• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Vierfasenmodel voor organisatieverbetering
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

vierfasenmodel oriëntatierichtingen.

 

In het boek Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen geven Wiel Pollaert en Kees Ruigrok een compacte beschrijving van het Hardjono's Vierfasenmodel voor organisatieverbetering:

vierfasenmodel oriëntatierichtingen.

Het Vierfasenmodel voor organisatieverbetering kan helpen bij het bewust maken van de keuzes tot verandering. Het uitgangspunt van dit model is dat organisaties zich primair richten op vermogensvermeerdering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vier vermogens: materieel, commercieel, socialisatie- en denkvermogen. Deze vermogens worden gesymboliseerd door concentrische waardecirkels ... De cirkels drukken onderlinge samenhang uit. Vermogensvermeerdering bereiken we door vergroting van de totale oppervlakte waarbij we - op een evenwichtige manier - in ver schillende richtingen langs twee assen werken. Op de eerste as zetten we de interne oriëntatie tegenover de externe, op de tweede oriëntatie op beheersing tegenover die op verandering. In de kwadranten zien we dan de 'strategische uitgangspunten' ontstaan die bijdragen aan de vermogensvermedering: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit.

Een organisatie in ontwikkeling moet de vier strategische uitgangspunten dynamisch met elkaar in evenwicht brengen door van tijd tot tijd het accent te verleggen:

  • Van creativiteit naar effectiviteit
  • Van effectiviteit naar efficiency
  • Van efficiency naar flexibiliteit
  • Van flexibiliteit naar creativitiet, etc.

Telkens één kwadrant verder dus, met de richting van de klok mee, want daarmee wordt vermogensvermeerdering gesymboliseerd. Tegen de richting van de klok in draaien kan ook, maar dat betekent inboeten op vermogens.

vierfasenmodel hardjono

 

Steven ten Have beschrijft hetzelfde model in zijn boek Managers moeten kiezen: het vierfasenmodel voor organisatieverbetering. Ten Have beschrijft het model in termen van drie lagen:

  1. 4 vermogens van een organisatie: het doel van de organisaties is vermogensvermeerdering. Het gaat om het materieel vermogen (materieel bezit van een organisatie), het commercieel vermogen (vermogen om zich succesvol te bewegen op markten), het socialisatievermogen (vermogen samenwerkingsverbanden te creëren, losse individuen tot een groep te smeden) en het denkvermogen (collectieve resultaat van persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling van de leden van de organisatie). Vermogen kan worden omschreven als 'macht': dat waartoe men in staat is, of als 'kracht': iets gedaan weten te krijgen. De veronderstelling is dat naarmate een organisatie tot meer in staat is, de 'waarde' van de organisatie groter is.

  2. 4 managementgebieden en 4 oriëntatierichtingen: organisatie kunnen hun vier vermogens vermeerderen door zich in verschillende richtingen te oriënteren: intern en extern, op verandering en op beheersing. Als je de as interne vs. externe oriëntatie en beheersing vs. verandering kruist, ontstaan vier kwadranten. Deze vier kwadranten worden in het Vierfasenmodel 'managementgebieden' genoemd. Het zijn mogelijke aandachtsgebieden voor het management die complementair zijn ten opzichte van elkaar: marktgericht, productiviteitsverbetering, leningheid en innovativiteit.

  3. 4 managementoriëntaties: elk managementgebied is verbonden met een strategisch uitgangspunt. Zo'n strategisch uitgangspunt heet in het Vierfasenmodel een 'managementoriëntatie'. In het Vierfasenmodel worden de managementoriëntaties weergegeven als vectoren die door de managementgebieden heenlopen, het zijn effectiviteit, effiency, flexibiliteit en creativiteit.

Bron: Managers moeten kiezen, Het vierfasenmodel voor organisatieverbetering; S ten Have + Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen; Wiel Pollaert en Kees Ruigrok

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:50  
Verdraaide organisaties (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verdraaide organisaties wouter hart

Verdraaide organisaties
Terug naar de bedoeling
Wouter Hart

Bij Bol.com | Managementboek.nl

 

 

Bewaren

Laatst aangepast op maandag, 03 oktober 2016 20:12  
Ballen op het blok (m/v) (Boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

ballen op het blok basile lemaire

Ballen (m/v) op het blok
Succesgericht veranderen binnen overheden
Basile Lemaire

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op zaterdag, 16 maart 2013 08:10  
Makers (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

makers revolutie chris anderson

Makers
De Nieuwe Industriële Revolutie
Chris Anderson

Bij Bol.com of Managementboek.nl




Laatst aangepast op dinsdag, 19 februari 2013 21:59  
Dweilen volgens Loesje
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

dweilen kraan repareren loesje

Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2013 20:48  
Innoveren volgens Loesje
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

progressieve ideeën conservatief loesje

Laatst aangepast op zaterdag, 02 maart 2013 20:37  
Regeren is vooruit zien volgens Cornelis Lely
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

cornelis lely een volk dat leeft bouwt aan zijn toekomst

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00  
Paradigma shift volgens Jaap Peters
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

paradigma shift jaap peters

Jaap Peters en Rob Wetzels stellen dat we in de loop der jaren zijn geformatteerd. "Het aanleren van nieuwe dingen is lastig, maar afleren van reeds aanwezige kennis blijkt nog veel moeilijker."

paradigma shift jaap peters

"Onder een paradigma (Kuhn, 1962) verstaan we: het kader waardoor wij naar de wereld kijken en waarbinnen wij onze observaties een betekenis geven. Het is een verzameling van vooronderstellingen die we uit het verleden steeds meenemen en die achtereenvolgens bepaalt wat we zien, hoe we die gegevens verwerken, wat we ervan denken, uit welke alternatieven we menen te moeten kiezen en welke acties we moeten ondernemen. Onbewust worden gegevens die in onze kraam niet te pas komen, overgeslagen; en andere gegevens worden dusdanig omgevormd tot de informatie past in ons wereldbeeld."

"Ons paradigma zit onder de lijn van het bewustzijn geformatteerd, het is lastig te achterhalen en moeizaam te veranderen. Zo heeft ieder mens zijn 'logisch vingerafdruk' in zijn hoofd zitten, die hij in wezen overal op zet. Alles krijgt daardoor een reden ... Echter de logische vingerafdruk bevat óns verhaal van de wereld, zonder dat we het 'echte' verhaal kennen; het is slechts onze interpretatie."

"Het lastige van een paradigma-shift, dan wel van het veranderen van je logische vingerafdruk is dat je niet tegen iemand kunt zeggen: 'Shift even van paradigma'. Hoewel we inmiddels zeer bedreven zijn in het zappen naar andere externe kanalen, zijn we nauwelijks of niet in staat te zappen naar een ander intern kanaal; te kijken naar hetzelfde en heel wat anders te zien. Nee, wij zijn meer gewend naar álle externe kanalen te kijken, om tot de conclusie te komen dat het allemaal hetzelfde is, dat er niets nieuws onder de zon is. Je leert echter meer door één case op vijf manieren te evalueren, dan vijf cases op dezelfde manier."

"Mensen hebben een bepaalde kijk op de wereld (dominante denkwijze), waardoor ze blinde vlekken hebben. Je weet niet wat je niet weet. Dat wat we zien wordt niet zozeer bepaald door de geconstateerde feiten, maar door de context waarin we deze plegen te zetten. Wij creëren de wereld naar onze eigen waarneming."

De chaos- en complexiteitstheorie biedt - aldus Peters en Wetzels - een aantal interessante invalshoeken:

  1. Binnen de orde is de chaos reeds aanwezig en binnen de chaos is de orde reeds aanwezig. Begin en einde vallen samen zonder een eenduidige causale relatie. Dat wil zeggen: de toekomst is in het heden verborgen, maar toevallig nog niet opgemerkt door het dominante denken.

  2. Alles is onomkeerbaar en dus uniek. Geen seconde is de wereld hetzelfde. Per definitie is dus ieder probleem anders en moeten we voorzichtig zijn met het aanbrengen van regelkringsystemen.

  3. Zelfordening of zelforganisatie. Chaos en orde zijn geen tegenstellingen, maar liggen naast elkaar. In de chaos ligt het vermogen tot het scheppen van orde zonder voorspelbaarheid, en orde kan zichzelf alleen maar in stand houden wanneer die de potentie heeft tot het scheppen van chaos in zich heeft. Chaotische systemen kunnen op eigen kracht orde scheppen: ze hebben een zelforganiserend vermogen en baseren zich niet op het verleden, maar creëren wat nog nooit heeft bestaan.

Bron: Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden - strategie uit chaos, Jaap Peters & Rob Wetzels

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:54  
Netwerkplanning en het kritieke pad
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kritieke pad pert diagram netwerkplanning

Een belangrijk hulpmiddel voor het plannen van een project is het PERT-diagram (netwerkdiagram). Een PERT-diagram geeft de onderlinge afhankelijkheden tussen taken weer. Het laat toe, te analyseren welke taken gelijktijdig door verschillende mensen kunnen worden uitgevoerd. “PERT” staat voor Program Evaluation Review Technique. Een techniek die in de jaren zestig werd ontworpen door het United States Department of Defense als managementtechniek voor complexe militaire projecten.

Met behulp van PERT-diagrammen worden projecten ‘gemodelleerd’ in de vorm van een netwerk van activiteiten en gebeurtenissen ('activiteitenschema').
De activiteiten in een project worden voorgesteld door pijlen. De knooppunten stellen de verschillende evaluatiepunten voor. Een PERT-diagram bestaat uit knooppunten die verbonden zijn met pijlen. De knopen staan voor de verschillende taken, terwijl de pijlen de relaties aangeven. Het diagram geeft goed inzicht in de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende taken.

Een PERT-schema richt de aandacht op de activiteiten en de onderlinge afhankelijkheden tussen deze activiteiten, maar zegt niets over de andere aspecten die voor projectplanning van belang zijn (Wie doet wat? Benodigde capaciteit? Output van een activiteit?).

Een netwerk is zoals gezegd een grafische weergave van afhankelijkheden tussen de onderkende activiteiten. Om de afhankelijkheden te visualiseren is het eerst nodig te bepalen in welke volgorde bepaalde activiteiten moeten worden uitgevoerd en vaststellen welke taken tegelijkertijd kunnen plaatsvinden. Met andere woorden: identificeren welke activiteiten met elkaar verband houden, en het benoemen van de aard van de onderkende relaties/afhankelijkheden.

Een belangrijk gegeven in een PERT-diagram is het kritische pad: een taak ligt op het kritische pad als iedere verlenging van de duur van die taak, hoe klein ook, rechtstreeks van invloed is op de totale tijdsduur van het project.

Een pad in een netwerkdiagram is de opeenvolging van verbonden activiteiten die loopt van de start (initial node) tot het eind van een netwerk (terminal node). Het kritieke pad is het pad met de langste duur in het netwerk. Een project kan niet gerealiseerd worden in minder tijd dan de lengte (duur) van het kritieke pad. Dit impliceert dat de enige manier om de duur van een project te beïnvloeden is door de tijdsduur van activiteiten op het kritieke pad te verkorten. De voortgang van activiteiten op het kritieke pad moet ook extra scherp worden bewaakt. Opgelopen vertraging werkt namelijk direct door in het gehele project. Met andere woorden: er is geen speling mogelijk; anders verschuift het gehele project!

Activiteiten die niet op het kritieke pad liggen, hebben wel de beschikking over speling (‘uitlooptijd’); het korter of langer duren van deze activiteiten heeft geen invloed op het vroegst mogelijke begintijdstip van activiteiten die wél op het kritieke pad liggen. Anders gezegd: ze kunnen desgewenst later/eerder beginnen dan de datum die in het tijdschema staat aangegeven, zonder dat de doorlooptijd van het totale project hierdoor wordt beïnvloed.

Zie ook: Projectplanning met een Gantt-diagram

Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 08:19  
Omdenken volgens Loesje (6)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

omdenken volgens Loesje

Laatst aangepast op maandag, 12 november 2012 19:33  
Weerstand tegen verandering volgens Kotter en Schlesinger
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

weerstand tegen verandering kotter schlesinger

Volgens Kotter en Schlesinger zijn er vier redenen waarom mensen zich verzetten tegen verandering:

  1. Parochiaal eigenbelang: iemand is bezig met de implicatie van de verandering voor zichzelf en hoe het zijn of haar eigen belangen kan beïnvloeden.

  2. Misverstand: communicatieproblemen; ontoereikende informatie.

  3. Lage tolerantie voor verandering: iemand is erg gespitst op het zich veilig voelen en heeft een sterke voorkeur voor stabiliteit.

  4. Verschillende beoordelingen: iemand kan het oneens zijn met de reden(en) voor de verandering.

Bron: Zes benaderingen voor verandering (Kotter)

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:59  
Dienend leiderschap volgens Burgerjon en Harlaar
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

dienend leiderschap burgerjon harlaar

Volgens Peter Burgerjon en Marlies Harlaar heeft dienend leiderschap als basisgedachte dat het dienen, het verlenen van diensten aan medewerkers, klanten en organiasties het meest centraal staat. Het is leiderschap dat het individu centraal zet in denken en handelen, de ander komt eerst.

Dienend leiderschap herken je aan de volgende 10 kenmerken:

  1. Luisteren: openstaan voor wat gezegd wordt en juist niet gezegd wordt.

  2. Empathie: accepteer en (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.

  3. Heel maken: mensen helpen 'heel' te worden, in harmonie met zichzelf en anderen.

  4. Bewustzijn: op scherp staan met lichaam, geest en hoofd.

  5. Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen.

  6. Conceptualiseren: goede dromen kunnen dromen met realiteitszin.

  7. Vooruitzien: consequenties van beslissingen kunnen voorzien.

  8. Stewardship: rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten.

  9. Inzet voor groei van mensen: de intrinsieke waarde van mensen is veel meer dan hun functie.

  10. Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor een specifieke gemeenschap.

Bron: Zelfbewust leiderschap - Echt iets (voor) van mij, Ed Baas

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 10:00  
Rijnlands organiseren volgens Jaap Peters (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

rijnlands organiseren jaap peters

Organisatie-activist Jaap Peters legt in deze video (9:44m) uit wat de kern is van het Rijnlands organiseren; het primaire proces in de organisatie moet de regie (terug) krijgen.

jaap peters rijnlands organiseren

"We hebben de vakinhoudelijke mensen het organiseren afgenomen, en nu is het tijd dat het aan de professional wordt teruggegeven".

 

Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Jaap Peters (1)

Laatst aangepast op zaterdag, 27 januari 2018 15:35  
4 A's voor de kwaliteit van arbeid
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kwaliteit van arbeid amelsvoort pierre

Pierre van Amelsvoort ea stellenin het boek Anders organiseren en beter werken dat kwaliteit van arbeid betekent dat zowel in het werk, de werkomgeving als de organisatie alle voorwaarden zijn vervuld om zich goed te voelen bij het werk. De kwaliteit van arbeid is afhankelijk van vier factoren:

  1. Arbeidsinhoud: het soort van taken dat medewerkers moeten verrichten, de mogelijkheden die het werk biedt om iets bij te leren, de ruimte die men krijgt om zelf de werkwijze te bepalen of mee essentiele beslissingen over het werk te nemen.

  2. Arbeidsomstandigheden: omgevingsfactoren tijdens het werk, de lichamelijke belasting die met de uitvoering van het werk gepaard gaat, de mate van veiligheid en bescherming tegen ongevallen.

  3. Arbeidsvoorwaarden: afgesproken regelingen waaronder de arbeid moet worden gepresteerd. Dit slaat niet alleen op de verloning in ruil voor de arbeidsprestatie, maar ook op de arbeidstijden, de contractvorm, de opleidings- of promotiemogelijkheden.

  4. Arbeidsverhoudingen: sociale klimaat in de onderneming, de mogelijkheden tot inspraak en medezeggenschap, de onderwerpen die daarbij aan bod komen en de wijze waarop deze verhoudingen gestalte krijgen.

Bron: Anders organiseren en beter werken, Pierre van Amelsvoort ea

 

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:37  
Generieke concurrentiestrategieën volgens Michael Porter
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

generieke strategieën Michael Porter

Michael Porter maakt onderscheid tussen drie generieke strategieën op basis waarvan een onderneming een concurrentievoordeel kan behalen in de markt.

  1. Kostleiderschap (Cost leadership): nastreven van kostenvoordeel; leveren standaard producten tegen lagere prijzen dan de concurrentie (efficiënt productieproces).

  2. Differentiatie (Differentiation): leveren van producten die onderscheidende eigenschappen bezitten en de klant meerwaarde opleveren. De onderneming moet zich onderscheiden van de concurrentie door het leveren van maatwerk, het bieden van een hogere kwaliteit en innovatie of een betere service.

  3. Focus: jezelf richten op een bepaald segment in de bedrijfstak; binnen dat segment is de strategie gebaseerd op een kosten- of differentiatievoordeel.

Porter deelt de strategieën in naar twee dimensies: het strategisch voordeel dat een onderneming de afnemers wil bieden (prijs of specificiteit) en de mate van marktsegmentatie (gehele markt of niches) die de onderneming daarbij hanteert.

Bron: Het Strategieboek, Berenschot

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:41  
Waardeketen (value chain) volgens Michael Porter
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

 

value chain michael porter

Één van de modellen die worden behandeld in het Het Strategieboek (Berenschot) is de waardeketen (value chain) van Michael Porter.

"De value chain is gericht op het identificeren van de wijze waarop het concurrentievoordeel van een onderneming is opgebouwd, door middel van een analyse van activiteiten en hun onderlinge samenhang. De achterliggende gedachte van het model is dat juist de bundeling van activiteiten bepalend is voor het concurrentievoordeel van de onderneming.

De value chain maakt hiervoor onderscheid in primaire activiteiten (activiteiten die direct verbonden zijn met het waardetoevoegingsproces) en ondersteunende oftewel secundaire activiteiten (activiteiten die bijdragen aan de effectiviteit en efficiency van de primaire activiteiten."

Volgens Berenschot is de value chain bruikbaar om inzicht te krijgen in:

  1. Waardeopbouw in de onderneming.

  2. Verbeteringsmogelijkheden met betrekking tot waardecreatie+ mogelijkheden voor kostenbesparingen of differentiatie.

  3. Opbouw van het concurrentievoordeel van de onderneming.

  4. Eventuele mogelijkheden voor nog te ontwikkeln concurrentievoordelen.

Marischka Setz en Tom W. den Hoed schrijven in het boek Models - Businessmodellen met body de waardeketen van Porter als:

waardeketen porter value chain

De waardeketen van Porter is een methode om de organisatie te analyseren. Het legt de focus op die activiteiten die kunnen leiden, of bijdragen aan de creatie van waarde voor de klanten. En daarmee een bron zijn voor concurrentievoordeel. Hiervoor bekijkt Porter de organisatie als een keten van waarde creërende activiteiten. Zonder daarbij een oordeel te vellen over het belang van het primaire proces of de ondersteunende activiteiten. Waardecreatie kan uit alle onderdelen van de organisatie-keten komen. Elke stap wordt op een hele simpele manier gescoord: de gecreëerde waarde in een stap moet hoger zijn dan de kosten die ervoor worden gemaakt om het te produceren.

(...)

In het model worden twee lagen aangebracht. De core business stroom of primaire activiteiten. Dat zijn activiteiten die direct verbonden zijn met het waardetoevoegingsproces. En de ondersteunende activiteiten of secundaire activiteiten die een organisatie doe om de primaire activiteiten uit te kunnen voeren. (...) Voor elke schakel moet worden vastgesteld hoeveel waarde er wordt gecreëerd en hoeveel het gekost heeft deze waarde te creëren. Daar waar de waarde hoger is dan de kosten wordt waarde toegevoegd.

(...)

De activiteiten die waarde toevoegen en de onderlinge relaties tussen de wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd, vormen een bron van concurrentievoordeel. De zwakste schakels uit de keten moeten worden verbeterd, uitbesteed of afgestoten. (...) [J]uist de bundeling van activiteiten is bepalend voor het concurrentievoordeel.

 

Michael Porter introduceert de waardeketen (in 1985) in zijn boek Concurrentievoordeel - De beste bedrijfsresultaten behalen en behouden:

michael porter waardeketen value chain

Concurrentievoordeel kan niet begrepen worden door een bedrijf als een geheel te beschouwen. Het komt voort uit de vele verschillende activiteiten die een bedrijf uitvoert op het gebied van het ontwerp, de productie, de marketing, de levering en de ondersteuning van zijn producten. Elk van deze activiteiten kan tot de relatieve kostenpositie van het bedrijf bijdragen en een basis voor differentiatie creëren. (...) Het op een systematische manier onderzoeken van alle activiteiten die een bedrijf uitvoert, is noodzakelijk om de bronnen van concurrentievoordeel te analyseren. [Ik] introduceer de waardeketen als het basisinstrument om dit te realiseren. De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.

(...)

In concurrentietermen is waarde het bedrag dat kopers bereid zijn te betalen voor wat een bedrijf hen aanbiedt. Waarde wordt gemeten door de totale opbrengst, een weerspiegeling van de prijs die het product van een bedrijf opbrengt, en de eenheden waaraan het bedrijf kan verkopen. Een bedrijf is winstgevend als de waarde waarover het beschikt, boven de kosten die met het creëren van het product gepaard gaan, uitkomen. Het creëren van waarde voor kopers die de kosten om dat te doen overtreft, is het doel van elke generieke strategie. In plaats van de kosten moet de waarde worden gebruikt bij het analyseren van concurrentievoordeel, omdat bedrijven vaak hun kosten doelbewust verhogen om via differentiatie een prijstoeslag af te dwingen.

De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert. Ze zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product creëert dat waardevol is voor zijn kopers. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de collectieve kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten. ... Waardeactiviteiten kunnen worden verdeeld in twee soorten: primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten. Primaire activiteiten, gerangschikt langs de onderkant van (bovenstaande) figuur, zijn de activiteiten die betrekking hebben op zowel de fysieke creatie van het product en zijn verkoop en overdracht aan de verkoper als de assistentie na verkoop. In elk bedrijf kunnen de primaire activiteiten worden verdeeld in vijf generieke categorieën. Ondersteunende activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en elkaar door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en diverse bedrijfsomvattende functies.

(...)

Waardeactiviteiten zijn daarom de afzonderlijke bouwstenen van concurrentievoordeel. De wijze waarop elke activiteit wordt uitgevoerd in combinatie met haar rentabiliteit zal bepalen of een bedrijf in verhouding tot concurrenten een hoge- of een lage-kostenpositie heeft. Hoe elke waardeactiviteit wordt uitgevoerd, zal ook haar bijdrage aan de behoeften van kopers en derhalve aan differentiatie bepalen. Het vergelijken van de waardeketens van de concurrenten toont de verschillen die concurrentievoordeel bepalen.

(...)

Primaire activiteiten

Er zijn vijf generieke categorieën primaire activiteiten betrokken bij het concurreren in een willekeurige bedrijfstak:

  1. Ingaande logistiek: activiteiten die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van inputs voor het product.

  2. Operaties: activiteiten die verband houden met het omzetten van inputs in het eindproduct.

  3. Uitgaande logistiek: activiteiten die verband houden met het verzamelen en opslaan van het product en de fysieke distributie ervan naar kopers.

  4. Marketing en verkoop: activiteiten die verband houden met het verschaffen van middelen waardoor de kopers het product kunnen kopen, en het hen daartoe bewegen.

  5. Service: activiteiten die verband houden met het leveren van service om de waarde van het product te verhogen of te handhaven.

 

Secundaire activiteiten

Ondersteunende waardeactiviteiten die betrokken zijn bij het concurreren in een willekeurige bedrijfstak, kunnen worden verdeeld in vier generieke categrieën:

  1. Verwerving: functie van het inkopen van inputs die in de waardeketen van het bedrijf worden gebruikt, niet naar de ingekochte inputs zelf.

  2. Technologie-ontwikkeling: elke waardeactiviteit bevat technologie, of het nu gaat om know-how, procedures of technologie die belichaamd wordt in de benodigdheden voor het proces. Technologie-ontwikkeling bestaat uit activiteiten die globaal kunnen worden gegroepeerd in inspanningen om het product en het proces te verbeteren.

  3. 'Menselijk kapitaal' management: activiteiten die betrekking hebben op het werven, huren, trainen, ontwikkelen en compenseren van alle soorten personeel.

  4. Infrastructuur van het bedrijf: activiteiten die de gehele keten ondersteunen en niet de individuele activiteiten, zoals algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouding, wetgeving, overheidsaangelegenheden en kwaliteitsmanagement. ... De infrastructuur van een bedrijf wordt soms slechts als 'overhead' beschouwd, maar kan een krachtige bron van concurrentievoordeel zijn.

André de Waal beschrijft in zijn Lexicon Prestatiemanagement de waardeketen van Porter. Hij schrijft hierover het volgende:

waardeketen porter

De waardeketen is het concept dat de onderneming als een verzameling van processen ziet, niet als een verzameling van functies. De waardeketen bestaat uit een reeks van opeenvolgende, waardevormende processen: vanaf de ingaande logistieke, waar de grondstoffen worden ontvangen, tot de service, waar de klantenservice wordt verleend aan afnemers van de producten of diensten van de organisatie.

Een organisatie verwerft concurrentievoordeel door deze strategische belangrijke activiteiten goedkoper, beter, sneller of met meer service uit te voeren dan alle andere aanbieders. Bij een bedrijfstak loopt de waardeketen vanaf de producent van de grondstoffen tot en met de leverancier van het eindproduct aan de consument.

De Amerikaanse professor Michael Porter introduceerde in 1985 het begrip value chain in zijn boek Generic competitive strategies in competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Door op een systematische manier de waardeketen van een organisatie te onderzoeken wordt volgens Porter mogelijk de bronnen van concurrentievoordeel binnen de organisatie te onderkennen en te analyseren.

Zie ook: Generieke concurrentiestrategieën volgens Michael Porter

Bron:

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:37  
Simon Sinek´s Tedtalk: de Gouden Cirkel
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Simon Sinek introduceert in deze Tedtalk-klassieker zijn model van de Gouden Cirkel met als essentie dat je mensen (als leider) alleen kunt raken als je antwoord hebt op de waarom-vraag.

Zie ook: Simon Sinek's Gouden Cirkel

 

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 14:08  
LSS-toolbox: Hulpmiddelen per DMAIC-fase
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

De onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste Lean Six Sigma hulpmiddelen, in welke DMAIC-fase ze (vooral) worden gebruikt en bovenal waarom. Voor elk instrument is er een verwijzing naar de Lean Six Sigma-begrippenlijst. De begrippenlijst bevat een definitie van het betreffende instrumenten bevat in veel gevallen een verwijzing naar een gedetailleerde beschrijving.

<werk in uitvoering>

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

begrip dmaic

dmaic define

dmaic measure

dmaic analyse

dmaic improve

dmaic control

doel dmaic woordenboek lean six sigma begrippenlijst glossarium
Voice of the customer (VOC) dmaic define
'Stem van de klant': wat vindt de klant belangrijk
woordenboek v lean six sigma
Voice of the Business (VOB)
dmaic define 'Stem van de business': wat vindt de business belangrijk
woordenboek v lean six sigma
Voice of the Regulator (VOR) dmaic define 'Stem van de regulator (wetgever)': wat moet er vanuit wet- en regelgeving woordenboek v lean six sigma
Critical to Quality (CTQ) dmaic define Kritieke klanteisen aan product of dienst (vertaling van VOC/VOB) woordenboek c lean six sigma
Kano-model dmaic define Prioriteren behoeften van de klant woordenboek k lean six sigma
SIPOC dmaic define Globale procesmap voor scoping project woordenboek s lean six sigma
Verandermodel John Kotter
dmaic define 8-stappenplan voor het managen van verandering
Change Acceleration Process (CAP) dmaic define Leiding geven aan verandering (buy-in)
woordenboek c lean six sigma
Teamrollen Belbin dmaic define Teamvorming woordenboek t lean six sigma
Teamfasen Tuckman dmaic define Model dat aangeeft via welke fasen een team zich ontwikkelt woordenboek t lean six sigma
GRPI-model dmaic define Hulpmiddel voor het beoordelen en/of verbeteren van teameffectiviteit
woordenboek g lean six sigma
LSS-rollen / Tollgate-review dmaic define Beschrijving rollen en verantwoordelijkheden binnen LSS woordenboek t lean six sigma
Stakeholder analyse dmaic define Project-/omgevingsmanagement woordenboek s lean six sigma
Project Charter
dmaic define Vastleggen, communiceren belangrijkste aspecten van DMAIC-project woordenboek p lean six sigma
Gantt Chart dmaic define dmaic improve Plannen: visualiseren activiteiten in de tijd woordenboek g lean six sigma
Netwerkplanning (PERT-dagram) dmaic define dmaic improve Plannen: visualiseren werkpakketten + onderlinge afhankelijkheid
woordenboek n lean six sigma



Process mapping dmaic measure dmaic analyse Visueel modelleren van het proces woordenboek p lean six sigma
Meetmatrix dmaic measure Vertalen kritieke klanteisen (CTQ) naar meetbare outputindicatoren
woordenboek m lean six sigma
Datacollectieplan
dmaic measure Overzicht met welke data, hoe, wanneer en door wie verzameld zal worden.
woordenboek d lean six sigma
- Operationele definitie
dmaic measure 'Objectiveren' meetmethode woordenboek o lean six sigma
- Steekproef dmaic measure Deel van de populatie onderzoeken om uitspraken te doen over het geheel. woordenboek s lean six sigma
- Meetniveau (soorten data) dmaic measure Vaststellen datatype woordenboek m lean six sigma
Check sheet dmaic measure Hulpmiddel voor (op overzichtelijke wijze) verzamelen van data woordenboek c lean six sigma
Meetsysteemanalyse (MSA) dmaic measure Valideren meetsysteem
- Gage R&R
dmaic measure
- Kappa studies dmaic measure
Datastratificatie
dmaic measure dmaic analyse Opdelen in subgroepen, zoek de X'en
woordenboek d lean six sigma
Beschrijvende statistiek
dmaic measure dmaic analyse dmaic control
dmaic measure dmaic analyse
Histogram
dmaic measure dmaic analyse dmaic control Datavisualisatie/grafische analyse: visualiseren frequentieverdeling woordenboek h lean six sigma
Pareto-diagram
dmaic define dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): in kaart brengen van een verdeling
Staafdiagram (bar chart) dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): bruikbaar bij categorieën van data woordenboek s lean six sigma
Taartdiagram (pie chart) dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): bruikbaar bij categorieën van data
dmaic measure dmaic analyse
Variabelen dmaic measure dmaic analyse
Associatie dmaic measure dmaic analyse Samenhang tussen twee kwalitatieve variabelen
Meetniveaus dmaic measure dmaic analyse
Frequentieverdeling dmaic measure dmaic analyse dmaic control
Datavisualisatie/grafische analyse:
woordenboek f lean six sigma
dmaic measure dmaic analyse
dmaic measure dmaic analyse
Statistiek dmaic measure dmaic analyse Verzamelen, classificeren, samenvatten, organiseren, analyseren en interpreteren van gegevens
- Beschrijvende statistiek
dmaic measure dmaic analyse Classificeren en samenvatten van gegevens via kengetallen en/of grafische presentatie; verzamelde gegevens zo goed mogelijk weergeven 
- Inductieve statistiek
dmaic measure dmaic analyse

Trekken van conclusies over een populatie uit gegevens over een steekproef


dmaic measure dmaic analyse
Beschrijvende statistiek
dmaic measure dmaic analyse
- Tabellen
dmaic measure dmaic analyse Hulpmiddel voor het presenteren van gegevens
- Grafieken
dmaic measure dmaic analyse Hulpmiddel voor het presenteren van gegevens
-- Kolom- en staafdiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Cirkeldiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Lijndiagrammen
dmaic measure dmaic analyse Verloop van een variabele gedurende een tijdsinterval
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- Bellendiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Cirkeldiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Hoog/Laag/Slot diagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Kolom- en staafdiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Lijndiagram dmaic measure dmaic analyse
-- Paretodiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Radardiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Regeldiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Ringdiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Spreidingsdiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Strokendiagrammen

dmaic measure dmaic analyse
-- Vlakdiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- Watervaldiagrammen
dmaic measure dmaic analyse
-- dmaic measure dmaic analyse
-- Staafdiagram
dmaic measure dmaic analyse
-- Cirkeldiagram dmaic measure dmaic analyse
-- Histogram dmaic measure dmaic analyse
-- Lijngrafiek
dmaic measure dmaic analyse
-- Cumulatieve lijngrafiek dmaic measure dmaic analyse
-- Boxdiagram dmaic measure dmaic analyse
-- Spreidingsdiagram dmaic measure dmaic analyse
-- Beeldgrafiek
dmaic measure dmaic analyse
-- Oppervlaktediagram
dmaic measure dmaic analyse
-- Samengestelde grafiek (kolommen)
dmaic measure dmaic analyse
-- Stapeldiagram / reepdiagram
dmaic measure dmaic analyse
dmaic measure dmaic analyse
-- Frequentiekolommendiagram dmaic measure dmaic analyse





Centrummaat (locatiekengetal)
dmaic measure dmaic analyse dmaic control Beschrijvende statistiek: Numerieke beschrijving van een variabele
- Gemiddelde
dmaic measure dmaic analyse dmaic control Bepalen middelpunt gegevensverzameling woordenboek g lean six sigma
- Modus
dmaic measure dmaic analyse dmaic control
Bepalen meest voorkomende (categorie van) score(s) woordenboek m lean six sigma
- Mediaan
dmaic measure
dmaic analyse dmaic control
Bepalen middelste score in een van klein naar groot gesorteerde gegevensverzameling woordenboek m lean six sigma
Spreidingsmaat (spreidingskengetal)
dmaic measure dmaic analyse dmaic control
- Bereik (Range, R)
dmaic measure
dmaic analyse dmaic control
Verschil tussen hoogste en laagste waarde woordenboek r lean six sigma.jpg
- Interkwartielafstand
dmaic measure
dmaic analyse
dmaic control
50% van de waarnemingen rondom mediaan (tussen 1e en 3e kwartiel)
woordenboek i lean six sigma
- Standaardafwijking
dmaic measure dmaic analyse
dmaic control
Spreidingsmaat: spreiding t.o.v. het gemiddelde (= wortel van de variantie)
woordenboek s lean six sigma
- Variantie
dmaic measure dmaic analyse
dmaic control
Spreidingsmaat: (gekwadrateerde) gemiddelde afwijking t.o.v. het gemiddelde
woordenboek v lean six sigma
- Maatstaven dmaic measure dmaic analyse
-- Centrummaten dmaic measure dmaic analyse
--- Rekenkundig gemiddelde
dmaic measure dmaic analyse
--- Meetkundig gemiddelde
dmaic measure dmaic analyse
--- Mediaan
dmaic measure dmaic analyse
--- Modus
dmaic measure dmaic analyse
--- Getrimd gemiddelde
dmaic measure dmaic analyse
--- Kwartielen
dmaic measure dmaic analyse
--- Percentielen
dmaic measure dmaic analyse
-- Spreidingsmaten
dmaic measure dmaic analyse
--- Variantie
dmaic measure dmaic analyse
--- Standaardafwijking of standaarddeviatie
dmaic measure dmaic analyse

--- Range of spreidingsbreedte

Variatiebreedte of 'bereik'

dmaic measure dmaic analyse
--- Kwartielafstand
dmaic measure dmaic analyse
--- Afwijkingsscore dmaic measure dmaic analyse
--- Gemiddelde absolute afwijking dmaic measure dmaic analyse
dmaic measure dmaic analyse
Inductieve statistiek dmaic measure dmaic analyse

dmaic measure dmaic analyse
Statistische generalisatie dmaic measure dmaic analyse
- Populatie dmaic measure dmaic analyse Alle elementen van een bepaalde groep.
-- Parameter dmaic measure dmaic analyse Eigenschap van de populatie
-- Constante
dmaic measure dmaic analyse Eigenschap die hetzelfde is voor alle elementen van de populatie.
-- Variabele
dmaic measure dmaic analyse Eigenschap die verschillende waarden kan aannemen voor verschillende populatie-elementen
Steekproef dmaic measure dmaic analyse Selectie van elementen uit een populatie
- Minimale steekproefomvang dmaic measure dmaic analyse
Soorten variabelen dmaic measure dmaic analyse
- Meetniveaus variabelen
dmaic measure dmaic analyse
-- Nominaal meetniveau
dmaic measure dmaic analyse
-- Ordinaal meetniveau
dmaic measure dmaic analyse
-- Rangorde schaal
dmaic measure dmaic analyse
-- Categorische data dmaic measure dmaic analyse
-- Ratioschaal dmaic measure dmaic analyse
-- Intervalschaal dmaic measure dmaic analyse
dmaic measure dmaic analyse
-- Vormmaten dmaic measure dmaic analyse
dmaic measure dmaic analyse
Betrouwbaarheidsinterval dmaic measure dmaic analyse

dmaic measure dmaic analyse
Kansrekening
dmaic measure dmaic analyse
- Kansvariabelen
dmaic measure dmaic analyse
- Kansverdeling
dmaic measure dmaic analyse
- Binomiale kansverdeling dmaic measure dmaic analyse
- Normale verdeling dmaic measure dmaic analyse

dmaic measure dmaic analyse
Lineaire regressie dmaic measure dmaic analyse
- Regressielijn dmaic measure dmaic analyse
- Correlatie dmaic measure dmaic analyse
dmaic measure dmaic analyse
Diagram
Grafische weergave van grootheden en hun onderlinge verband
- Kolomdiagram
- Staafdiagram
- Gestapeld kolom- en staafdiagram
- Cirkeldiagram
- Lijndiagram
- Vlakdiagram
- Ringdiagram
- Radardiagram
- Bellendiagram
- Hoog/Laag/Slot-diagram
- Paretodiagram
- Regeldiagram
- Gantt-diagram
- Watervaldiagram
- Stamdiagram









Dotplot (puntendiagram)
dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): in kaart brengen van een verdeling
Probability Plot (normaliteitsplot) dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): in kaart brengen van een verdeling
woordenboek p lean six sigma
Boxplot dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): vergelijken groepen van gegevens
Individual Value Plot (IVP) dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): vergelijken groepen van gegevens
Run Chart dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): beoordelen of een proces stabiel is.
Scatterplot (spreidingsdiagram) dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur')
Time Series Plot (tijdreeksdiagram)
dmaic measure dmaic analyse dmaic control Grafische gegevensweergave/analyse ('datadeur'): bestuderen trends in de tijd

Visgraatdiagram (Ishikawa)
dmaic analyse Achterhalen grondoorzaken (Root Cause Analyse; RCA)
woordenboek v lean six sigma
5 x Waarom (5x why)
dmaic analyse Achterhalen grondoorzaken (Root Cause Analyse; RCA)
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
dmaic analyse dmaic improve Analyseren + prioriteren risico's van product of proces(stappen)
woordenboek f lean six sigma
Brown paper sessie
dmaic analyse Visualiseren activiteiten en gebeurtenissen in een proces woordenboek b lean six sigma
Stroomschema (flow chart)

dmaic analyse

Visualiseren activiteiten en gebeurtenissen in een proces
woordenboek s lean six sigma
Zwembanendiagram (swimming lanes)
dmaic analyse Stroomdiagram waarbij activiteiten gekoppeld zijn aan rollen.
Value Stream Mapping (VSM)
dmaic analyse Visualiseren waardestroom
woordenboek v lean six sigma
- VSM Current state dmaic analyse Visualiseren waardestroom huidige situatie. woordenboek v lean six sigma
- VSM Ideal state
dmaic analyse Visualiseren waardestroom voor utopische situatie waarin elke stap waarde toevoegt.
woordenboek v lean six sigma
- VSM Future state
dmaic analyse dmaic improve
Elimineren van verspilling
woordenboek v lean six sigma
Waardeanalyse (VA/NVA-analyse)
dmaic analyse Identificeren van verspilling woordenboek w lean six sigma
TIM WOOD (7 verspillingen) dmaic analyse Vormen van verspilling
woordenboek v lean six sigma
Muda dmaic analyse dmaic improve
Zoek/elimineer activiteiten die geen waarde toevoegen
woordenboek m lean six sigma
Mura dmaic analyse dmaic improve
Zoek/elimineer onregelmatigheden in belasting van mens en machines
woordenboek m lean six sigma
Muri dmaic analyse dmaic improve
Zoek/elimineer overbelasting van mens en machines
woordenboek m lean six sigma
Spaghetti-diagram dmaic analyse Visualiseren + analyseren van verspilling (beweging)
woordenboek s lean six sigma
Procesmetrieken




- # Defects vs. % Defectief

dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Mate niet voldoen aan kritieke klanteis = F(# CTQ per eenheid)
woordenboek d lean six sigma
- ppm

dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Indicator procesprestatie woordenboek p lean six sigma
- DPU
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Indicator procesprestatie woordenboek d lean six sigma
- DPO
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Indicator procesprestatie
woordenboek d lean six sigma
- DPMO
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Indicator procesprestatie
woordenboek d lean six sigma
- Yield dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric
woordenboek y lean six sigma
- Rolled Throughput Yield (RTY)

dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Indicator procesprestatie woordenboek r lean six sigma.jpg
- Sigmawaarde (Z-score) dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Indicator procesprestatie woordenboek s lean six sigma
- Cp
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Procescapabiliteitsindex: tolerantiegrenzen vs. procesvariatie (6sigma)
woordenboek c lean six sigma
- Cpk
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Procescapabiliteitsindex: gemiddelde vs. meest kritische specificatielimiet
woordenboek c lean six sigma
- Pp

dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Procescapabiliteitsindex: langetermijnvariant van Cp
woordenboek p lean six sigma
- Ppk
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Procescapabiliteitsindex: langetermijnvariant van Cpk woordenboek p lean six sigma
- Little's Law dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Meten/analyseren procesprestaties (efficiency)
- Exit Rate dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control
Lean metric
- Proces Cycle Efficiency (PCE) dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Meten/analyseren procesprestaties (effiency)
woordenboek p lean six sigma
- Process Lead Time (PLT)
dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric
woordenboek p lean six sigma
- queue time (QT)
dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric
- Total Value Add Time
dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric
- Work in Process (WIP) dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric, procesmetriek:
- Total Lead Time
dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric

- Completion rate

dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric
- Takttijd (Takt Time)
dmaic measure dmaic analyse
dmaic improve dmaic control
Lean metric
- Doorlooptijd (Cycle time)
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control
- Overall Equipment Effectiveness (OEE) dmaic measure dmaic analyse dmaic improve
dmaic control
Analyseren effectiviteit van de inzet van middelen
woordenboek o lean six sigma
Control Chart (regelkaart)
dmaic measure dmaic analyse dmaic improve dmaic control Analyseren, monitoren en beheersen van het proces woordenboek c lean six sigma
Lean Thinking
dmaic analyse dmaic improve
5-stappenplan voor elimineren verspillingen + versnellen proces woordenboek lean six sigma begrippenlijst glossarium
Toyota Productiesysteem (TPS)
dmaic analyse
dmaic improve
Bij Toyota ontwikkeld productiesysteem dat basis vormt voor Lean.
woordenboek t lean six sigma
Productfamilie
dmaic analyse woordenboek p lean six sigma
Flow
dmaic analyse dmaic improve
Pull
dmaic analyse dmaic improve

Kanban
dmaic analyse dmaic improve
Heijunka
dmaic analyse dmaic improve go with the flow: productienivellering, balanceren (levelling) productmix
woordenboek h lean six sigma
Supermarkt
dmaic analyse dmaic improve
Lijnbalancering (Line balancing) dmaic analyse dmaic improve
Jidoka dmaic analyse dmaic improve
JIT dmaic analyse dmaic improve
Theory of Constraints (TOC)
dmaic analyse dmaic improve Procesverbetermethode: identificeren bottlenecks
woordenboek t lean six sigma
Total Productive Maintenance (TPM)
dmaic analyse dmaic improve Beschikbaarheid van machines verhogen
woordenboek t lean six sigma
Single Minute Exchange of Die (SMED)
dmaic analyse
dmaic improve Elimineren verspilling: versnellen omsteltijden
woordenboek s lean six sigma
Normale verdeling dmaic measure dmaic analyse dmaic control
Normaliteitstest dmaic measure dmaic analyse dmaic control Onderzoeken (ab)normale verdeling
Normal Probability Curve dmaic measure dmaic analyse Anderson-Darling, Scheefheid, Kurtosis, ..... (centrale pagina)
Niet-normale verdelingsfuncties dmaic measure dmaic analyse dmaic control
Datatransformatie
dmaic analyse Niet-normale verdeling 'normaliseren'
woordenboek d lean six sigma
Inferentiële statistiek
dmaic analyse Op basis van steekproef uitspraken doen over een populatie
woordenboek i lean six sigma
Hypothesetesten
dmaic analyse dmaic improve Onderzoeken statistische significantie, statistisch toetsen
Betrouwbaarheidsinterval
dmaic analyse Indicator van de betrouwbaarheid van testconclusies
Significantieniveau dmaic analyse
P-waarde dmaic analyse
Power
dmaic analyse
Type I-fout
dmaic analyse
Type II-fout
dmaic analyse
Regressie-analyse
dmaic analyse dmaic control Onderzoeken relatie tussen variabelen (causaal verband)
woordenboek r lean six sigma.jpg
Correlatie-onderzoek
dmaic analyse dmaic control Onderzoeken relatie tussen variabelen (verband)
woordenboek c lean six sigma
Statistische toets-selectie dmaic analyse
- Chi-kwadraat test
dmaic analyse Statistische toets
- F-test dmaic analyse
- 1 Sample t-Test
dmaic analyse dmaic control

Testen uitspraken over gemiddelden van populaties met onbekende variantie.

- 2 Sample t-Test
dmaic analyse dmaic control

Testen uitspraken over gemiddelden van populaties met onbekende variantie.

- Proportie test
dmaic analyse
- One Way ANOVA
dmaic analyse dmaic control
- Kruskal-Wallis test
dmaic analyse
- Mann-Whitney test dmaic analyse
- Levene's test
dmaic analyse
- 1-Sample Wilcoxon test
dmaic analyse
- Bartlett's test
dmaic analyse
Brainstormen dmaic analyse dmaic improve Genereren en verzamelen van oorzaken/oplossingen woordenboek b lean six sigma
Destructief brainstormen dmaic analyse dmaic improve Genereren en verzamelen van oorzaken/oplossingen woordenboek d lean six sigma
Mindmappen dmaic analyse dmaic improve Genereren en verzamelen van oorzaken/oplossingen woordenboek m lean six sigma
Lateraal denken dmaic improve Ideeën genereren woordenboek lean six sigma begrippenlijst glossarium
Denkhoeden van De Bono dmaic improve Ideeën generen
woordenboek 0-9 lean six sigma
Random word
dmaic improve Laterale denktechniek
woordenboek r lean six sigma.jpg
SCAMPER

dmaic improve

Systematische denktechniek woordenboek s lean six sigma
Affiniteitsdiagram
dmaic analyse dmaic improve Structureren, clusteren van gegevens
woordenboek a lean six sigma
N/3 dmaic improve Selecteren/prioriteren alternatieven woordenboek n lean six sigma
Nominale groepstechniek
dmaic improve Selecteren/prioriteren alternatieven
woordenboek n lean six sigma
Prioriteringsmatrix
dmaic improve Selecteren/prioriteren alternatieven
woordenboek p lean six sigma
Paargewijs vergelijken (Pair-wise Ranking)
dmaic improve Selecteren/prioriteren alternatieven woordenboek p lean six sigma
PICK-matrix
dmaic improve Selecteren/prioriteren alternatieven woordenboek p lean six sigma
Pugh-matrix
dmaic improve Selecteren/prioriteren alternatieven woordenboek p lean six sigma
Must criteria dmaic improve Evalueren oplossingen/alternatieven woordenboek m lean six sigma
Kosten/baten-analyse (Cost/benefit analysis) dmaic improve Evalueren oplossingen/alternatieven
Effort/benefit-diagram dmaic improve Evalueren oplossingen/alternatieven
woordenboek e lean six sigma
5S
dmaic improve Procesverbetermethode: organiseren werkomgeving
Kaizen
dmaic improve Procesverbetermethode: verbeterteams
8D
dmaic improve Procesverbetermethode: probleemoplossing
First Time Right (FTR)
dmaic improve Elimineren verspilling: creëren cultuur van stoppen om problemen te fixen.
Design of Experiments (DOE)
dmaic analyse dmaic improve Systematisch (statistisch) onderzoeken welke variabelen van invloed zijn op de procesoutput.
woordenboek d lean six sigma

Pilot dmaic improve Risico beperkende proef-uitvoering
woordenboek p lean six sigma
Implementatieplan
dmaic improve
Thomas-Kilmann model
dmaic improve Situationele conflicthanteringsstijlen
Weerstand-strategiemodel Ezerman
dmaic improve Strategiekeuze bij omgaan met weerstand



Statistical Process Control (SPC)
dmaic control Statistisch, grafisch hulpmiddel voor het monitoren, beheersen en verbeteren van procesprestaties.
Control Chart-selectie dmaic control

Control Chart-keuze = F(gegevenstype, steekproefgrootte)

- Xbar-R Chart
dmaic control

Analyseren, monitoren en beheersen van het proces

- Xbar-S Chart
dmaic control

Analyseren, monitoren en beheersen van het proces

- Individuals and moving range (IMR) Chart
dmaic control

Analyseren, monitoren en beheersen van het proces

- U Chart
dmaic control

Analyseren, monitoren en beheersen van het proces

- P Chart
dmaic control

Analyseren, monitoren en beheersen van het proces

Visueel management
dmaic control (Kwaliteits)borging woordenboek v lean six sigma
Control Plan (beheersingsplan)
dmaic control (Kwaliteits)borging: systeem voor het monitoren en beheersen van de procesprestaties
woordenboek c lean six sigma
Documentatie dmaic control (Kwaliteits)borging
RACI dmaic improve dmaic control (Kwaliteits)borging woordenboek r lean six sigma.jpg
Standaard werk dmaic control (Kwaliteits)borging: beschrijving van de best-bekende werkwijze
Standard Operating Procedure (SOP)
dmaic control (Kwaliteits)borging: gedetailleerde beschrijving van de - in volgorde - uit te voeren instructies woordenboek s lean six sigma
Werkinstructies
dmaic control (Kwaliteits)borging: gedetailleerde beschrijving van instructies om het werk zelfstandig uit te voeren
Training
dmaic control (Kwaliteits)borging
Poka Yoke dmaic improve dmaic control Voorkomen of detecteren van fouten
woordenboek p lean six sigma
Quality Function Deployment (QFD) Systematisch vertalen van klanteisen in product-/processpecificaties
woordenboek q lean six sigma

Overige begrippen
Klantenarena
Critical to Customer
Policy deployment
Kritische Succesfactor (KSF)
Hoshin Kanri
X-matrix
Strategisch doel
Kritische prestatie-indicator
Prestatie-indicator
CTQ-boom

 

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

Laatst aangepast op woensdag, 20 juni 2018 20:49  
5 frustraties van teamwork volgens Patrick Lencioni
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

lencioni teamwork vijf frustraties piramide vertrouwen

In zijn boek De vijf frustraties van teamwork beschrijft Patrick Lencioni vijf frustraties, voor de hand liggende maar gevaarlijke valkuilen, voor teamwork:

  1. Afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling: teamleden die niet bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen en in alle openheid hun fouten en zwakheden toe durven te geven, maken het onmogelijk een basis van vertrouwen te leggen.

  2. Angst voor conflicten: teams waarin geen vertrouwen aanwezig is, zijn niet in staat zich over te geven aan ongeremde en hartstochtelijke debatten over ideeën. In plaats daarvan beperken ze zich tot versluierde discussies en commentaren.

  3. Gebrek aan betrokkenheid: "Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen.".

  4. Teamleden mijden (het nemen van) verantwoordelijheid: als een werknemer een overeengekomen plan niet van harte steunt, leidt dat ertoe dat ze collega's die met hun gedragingen het teambelang lijken te schaden slechts aarzelend ter verantwoording roepen.

  5. Te weinig aandacht voor de resultaten: wanneer teamleden, als men binnen het team elkaar niet om verantwoording vraagt, eigen belangen (eigen ego, carrièreplanning of erkenning) of de belangen van hun afdeling, voorrang geven boven de doelstellingen van het team.

Volgens gaat Lencioni is de zwakste schakel bepalend voor de sterkte van het team: "Net als bij een ketting met een kapotte schakel gaat het teamwork achteruit als ook maar één enkele frustratie zich kan ontwikkelen."

Lencioni stelt dat zijn model ook positief gesteld kan worden door te stellen dat (h)échte teams voldoen aan de volgende vijf criteria:

  1. Teamleden vertrouwen elkaar: "Vertrouwen vormt de basis van een goed functioneren, hecht team. Zonder vertrouwen is teamwork vrijwel onmogelijk. (...) In de context van de opbouw van een team staat vertrouwen voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega's goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. In wezen moeten de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen. (...) [A]ls leden van een team zich bij elkaar echt op hun gemak voelen, kunnen ze reageren zonder op hun hoede te hoeven zijn. Dat heeft weer tot gevolg dat ze hun energie en aandacht volledig kunnen richten op de zaak waar ze mee bezig zijn; de noodzaak strategisch of politiek met elkaar om te gaan ontbreekt."

  2. Teamleden gaan openlijk de strijd aan over ideeën: "Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Dat geldt zowel voor het huwelijk als voor ouderschap en vriendschap. Het geldt zeker voor het bedrijfsleven. Helaas zijn conflicten vaak taboe. Zeker op het werk is dat zo. Hoe hoger je in de hiërarchie komt, hoe vaker je ziet dat mensen onevenredig veel tijd en energie besteden aan pogingen juist die hartstochtelijke discussies te vermijden die essentieel zijn voor goed functionerende teams. (...) Teams die productieve conflicten aangaan, weten echter dat het enige doel daarvan is op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Ze bespreken problemen en lossen die ook sneller en vollediger op dan andere groepen. Uit verhitte debatten komen ze te voorschijn zonder dat er emotionele resten blijven hangen of schade is aangericht. Deze teams kenmerken zich juist door hun gretigheid en door de bereidheid om het volgende belangrijke probleem aan te pakken."

  3. Teamleden steunen besluiten en actieplannen: "Binnen de context van teams is betrokkenheid een functie van twee zaken: duidelijkheid en steun. Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen, en ze nemen ze tijdig. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die tegen het besluit hebben gestemd. Na het einde van de vergadering heeft geen enkel teamlid twijfel over de vraag of de gemaakte keuzes moeten worden ondersteund. De twee belangrijkste oorzaken van een gebrek aan betrokkenheid zijn het verlangen naar consensus en de behoefte aan zekerheid. (...) [S]lecht functionerende teams ... proberen zich in te dekken en stellen belangrijke beslissingen uit tot ze over genoeg gegevens beschikken. Ze willen er zeker van zijn het goede besluit te nemen. Hoe verstandig dit misschien ook lijkt, het is gevaarlijk. Het leidt tot verlamming en een gebrek aan vertrouwen binnen het team.".

  4. Teamleden spreken elkaar aan op het realiseren van overeengekomen activiteiten: "In verband met teamwork verwijst [verantwoordelijkheid] specifiek naar de bereidheid van teamleden om collega's aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. In wezen betreft het hier de onwil van teamleden om het sociale ongemak te verdragen dat samengaat met het aanspreken van een collega op zijn of haar gedrag. Ook speelt de meer algemene neiging een rol om lastige gesprekken te vermijden. Leden van goed functionerende teams overwinnen deze natuurlijke neiging en zijn niet bang risico's te nemen. (...) Leden van goed functionerende teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren omtrent elkaars prestaties.".

  5. Teamleden concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten: "De allerbelangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijke omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.".

In het artikel De harde hand van Ronald Koeman op nusport blijkt dat Ronald Koeman in ieder geval de 4e frustratie goed begrepen heeft:

ronald koeman patrick lencioni

Bij Feyenoord merkte Koeman al snel dat zijn spelers veel te weinig van elkaar eisten. Bijna niemand corrigeerde een ander. Wat is dít, dacht hij in zijn eerste weken.

Maar zie wat er gebeurde. [Koeman] stimuleerde zijn spelers de afgelopen maanden bijna dagelijks om elkaar meer en meer op te peppen en te coachen. Langzaamaan zag hij het saamhorigheidsgevoel, het zelfcorrigerend vermogen en het vertrouwen binnen Feyenoord groeien.

Gevolg: Koeman mengde zich met een selectie die kwalitatief veel brozer en onevenwichtiger is dan die van Ajax, PSV en FC Twente in de strijd om de bovenste plaatsen. Net als Verbeek met AZ. Beide trainers persten zo’n beetje het maximale uit de mogelijkheden van hun team, bijna een heel seizoen lang.

Bron: De vijf frustraties van teamwork, Patrick Lencioni en De harde hand van Ronald Koeman

Laatst aangepast op woensdag, 27 december 2017 07:38  
Verandermanagement volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Thijs Homan, auteur van de veranderklassieker Organisatiedynamica, geeft via een zgn. 'wegwijscollege' (29:52 min) zijn visie op verandermanagement.

Zie ook:



Laatst aangepast op zaterdag, 20 juli 2019 06:52  
Betekenisvolle organisaties volgens Aty Boers
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

betekenisvolle organisaties aty boers.jpg

Volgens Aty Boers (Valuebridge) gaat het bij een organisatie om waardecreatie, waarbij het gaat om het koppelen van de breinpositie van de klant, het businessmodel dat management wenst en de binding die medewerkers ervaren.

Een organisatie is in essentie een doelgericht samenwerkingsverband en moet je ook zo besturen. De uitdaging hierbij is het verbinden van het klant-, management- en medewerkerperspectief op de organisatie. Organisaties moeten - aldus Boers - een identiteit ontwikkelen die richting geeft en verbindt ('a meaninful company is: a company full of the idea intended').

Bij het ontwikkelen van haar identiteit moet een organisatie alle aspecten die de organisatie relevant en onderscheidend maken, bewust vormgeven. Hierbij kan een organisatie zich richten op één of meer van de zes onderscheiden interventiedomeinen:

  1. Verwachtingen en behoeften

  2. Positionering

  3. Businessmodel

  4. Leiderschap

  5. Identificatie en gedrag

  6. Collectieve competenties

In combinatie met de drie perspectiefen, leidt dit tot onderstaand model:

identiteit betekenisvolle organisatie aty boers

Bron: http://www.valuebridge.nl/pg-25152-7-47794/pagina/denkmodel.html

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:29  
Systeemdenken volgens Peter Senge (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

systeemdenken system thinking

"In een steeds dynamischer en minder goed voorspelbare wereld waarin de onderlinge afhankelijkheid toeneemt, kan 'één persoon aan de top' onmogelijk alles bedenken. Het oude model 'de top denkt, de rest voert uit' moet nu wijken voor geïntegreerd denken en handelen op alle niveaus. De uitdaging is gigantisch, maar de mogelijke baten ook. "Wie het collectieve genie van mensen in zijn of haar organisatie kan kanaliseren, maakt korte metten met de concurrentie", aldus Walter Wriston, voormalig president-directeur van Citibank."

"In het algemeen wordt ervan uitgegaan dat het in lerende organisaties om aanpassingsvermogen gaat. (...) Aanpassingsvermogen is pas de eerste stap op weg naar de lerende organisatie. De kinderlijke impuls tot leren gaat dieper dan de wens om doelmatiger te reageren op - en zich aan te passen aan - veranderingen in de omgeving. De impuls tot leren is in essentie een impuls tot genereren, tot uitbreiding van onze capaciteiten. Daarom concentreren toonaangevende bedrijven zich niet alleen op adaptief leren - het omgaan met verandering - maar ook op generatief leren, creativiteit."

"In tegenstelling tot adaptief leren vereist generatief leren een nieuwe kijk op de wereld, een fris inzicht in klanten of in het leiden van een bedrijf. (...) Generatief leren is pas mogelijk als we de systemen achter de gebeurtenissen zien. Wanneer we de systeemoorzaak van de problemen niet bevatten, blijven onze pogingen steken in symptoombestrijding, zonder dat de onderliggende oorzaken uit de weg geruimd worden. We komen dan nooit verder dan adaptief leren."

"In lerende organisaties spelen leiders niet de rol van charismatische beslisser. Leiders zijn ontwerpers, docenten en hoeders. Deze rollen vereisen nieuwe vaardigheden: het vermogen om een gemeenschappelijke visie op te bouwen, om de heersende mentale modellen naar de oppervlakte te brengen en daar vraagtekens bij te zetten, om meer systeemgerichte denkpatronen te kweken. Kortom: het is de taak van leiders van lerende organisaties om organiaties te bouwen waar mensen continu hun vermogens uitbreiden om de toekomst vorm te geven: leiders zijn verantwoordelijk voor het leren."

"Leiderschap in lerende organisaties berust op het principe van creatieve spanning. Wanneer we duidelijk voor ons zien waar we heen willen - een duidelijke visie hebben - en eerlijk formuleren waar we zijn - onze actuele werkelijkheid - is er een kloof. Deze kloof genereert een natuurlijke spanning. Creatieve spanning kan in principe op twee manieren worden aangepakt: de actuele realiteit naar het niveau van de visie tillen, of de visie omlaagbrengen tot het niveau van de actuele realiteit. Individuen, groepen en organisaties die leren omgaan met creatieve spanning, kunnen met de energie die daaruit voortkomt de realiteit beter benutten om hun visie te verwezenlijken."

"Zonder visie is er geen creatieve spanning. Creatieve spanning kan niet zonder meer gegenereerd worden uit de actuele werkelijkheid. Alle analyse van de hele wereld leidt op zich nog niet tot een visie. Mensen met vele leidinggevende kwaliteiten blijken soms toch geen echte leiders, omdat zij visie vervangen door analyse. Als de mensen de actuele realiteit begrijpen - zo menen deze leiders - zijn ze vanzelf gemotiveerd om deze te veranderen. De leiders zijn dan teleurgesteld dat mensen zich verzetten tegen de veranderingen - persoonlijk en in de organisatie - die nodig zijn om de werkelijkheid te veranderen. Zij zien niet in dat de benodigde energie voortkomt uit het beeld dat mensen voor ogen hebben, een beeld van wat belangrijker is dan de huidige werkelijkheid." (...) "Visie zonder inzicht in de actuele realiteit leidt eerder tot cynisme dan tot creativiteit. Het principe van creatieve spanning leert ons dat een accuraat beeld van de actuele realiteit even belangrijk is als een dwingend beeld van een gewenste toekomst.

"Leidinggeven via creatieve spanning is niet hetzelfde als probleemoplossing. Bij probleemoplossing komt de energie voor de veranderingen voort uit de wens een ongewenst aspect van de actuele werkelijkheid uit de weg te helpen. Bij creatieve spanning komt de energie voor de verandering uit de visie, uit hetgeen we willen creëren, gesteld tegenover de realiteit. (...) Bij probleemoplossing komt de motivatie van buitenaf, bij creatieve spanning van binnenuit. Het onderscheid vormt een afspiegeling van het verschil tussen adaptief en generatief leren."

Beleidsvorming en implementatie is niet de taak van een klein aantal topmanagers. "Henry Mintzberg redeneerde dat strategie niet zozeer een rationeel plan is dat op abstracte wijze wordt bereikt, als wel een 'fenomeen dat opkomt'. Volgens hem 'bouwen' geslaagde organisaties een strategie, terwijl zij constant meer aan de weet komen over de veranderde situatie en het evenwicht tussen wat wenselijk en mogelijk is. Het gaat niet om de 'juiste' strategie, maar om het aankweken van strategisch denken."

"... leiders [kunnen] de realiteitsvisie van hun mensen op drie niveaus beïnvloeden: gebeurtenissen (reactief), gedragspatronen (responsief) en systeemstructuren (generatief)."

"In onze cultuur worden vooral gebeurtenissen verklaard, en slechts zelden gedragspatronen. (...) Systeemgerichte verklaringen gaan nog een stap verder. Hier wordt de vraag gesteld: "Waaruit komen de gedragspatronen voort?" In zekere zin zijn alle drie de veklaringsniveaus even geldig. Maar het nut is niet van alle even groot. De verklaring van gebeurtenissen - wie deed wat tegen wie - leidt tot een reactieve houding ten opzichte van veranderingen. Bij de verklaring van gedragspatronen probeert men langdurige trends vast te stellen en de implicaties daarvan in te schatten. Structurele verklaringen zijn het nuttigst. We zien daarmee tenminste hoe we in de loop der tijd kunnen reageren op veranderende situaties. Slechts hiermee kunnen we de onderliggende oorzaken van gedrag zien op het niveau waarop de patronen ook veranderd kunnen worden. (...) In lerende organisatie besteden de leiders ... aandacht aan alle drie de niveaus, maar vooral aan de systeemstructuur."

In [de ervaring van Peter Senge] zijn geslaagde leiders vaak 'gevorderde' systeemdenkers. Zij concentreren zich niet zozeer op de dagelijkse gebeurtenissen, maar veeleer op onderliggende trends en de krachten die veranderingen op gang kunnen brengen. Dit gaat vrijwel geheel intuïtief. Daarom kunnen ze vaak hun intuïtie moeilijk aan anderen uitleggen en voelen ze zich gefrustreerd dat de anderen de wereld anders bekijken."

Belangrijke systeemdenk-vaardigheden zijn volgens Senge:

  1. Zie de onderlinge verbanden in plaats van losstaande zaken, kijk naar de processen in plaats van momentopnamen: de meeste mensen zijn hun hele leven geconditioneerd om zich op dingen te concentreren en om de wereld in statische beelden te bekijken. Daardoor hanteren ze lineaire verklaringen van systeemverschijnselen.

  2. Vermijd het zoeken naar zondebokken: we geven elkaar - of externe omstandigheden - vaak de schuld van onze problemen. Maar de meeste problemen worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door slecht ontworpen systemen. Met systeemdenken kunnen we zien dat er geen 'buiten' is: we zijn - mèt de oorzaak van onze problemen - onderdeel van hetzelfde syteem.

  3. Maak onderscheid tussen detailcomplexiteit (veel variabelen) en dynamische complexiteit (oorzaak en gevolg liggen in ruimte ver van elkaar): wanneer de gevolgen van ingrijpen subtiel zijn, worden deze door veel deelnemers van het systeem niet opgemerkt. De strategische hefboomkracht ligt in de meeste managementsituaties in het inzicht van de dynamische complexiteit.

  4. Concentreer je op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht: zoek de hefboomwerking of strategische kracht van kleine, goed gerichte maatregelen die op lange termijn aanzienlijke verbeteringen kunnen bewerken (mits het juiste aangrijpingspunt wordt gekozen). "Het aanpakken van een moeilijk probleem is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we - met minimale inspanning - een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen.".

  5. Vermijd symptoombestrijding: geef niet toe aan de druk om in te grijpen als het gaat om symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaak wordt opgelost (waarbij je al snel in een eindeloze spiraal komt van steeds sterker ingrijpen). Onthoud je van ingrijpen en het toepassen van een snelle remedie, maar stimuleer iedereen duurzame oplossingen te zoeken.

Volgens Senge zijn voor het ontwikkelen van systeemdenk-vaardigheden nieuwe instrumenten nodig zijn, "instrumenten om het vermogen tot conceptualiseren te ontwikkelen, en communicatie en collaboratief informatie inwinnen te bevorderen."

Senge onderkent zeven steeds-weer-optredende systeemstructuren, systeemarchetypen:

  1. Stabiliserend proces met vertraging: door de vertraging van genomen maatregelen, schieten deze hun doel voorbij en brengen zo gemakkelijk een spiraalcyclus op gang.

  2. Grenzen aan de groei: een versterkende groeicyclus komt tot stilstand, en kan zelfs omkeren, wanneer het systeem in de buurt van de grenzen komt. Deze grenzen kunnen zijn: beperkte middelen, interne of externe reacties op de groei.

  3. Afschuiven van de last: problemen oplossen met een weinig duurzame oplossing, waarvan het directe resultaat bevredigend lijkt. Naarmate deze snelle remedie vaker wordt toegepast, heeft men steeds minder aandacht voor de fundamentele corrigerende maatregelen. De mechanismen van de fundamentele oplossing raken in onbruik, waardoor men steeds sterker op de symptoombestrijding gaat vertrouwen.

  4. Doelen lager stellen: als niets lijkt te werken, verlaag je de normen; waarbij een fundamenteel doel - kwaliteitsnormen of het moreel van de medewerkers - opgeofferd wordt aan een korte-termijnoplossing.

  5. Escalatie: twee mensen of twee organisaties die menen dat hun welzijn afhangt van een voorsprong op de ander, reageren constant op de zetten van de ander. Wanneer de één een voorsprong lijkt op te bouwen, voelt de ander zich bedreigd en zet alles op alles om het verloren terrein weer terug te winnen, waardoor de eerste zich weer bedreigd voelt, enzovoort....

  6. Tragedie van het open veld (Tragedy of the Commons): mensen gaan een algemeen beschikbaar - maar beperkt - goed steeds intensiever gebruiken, met als gevolg dat iedereen daar steeds minder rendement van heeft.

  7. Groei en onderinvestering: snelle groei nadert een grens, die slechts met agressieve investeringen in materieel en menselijk vermogen geëlimineerd kan worden, of naar de toekomst opgeschoven.

Bron: Peter Senge, Het nieuwe werk van de leider: lerende organisatie bouwen (Management Briefing)

Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 09:46  
10 beheersaspecten volgens Guido Fröhlichs
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

projectmanagement guido fröhlichs beheersaspecten

Volgens Guido Fröhlichs is projectmanagement het richting en leiding geven aan projectmedewerkers en zodanige voorwaarden voor hen scheppen dat zij het klaarspelen het project uit te voeren volgens de projectopdracht zoals die met de opdrachtgever is overeengekomen. Projectcontrol betekent het project beheersen en er greep op hebben en houden.

Fröhlichs stelt dat er tien beheersaspecten zijn die bepalen of een project wordt uitgevoerd overeenkomstig de wensen van de klant en waaran een projectleider evenwichtige aandacht moet besteden. Te zware nadruk op een van de aspecten kan tot problemen leiden:

  1. Scope (omvang).

  2. Tijd.

  3. Capaciteit.

  4. Geld.

  5. Organisatie.

  6. Stakeholders (belanghebbenden).

  7. Informatie & communicatie.

  8. Kwaliteit.

  9. Sociale dynamiek.

  10. Risico.

Zie ook: Projectbeheersing volgens het GOKIT-model

Bron: Projecten en projectportfolio in control, Guido H.J.M. Fröhlichs

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:26  
10 kritische succesfactoren voor projecten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

cobb paradox kritische succesfactoren project

De paradox van Cobb luidt: 'We know why project fail; we know how to prevent their failure - so why do they still fail?' De tegenstelling hierbij is in de praktijk projecten en/of programma's blijven mislukken, ondanks alle (theoretische)kennis over over de oorzaken van het mislukken van projecten en/of programmas en de maatregelen om dit te voorkomen.

Volgens Jan Willem Donselaar en Tjalling Klaucke zijn er - waarbij ze zich baseren op onderzoek van de Standish Group - 10 kritische succesfactoren voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld resultaat:

  1. Sterke betrokkenheid van gebruikers.

  2. Sterke betrokkenheid van hoger management.

  3. Duidelijk omschreven (functionele en technische) specificaties.

  4. Goede planning.

  5. Realistische verwachtingen.

  6. Fasering door middel van kortere intervallen.

  7. Competente projectmedewerkers.

  8. Affiniteit van opdrachtgever met projectmanagement.

  9. Helder geformuleerde visie en zakelijke doeleinden.

  10. Een hardwerkend en resultaatgericht projectteam.

Zie ook:

Bron: Project Management Office implementeren op basis van P3O®, Jan Willem Donselaar, Tjalling Klaucke

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:15  
5 kritische succesfactoren voor verandertrajecten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kritische succesfactoren verandertraject

Jan van der Ploeg presenteert op zijn blog een handig overzicht van de belangrijkste vijf ingrediënten voor een succesvol verandertraject:

  1. Visie

  2. Vaardigheden

  3. Prikkels.

  4. Middelen

  5. Helder plan

Het ontbreken van één van de vijf kritische succesfactoren leidt tot verschillende vormen van ellende: verwarring, ongerustheid, weerstand, frustratie en een tredmolen (druk bezig, maar geen vooruitgang boeken). Als service van de zaak biedt Jan ook nog een link naar een PDF-versie en Powerpoint-versie.

Bron: blog Jan van der Ploeg "De Lean Gemeente"

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:57  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

People don't want to buy a quarter-inch drill.
They want a quarter-inch hole!

Theodore Levitt

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 116 gasten online
Artikelen

run business figures alone neither company figures william edwards deming

Banner

design thinkin radicaal veranderen kleine stappen guido stompff

Design Thinking
Radicaal veranderen in kleine stappen
Guido Stompff

Bij Managementboek

 

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner