In het artikel Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid beschrijft Kees Ahaus de relatie tussen het verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het uitwerken van een visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren en -maatstaven:

[Volgens Kees Ahaus] zijn er (in organisaties) drie wezenlijke middelen om mensen duidelijkheid te geven over wat er van ze wordt verwacht, namelijk: de hiërarchische structuur; de processtructuur; de missie en visie.

Het is duidelijk dat het belang dat medewerkers hechten aan de hiërarchische structuur terugloopt. Status wordt minder belangrijk, organisaties verplatten, verantwoording wordt breder afgelegd dan alleen aan de directe naasthogere manager. [B]evoegdheden moeten aansluiten bij de persoon en niet alleen bij de functie. Twee andere middelen, de missie en visie, respectievelijk de processtructuur worden daarentegen steeds belangrijker.

De Balanced Scorecard en het INK-managementmodel helpen bij het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren of -maatstaven. Het beschrijven van de circa tien belangrijkste processen leidt tot een inzicht in de belangrijkste procesindicatoren of -maatstaven voor het sturen van deze processen. Bij iedere resultaatindicator of procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden aangegeven. Mogelijk zelfs twee, namelijk één verantwoordelijkheidsgebied dat hoort bij de besluitvorming of planvorming en één dat hoort bij de uitvoering van beslissingen of plannen. Door de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid op deze verantwoordelijkheidsgebieden in een TVB-sessie te verdelen, wordt verankering van resultaatindicatoren en procesindicatoren bereikt. Na afloop is duidelijk wie stuurt en wie op het dashboard kijkt.

(...)

Voor het sturen van processen heeft u procesindicatoren of -maatstaven nodig. ... Bij elke procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden benoemd. Een verantwoordelijkheidsgebied is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Uit de formulering van verantwoordelijkheidsgebieden moet een resultaat blijken. Dit kan heel goed door de toevoeging ‘beslissing genomen’ of ‘beschikbaar’ enerzijds en ‘gerealiseerd’ anderzijds. De aanduidingen ‘beslissing genomen’ en ‘beschikbaar’ worden gebruikt om aan te geven dat het om een besluitvormingsproces gaat, de aanduiding ‘gerealiseerd’ wordt gebruikt om aan te geven dat het om het resultaat van de implementatie of de invoering van een beslissing
of een plan gaat. Door deze aanduidingen in de formulering van het verantwoordelijkheidsgebied lijkt het alsof de prestatie al is geleverd.

Later zullen we zien waarom het zinvol is om verantwoordelijkheidsgebieden die met besluitvorming en implementatie hebben te maken, gescheiden in een bevoegdhedenoverzicht op te nemen.


Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus, in: Kwaliteit in prakijkt (oktober 2005)
Er zijn vier prestatieaspecten: kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers

(...)

Naast procesindicatoren kennen we ook resultaatindicatoren of –maatstaven. Deze resultaatindicatoren worden benoemd bij het sturen op prestaties bij succesbepalende factoren uit de visie van de organisatie. Hierbij kunnen nu ook weer verantwoordelijkheidsgebieden worden geformuleerd.

Voor het sturen van al de processen zijn meestal in totaal enkele tientallen procesindicatoren nodig. Bij elke prestatie-indicator hoort een verantwoordelijkheidsgebied. Het aantal verantwoordelijkheidsgebieden waarvoor in een TVB-sessie bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden toegekend, kan dus aanzienlijk zijn. De verantwoordelijkheidsgebieden worden geïnventariseerd alvorens de TVB-sessie van start kan gaan.

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid
Bevoegdheid is wat iemand mag, verantwoordelijkheid is wat iemand moet en taak, ten slotte, is wat iemand doet of moet doen. In een TVB-sessie ligt veel nadruk op resultaatgerichtheid. Een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen resultaat en inspanning. Verantwoordelijkheden worden gekoppeld aan resultaat en niet aan inspanning. Wat iemand ‘doet’ is minder interessant dan wat iemand ‘bereikt’. Dit betekent dat er in een TVB-sessie geen aandacht wordt besteed aan taken. Het valt op dat volgens de navolgende definitie van verantwoordelijkheid een medewerker niet alleen verantwoording aflegt aan zijn manager – dit is een gangbare opvatting – maar ook aan een collega die interne klant is.

Een bevoegdheid is het recht tot het uitvoeren van een activiteit. Verantwoordelijkheid betreft de plicht om antwoord en inzicht te geven aan een direct naasthogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.
Een bevoegdheid is delegeerbaar, een verantwoordelijkheid niet.

De manager die een bevoegdheid aan een van zijn medewerkers delegeert, blijft zelf ook verantwoordelijk. Dit is een van de redenen waarom delegeren zo moeilijk is. Delegeren betekent het overdragen van bevoegdheid in de hiërarchie. De onderwerpen die zijn gedelegeerd, blijven wél onder controle van de manager, waarbij deze controle niet het karakter heeft van het ‘over de schouder heen kijken’. Delegeren is dus ook weer niet hetzelfde als ‘afstand nemen’. De manager zal zeker vragen om rapportage, hij moet immers zijn verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, maar het feitelijke beslissen laat hij over aan de medewerker aan wie hij heeft gedelegeerd.

Tijdens de TVB-sessie wordt bijvoorbeeld door het managementteam bij elk verantwoordelijkheidsgebied een dialoog gevoerd over waar bevoegdheden liggen en zouden moeten liggen. Er zijn twee typen bevoegdheid: de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid. De beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied aan slechts één medewerker worden toebedeeld. Deze medewerker is de primus inter pares op het verantwoordelijkheidsgebied. De adviesbevoegdheid wordt, afhankelijk van het verantwoordelijkheidsgebied, toegekend aan geen, één of meer medewerkers.

Beslissingsbevoegdheid betreft het zelfstandig beslissen of handelen; toestemming geven of autoriseren, in bovenstaande figuur aangegeven met een ‘volle bal’. De adviesbevoegdheid gaat over het meewerken aan de voorbereiding van een beslissing; een document opstellen en als advies ter autorisatie voorleggen; bewaken tijdens de realisatie, aangegeven met een ‘open bal’.

Bron: Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus; in: Kwaliteit in praktijk (10/2005)