• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management Rijnlands organiseren volgens Peters en Heringa (2)
Rijnlands organiseren volgens Peters en Heringa (2)

rijnlands jaap peters

Insteek van Jaap Peters en Hester Heringa met hun boek Bij welke reorganisatie werk jij? is een nieuw gezegde aan de Nederlandse taal toe te voegen: 'Goed gemanaged (de vinkjes kloppen), maar slecht georganiseerd (in de praktijk werkt het niet)'.

Volgens Peters en Heringa worden de begrippen 'managen' en 'organiseren' steeds met elkaar worden verward. 'Organiseren' gaat over het zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. 'Managen' gaat over het voor elkaar boksen (klaarspelen, fiksen) van dingen. Het toepassen van managementmethoden en -technieken - dus niet te verwarren met organiseermethoden en -technieken - werkt vaak niet goed en leidt daarom logischerwijs tot een permanente stroom aan reorganisaties.

Een algemeen kenmerk van managen is dat je je persoonlijke doelstellingen misschien wel realiseert, maar dat het grote geheel er niet per definitie mee geholpen is. Iets wat buitengewoon goed gemanaged is - dat wil zeggen de voorafgestelde doelstelling blijkt bij de evaluatie volledig gerealiseerd - kan toch voor het grotere geheel verkeerd uitpakken. De operatie kan slagen, maar als de patiënt overlijdt gaat er toch iets mis.

"Bij managen ga je uit van een gedachte werkelijkheid (B) en bij organiseren stel je de realiteit van het hier en nu centraal (A). Impliciet wordt daarmee ook verondersteld dat als je uitgaat van een gedachte werkelijkheid, kennelijk de tijd ondertussen stil staat. Feitelijk wordt er van B naar A gewerkt. Bij organiseren wordt er van A naar B gewerkt: in die zin kloppen de managementtermen 'implementeren' en 'uitrollen' ook wel. Je rolt iets uit over A, zoals de grasmatten in de ArenA worden uitgerold."

"Managen heeft te maken met het formeel stroomlijnen, workflowcharts, businesscases, planningstools, enzovoort. Managen is de formele orde. Net zoals het organogram formeel aaneeft hoe de 'vork' bij de organisatie in de steel zit."

"Organisaties zitten soms - steeds vaker eigenlijk - de trots van de professionals in de weg. Om begripsverwarring te voorkomen: met professionals bedoelen we de mensen die zich bemoeien met het primaire proces. In het onderwijs zijn dat dus de onderwijzers. In de zorg de verpleegkundigen, fysiotherapeuten, artsen, enzovoorts. In de afvalverwerking de vuilnismannen. In de techniek de technici. Deze mensen worden in toenemende mate lastiggevallen met voor hen onbekende logica, die in zichzelf wellicht nog wel klopt, maar niet strookt met de logica van hun professie. Het is nu eenmaal moeilijk trots te zijn op iets dat je misschien nog wel kan volgen, maar wat niet uit je passie of je beroepseer voorkomt."

Volgens Jaap Peters heeft het zogenaamd professionaliseren geresulteerd in enorme hoeveelheden regels en protocollen. De organisatie staat centraal, de mensen zijn de radertjes. Hij trekt de vergelijking met de intensieve veehouderij waar met het toenemen van de grootschaligheid de nadruk is komen te liggen op input-outputmodellen (voederconversie: hoeveel voer moet erin om hoeveel vlees te krijgen). Binnen veel organisaties zijn twee lagen onstaan: de managers die kijken naar de spreadsheets, en de werkvloer, de vaklui, die kijken naar de werkelijkheid. De managers werken met een gedachte werkelijkheid, zoals zij vermoeden dat die ongeveer bedoeld is. Op de werkvloer, bij de vakmensen, zitten de mogelijkheden voor innovatie. "In de Angelsaksiche manier van organiseren gaat het niet meer om het vakmanschap, maar om het managen, het organiseren van de processen. De rationaliteit is doorgeslagen en de kwaliteit is daarin opgelost".

Een nuancering is volgens Jaap Peters op zijn plaats: "Het is overigens niet zo dat ik vakmensen verheerlijk en managers bij de prullenbak wil zetten. Zo is het niet bedoeld. Maar de mengverhouding moet wel juist blijven. In talloze organisaties zitten niet alleen in de toplaag, maar ook in het middenkader alleen maar managers die geen verstand hebben van het vak. Vaak heeft de vakman een manager nodig om zijn ideëen tot bloei te laten komen. Maar dan moet de manager luisteren naar het vakmanschap en niet de vakman knechten naar zijn normen."

Peters is zelf ook interim-manager geweest, maar ging daarbij altijd eerst op onderzoek uit óf hij wel omringt werd door voldoende vakinhoudelijke kennis. Zolang dat het geval was, kon hij wat toevoegen. "Zonder vakkennis om me heen kan ik als manager niets toevoegen, dan wordt je onderdeel van het ouwehoercircuit."

Een ander stokpaardje van Peters en Heringa is dat waar regels zijn, geen aandacht is. Regels kunnen je ontlasten van je verantwoordelijkheid en feitelijk blind maken. Als je namelijk de regels volgt, is - ook al doe je strikt genomen niets fout - is niet gezegd dat je iets goed doet. Regels kunnen heel handig zijn en zijn vaak ook noodzakelijk, maar als de regeldichtheid té groot wordt, wordt de handelingsvrijheid van het individu zodanig beknot dat mensen zich gaan verschuilen achter de regels omdat ze toch niet de vrijheid hebben om anders te handelen. Wanneer voor overgereguleerde verkeerssituaties wordt overgegaan op een zgn. shared space - waar iedereen het zelf mag uitzoeken - geldt vaak dat de verkeersveiligheid en doorstroming aanzienlijk verbeterd. Ook al geeft het wegvallen van regels een gevoel van onzekerheid. Hét voordeel is dat dat mensen weer (moeten) gaan vertrouwen op eigen oordeelsvermogen, zélf verantwoordelijk zijn en (dus) goed gaan kijken.

De paradox met regels is dat 'wie orde zaait, chaos zal oogsten'. Het streven is met regels alles zo objectief mogelijk te formuleren, waarbij zo specifiek mogelijk in de regel wordt beschreven wie wanneer onder welke regel valt. Probleem is alleen dat er veel gevallen zijn die niet binnen de in de regels geformuleerde categorieën vallen. Aanvullende regels zijn dan noodzakelijk: nieuwe óf een verdere specificatie van bestaande regels. Een regeloerwoud is het gevolg, waarbij dat wat transparant begon, uitermate ondoorzichtig is geworden.

"Voor alle duidelijkheid: de wereld kan niet zonder regels. Waar de wereld zonder kan is mensen die regels blind toepassen, zonder aandacht voor de realiteit van het hier en nu. Regels komen ergens vandaan. Die oorsprong en context zul je in ogenschouw moeten nemen bij het toepassen van de regels ergens verderop in de tijd, lang nadat ze zijn bedacht. Verantwoordingsdrift, transparantieneurose en gelijkheidsideëen mogen er niet toe leiden dat de regel gaat gelden in contexten waar de regel niet voor gemaakt is. Dit gaat wringen: niet in het systeem, de rapportage, de workflow of businesscase, maar tussen de oren van medewerkers die de regels moeten toepassen. De filosoof Levinas sprak in dit verband van 'rationaliteitsschaamte'.

Het verschil tussen managen en organiseren kan ook worden getypeerd op basis van de omgang met het begrip tijd. "Organiseren heeft een duurzaam langetermijnperspectief. Managen heeft een kortetermijnperspectief. Organiseren heeft te maken met wat je uiteindelijk ongeveer wilt bereiken. Managen is ingeregeld op basis van periodieke targets. Het doel zou zijn te bereiken door de tijd in behapbare partjes en stapjes te knippen. Aan het einde van ieder tijdpartje is de bonus dat u verder mag naar de volgende stap in de geplande tijd. Realtime controle is de natte droom van vele managers. (...) Managers werken wel met geplande (gedachte) tijd, maar niet met (de echte) Tijd met een hoofdletter T. Bij organiseren wordt (...) wel rekening gehouden met Tijd. Sterker nog: de kracht van Amerikaanse managementmodellen is het stilzetten van de Tijd, maar dat is tevens de zwakte."

"Managen werkt met modellen, tools, instrumenten, die als hulpmiddel heel handig kunnen zijn. Omdat we nu eenmaal bewegen in de tijd ontbreekt in al deze formats echter de steeds veranderende context. Nou, zullen sommige zeggen: in Prince2, een zijstraat van managementland, wordt toch genoeg gepland. Dat is waar. In heel veel managementmodellen wordt uitputtend gepland, voorspeld en vastgezet in de toekomst. Deze plannen moeten vooral voorkomen dat de toekomstige gebeurtenissen daadwerkelijk plaatsvinden. Het gaat hier echter niet om echte tijd, maar 'slechts' om geplande tijd. Als onverhoopt de planning niet wordt geraliseerd, wil je daar de onzekerheid uitsnijden door risicofactoren en maatregelen te benoemen. Een onbegonnen klus, dat zullen velen van u inmiddels hebben ervaren. Het onderhoud van de geplande luchtkastelen kost bovendien handen vol geld en de alledaagse realiteit lijdt er zwaar onder."

"Als je iets opknipt, heb je per definitie coördinatie nodig op een hoger niveau. Dus daarmee organiseer je als management ook je eigen noodzakelijkheid. Want op het moment dat ik tegen twee mensen zeg: 'Jij doet het één en jij het ander', ben ik als manager nodig. En vervolgens moet dat gecontroleerd worden, dus heb je een kwaliteitssysteem nodig. En zo gaat het dus verder. Dus ik hoef maar tegen twee mensen die alles doen te roepen dat ze niet meer alles moeten doen en je hebt al minstens vier andere mensen nodig. "

"In een Rijnlandse werkcultuur komen nauwelijks reorganisaties voor: je verandert immers dagelijks met je klanten en hun vragen mee. Reorganisaties zijn overbodig wanneer je: (a) tijdig goed kijkt; (b) je geloof in maakbaarheid opgeeft; (c) stopt met opknippen en (d) geloof in geld niet leidend maakt." Allevier zaken die je juist wél doet bij organiseren en niet bij managen.

Volgens Peters en Heringa gaan de meeste veranderingen geleidelijk. Als je deze geleidelijke, incrementele verandering blijft volgen, dan hoef je niet in een keer te reorganiseren. Dan pas je steeds kleine dingetjes aan en dan lijken veranderingen van zelf te gaan.

Bij een buitensporig maakbaarheidsgeloof wordt van B (de gedetailleerd uitgewerkte visie) naar A (het hier en nu) gewerkt. De echte wereld (A) is vaak weerbarstiger dan de gedachte werkelijkheid (B).

Volgens Peters en Heringa hebben we de reductionistische neiging om wanneer we iets niet begrijpen of doorzien, dingen op te knippen in hapjes die we wel weer begrijpen en doorzien. Het nadeel hiervan is dat deze 'hapjes' dan ergens weer moeten worden samengevoegd. Dit samenvoegen kent minstens drie problemen:

  1. Niet snappen hoe je dingen moet samenvoegen (je bent immers niet voor niets gaan opknipppen).

  2. Door het opknippen vallen er (onzichtbare) stukjes tussen wal en schip, die ben je kwijt.

  3. De coördinatie tussen alle deeltes is een mega-operatie.

Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Peters en Heringa (1)

Bron: Bij welke reorganisatie werk jij?, Jaap Peters en Hester Heringa

Laatst aangepast op woensdag, 05 januari 2022 19:43  

If you want to run fast, you will run alone. If you want to run far, run together.

Jebaraj D.G

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 298 gasten online
Artikelen

constancy purpose benjamin disraeli secret success geheim succes doelen

Banner
Banner

learn better ulrich boser

Learn Better
Mastering the Skills for Success in Life, Business, and School, or How to Become an Expert in Just about Anything
Ulrich Boser

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner