB of IT-beheer. Hieronder valt ook het tijdig inspelen op capaciteitsvragen vanuit de business.

Het FSM-procesmodel bestaat dus uit zes fundamentele processen en beschrijft alle activiteiten op tactische en operationeel niveau. Het ordend de activiteiten die plaatsvinden om de primaire bedrijfsprocessen te ondersteunen met een goed functionerend informatiesysetem. Volgens de makers is FSM "een framework voor de inrichting van Functioneel beheer en is daarmee de intermediair tussen de business en de IT". Verder stellen zij: "FSM vormt de ontbrekende schakel tussen de business en IT-beheer. Met FSM heeft de klant één aanspreekpunt om het noodzakelijke informatiesysteem te regelen."

FSM functioneel beheer it-beheer

Van 'de makers van' FSM is ook de ISM-methode, waarbij 'ISM' staat voor Integrated Service Management. Daar waar FSM het framework is dat de functioneel beheerprocessen op eenvoudige en compacte wijze beschrijft, is ISM het procesmodel voor IT-beheer. Beide procesmodellen zijn op elkaar afgestemd in de zin dat sprake is van een aaneensluitende procesketen, met als doel goede IT-diensten te kunnen leveren.

Bron: http://www.ismportal.nl/nl/functioneel-beheer en De FSM-methode - procesmatig managen van functioneel beheer, Jan van Bon & Wim Hoving

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59  
Alignment volgens Henderson & Venkatraman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Strategic Alignment Model (SAM), Henderson & Venkatraman

Het Strategisch Alignment Model (SAM) van Henderson & Venkatraman (1993) is het meest bekende en geaccepteerde conceptuele model dat ingaat op Business & IT-alignment (BIA). Het model onderkent op basis van een tweedeling vier domeinen die in harmonie met elkaar moeten worden ingericht. Allereerst wordt onderscheid gemaakt tussen het business-domein en het IT-domein. Beide domeinen kunnen bekeken worden vanuit een extern (strategisch) perspectief, als vanuit een intern (operationeel) perspectief. Hierdoor onstaan vier kwadranten.

Alignment kan op basis van het model vanuit vier invalshoeken worden belicht: de bedrijfsstrategie, de IT-strategie, de organisatorische inrichting (organisatie-infrastructuur en -processen) en de inrichting van de IT-organisatie (IT-infrastructuur en -processen). Het model maakt inzichtelijk dat alle vier de invalshoeken met elkaar in balans moeten zijn: er moet sprake zijn afstemming en/of aansluiting tussen het strategisch en operationele niveau en tussen het business- en IT-domein.

Binnen het SAM is BIA een vraagstuk waarbij strategische doelstellingen op een juiste wijze moeten worden doorvertaald naar IT-doelstellingen.

Het SAM is de basis voor het zgn. Strategic Alignment Model Enhanced.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 21:57  
GEIN-ige feedback
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gein feedback

Bij het beoordelen of feedback goed is, kun je gebruik maken van het acroniem GEIN als checklist:

  1. G van gedrag: goede feedback gaat over het gedrag en niet over de persoon.

  2. E van effect: goede feedback gaat altijd over het effect dat het op jou heeft.

  3. I van ik: goede feedback wordt altijd vanuit de ik-persoon gegeven.

  4. N van nu: goede feedback wordt altijd zo snel mogelijk gegeven, zoveel mogelijk in het nu.

Bron: De Management Toolbox - Managementvaardigheden praktisch besproken (Buitenhuis & Van Zanten)

Laatst aangepast op maandag, 08 januari 2018 14:46  
Veranderen volgens John Kotter (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

john kotter verandering

Zonder urgentie geen verandering (…) Maar niet alle urgentie is waardevol. Aan activiteit zonder productiviteit heb je niks.

De eerste en belangrijkste van de acht stappen van verandermanagement is het creëren van een gevoel van urgentie. Kotter waarschuwt voor ‘valse’ urgentie.

Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op de verkeerde basis. Echte urgentie is gedreven door een diep gewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke en onbelangrijke zaken. Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie onder druk staat of in de problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig productiviteit. Er worden lange dagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft zich blauw aan rapporten, maar levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligentie, efficiëntie en slimme veranderingsprocessen.

Een van de manieren om valse urgentie te herkennen is gewoon het aantal ingehuurde adviseurs te tellen.

Mij wordt regelmatig gevraagd wat voor leiderschap we nodig hebben in de 21e eeuw. Ik heb daarop maar één antwoord: meer! Meer leiderschap! (…) In essentie komt leiderschap altijd op hetzelfde neer. Leiders zijn mensen met een toekomstvisie. Ze kunnen anderen enthousiast maken voor die visie en een organisatie razendsnel in de juiste richting laten bewegen. Dat is wat leiderschap vandaag is, wat het vroeger was en wat het altijd zal zijn.

8 Stappen van veranderingsmanagement

  1. Creëer een gevoel van urgentie

  2. Formeer een sterk, leidend team

  3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering

  4. Communiceer breed om draagvlak en betrokkenheid te creëren

  5. Maak het anderen mogelijk om te handelen; ruim obstakels voor actie uit de weg

  6. Zorg voor korte termijn successen

  7. Houd het tempo hoog

  8. Zorg voor een verankering in de cultuur

Kotter (1995) adviseert beslissers om met de organisatie verschillende stappen te doorlopen om een succesvolle verandering door te voeren.  Hij adviseert beslissers om een urgentie gevoel te creëren, daarna een machtige leidende coalitie te vormen en daarmee een visie te formuleren en te communiceren. Vervolgens dient men ook anderen handelingsbevoegd te maken om te zorgen voor kleine winmomenten tijdens de verandering. Ten slotte wordt de gerealiseerde verandering geconsolideerd en nog openstaande verandering aangejaagd waarna de nieuwe organisatievorm geïnstitutionaliseerd kan worden.

Zie ook: Veranderen volgens John Kotter (2)

Bron: Interview John Kotter, Management Team 20 | 28-11-2008, Een organisatie van vlees en bloed (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:29  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

October: This is one of the peculiarly dangerous months to speculate in stocks. The others are July, January, September, April, November, May, March, June, December, August and February.

Mark Twain

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 132 gasten online
Artikelen

measure manage peter drucker

Banner

Go see ask why show respect

Een musicus moet muziek maken, een kunstenaar moet schilderen, een dichter moet schrijven wil hij uiteindelijk vrede hebben met zichzelf. Wat een mens kan zijn, moet hij zijn. Deze behoefte noemen we zelfrealisatie.

Abraham Maslow

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner